Dirección General de Institutos Tecnológico1

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Direccin General de Institutos Tecnolgicos

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO:
PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS
UNIDAD 1
TEORA GENERAL Y HERRAMIENTAS BSICAS.
Grupo: C
Saln: CIM
Hora: 10:00 11:00 am
PRESENTA:
UMAA CARDENAS ANAI
MAESTRO:
MGC. JUAN JOS SILICEO ROMERO

H. Veracruz, Ver., 26 de Febrero de 2014

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CURSO CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD INSTITUTO TECNOLGICO DE VERACRUZ
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

INDICE

1. INTRODUCCION DE LA MATERIA ....................................................................................................... 3
2. UNIDAD 1. TEORA GENEAL Y CONCEPTOS BSICOS ......................................................................... 4
2.1 INTRODUCCION ................................................................................................................................ 4
2.2 ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL.......................................................... 5
2.3 MAPA: ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL ............................................... 6
2.4 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD............................................................................... 7
2.5 EVOLUCION DE LA CALIDAD .......................................................................................................... 10
2.6 LINEA DEL TIEMPO DE LA CALIDAD............................................................................................... 19
2.7 MAPA: COSTOS DE LA CALIDAD .................................................................................................... 24
2.8 CADENA CLIENTE-PROVEEDOR .................................................................................................... 25
2.9 ACTITUD JAPONESA: CONFERENCIA DICTADA POR CARLOS KASUGA OSAKA ......................... 28
2.10 BENCHMARKING ........................................................................................................................... 30
2.11 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ............................................................................................ 34
2.12 HERRAMIENTAS BASICAS ESTADISTICAS .................................................................................. 61
2.12.1 HOJA DE VERIFICACION ........................................................................................................ 61
2.12.2 DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................................... 63
2.12.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO .................................................................................................. 68
2.12.4 HISTOGRAMA ......................................................................................................................... 75
2.12.5 DIAGRAMA DE DISPERSION ................................................................................................. 79
2.12.6 ESTRATIFICACION ................................................................................................................. 83

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1. INTRODUCCION DE LA MATERIA

La finalidad de las sociedades modernas ha sido la bsqueda de la perfeccin de
la calidad de vida y del bienestar. En los ltimos aos el trmino calidad ha
adquirido una gran importancia a todos los niveles de la sociedad. Actualmente la
calidad se define como satisfaccin total de todas las partes del tejido de la
sociedad.
Definimos el Control Estadstico de la Calidad como la aplicacin de diferentes
tcnicas estadsticas a procesos industriales (mano de obra, materias primas
medidas, mquinas y medio ambiente), procesos administrativos y/o servicios con
objeto de verificar si todas y cada una de las partes del proceso y servicio cumplen
con unas ciertas exigencias de calidad y ayudar a cumplirlas, entendiendo por
calidad la aptitud del producto y/o servicio para su uso.
Las empresas se han sumado a las polticas de calidad, no solo por el prestigio
que otorga la concesin de una marca de calidad, sino por los grandes beneficios
econmicos que generan las inversiones en materia de calidad.

El objetivo del Control Estadstico de la Calidad es:
1. Detectar rpidamente la ocurrencia de variabilidad debida a causas asignables.
2. Investigar la(s) causa(s) que la han producido y eliminarla(s).
3. Informar de ella para la toma de decisin oportuna, pues de lo contrario se
produciran gran cantidad de unidades de calidad no aceptable, originando una
disminucin de la capacidad productiva e incremento de costos del producto
terminado (supervisor).
4. Eliminar, si es posible, o al menos reducir al mximo la variabilidad del proceso
(direccin)

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2. UNIDAD 1. TEORA GENEAL Y CONCEPTOS BSICOS
2.1 INTRODUCCION
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.
De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por otro
lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del
mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Dentro de esta unidad analizamos y utilizamos las llamadas siete herramientas
bsicas de calidad, son una denominacin dada a un conjunto de tcnicas grficas
identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocados a la
calidad de los productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son
adecuadas para personas con poca formacin en materia de estadsticas.
Segn Ishikawa el 95% de los problemas relacionados a la calidad de una
empresa se puede solucionar con estas siete herramientas bsicas.
Los problemas de calidad tipo estratgico, de lo que se ha dado a llamar las siete
herramientas administrativas. Que en general son ms de tipo cualitativo y ms
complejo que las bsicas. Segn los japoneses son el medio necesario para
enfrentar la nueva era de la calidad.

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UNIDAD 1. TEORA GENEAL Y CONCEPTOS BSICOS
2.2 ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL

Estadstica Descriptiva
La estadstica descriptiva es la rama de las Matemticas que recolecta, presenta
y caracteriza un conjunto de datos (por ejemplo, edad de una poblacin, altura de
los estudiantes de una escuela, temperatura en los meses de verano, etc.) con el
fin de describir apropiadamente las diversas caractersticas de ese conjunto.

Estadstica Inferencial:
La Estadstica inferencial o Inferencia estadstica estudi a cmo sacar
concl usi ones general es para toda l a pobl aci n a partir del estudi o de
una muestra, y el grado de fi abil i dad o si gni fi cacin de l os resul tados
obteni dos.
La estadstica inferencial es necesaria cuando queremos hacer alguna afirmacin
sobre ms elementos de los que vamos a medir; hace que ese salto de una
parte al todo se haga de una manera controlada, aunque no nos ofrecer
seguridad absoluta pero si nos dar una respuesta probabilstica.

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2.3 MAPA: ESTADISTICA DESCRIPTIVA Y ESTADISTICA INFERENCIAL

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2.4 CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Hasta no hace muchos aos, en nuestro pas, las aspiraciones de los
consumidores se limitaban nada ms y nada menos a la cantidad. Superada esta
etapa, los consumidores han comenzado a expresar su exigencia de calidad y,
correspondientemente, las empresas han utilizado esa exigencia como argumento
clave de competitividad. Calidad y productividad no son incompatibles.
W. E. Deming manifest que la mejora de la calidad produce una reaccin en
cadena, ya que disminuyen los costos de produccin pues se generan menos
desperdicios, menos reprocesados, se pierde menos tiempo en productos de baja
calidad y se utilizan mejor los equipos y los materiales. Mejora la productividad al
producirse ms piezas correctas y a menor costo en el mismo tiempo. Con la
mejora de la calidad y la disminucin del costo se mejora la relacin
precio/calidad, y, en consecuencia, aumenta la competitividad ganndose cuotas
en el mercado. Aumenta el volumen de ventas y el rendimiento econmico de la
empresa. Garantizndose, de esta forma, y el mantenimiento de los puestos de
trabajo.
La calidad se definir, por tanto, a travs de las especificaciones que definen al
producto o servicio que, respectivamente, queremos obtener o prestar.
Las necesidades o expectativas del cliente incluyen, entre otros, aspectos
relacionados con su aptitud para el uso, seguridad, fiabilidad y economa. La
calidad se obtiene y se mejora a lo largo de todo el proceso productivo, es decir,
en el diseo, en la fabricacin del producto o la prestacin del servicio, en la
comercializacin, en el transporte, en el servicio postventa, etc.
La norma UNE 66-001-92 define a la calidad de la siguiente forma: Conjunto de
propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud
para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Cabe mencionar que el termino cliente no solamente comprende a los individuos
consumidores y a otras empresas que adquieren nuestros productos y servicios
los cuales constituyen nuestros clientes externos de los que nosotros somos
proveedores externos, sino tambin, a los clientes internos que comprende a los
empleados que reciben material o servicio de otros empleados situados antes en
la lnea de produccin, a otras secciones de nuestra propia empresa a la que le
suministramos el producto semielaborado, a nuestros distribuidores, etc.
Calidad significa entregar productos y servicios que:
1) Satisfagan los estndares del consumidor.

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2) Satisfaga las necesidades del consumidor.
3) satisfagan las expectativas del consumidor.
4) se anticipen a las futuras necesidades y aspiraciones.
Kaouro Ishikawa muestra la siguiente filosofa:
En todo trabajo hay dispersin.
Los datos sin dispersin son falsos.
Sin anlisis estadstico (anlisis de calidad y de proceso), no puede haber
un control eficaz.
El CC empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de
control.
Sin estratificacin, no puede haber anlisis ni control.
El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete
herramientas del CC
Los mtodos estadsticos tienen que llegar a ser un asunto de sentido
comn y de conocimiento general para todos los ingenieros y tcnicos.

Mtodos estadsticos
o Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales.
o Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica
estadstica).
o Estratificacin.
o Hoja de verificacin.
o Histograma.
o Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la
determinacin de la mediana; en algunos casos, utilizacin de papel
de probabilidad binomial).
o Graficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart)

Estas son las siete herramientas llamadas indispensables para el control de
calidad. Estas herramientas tambin se emplean en diversas divisiones, no solo
en la de manufactura, sino tambin en la de planeacin, diseo, mercado,
compras y tecnologa. Segn mi propia experiencia, hasta un 95% de los
problemas de una empresa se pueden resolver con estas herramientas.

Mtodo estadstico intermedio.
Esto incluye lo siguiente:

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1. Teora del muestreo.
2. Inspeccin estadstica por muestreo.
3. Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas.
4. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales.
5. Mtodos de disear experimentos.

Este mtodo se ensea a los ingenieros y a los miembros de la divisin de
promocin de CC. Ha tenido mucho xito en el Japn.
Mtodo estadstico avanzado (con computadora).
Esto incluye lo siguiente:
1. Mtodos avanzados de disear experimentos.
2. Anlisis de multivariables.
3. Diversos mtodos de investigacin de operaciones.
Solo muy pocos los ingenieros y tcnicos se adiestraran en los mtodos
estadsticos avanzados, a fin de emplearse en anlisis de procesos y de calidad
muy complejos.
La calidad de los productos y servicios se ha vuelto hoy en da uno de los factores
de la decisin ms importante en la mayor parte de las empresas. Sin importar si
el consumidor es un individuo, una corporacin, un programa de defensa militar o
una tienda de venta al menudeo, cuando el consumidor decide hacer una compra,
es probable que considere la calidad con la misma importancia que el costo y el
tiempo de entrega.
Calidad significa idoneidad de uso, los consumidores esperan que los productos
y servicios que adquieren cumplan con sus requerimientos. Y son estos los que
definen la idoneidad de uso. La calidad o idoneidad de uso est determinada por
la interaccin de la calidad del diseo y la calidad de conformidad. Por calidad
de diseo se entiende los diferentes grados o niveles de rendimiento,
confiabilidad, servicio y funcin que son resultado de meditadas decisiones de
ingeniera y administracin. Por calidad de conformidad se entiende la reduccin
de variabilidad y la eliminacin de defectos de manera sistemtica hasta el punto
donde todas las unidades producidas son idnticas y estn libres de defectos.
En la sociedad existe cierta confusin sobre la mejora de la calidad; algunas
personas siguen pensando que esta significa dar un bao de oro a un producto o
invertir ms dinero para desarrollar un producto o un servicio. La idea es
equivocada.

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En general, se puede decir que calidad abarca todas las cualidades con las que
cuenta un producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de l. Esto
es, un producto o servicio es de calidad cuando sus caractersticas, tangibles e
intangibles, satisfacen las necesidades del usuario.
La llamada calidad de consumidor, aunque esta sea la ms importante, muchas
veces se deben definir otros tipos de calidad relacionados con su planeacin,
control y mejoramiento. La calidad de conformancia es el conjunto de
caractersticas dadas a un producto durante su proceso de elaboracin, las cuales
deben ajustarse a lo especificado en su diseo. La calidad de diseo constituye
el conjunto de caractersticas que satisfacen las necesidades del consumi dor
potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnolgica de
fabricacin.
2.5 EVOLUCION DE LA CALIDAD
En Japn, el doctor Kaouro Ishikawa asegura que con el uso de las siete
herramientas bsicas se pueden resolver el 95% de los problemas de calidad y
productividad en las reas operativas.
La combinacin efectiva de estas herramientas bsicas proporciona una
metodologa prctica y sencilla para:
- La solucin efectiva de problemas.
- La realizacin de mejoras.
- El establecimiento de controles en las operaciones del proceso y su
estabilizacin.

William Cooper Procter: El primer trabajo que tenemos es producir mercanca de
calidad que los clientes compren y sigan comprando. Si la producimos de manera
eficiente y econmica, obtendremos una ganancia, que ustedes van a compartir.
Las afirmaciones de Procter comprenden tres aspectos: productividad, costo y
calidad. La productividad (medida de la eficiencia definida como la cantidad de
produccin lograda por la misma unidad de insumo), el costo de las operaciones y
la calidad de los bienes y servicios que crean satisfaccin en el cliente contribuyen
a las utilidades. De estos tres factores determinantes de las utilidades, el ms
significativo para decidir el xito o fracaso de cualquier organizacin a largo plazo
es la calidad.
LA HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
El trmino aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier actividad
planeada y sistemtica que tiene por fin ofrecer a los clientes productos (bienes y

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servicios) con una calidad apropiada, adems de la confianza de que los
productos cumplan con los requerimientos de los clientes.
La poca del trabajo manual.
Durante la Edad Media en Europa, el artesano hbil trabajaba como fabricante e
inspector. En en el siglo XVIII, un armero francs Honor Le Blanc, cre un
sistema para fabricar mosquetes con un patrn estndar que usaba partes
intercambiables. Aun cuando un producto personalizado fabricado por un artesano
pueda intercambiarse y adaptarse a fin de que funcione correctamente, la
combinacin aleatoria de partes no ofrece ese aseguramiento.
Principios del siglo XX.
A principio de la dcada de 1900, el trabajo de Frederick W. Taylor, a menudo
llamado el padre de la administracin cientfica, dio lugar a una nueva filosofa
de produccin. La filosofa de Taylor era separar la funcin de planeacin de la
funcin de ejecucin. Al dividir un trabajo en tareas especificas y enfocarse en el
aumento de la eficiencia, el aseguramiento de la calidad quedo en manos de los
supervisores.
Irnicamente, a principios de la dcada de 1900, uno de los lderes de la segunda
Revolucin Industrial, Henry Ford, padre, estableci muchas de las bases que
ahora conocemos como prcticas de calidad.
Los pioneros del aseguramiento de calidad (Walter Shewhart, Harold Dodge, y
otros, entre los que se incluye W. Edgard Deming), no solo crearon el trmino
aseguramiento de la calidad, sino que tambin desarrollaron numerosas tcnicas
tiles para mejorar la calidad. De esta manera, la calidad se convirti en una
disciplina tcnica por s misma.
El control de calidad estadstico se volvi muy popular y se adopto en forma
gradual en todas las industrias de manufactura. Se desarrollaron tablas de
muestreo con la etiqueta MIL-STD para las normas militares, mismas que en la
actualidad todava se usan con frecuencia.
La poca posterior a la Segunda Guerra Mundial.
Dos asesores estadounidenses, el doctor Joseph Juran y el doctor W. Edgard
Deming, presentaron a los japoneses tcnicas de control de calidad estadstico
que les ayudara en sus esfuerzos de reconstruccin, estaba enfocada a la alta
direccin, en lugar de concentrarse solo en los especialistas en la calidad, la
llaman kaizen.
La Revolucin de la Calidad en Estados Unidos.

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La dcada de 1980 fue un periodo de cambios importantes y de cada vez ms
conciencia de la calidad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno.
Durante las dcada de 1950 y 1960 cuando la frase hecho en Japn se
relacionaba con productos inferiores, los consumidores estadounidenses
compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad sin juzgarla. Sin embargo,
durante los aos sesenta, el incremento de la competencia global y la aparicin en
el mercado de productos extranjeros de mejor calidad llevo a los consumidores
estadounidenses a considerar sus decisiones de compra con mayor detenimiento.
Empezaron a observar diferencias en calidad entre los productos hechos en Japn
y en Estados Unidos y, como consecuencia, a partir de ese momento esperaron y
exigieron mayor calidad y confiabilidad en los bienes y servicios a un precio justo.
Los consumidores esperaban que los productos funcionaran de manera
apropiada y que no se descompusieran ni fallaran cuando se les daba un uso
razonable, y la ley apoyaba.
Primeros xitos.
En 1984 el gobierno estadounidense design el mes de octubre como el Mes de
la Calidad Nacional. En 1985, la NASA anunci un Premio a la Excelencia en
Calidad y Productividad.
De la calidad de los productos a la excelencia en el desempeo.
Muchos empezaron a utilizar el trmino Big Q (Q mayscula) para establecer la
diferencia entre una administracin para la calidad en todos los procesos de la
organizacin, en oposicin al enfoque exclusivo en la manufactura de calidad
Little Q (q minscula). Conforme las organizaciones empezaron a integrar
principios de calidad en sus sistemas administrativos, la idea de una gestin de la
calidad total o TQM (siglas en ingles de Total Quality Management) se volvi
popular. La calidad adquiri un nuevo significado de excelencia en toda la
empresa, en lugar de una disciplina tcnica estrecha basada en la ingeniera o en
la produccin, y abarco todos los aspectos del manejo de una empresa.
Desafos presentes y futuros.
En 1999, la American Society for Quality identific ocho fuerzas clave que van a
influir en el futuro de la calidad durante este nuevo siglo:
- Formacin de sociedades: se ofrecern productos y servicios superiores a
travs de sociedades de todo tipo, incluidas aquellas con los competidores.
- Sistemas de aprendizaje: los sistemas de educacin para mejorar la
transferencia de conocimientos y habilidades prepararan mejor a personas
y organizaciones para la competencia.
- Capacidad de adaptacin y velocidad del cambio: La capacidad de
adaptacin y la flexibilidad sern esenciales para competir y seguir el paso
al cambio, que se presenta cada vez a mayor velocidad.

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- Sustentabilidad del medio ambiente: la sustentabilidad a partir del medio
ambiente y la responsabilidad sern necesarias para evitar el colapso del
ecosistema del planeta.
- Globalizacin: la globalizacin seguir dando forma al ambiente econmico
y social.
- Centrarse en el conocimiento: el conocimiento ser el factor ms importante
en la competencia y creacin de riqueza.
- Personalizacin y diferenciacin la personalizacin (lotes de uno) y la
diferenciacin (calidad de experiencia) determinaran cuales son los
productos y servicios superiores.
- Factores demogrficos variables: los factores demogrficos variables (edad
y raza) seguirn cambiando los valores de la sociedad.

BOSQUEJO HISTORICO
Inglaterra desarroll el control de calidad al ser el pas lder de la estadstica
moderna; la aplicacin de esta ltima se hizo evidente en la adopcin de Las
Normas Britnicas 600 en 1935
Durante la Segunda Guerra Mundial hubo avances singulares en lo concerniente
al control de calidad. Harolld Dodge y Harry Romig trabajaron en mtodos para
identificar y separar lotes de mala calidad. Walter Edgard Deming recomend
impartir en Estados Unidos una serie de cursos cortos acerca del mtodo
Shewhart, y luego cursos largos en la que se expusiera con mayor detalle la
aplicacin y la representacin; los maestros serian, entre otros, Holbrook Working,
Eugene L. Grant, E.G. Olds y Paul Peach. El xito de este programa fue muy
grande y contribuyo en gran manera el esfuerzo de la guerra, al producir el equipo
y armamento requerido dentro de las normas de calidad.
1949 en Japn se promulgo la Ley de Normalizacin Industrial y se estableci la
JSA (Japanese Standard Association, Asociacin Japonesa de Normas).
En Mxico se inicia el movimiento sobre control de calidad encabezada por el
ingeniero industrial Domingo Manuel Lpez y Rodrguez, quien junto con otros seis
ingenieros militares funda el club de la calidad, llamado posteriormente el Club de
Estadstica y Control de Calidad.
1951 En Mxico D.F., se fund la Seccin Ciudad de Mxico de la ASQC. Su
primer presidente fue el coronel ingeniero industrial Domingo M. Lpez. Los
ingenieros Lpez Rodrguez y Gonzlez Lara fueron los primeros miembros
distinguidos de la ASQC y los primeros en Mxico en obtener de esta misma
sociedad Certificados como Ingenieros de Calidad.

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1953 Holanda estableci la FSCI (Fundacin para Servicios de Calidad en la
Industria).
Tambin en Japn, en 1954, se promulg la norma JIS Z 9022 Mtodo del
Diagrama de Control. Deming vino a la ciudad de Mxico en 1954 a trabajar con
industriales mexicanos y con la seccin Mxico de la ASQC.
1955 La JUSE comenz a ofrecer en Japn sus cursos de control de calidad para
gerencias medias y supervisores. Las compaas que exportaban deban de
obtener una licencia de exportacin; en consecuencia la compaa deba
demostrar su capacidad para el control de calidad.
Las compaas se clasificaban en tres categoras:
Grupo A. Las que tenan un historial de calidad en los envos; reciban la
licencia de exportacin sujeta a revisin trimestral.
Grupo B. Las que no haban cumplido satisfactoriamente el historial de
calidad, pero reciban una licencia de exportacin sujeta a revisin mensual.
Grupo C. Las que no haban demostrado su capacidad de calidad y deba
inspeccionrseles en cada envi antes de obtener la licencia de exportacin
correspondiente.
1956 Empezaron en Japn los cursos sobre control de calida
Los puntos tratados en el curso fueron los siguientes:
Capitulo 1. Produccin de mejor calidad.
Capitulo 2. Eliminacin de defectivos; calidad y su variancia.
Capitulo 3. Como controlar.
Capitulo 4. Las responsabilidades del aseguramiento de calidad,
aseguramiento de calidad e inspeccin; inspeccin al 100% e inspeccin por
muestreo.
Capitulo 5. Mejoramiento de las normas de calidad.
Capitulo 6. El papel del supervisor.
1958 14 de octubre se instituye en Japn el da internacional de la normalizacin.
1960 Naci la idea de instaurar un mes de la calidad y se eligi el mes de
noviembre.

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1961 En Estados Unidos ofrecieron el curso Ingeniera en Control de Calidad.
1963 la ASQC introduce el sistema de clasificacin de literatura sobre control de
calidad y confiabilidad para todas sus publicaciones. Se inicia el programa formal
de relaciones pblicas.
1967 En diciembre se lleva a cabo en Japn el VII Simposio sobre Control de
Calidad. Ah se determin que las seis caractersticas siguientes eran las que
distinguan al control de calidad japons, respecto del occidente:
1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros
de la organizacin.
2. Educacin y capacitacin en control de calidad.
3. Actividades de crculos de control de calidad.
4. Auditoria de control de calidad (premio de aplicacin Deming) y auditoria del
presidente de la compaa.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Actividades de promocin del control de calidad a escala nacional.

1968 Muere en Estados Unidos Walter A. Shewhart, padre del Control Estadstico
de Calidad.
1970 Lus Torres Rangel, funda la Asociacin Nacional Mexicana de Estadstica y
Control de Calidad (ANMECC).
En 1973 se funda en Mxico el IMECCA (Instituto Mexicano de Control de
Calidad). Se registra la revista Sistemas de Calidad.
1982 Las mquinas de produccin y medicin tipo CNC (Control Numrico por
Computadora) para las que se utilizaban computadoras nter construidas
comenzaron a ser comunes en Japn.
1983 Se fund en Mxico el Instituto de Metrologia Mitutoyo.

En 1984 Estados Unidos se instituye el Premio de Excelencia de la NASA
(Nacional Aeronautics and Space Administration, Administracin Nacional de
Aeronutica y del Espacio) para la Calidad y la Productividad.
Se establece en Mxico el Sistema Nacional de Calibracin con el fin de normar el
establecimiento y operacin de los laboratorios de metrologa a nivel nacional.
En Mxico se realiza una intensa actividad en el rea de calidad

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FINAL
Surge la Fundacin Mexicana para la Calidad Total. En marzo de 1987 la ISO
puso en efecto las normas internacionales de la serie 9000:
ISO 9001 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en
diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
produccin e instalacin.
inspeccin final y pruebas.
ISO 9004 Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad.
Lineamientos.
RESEA HISTORICA DEL CONTROL Y DE LA GESTION DE LA
CALIDAD.
Se suele considerar que el control estadstico de la calidad nace en 1924 con
la puesta a punto de los grficos de control para el control estadstico del
proceso (Statistical Process Control, SPC) desarrollados por Walter A. Shewhart.
Al principio de la dcada de los 60 se utiliza por primera vez el trmino de Control
Total de Calidad tratando de superar el concepto estadstico de la calidad. sta
dcada se caracteriza por el uso de tcnicas motivacionales como los programas
de cero defectos.
En 1960 el doctor Ishikawa cre en el Japn los Crculos de Calidad (CC). Un CC
es un grupo de unos pocos operarios de un mismo departamento cuyo objetivo es
mejorar la calidad y la productividad.
Actualmente, tres son las lneas en las que se centra el moderno Control y
Gestin de la Calidad:
1) En el Control Estadstico de la Calidad hay que destacar el Control Off Line
de Taguchi, cuyo objetivo fundamental es la de conseguir productos y procesos
robustos, es decir, poco sensibles a las causas de variacin, minimizando, al
mismo tiempo, la funcin de perdida.
2) Calidad Total. En un ambiente de gran competencia, el cliente pasa a ser el
objetivo central de la produccin.
CONCEPTOS, DEFINICIONES Y EVOLUCION DE LOS ENFOQUES DE
CALIDAD.

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Desde sus orgenes, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la
bsqueda de la calidad consista en seleccionar los alimentos y vestido que le
beneficiaran, no haba procesos de manufactura. El surgimiento de comunidades
humanas trajo como consecuencia la creacin del mercado, con la consiguiente
separacin entre el hacedor y el usuario, lo que dio como resultado un estado
primitivo de lo que ahora conocemos como manufactura.
De acuerdo con Bounds et al (1994), la calidad ha evolucionado a travs de
cuatro eras: la de inspeccin (siglo XIX), que se caracteriz por la deteccin y
solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la
era del control estadstico del proceso (dcada de los treinta), enfocada al
control de los procesos y la aparicin de mtodos estadsticos para el mismo fin y
para la reduccin de los niveles de inspeccin; la del aseguramiento de la
calidad (dcada de los cincuenta), que es cuando surge la necesi dad de
involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el diseo, plantacin y
ejecucin de polticas de calidad; y la era de la administracin estratgica por
calidad total (dcada de los noventa), donde se hace hincapi en el mercado y en
las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la calidad
en el proceso de competitividad.
Taylor fue un ingeniero mecnico americano, al cual se le conoce como el Padre
de la Administracin Cientfic, en 1911 afirmaba que el diseo y l a planeacin del
trabajo es responsabilidad de la administracin, para que mediante operaciones
altamente simplificadas y cuantificables los operarios con entrenamiento y
habilidades normales pudieran realizarlas en un cierto tiempo.
Walter Shewhart (1980) desarroll el control estadstico de procesos, Deming
(1986), quien fuera un gran impulsor de las ideas de Shewhart, defina el control
de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las
etapas de la produccin para lograr una manufactura econmica con mxima
utilidad del producto por parte del usuario.
La calidad de los productos y servicios ha sufrido fuertes transformaciones a
travs del tiempo, se puede dividir en cuatro etapas:
Etapa 1 El control de la calidad mediante la inspeccin. Etapa 2. En la segunda
etapa se implement el Control Estadstico del Proceso. Esto se llev a cabo
gracias a los estudios y trabajos realizados por los laboratorios de la Bell
Telephone Laboratories. En 1931, Shewhart public su libro Control Econmico
de Calidad de Productos. Shewhart fue el primero que utiliz las Cartas de
Control, hoy conocidas como Grficas de Control. Actualmente se utilizan los
Grficos de Control durante el proceso y se da uno cuenta qu est pasando con
la calidad y se pueden prevenir los defectos. Etapa 3. En esta etapa de la dcada
de los 60s, llamada Aseguramiento de la Calidad. Deming sostena que el 85% de
los problemas de calidad en una empresa se deba a la alta administracin, y que
el 15% restante se deban a los operarios y public su libro Calidad, Productividad

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FINAL
y Competitividad. Etapa 4. La cuarta etapa en la dcada de los 80s, se denomin
La Calidad como Estrategia Competitiva.

El fin que persigue el Control Total de la Calidad es que no tengamos puestos de
inspeccin en recibo de materiales, durante el proceso y en lnea final. Solamente
tendremos una especie de auditoras cuando creamos pertinente revisar la calidad
del producto o cuando se tiene una mejora en el proceso y deseamos conocer los
efectos de ella.
Para que no se tenga en el proceso demasiada variabilidad, es necesario controlar
los siguientes factores:
En el proceso, la maquinaria o la herramienta, que no siempre trabaja de la
misma manera.
La materia prima, que no siempre trae las mismas caractersticas.
La mano de obra, la cual depende de circunstancias internas y externas.

Las especificaciones de un producto no deben ser algo esttico en el tiempo, sino
una variable a controlar. A este principio se le llama Especificacin Mnima
Adecuada.
Esta especificacin tiene como base adecuarse a satisfacer las necesidades del
consumidor a travs del establecimiento de un ambiente en el cual se estimulen
todas las reas de la empresa, para lograr mejoras continuas de calidad y
productividad de los productos y servicios que se ofrecen, mediante el
conocimiento propio y de los clientes.
Ahora, CALIDAD significa: Estar adecuado para el uso .
El Control Estadstico de la Calidad tiene como finalidad auxiliarnos en la
deteccin de variaciones de los proceso y sus tendencias, de manera que se
pueda predecir su comportamiento en un plazo inmediato y se pueden tomar
acciones correctivas inmediatas.
Las etapas a seguir para decidir sobre un proceso son:
Recabar informacin.
Interpretar correctamente la informacin.
Anlisis de resultados para conocer el comportamiento del proceso.
LA CANTIDAD ES PARA CONTAR Y LA CALIDAD ES ALGO CON LO QUE
DEBES CONTAR!

19
2.6 LINEA DEL TIEMPO DE LA CALIDAD

20
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Evolucin de la Calidad
Inglaterra desarroll el control de calidad al ser
el pas lder de la estadstica moderna; la
aplicacin de esta ltima se hizo evidente en
la adopcin de Las Normas Britnicas 600 en
1935
En 1949 Mxico se inicia el
movimiento sobre control de calidad
encabezada por el ingeniero industrial
Domingo Manuel Lpez y Rodrguez,
quien junto con otros seis ingenieros
militares funda el club de la calidad,
llamado posteriormente el Club de
Estadstica y Control de Calidad.
1951 en Mxico D.F., se fundo la Seccin Ciudad de Mxico de la ASQC. Su primer
presidente fue el coronel ingeniero industrial Domingo M. Lpez, l y el Ingeniero Gonzlez
Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los primeros en Mxico en
obtener de esta misma sociedad Certificados como Ingenieros de Calidad.
1953 Holanda estableci
la FSCI (Fundacin para
Servicios de Calidad en
la Industria),
Tambin en Japn, en
1954, se promulg la norma
JIS Z 9022 Mtodo del
Diagrama de Control.
1956 en Mxico se
edita el primer libro
sobre Control
Estadstico de
Calidad
1957 se funda la AFCIQ (Association
Francaise pour le Control Industriel de
Qualit, Asociacin Francesa para el Control
Industrial de Calidad). En Estados Unidos, la
ASQC establece el Consejo Tcnico General.
1960 Naci la idea de
instaurar un mes de la
calidad y se eligi el mes de
noviembre.
1960 se utiliza por primera vez
el trmino de Control Total de
Calidad tratando de superar el
concepto estadstico de la
calidad. sta dcada se
caracteriza por el uso de
tcnicas motivacionales
como los programas de cero
defectos
Juran (1955) impulso el
concepto del aseguramiento
de calidad
3
CURSO CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ

21
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

1963 la ASQC introduce el
sistema de clasificacin de
literatura sobre control de
calidad y confiabilidad para
todas sus publicaciones. Se
inicia el programa formal de
relaciones pblicas.
1965 En Tokio se llev a cabo el II Congreso
Internacional de Control de Calidad, en
noviembre, auspiciado por la JUSE y
copatrocinado por la ASQC, la ASTM
(American Society for Testing Materials,
Sociedad Estadounidense para la Prueba de
Materiales) y el ASA (American Standards
Association, Sociedad Americana de Normas).
1968 Muere en Estados Unidos
Walter A. Shewhart, padre del
Control Estadstico de Calidad.
1970 Lus Torres Rangel,
funda la Asociacin
Nacional Mexicana de
Estadstica y Control de
Calidad (ANMECC),
En 1973 se funda en Mxico el
IMECCA (Instituto Mexicano de
Control de Calidad). Se registra
la revista Sistemas de Calidad
1978 La EOQC
(European Organization
of Quality Control,
Organizacin Europea
de Control de Calidad)
surgi en este ao . Se
lleva acabo el primer
congreso
Latinoamericano de
Control de Calidad
1978 Se llev a
cabo la Conferencia
Internacional de
Control de Calidad
en Tokio
El 9 de junio de 1980 se emiti el decreto sobre el
Sistema Nacional de Calibracin y creacin del
CENAM (Centro Nacional de Metrologa).
1982 Las mquinas de
produccin y medicin tipo
CNC (Control Numrico por
Computadora) empiezan a ser
comunes en Japn
1984 En Estados Unidos se
instituye el Premio de
Excelencia de la NASA
(Nacional Aeronautics and
Space Administration,
Administracin Nacional de
Aeronutica y del Espacio)
para la Calidad y la
Productividad.
Walter Shewhart
(1980) desarroll el
control estadstico
de procesos
4

22
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
1984 Se establece en Mxico el
Sistema Nacional de Calibracin con
el fin de normar el establecimiento y
operacin de los laboratorios de
metrologa a nivel nacional.
1987 En Mxico se realiza una intensa actividad en el
rea de calidad,
Surge la Fundacin Mexicana para la Calidad Total
En marzo de 1987 la ISO puso en efecto las normas
internacionales de la serie 9000
ISO 9001 Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de
la calidad en diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
la calidad en produccin e instalacin.
la calidad en inspeccin final y pruebas.
ISO 9004 Administracin de la calidad y elementos del sistema de
calidad. Lineamientos.
De acuerdo con Bounds et al (1994), la calidad ha
evolucionado a travs de cuatro eras: la de inspeccin
(siglo XIX), control estadstico del proceso (dcada de
los treinta), la del aseguramiento de la calidad (dcada de
los cincuenta) y la era de la administracin estratgica
por calidad total (dcada de los noventa
En 1999, la American Society for Quality
identific ocho fuerzas clave que van a
influir en el futuro de la calidad durante
este nuevo siglo:
Formacin de sociedades:
Sistemas de aprendizaje:
Capacidad de adaptacin y velocidad
del cambio:
Sustentabilidad del medio ambiente:
Globalizacin:
Centrarse en el conocimiento:
Personalizacin y diferenciacin
Factores demogrficos variables:
5

23
7
2008 inicio de la
crisis econmica
mundial.
2007 Tercera Revolucin Industrial; la calidad aumenta
de manera sustentable y se sostiene con 5 pilares:
*El cambio a energas renovables
*La conversin de edificios en plantas de energa
*El hidrgeno, las bateras recargables y
otras tecnologas de almacenamiento de energa.
*Tecnologa Smart grid o de Red de distribucin de
energa elctrica "inteligente".
*Transporte basado en vehculos todo-
elctricos, hbridos enchufables, hbridos elctricos
regulares y de pilas de combustible, utilizando como
energa de propulsin la electricidad renovable.
2008, 2009, 2010 con la
crisis econmica, en los
hogares se cambia calidad
por costo y cantidad
2010 cambia la calidad en los alimentos,
son sonados los alimentos transgnicos
2010-2012 aumento de precios de la
materia prima, principalmente
petrleo y comida.
2011.- Inauguran la tercera fbrica de tubos de acero
sin costura en Veracruz, Mxico., una empresa con una
alta poltica de calidad Tenaris Tamsa

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
2.7 MAPA: COSTOS DE LA CALIDAD

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
2.8 CADENA CLIENTE-PROVEEDOR
CADENA CLIENTE PROVEEDOR
Se define como la relacin entre los individuos o grupos de individuos que
reciben o se benefician con un proceso, Clientes; y aquellos que originan
resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos,
Proveedores. De esta forma se definen los clientes / proveedores internos y
externos del Sistema a la Sociedad. Es la relacin cliente proveedor es
que el cliente tenga la certeza de que el bien o servicio que le sea
entregado o brindado sea de excelente calidad.
Por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el objetivo fundamental de
stas relaciones es el de mejorar la garanta de calidad y eliminar las
insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor, y
para lograr este propsito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del
Control de Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa
independencia.
3. El comprador debe suministrar informacin clara y adecuada sobre lo que
requiere.
4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio,
Condiciones de entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada
con datos.
6. Las partes deben previamente acordar los mtodos de evaluacin y ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solucin de
discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor
Control de Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales
como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de
oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base
amistosa y satisfactoria.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atencin a los
intereses del consumidor
TIPOS DE CADENA
La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto
Proveedor- Organizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor
segn reciba o suministre producto.
La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes
actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que es
el comienzo de la siguiente, y as sucesivamente
PRINCIPALES PRCTICAS
La administracin de procesos requiere de un esfuerzo disciplinado que
comprende a todos los directivos y trabajadores en una organizacin. Las
empresas reconocidas como lderes mundiales en calidad y satisfaccin al cliente
c Definen los requisitos de desempeo para los proveedores y sus
organizaciones, se aseguran de que estos se cumplan y desarrollan
relaciones de sociedad con los proveedores claves y sus organizaciones.
Corning TPD clasifica a sus proveedores de acuerdo con un nivel
jerrquico: los proveedores:

Nivel 1 tienen impacto directo en la satisfaccin del cliente.
Nivel 2 son importantes, pero no tienen un vnculo directo con la
satisfaccin del cliente.
Nivel 3 ofrecen materias primas.

c Se debe dejar de tomar decisiones con base nicamente en los
costos. Desde hace mucho, los departamentos de compras estn
motivados por la posibilidad de minimizar los costos y la competencia
entre los proveedores sin tomar en cuenta la calidad.
c Walter Shewhart sealo que el precio no tiene ningn significado si no hay
calidad.
c Deming reconoci que los costos directos asociados con los materiales de
mala calidad que surgen durante la produccin o los periodos de garanta,
as como la perdida de la buena voluntad de los clientes, pueden exceder
con mucho el ahorro en costos que se percibe en el momento de la
compra.
c Deming tambin aconsejo a las empresas que se establecieran relaciones a
largo plazo con menos proveedores, dando lugar a la lealtad y a las
oportunidades de mejora mutua.
c Una base de proveedores menor reduce la variacin en el proceso y,
por tanto, disminuye el desperdicio, el reproceso y la necesidad de un
reajuste para adaptarse a la variacin

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
c Una relacin a largo plazo fortalece los lazos entre proveedores y clientes,
permite al proveedor producir en mayor cantidad, mejora la comunicacin
con el cliente, y por tanto, aumenta las oportunidades de mejorar el
proceso.
INGENIERIA DE CONCEPTOS
La Ingeniera de conceptos (IC) es un proceso enfocado al descubrimiento de los
requisitos del cliente y su utilizacin a fin de seleccionar conceptos de productos
o servicios superiores que los satisfagan. Coloca la voz del cliente en un contexto
ms amplio y emplea otras tcnicas para garantizar el procesamiento eficaz de
los datos cualitativos.
Como ejemplo, Bose Corporation, lder en productos de audio de alto precio y
calidad, utilizo la ingeniera de conceptos para mejorar su sistema de entrega en
Europa, al tiempo que redujo los costos administrativos para la empresa. El
sistema de entrega inclua todas las actividades, desde el momento en que un
distribuidor se da cuenta de que necesita un producto de Bose hasta que el
producto se entrega. El equipo lleg a la conclusin de que la confiabilidad de
los proveedores y la eficiencia del sistema dan lugar a confianza y crean
relaciones de confianza.
La ingeniera de conceptos deja que una auditoria fuerte llegue hasta la voz del
cliente. Estas evidencias dificultan a los escpticos desafiar los resultados y
facilitar su conversin. El proceso ayuda a formar un consenso y da al equipo
confianza al vender el concepto a los directivos. Requiera de mucha disciplina y
paciencia, pero el resultado final hace que el esfuerzo valga la pena.
La cadena de valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que
representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin para
proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. El ltimo
eslabn de la cadena es el consumidor, quien es el que jala el resto de los
procesos hacia la satisfaccin de sus propias necesidades.
En general, los procesos mayores que componen la cadena de valor son los
siguientes: el mercado de consumo, los canales de distribucin y comercializacin,
la elaboracin o fabricacin y el abastecimiento de insumos.
La cadena de valor es el conjunto de actividades que se utiliza para disear,
producir, comercializar, entregar y dar servicio al producto que debe mostrar como
la empresa crea valor para sus clientes.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
2.9 ACTITUD JAPONESA: CONFERENCIA DICTADA POR CARLOS KASUGA
OSAKA
CONFERENCIA DICTADA POR EL C.P. CARLOS KASUGA OSAKA, Director
General de Yakult, S. A. De C.V.
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los aos 30 tuvieron la gran
visin de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron.
Japn es un pas del tamao de Chihuahua con Aguascalientes juntos, pero tiene
124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos ms grandes del mundo, tiene el
ndice educativo y de longevidad ms alto del mundo, tiene el ndice de
criminalidad ms bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que
producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
Analizando las diferencias entre Japn y Mxico, veo cuatro diferencias
importantes.
La educacin, la religin, la actitud hacia la vida misma y la naturaleza.
La educacin: En Mxico se da mucho la educacin instructiva, de conocimientos.
Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta estn: la honestidad, la
puntualidad, y la limpieza. Esta educacin se relaciona con la educacin necesaria
en un empresario de xito.
Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son:
El "bien ser": Honesto, puntual y disciplinado. No se puede jugar con el tiempo y
menos con el tiempo de las dems personas.
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo deber ser de alguien. Si esta
pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devulvela.
Si te encuentras un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te
encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te
encuentras en una fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien.
El "bien hacer": Haz las cosas bien.
El bien estar: Las personas que dan ms de lo que recibieron, llegaran al tercer
paso: el "bien estar", y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o
temprano llegaran a lograr un "bien tener".
Actitud antes la naturaleza: En cada acto importante de la vida planta un rbol. Es
por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las
amemos. Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
La Religin: cul es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los
mexicanos? Que los mexicanos van a los templos a pedir y a esperar y los
japoneses van a ofrecer. Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos
mexicanos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan
pliego de ofrecimientos !Pequea pero gran diferencia! En base a los
ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just
in time" o "Justo a tiempo". Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas
das no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos
lo paguen triple y no trabajarlo.
Actitud ante la vida misma: Cada vida, de cada ser humano, es una
enseanza. El elefante del circo Atayde levanta la trompa y por qu no se
escapa siendo un elefante? Por qu no es libre como los otros elefantes? Porque
le pasa lo que a muchos de nosotros nos pas cuando estbamos pequeos. A
ese elefantito de pequeo lo tenan atado con una cuerda de la patita y l quera
ser libre y jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la piernita, le sangr y
despus le sali un callo y no solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
Y as hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial. Qu deben
hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen. As, hay
padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn creando
fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes
que todos los das estn creando triunfadores. La obligacin del empresario, los
que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer dinero. Es
trabajar y trabajar, y dar educacin.
Qu es Yakult? Hubo un cientfico japons al que le llam mucho la
atencin que los nios cuando estn tomando leche materna nunca se
enferman del estmago y descubri que la madre en la leche materna
produce un lacto bacilo, el cual fue extrado de la leche materna para hacerlo
vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de 8000,000,000
de lacto bacilos.
Cunto retira el empresario en estos quince aos que tenemos en Mxico? Ni un
slo centavo. As es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando stas
todava no cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte
mexicana. Es pura inversin y reinversin.
As es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas
multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de
ms bajo nivel y el presidente de la compaa, es ocho veces. En la pirmide de
nuestra nacin, quieren hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que
ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo que ganen, denle todo a su
hijo que es su nueva empresa y vern cmo crece. Vern cmo se hace adulto.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Yo les pido a ustedes que todos los das dejemos caer una o dos gotitas de
sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Mxico se los agradecer y Dios los
bendecir
2.10 BENCHMARKING
BENCHMARKING
El benchmarking es una valiosa herramienta de administracin debido a que
proporciona un enfoque disciplinario y lgico para comprender y evaluar de
manera objetiva las fortalezas y debilidades de una compaa, en comparacin
con lo mejor de lo mejor. Los administradores expertos de las asociaciones de
benchmarking saben que es precisamente esta conciencia dentro de la
organizacin lo que constituye el mpetu para el desarrollo, aplicacin y
actualizacin de los planes de accin especficos que mejorarn su desempeo.
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)
y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin
embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra
de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El
corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se
apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones
posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el
caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales
para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de
las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.

DEFINICIONES RELEVANTES SOBRE EL BENCHMARKIN
c BENCHMARKING es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns)
c BENCHMARKING es el proceso sistemtico y contnuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el prposito
de realizar mejoras organizaciones. (Michael J. Spendolini)
c BENCHMARKING es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp)

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
c El proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa concreta
para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin
comparativa de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos,
estrategias. (Jos M. Viedma)
c BENCHMARKING es la tcnica ms poderosa para sacar ventaja, y
mantenerla, en lo concerniente a la competitividad. El objetivo permanente
es conseguir una actuacin claramente mejor que los dems. (Silvia
Colding)
c El BENCHMARKING, como instrumento extraordinario que permite acceder
y mantenerse en el liderazgo y sin el cual no es posible; ya que el
Benchmarking en es ante todo una metodologa y un modo riguroso de
actuar para determinar, en primer lugar, cules son los aspectos clave en
los que debe mejorar y sobresalir las organizaciones. (Antonio Valls)
c David T. Kearns, el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO: En muchas empresas, operaciones de
negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos
o divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que
funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician
sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas
comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores
prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales
internas es, no obstante, un punto de partida excelente.
BENCHMARKING COMPETITIVO: es el mtodo ms ampliamente
comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente
debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo
de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de
informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un
competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y
observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un
proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean
tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las
lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren,
por lo general, con mucha facilidad.
BENCHMARKING FUNCIONAL: se orienta hacia los productos, servicios y
procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden
o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es
relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un
rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con
frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos
comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que
pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos,

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a
unos cuantos.

QUE COSA SE PUEDE SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?

Prcticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones organizacionales
estaba un tanto limitado a reas estructurales o relacionadas con productos, cosas
de fcil observacin. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha
aumentado muchsimo las reas potenciales para investigacin. La gente suele
sorprenderse por la cantidad y la calidad de informacin que est disponible para
quienes se proponen encontrarla.
Las categoras de la informacin aqu presentadas no representan una lista
exhaustiva de las reas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s
representan las reas a las cuales ms se acude en busca de la informacin que
las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.
- Productos y servicios Productos terminados; caractersticas del producto y el
servicio
- Procesos de trabajo En qu forma un producto o servicio se produce o recibe
apoyo
- Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de
produccin o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
- Desempeo organizacional Costos, ingresos, indicadores de produccin,
indicadores de calidad
- Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificacin

Para aprovechar al mximo esta efectiva prctica en tu negocio debes seguir
ciertos pasos:

1. Concete a ti mismo: Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes
hacer un Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su
rendimiento actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los
dbiles, as como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado.

En este punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperas
obtener del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas,
encuestas, anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento
online, entre otras).

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

2. Conoce a tu competencia: En un Plan de negocio bien realizado se debe
establecer tanto la competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu
empresa o proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es
el lder de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien este
reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las empresas que
investigars.

No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o individuos (incluso no
reales) que, aunque no se dirijan a tu mismo mercado o no pertenezcan a tu giro,
puedan entregar valiosos ejemplos de buenas prcticas de negocios. En realidad,
nunca sabes de dnde pueden venir las mejores ideas.

3. Encuentra sus fortalezas: Una vez que hayas elegido a las empresas visita
sus instalaciones y su pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas
publicitarias o de marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente
de informacin son los empleados y proveedores.
Despus de haberlos observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus
debilidades.

Debes enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por
arriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu empresa.
Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t mejorarlas; as podrs
cubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los clientes inconformes.

4. Aplcalo en tu empresa: Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar
la situacin de tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras
sea legal), mejorarlas o adaptarlas a tu mercado.

Recuerda que si aplicars algn cambio o modificacin en tu empresa se lo debes
de comunicar a tus empleados y colaboradores, as como las nuevas metas a
alcanzar.

Adems, los resultados de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir
en tu Plan de negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles
inversionistas. Sin embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de
estas prcticas funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan
en el tuyo.

5. Evaluacin: Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu
empresa necesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que
corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos
observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al cliente,
revisa los nmeros en las ventas o tu CRM.

Este proceso debe ser peridico, debido a que tu empresa requiere mejoras

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
continuas para mantenerse en el mercado. Asimismo, siempre podr aprender
algo de los dems.
VALOR DEL BENCHMARKING
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de
la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre
los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr
el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin
como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar
esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o
mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos. ...
2.11 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
INTRODUCCION
Dentro del variado espectro de las herramientas de gestin utilizadas en los
procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolucin de
problemas, existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia
claramente.
- El primero de estos enfoques est referido a las situaciones, tal vez ms
convencionales, donde la informacin est disponible y por lo tanto el
mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los
datos con un enfoque sistemtico que permita obtener conclusiones
diagnsticas.
Este tipo de enfoque generalmente aplica a reas de produccin
Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los
equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los crculos de control de
calidad Japoneses de la dcada del 60`), tienen, sin embargo, alguna ambigedad
en su constitucin como grupo.
Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros
especializados, manteniendo este nmero de componentes como factor comn,
pero variando la integracin de manera leve, segn sea el autor y la tendencia.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
La lista original de JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros)[4],
contemplaba las siguientes herramientas:

1. Diagrama de Causa y Efecto
2. Diagrama de Pareto
3. Hojas de chequeo
4. Histogramas
5. Estratificacin
6. Diagramas de dispersin y correlacin
7. Grficos de control

- El segundo de los macro enfoques mencionados, corresponde a aquellas
situaciones en donde no todos los datos para la resolucin del problema
estn disponibles. Este enfoque, normalmente tipificado como el enfoque
de diseo, ya que puede ser utilizado para el desarrollo de nuevos
productos, est compuesto tambin por un conjunto de siete herramientas
(se observa aqu nuevamente la importancia dada a la figura del nmero
siete), que contrariamente a lo ocurrido con la lista anterior estn
precisamente definidas y son invariables en todos los textos que las
desarrollan. La herramientas mencionadas (siete nuevas herramientas) son
las siguientes:

1.- Diagrama de afinidad.
2.- Diagrama de interrelacin.
3.- Diagrama de rbol.
4.- Diagrama matricial o tabla de calidad.
5.- Anlisis de informacin de matriz.
6.- Grfica del programa del proceso de decisin (GPPD).
7.- Diagrama de flecha.

Su utilizacin debe ser entendida dentro del marco de lo que comnmente se
conoce como mejora proactiva. Es decir, aquellas situaciones donde los cursos de
accin posible son varios o no estn claros y los datos existentes no pueden,
desde su organizacin o anlisis estadstico, establecer un diagnstico indubitable.

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PORTAFOLIO
FINAL
El enfoque sistemtico de los procesos de Mejora Continua, puede dividirse en
tres fases con distintas caractersticas y diferentes alternativas en cuanto a
herramientas diagnsticas.
El control de procesos, alude fundamentalmente al concepto estadstico de
estado de control, permitiendo establecer los lmites, dentro de los cuales la
variabilidad esta definida y puede ser garantizada.
Las herramientas para la mejora continua se emplean de manera ideal en los
casos siguientes:

Dividir un requerimiento general de detalles especficos
Identificar y eliminar las causas raz de un problema
Programar actividades complejas
Planeacin de contingencia
Ayudar a una organizacin a pasar de la manera antigua de pensar a
otras formas ms novedosas de hacerlo
Realizar una seleccin final de una lista de opciones
Evaluar opciones de diseo de producto

Es posible emplear las nuevas herramientas para la mejora continua en
varias fases del diagrama de mejora es posible emplear ms de una en cada
paso y se deber elegir la herramienta correcta para el trabajo.

DIAGRAMA DE AFINIDAD (KJ)
El diagrama de afinidad es la ms innovadora de las siete herramientas de gestin y deriva
del mtodo KJ desarrollado por el Dr. Kawakita Jiro. Es una herramienta para aplicar en
grupo y permite abordar un problema complejo y muy poco definido inicialmente.
El diagrama de afinidad es la herramienta a emplear cuando no hay informacin suficiente
para emplear ninguna otra herramienta.
Como resultado del diagrama de afinidad no se obtiene normalmente la solucin del
problema, pero aumenta mucho el grado de conocimiento del mismo, de los factores que
en l inciden y de las posibles causas que lo originan, de modo que es posible continuar
con alguna otra de las herramientas restantes.
Para aplicar la tcnica del diagrama de afinidad es preciso contar con el siguiente material:
c Tarjetas tamao A6 aproximadamente, cinta adhesiva (o bien post-it).
c Clips o sobres.

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PORTAFOLIO
FINAL
c Un tablero grande en el que sea posible escribir y adherir las tarjetas
PASOS A SEGUIR EN UN DIAGRAMA DE AFINIDA
I. El primer paso es definir lo ms exactamente posible el problema o el
asunto que se va a tratar.
II. Cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas
relacionadas con el problema tratado en las llamadas tarjetas de datos
verbales. Este paso se puede combinar con una tormenta de ideas.
III. Ya preparadas las tarjetas de datos verbales, se adhieren al tablero y se
pasan revista por todos los asistentes
IV. Se agrupan las tarjetas por temas afines. Es mejor precisar o corregir el
contenido de alguna de las tarjetas, de modo que refleje mejor la afinidad.
Los grupos de tarjetas afines se cogen con un clip y se incorpora una
tarjeta de afinidad en la cabecera del mismo, la cual se vuelve a colocar
sobre el tablero
V. El agrupamiento por afinidad contina hasta que ya no es posible crear ms
tarjetas de afinidad
VI. Una vez acabada la agrupacin, se distribuyen las tarjetas de afinidad de
modo que estn prximas entre s aquellos que son ms afines
De este modo queda el problema jerarquizado por factores que le afectan

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
EJEMPLO DIAGRAMA DE AFINIDAD
PROBLEMTICA: RENDIMIENTO ACADEMICO

DIAGRAMA DE INTERRELACIONES/RELACIONES
El diagrama de relacin permite tener una visin de conjunto de la complejidad de
un problema. Este diagrama presenta, en visin de conjunto, que causas estn en
relacin con determinados efectos y como se relacionan entre s diferentes
conjuntos de causas y efectos.
Se cre para tomar una idea fundamental, un tema o un problema y presentar en forma
grafica los vnculos lgicos o consecutivos entre factores relacionados. Este diagrama
comienza a dibujar las conexiones lgicas que surgen en el diagrama de afinidad. Es
adaptable tanto a temas operacionales especficos como a problemas organizacionales
generales.
Un diagrama de interrelaciones identifica y explora relaciones casuales entre conceptos e
ideas relacionadas. Muestra que toda idea se puede vincular con ms de otra idea a la vez, y

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
permite la posibilidad de pensar lateralmente en lugar de pensar literalmente. Esta
tcnica se utiliza a menudo despus de que el diagrama de afinidad ha aclarado temas y
problemas.
La preparacin de un diagrama que muestre las relaciones causas-efecto y las relaciones
entre diferentes factores causales nos permite identificar las causas de los problemas y
descubrir mtodos para resolverlos. Puede tambin utilizar el mtodo diagrama de
relaciones para puntualizar los elementos que se requieren para lograr una cierta meta.
Un diagrama de relaciones concerniente a un problema particular tiene las siguientes
ventajas sobre otros mtodos:
1) Los diagramas de causa-efecto muestran los diversos factores y las relaciones
causales entre ellos. Los diagramas de relaciones pueden expresar estas relaciones
mas libremente puesto que no se limitan a un formato particular.
2) Los diagramas de afinidad organizan tarjetas que representan datos verbales de
acuerdo con similaridades percibidas entre diferentes tarjetas. Un diagrama de
relaciones emplea flechas para indicar series de relaciones de causa-efecto.
3) Mostrando todas las relaciones en una amplia perspectiva, los diagramas de
relaciones son tiles para descubrir las causas principales que afectan a toda
situacin.

CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE RELACIONES
1. Describir el problema.
Escribir una declaracin que defina la cuestin que se quiere explorar. Se concreta en una
tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.
2. Identificar posibles causas del problema.
El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son
escritas en tarjetas (tarjetas de causa) con el fin de situarlas posteriormente en el rea de
trabajo.
3. Agrupar posibles causas similares.
Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se procede a su
agrupacin en razn de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitar el desarrollo de la fase
posterior del procedimiento.
4. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causa-efecto.
El equipo sita las tarjetas de causa, que presenten una relacin ms intensa y directa con
el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define. Estas son las causas de
primer nivel o primarias
5. Continuar la ordenacin de las tarjetas.

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PORTAFOLIO
FINAL
Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del nmero de niveles que
correspondan) se van situando sucesivamente de forma ms alejada del centro a las del
nivel precedente.
6. Determinar la relacin de las tarjetas
Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas, sealando esa
relacin mediante flechas, del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el primer
grupo de ideas primarias. Para cada idea se pregunta: Es esta idea la causa de alguna otra
idea?. Por tanto, cada relacin causa-efecto detectada ser puesta de manifiesto mediante
la flecha correspondiente.
7. Analizar el diagrama
En el anlisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen
ms flechas de salida son, probablemente, las causas principales. Tambin son de inters
las tarjetas que reciben ms flechas causa efecto.
8. Conclusiones
Establecer conclusiones y definir acciones

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PORTAFOLIO
FINAL
EJEMPLO DIAGRAMA DE RELACIONES

SOLUCION A LA PROBLEMTICA: MEJOR TRATO A LOS CLIENTES

DIAGRAMA DE RBOL.
El diagrama de rbol es el resultado de la organizacin sistemtica de metas y de
los medios correspondientes para el logro de dichas metas.
Los sistemas de flujo/diagrama (a los que normalmente se les conoce como un
diagrama de rbol) de rbol se utilizan para trazar en forma sistmica todo el
rango de actividades que se tiene que realizar con el fin de llegar a una meta
deseada.
Herramienta grfica para ayudar a administrar la informacin de la calidad. Esta
herramienta es de uno simple y fcil de entender y por ser de naturaleza grfica
proporciona un medio visual de comunicacin, particularmente utilizados por
equipos. Este tipo de diagrama muestra una estructura jerrquica de hechos e
ideas, se utilizan en el diseo de planes de implementacin para proyectos.

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PORTAFOLIO
FINAL
Las relaciones jerrquicas se expresan de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha, establecindose las relaciones entre un concepto y sus subordinados
mediante lneas.

Acciones previas a la realizacin del diagrama de rbol:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama.
Determinar qu informacin se incluir y cual se omitir.
Establece interrelaciones entre ideas.
Mximo 9 palabras en cada valo rectngulo y elipse
Todas las letras sern en maysculas
Definir qu se espera obtener del diagrama de rbol.

Ventajas de los diagramas de rbol:
Favorecen la comprensin en el cerebro humano.
Un buen diagrama de rbol reemplaza varias pginas de texto.
Permiten identificar los conceptos de forma ms rpido.
Son una excelente herramienta para facilitar la tarea.
Permite la impresin visual de los temas de forma clara y fcil
con interpretacin.

Caractersticas importantes del diagrama de rbol:
Impacto visual: Muestra el despliegue de todos los factores o elementos
que contribuyen a un efecto u objetivo de forma ordenada, clara, precisa y
de un slo "golpe de vista".
Enfoque estructurado: Sistematiza el anlisis de una situacin, o la
planificacin para alcanzar un objetivo facilitando su desarrollo incluso en
casos muy complejos.
Concrecin: Desglosa conceptos generales hasta un grado idneo de
detalle, que permite traducirlos directamente en acciones o elementos
bsicos y operativos.

Procedimiento para elaborar un diagrama de rbol:

Paso 1: Se enuncia, con la mayor claridad posible, la meta a alcanzar. Dicho
enunciado se pone por escrito.

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PORTAFOLIO
FINAL
Paso 2: Se identifican los medios que directamente conducen a dicha meta y se
ponen por escrito en tal forma que quede expresado que con dichos medios se
logra la meta.

Paso 3: Debido a que los medios identificados en el paso anterior se convierten a
su vez en meta a alcanzar, se identifican los medios mediante los cuales se
alcanza dicha meta; y as sucesivamente.

Una universidad est formada por tres facultades:
La 1 con el 50% de estudiantes.
Las mujeres estn repartidas uniformemente, siendo un 60% del total en cada
facultad.

Probabilidad de encontrar una alumna de la primera facultad?
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE RBOL.

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PORTAFOLIO
FINAL

Probabilidad de encontrar un alumno varn?

.

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PORTAFOLIO
FINAL

DIAGRAMA MATRICIAL.
El diagrama matricial es una representacin grfica de las relaciones
existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas,
en trminos cualitativos. Son herramientas que se emplean para revelar las
correlaciones entre ideas, tares y responsabilidad y que aparecen en diversas
formas matriciales, es posible emplear estas herramientas para organizar y
comparar dos o ms conjuntos de artculos para mostrar cul de ellos estn
relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de
influencia de cada relacin.
Se emplean diversos smbolos para indicar la presencia y grado de fuerza de una
relacin entre dos conjuntos de elementos esenciales.

Los diagramas matriciales se emplean para mostrar la relacin entre las tareas
de un diagrama de rbol y otras caractersticas o funciones, son herramientas de
extrema flexibilidad, pueden manejar cualquier tipo de contenido de informacin y
comparar cualquier nmero de variables.
Pueden tener cualquiera de las siguientes formas:
Forma de L.
Forma de T.
Forma de Y.
Forma de X.
Forma de C.

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PORTAFOLIO
FINAL
La matriz tipo-L es una tabla
en dos dimensiones, que
ordena un par de elementos
esenciales en filas y
columnas.

La matriz tipo-T es una tabla
tridimensional compuesta por
dos matrices tipo-L, con un
conjunto de factores en comn
entre ellas. Hay tambin
matrices tipo-Y y matrices
tipo-X, que son combinaciones
de tres o cuatro matrices tipo-
L.

El empleo de estas matrices multidimensionales para guiar su pensamiento
tienen las siguientes ventajas:
1. Las matrices permiten considerar de una vez todas las relaciones entre
varios factores, se puede ver las reas problema y dnde se concentran.
2. La verificacin y evaluacin de cada interseccin de factores esenciales le
permiten tener discusiones que pueden conducir a afinar los detalles.
3. Las matrices posibilitan contemplar combinaciones especficas, determinar
los factores esenciales, y desarrollar una estrategia efectiva para resolver el
problema.

Diagrama Matricial en "Y"

Es la combinacin de tres Diagramas Matriciales en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C)
agrupndolos de la siguiente forma:

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PORTAFOLIO
FINAL
- Relaciones entre el tipo A y el tipo B.
- Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
- Relaciones entre el tipo C y el tipo A.

Diagrama Matricial en "X"

Es la combinacin de cuatro Diagramas Matriciales en "L".
Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C y D)
agrupndolos de la siguiente forma:
- Relaciones entre el tipo A y el tipo B.
- Relaciones entre el tipo B y el tipo C.
- Relaciones entre el tipo C y el tipo D.
- Relaciones entre el tipo D y el tipo A.

Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prctica son muy limitadas y un
ejemplo de aplicacin podra ser el anlisis de relaciones, en los sistemas
electrnicos de proceso de datos, entre las funciones de gestin, acciones de
gestin, datos de entrada y datos de salida.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Diagrama Matricial en "C"

Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C),
teniendo en consideracin tres puntos de vista simultneamente.
Este tipo de diagrama presenta dificultades, tanto a nivel grfico, como a nivel
conceptual.

INTERPRETACIN.

Un Diagrama Matricial proporciona informacin sobre la existencia e intensidad
de las relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estudio.
Esta informacin da una visin global muy completa sobre dicho tema, y permite
tener en cuenta las implicaciones derivadas de la accin sobre cualquiera de los
elementos implicados en el mismo.

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA MATRICIAL.

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PORTAFOLIO
FINAL
ANLISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS:
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes
segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para
ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros
productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis.
Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas,
encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad
promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a
toda una serie de productos.
El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matri de correlacin
implica el uso de herramientas estadsticas que evalan la sensibilidad de un
estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de
correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un segmento cuando el otro
ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo, indica que dicho cambio
tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.
EJEMPLO DE ANLISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIN DE
MERCADOS

Procedimiento:
1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.
2. Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores.
3. Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus
correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.

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PORTAFOLIO
FINAL

GRFICAS DE PROGRAMAS DE DECISIN DE PROCESOS (GPDP)
Una grfica de programa de decisin del proceso (GPDP) es una herramienta
dinmica de planeacin que se emplea para diagramar en forma sistemtica todas
las posibles cadenas de eventos para alcanzar un objetivo amplio o para i mplantar
una solucin compleja.
Se enumeran todos los eventos concebibles y una contramedida apropiada en
este flujo cronolgico, se emplea este mtodo cuando existe incertidumbre en un
proceso de implantacin, cuando el problema u objetivo es nico o desconocido.
Las grficas de programa de decisin del proceso se clasifican por las
herramientas que se emplea:
- GPDP planeado por adelantado: anticipan lo inesperado antes de la
implantacin verdadera. Se efecta una tormenta de ideas de todas las
distintas posibilidades y se elaboran planes de contingencia con
anticipacin.
- GPDP en tiempo real: se desarrollan alternativas durante la implantacin.
La GPDP se clasifican por el formato grfico:
- Grfico: combinacin de diagrama de rbol y diagrama de flujo.
- Descripcin: lista numerada de eventos y contramedidas.
Se emplea una GPDP para describir de manera sistemtica una solucin u
objetivo complejos, otro propsito es probar teoras durante la implantacin de una
solucin compleja.
PASOS
1. Reunir el equipo apropiado.
2. Elegir el flujo bsico de implantacin.
3. Elegir el formato de la grfica.
4. Establecer el objetivo principal.
5. Enumerar los pasos del proceso.
6. Determinar contramedidas.

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PORTAFOLIO
FINAL
7. Evaluar las contramedidas.
- Evaluar las contramedidas y marcarlas en la forma siguiente
= Seleccionada
= No factible
EJEMPLO DE UN GPDP

Planeacin de una
reunin
Reservar sala de
reuniones
Verificar equipo
audiovisual
Efectuar los
arreglos de
alimentacin
Sala de reuniones no
disponible
Equipo audiovisual no
disponible
Banquete no
disponible
Men no
disponible
Cambiar fecha de
reunin
Reservar otro sitio

Rentar equipo
audiovisual
Reservar otro sitio

Ordenar a otro
proveedor
Solicitar un men
distinto
Ordenar otro
proveedor de
banquetes
= Seleccionado
= No factible

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PORTAFOLIO
FINAL

DIAGRAMA DE FLECHAS
Un diagrama de flechas emplea una red de flechas para representar las
actividades de un programa. El orden de los pasos de un proceso y su relacin
con otro se representan mediante una red de flechas conectadas y puntos.

Grfico
conceptual de un
diagrama de
flechas

VENTAJAS DEL DIAGRAMA DE FLECHAS:
1. Hacen fcil determinar el efecto de la ralentizacin de una operacin en
operaciones relacionadas y en el programa entero.
2. Facilitan determinar qu operaciones pueden realizarse en paralelo y qu
operaciones tienen que acelerarse para acortar el programa.
3. Aclaran qu operaciones deben gestionarse ms estrictamente para
satisfacer una fecha de entrega final.
4. Permiten hacer precisiones apropiadas a un plan sin perturbar el
programa entero si una operacin est inevitablemente retrasada y son
necesarias operaciones adicionales.

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PORTAFOLIO
FINAL
CMO PREPARAR UN DIAGRAMA DE FLECHAS
Un diagrama de flechas consiste esencialmente en
flechas y crculos.

Smbolos grficos y terminologa
1.-La operacin, punto de conexin, nmero de nudo, y smbolos de operaciones
ficticias y sus significados se muestran en la figura 24.3 y 24.1.
2.-Operaciones previas y operaciones siguientes: si la operacin B no puede
comenzar hasta que se haya terminado la operacin A, la operacin A es la
operacin previa de la operacin B y la operacin B es la operacin siguiente para
la operacin A. La figura
24.3 muestra esta relacin.

3.-Operaciones paralelas: cuando las operaciones A y B tienen que proceder
durante el mismo periodo de tiempo, son operaciones en paralelo. Las
operaciones A y B de la figura son un
ejemplo de operaciones paralelas.

REGLAS BSICAS
Un par de nmeros de nodos o puntos de conexin debe indicar solamente una
operacin. Esto significa que dos puntos de conexin deben estar conectados por
una sola flecha.
- Expresin de dos operaciones a realizar en paralelo: expresar las
operaciones en
paralelo como

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
se muestra en la figura

- Expresin de operaciones en paralelo que tambin tienen relaciones de
precedencia: por ejemplo, en las operaciones A, B, C y D de la figura 24.6,
la operacin C es una operacin siguiente para las operaciones A y B. La
operacin D es una
operacin siguiente para la
operacin B.

2.-No crear un bucle en operaciones relacionadas que implica a las operaciones
B, C, y E. La secuencia de las operaciones no pueden proceder en un ciclo
3.-No utilizar una operacin ficticia innecesaria.

PASOS PARA PREPARAR UN DIAGRAMA DE FLECHAS
Paso 1: Listar las operaciones necesarias
Prepare una lista completa de las operaciones que necesita para rematar el
tema
Paso 2: Preparar tarjetas de operacin
Liste todas las operaciones requeridas. Escriba cada operacin en una
tarjeta. Esas tarjetas se denominan tarjetas de operacin.
Paso 3: Ordene las tarjetas de operacin
Distribuya las tarjetas sobre una gran hoja de papel. Ordnelas de izquierda a
derecha sobre el papel de acuerdo con las relaciones entre operaciones previas y

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PORTAFOLIO
FINAL
siguientes. Elimine las tarjetas innecesarias o redundantes. Si hay alguna omisin,
escriba una tarjeta y colquela con las dems.
Paso 4: Determine la posicin de las tarjetas de operacin
Coloque las series de tarjetas de operacin que contengan la mayora de tarjetas
en el centro, dejando espacios entre las tarjetas para dibujar nodos (puntos de
conexin). Coloque las tarjetas relacionadas con operaciones que se realizarn en
paralelo bien en la parte superior o inferior de operaciones con el mismo
<<timing>>.
Paso 5: Preparar un diagrama de flechas
Despus de determinar las posiciones de todas las tarjetas de operacin, adhiera
con cinta o pegamento todas las tarjetas en su lugar. Dibuje flechas que conecten
los nodos. Utilice operaciones ficticias si es necesario, escriba los nmeros de
nodo en el orden en el que se realizarn las operaciones.
Paso 6: Escriba la magnitud de los tiempos requeridos
Determine la magnitud del tiempo requerido para completar cada operacin y
escriba dichas magnitudes debajo de la flecha de la operacin correspondiente.
DIRECTRICES
1. Estime el nmero de das requerido para completar cada operacin. No
establezca mrgenes adicionales por temor a que no se haga una buena
conexin con las operaciones siguientes.
2. Identifique la ruta ms larga (en el tiempo) entre el principio y el final del
diagrama de flechas del programa (denominada la ruta crtica). Destaque
esta ruta con una lnea ms gruesa o coloreada para realizar los puntos
crticos para la gestin diaria.
3. Aclare qu operaciones tienen un margen de seguridad y qu
operaciones no lo tienen. Determine el efecto que tendr un retraso de
una cierta operacin en el programa entero.
4. Acorte la longitud del programa entero reduciendo el nmero de das
necesario para completar la ruta ms larga (la ruta crtica).
Adicionalmente, si descubre que una operacin puede proceder en
paralelo con otra, coloque ambas en paralelo en el programa.
5. Si es incapaz de reducir el nmero de das necesario para completar la
ruta crtica, cambie las condiciones operativas, contenidos, o posicin de
las operaciones para acortar la longitud del programa entero.
6. Construya los diagramas de flechas de acuerdo con el volumen,
contenidos, metas de direccin, etc., del objeto. Para hacer ms fciles de

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
entender los diagramas de flechas utilice el tipo de escala de tiempo de
los grficos Gantt.
7. Si los ramales de una ruta hacia diferentes operaciones siguientes
dependen de factores que no pueden determinarse en la fase de
planificacin, no podr hacer un programa definitivo de las operaciones
en esta fase. En esta situacin utilice una caja de decisin (mostrada con
la forma de un rombo en la figura 24.9) para representar el punto de
bifurcacin de decisin voluntaria.

MODOS DE UTILIZAR LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS
Utilice los diagramas de flechas cuando conozca las causas del problema y haya
diseado un plan especfico para resolverlo, pero est confundido por las
complejidades implicadas en la ejecucin del plan. Los diagramas de flechas le
guiarn hacia una solucin satisfactoria programando el procedimiento de
resolucin del problema.
UN EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO ELABORADO:

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PORTAFOLIO
FINAL
TORMENTA DE IDEAS
Las tormentas de ideas, que es un procedimiento grupal til de solucin de
problemas para generar ideas, fue propuesta por Alex Osborn con el nico
propsito de producir listados de verificacin de ideas que se puedan usar en el
desarrollo de una solucin para un problema. La tormenta de ideas es una
herramienta por medio de la cual se puede potenciar la participacin y la
creatividad de un grupo de personas, enfocndolas hacia un objetivo comn.
Con la tormenta de ideas no se permite ninguna crtica, y las personas estn
motivadas para generar gran cantidad de ideas al combinar y mejorar las
existentes
Osborn propuso alrededor de 75 preguntas fundamentales con base en los
siguientes principios:Dar otros usos?, Adaptar?, Modificar?, Ampliar?,
Minimizar?, Sustituir? Reordenar?, Revertir?, Combinar?
Despus de promover un grupo de ideas, es necesario evaluarlas y seleccionar
las ms promisorias. Para implementar una solucin de manera eficaz, es
necesario asignar la responsabilidad a una persona o grupo que realizara un
seguimiento de que se debe hacer, donde se va a hacer, cuando se har y como
se har. Las tcnicas de administracin de proyectos son tiles para planear la
implementacin.
Recordando que 2 cabezas piensan ms que una y este es el fundamento bsico
de la tormenta de ideas el trabajar en grupo estimula la mente .Una gran fuente de
ideas nos la proporcionan las respuestas a las siguientes preguntas:
Quin?, Qu?, Cundo?, Dnde? , Por qu?, Cmo?
Objetivo y alcance
Definir las reglas bsicas a seguir para la realizacin y la correcta interpretacin de
la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en que puede o debe ser
utilizada
Responsabilidades
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
- Elegir un coordinador para la sesin.
- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se sealan en el
procedimiento para su correcta realizacin e interpretacin.
b) Coordinador:
- Preparar la logstica necesaria para la Tormenta de Ideas.
- Introducir y concluir la sesin.
c) Direccin de Calidad:
- Asesorar en las bases para la utilizacin y realizacin de la Tormenta de Ideas.
Algunas caractersticas de tormenta de ideas
Participacin

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PORTAFOLIO
FINAL
Favorecen la intervencin mltiple de los participantes, enfocndola hacia un tema
especfico, de forma estructurada y sistemtica.
Creatividad
Las reglas a seguir para su realizacin favorecen la obtencin de ideas
innovadoras
PROCESO:
Para realizar una accin de tormenta de ideas debemos considerar los siguientes
puntos.
1. Reunir un grupo de 3 a 10 personas
2. Designar un coordinador que anote las ideas
3. Anotar cada una de las ideas
4. Levantarlas una por una
5. Verificar cada una de las causas
6. Desarrollar un plan de accin

- Realizacin

Paso 1: Elegir un coordinador
El grupo de trabajo o el responsable del estudio designar a una persona para
dirigir y coordinar la sesin de Tormenta de Ideas
.
Paso 2: Definicin del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas
El enunciado del tema a tratar se definir con anterioridad a la realizacin de la
sesin de trabajo. Esto permite la preparacin de la misma por los componentes
del grupo. Para no excluir posibles lneas de anlisis sobre el tema a estudiar. Es
conveniente definirlo por escrito, especificando lo que incluye y lo que excluye.
Paso 3: Preparar la logstica de la sesin
Preparar, con anterioridad a la sesin, superficies y material de escritura idneos.
Tiene las siguientes ventajas:
- Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente visibles
a lo largo de la sesin.
- Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesin.
- Favorece el trabajo de ordenacin y clasificacin de ideas.

Paso 4: Introduccin a la sesin
a) Escribir el enunciado del tema de forma que sea visible a todos los participantes
durante la sesin.
b) Comentar las reglas conceptuales de la Tormenta de Ideas:
- El pensamiento debe ser creativo
- No se admiten crticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten
explicaciones a las propias. se anotarn todas las ideas incluso las duplicadas.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
-Se debe hacer asociacin de ideas, esto es, modificarlas, ampliarlas, combinarlas
o crear otras nuevas por asociacin.
c) Comentar las reglas prcticas:
- Las aportaciones se harn por turno.
- Se aportar slo una idea por turno , y as no olvidar ideas entre turnos, es
conveniente anotarlas.
- Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede "pasar" y reincorporarse
en el turno siguiente.

Paso 5: Preparacin de la atmsfera adecuada
Cuando la actitud o las condiciones del grupo no son las adecuadas se puede
realizar una Tormenta de Ideas de "entrenamiento":
- Elegir como tema neutral uno que distienda el ambiente de la sesin.
- La duracin ser breve, de 5 a 10 minutos.

Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas
Establecer el turno a seguir sealando el participante que debe comenzar.
Iniciar el proceso aportando las ideas por turno y observando las reglas
anteriormente descritas.
Cuando se llega a un punto del desarrollo en que el volumen de ideas aportado
decrece apreciablemente, se har una ordenacin o una lectura de las ideas
aportadas, producindose generalmente una segunda fase creativa.

Paso 7: Conclusin de la Tormenta de Ideas
La Tormenta de Ideas se dar por finalizada cuando ningn participante tenga
ideas que aportar.

Paso 8: Tratamiento de las ideas
Para su correcta interpretacin, la lista de ideas obtenida, se tratar de la siguiente
forma:
- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algn participante.
- Eliminar ideas duplicadas.
- Agrupar las ideas segn criterios de ordenacin adecuados, para poder
simplificar el desarrollo del trabajo posterior.
Frecuentemente se utilizan para esta ordenacin los grupos correspondientes a
las 5M y 5P:
Por sus caractersticas principales la Tormenta de Ideas es una herramienta muy
til para:
- Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad.
- Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participacin activa de todos los
componentes de un grupo.

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PORTAFOLIO
FINAL
DIAGRAMA DE FLUJO:

EJEMPLO DE TORMENTA DE IDEAS
Disminucin de la demanda de reservas para los viajes en crucero por el Mar
Bltico en la ltima temporada
Situacin
En una importante agencia de viajes se encarg a un grupo de trabajo determinar
las causas de la fuerte disminucin de reservas para los viajes en crucero por el
Mar Bltico en la ltima temporada.
El equipo decidi empezar la investigacin con la realizacin de una Tormenta de
Ideas para obtener una lista de ideas sobre las posibles causas.
Enunciado:
"Cules pueden ser las causas de la disminucin de reservas de estos viajes
durante la temporada pasada?".
Lista parcial de las ideas obtenidas:
- Nuestro mayor competidor ha incluido un viaje similar en su programa.
- Competencia ofrece un menor precio.
- Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc.
- La actividades que se realizan han pasado de moda.
- Un nuevo competidor especializado en el mercado.
- Apertura de Europa Oriental al turismo.
- La publicidad ha sido menor este ao.

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PORTAFOLIO
FINAL
2.12 HERRAMIENTAS BASICAS ESTADISTICAS
2.12.1 HOJA DE VERIFICACION
HOJA DE VERIFICACION
Una hoja de verificacin es un formato especial construido para colectar datos
fcilmente. Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del
comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso. Bsicamente es un
formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma
ordenada y de acuerdo al estndar requerido en el anlisis que se est
realizando. Las hojas de verificacin tambin conocidas como de comprobacin o
de chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse con facilidad ms
adelante.
Las hojas de verificacin se usan para:
1. Examinar la distribucin de un proceso de produccin.
2. Verificar o examinar artculos defectivos.
3. Examinar o analizar la localizacin de defectos.
4. Verificar las causas de defectivos.
5. Verificacin y anlisis de operaciones. (A esta ltima puede llamrsele lista
de verificacin.)

Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observacin. Los integrantes deben
enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
2. Definir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos. Esto
puede variar de horas a semanas.
3. Disear una forma que sea clara y fcil de usar. Asegrese de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para
registrar los datos.
4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se
dedique el tiempo necesario para esta actividad.
Consejos para la elaboracin e interpretacin de las hojas de verificacin

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PORTAFOLIO
FINAL
1. Asegrese de que las observaciones sean representativas.
2. Asegrese de que el proceso de observacin es eficiente de manera que
las personas tengan tiempo suficiente para hacerlo.
EJEMPLO; NUESTRA HOJA DE VERIFICACION
Conforme a una hoja de verificacin que nuestro equipo disear se har lo
posible de encontrar solucin a un problema que a muchos de nosotros (los
estudiantes) nos aflige el cual es la falta de capacitacin en las ventanillas de
recursos escolares
En dicha hoja se recolectarn los datos para empezar la solucin del problema ya
mencionado. Para la recoleccin de datos se necesitara la participacin de
nosotros, los alumnos del Instituto Tecnolgico de Veracruz, ya que somos
quienes pasamos por dichos problemas.
Con esta hoja de recoleccin, trataremos de conocer los mayores problemas que
los alumnos pasamos en las ventanillas de recursos escolares, as como conocer
las opiniones de dichos alumnos acerca de estos problemas y despus de todo
esto encontrar una solucin lo ms pronto posible.
A continuacin, anexamos nuestra hoja de verificacin con la cual llevaremos a
cabo la observacin sobre la problemtica ya mencionada.
En la hoja de verificacin se deber anotar el semestre y la carrera del alumno. El
fin de esta hoja de verificacin ser encontrar el mayor de los problemas que se
mencionan asignndole puntos a los problemas que el alumno haya frecuentado.
Los puntos son:
1 punto totalmente desacuerdo
2 puntos desacuerdo
3 puntos indiferente
4 puntos de acuerdo
5 puntos totalmente de acuerdo

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PORTAFOLIO
FINAL

2.12.2 DIAGRAMA DE PARETO
PREGUNTAS DE REPASO Y EJERCICIOS DIAGRAMA DE PARETO
1. Seale los dos objetivos principales del diagrama de Pareto.

- Localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los
esfuerzos de solucin o mejora en stos.
- Identificacin de las pocas causas fundamentales de los problemas vitales con
lo que se podr reducir de manera importante las fallas y deficiencias en la
empresa.

2. Describa el error tpico que se comete cuando se usa el DP.

Para no caer en el error de usar al DP como una grfica de frecuencia se debe
procurar que, una vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis de
Pareto de segundo nivel y subsecuentes niveles, donde al problema importante
se le vaya estratificando de acuerdo con los factores que pueden influir en el
mismo. Algunos autores llaman al DR de segundo nivel Diagrama de Parao de
Causa.
Es frecuente encontrar casos en los que el DP slo se aplica para identificar un
problema importante y no para localizar su causa principal. En otras palabras,
es comn que la decisin sobre que causa atacar se tome inmediatamente
despus de que se ha identificado un problema importante (la que barra ms
alta), lo que en ocasiones lleva a errores.

3. De qu manera contribuye la estratificacin a la bsqueda de las
causas de un problema?
La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita a
entender cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en
una situacin problemtica de tal forma que se puedan localizar prioridades y
pistas que permitan profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas de
un problema.

4. Explique cmo se relaciona la estratificacin y el DP
Si para cada problema existe una solucin para cada estrategia existe infinidad
de problemas y fallas en los diagrama de Pareto se detalla de formas
consecuente los errores y fallas de tal forma se formara una estrategia de
forma eficaz a travs de estos informes presentados en forma consecuente y
de forma transparentes para seguir una serie de pasos y medidas para l legar a
una solucin eminente. Determinando grandes fallas que deriven grandes

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FINAL
prdidas de datos llegando a una gran estrategia especfica llegando al fondo
del problema.
Las empresas deben buscar, mediante la aplicaci6n de la estratificacin y el
DP, la identificacin precisa de sus principales problemas. Introducir la cultura
de diagrama de Pareto en cada rea resulta fundamental, ya que cada rea
debe saber cul o cules son sus problemas principales, cul es su magnitud,
dnde y bajo que circunstancias se dan.

5. La escala izquierda en un DP siempre tiene que estar en unidades
monetarias?
No siempre se tom para mostrar valores monetarios en algunos casos de
forma aislada se pueden tomar para introducir valores monetarios de forma muy
especfica. Si lo que se quiere es tomar valores y clculos se recomienda los
usos de una tabla de valores de cualquier otro programa de clculo un ejemplo
de aplicacin seria las tablas de clculos Excel.

La escala izquierda debe estar en pesos, nmero de artculos rechazados,
horas-hombre, horas-mquina; o en nmero de fallas, retrasos, incumplimientos
o quejas.

6. En una fbrica de vlvulas se est buscando reducir la cantidad de
piezas defectuosas. Cada molde est dividido en tres zonas, cada una
de las cuales incluye dos piezas. Como punto de partida se recaban
datos mediante la hoja de verificacin de la tabla 5.5, en el cual se
especifica el tipo de problema, el producto y la zona del molde. En la
tabla 5.5 se muestran los datos obtenidos en dos semanas.
a) Realice un anlisis de Pareto completo.
b) Cul es el problema ms importante?
c) Cules son las principales pistas para encontrar la causa del
problema principal?
Nota: la tabla 5.5 se encuentra en la pagina 196.
a)

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b) el problema ms importante, al observar y realizar los ejercicios, es LA
POROSIDAD
c) Cules son las principales pistas para encontrar la causa del problema
principal?
Primero que nada es la observacin, ya que con ella identificaremos los problemas
a una mayor a escala, ya que identificamos, todos esos defectos los debemos
transcribir a una hoja de chequeo, con los datos anteriores, podemos proseguir a
trazar un diagrama de Pareto, este nos mostrara la relacin 80-20 con el cual
encontraremos el problema principal de acuerdo al numero de frecuencias que
ocurre o aparece dicho problema o bien podemos trazar este mismo diagrama con
costos para saber cul es el problema ms costoso, todo esto nos ayudara a
darnos cuenta cual es el problema principal y as poder encontrar una mejora lo
antes posible

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7. Realice un DP de sus principales actividades y del tiempo que dedica a
cada una de ellas.

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FINAL
2.12.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa tambin conocido como
diagrama de Ishikawa o diagrama esqueleto de pescado (fish bone diagram), es
un mtodo grafico que refleja la relacin en una caracterstica de calidad (muchas
veces un rea problemtica) y los factores que posiblemente contribuyen a que
exista. En otras palabras, es una grafica que relaciona el efecto (problema)
con sus causas potenciales.
Este diagrama fue desarrollado por el profesor Kauro Ishikawa en 1953 en Japn,
en la universidad de Tokio y desde entonces ha contribuido en la solucin de
problemas de calidad al mejorar los procesos de los productos
El diagrama de Ishikawa (DI) es una grafica en la cual, en el lado derecho, se
anota el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus
causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo
con sus similitudes en ramas y su bramas. Ejemplo:

El uso de este diagrama facilita en forma notable el entendimiento y comprensin
del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de la calidad en el mismo y
Caracterstica de
calidad
Materiales Mtodo
Equipo
EFECTO
CAUSAS
Mano de obra

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FINAL
promueve el trabajo en grupo, ya que en necesaria la participacin de gente
involucrada en el proceso para su elaboracin y uso.
LOS PASOS A SEGUIR PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE CAUSA Y
EFECTO SON:
Definir las caractersticas de calidad.
Identificar las causas mayores. Es necesario considerar las causas
fundamentales, para as obtener la estructura fundamental del diagrama.
Determnese las subcausas o factores que dan lugar a las causas mayores.
Esto se debe hacer bajo una lluvia de ideas.
Ponderar las causas ( evaluarlas ) cuestionando de la siguiente manera:
Es esta una causa variable o atributo?
Ha sido la causa definida operacionalmente?
Existe una grfica de control o un registro para sta causa?
Interacta esta causa con las otras?
Reclamar las causas ms probables. En el diagrama remarcar las causas
ms probables, para darles ms importancia.
Verificar la o las causas ms probables. Es necesario recolectar datos para
verificar si el impacto sobre el problema es significativo.
Anlisis de la causa raz. Se hace esto mediante el cuestionamiento de las
preguntas:
Qu? Quin? Dnde? Cundo? Por qu? Cmo?

USOS DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
El diagrama sirve para seleccionar que causa se deber investigar primero con el
propsito de mejorar el proceso para resolver el problema en la caracterstica de
calidad.
1) Observe el proceso y revise los registros de las operaciones con el
diagrama de causa y efecto para encontrar los factores que estn operando
fuera de los estndares.
2) Sirve para ensear y entrenar sobre el proceso a los propios participantes
que lo elaboran.

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Nota: Despus de seleccionar la causa que se investigara, se deben de hacer
pruebas o experimentos con el objeto de saber si realmente afecta o no. Si
no es as, se selecciona otra causa, se confirma su efecto y as
sucesivamente.
Es necesario analizar los datos para confirmar el efecto de las causas
seleccionadas!
Una vez que, en un problema importante, ha sido localizado dnde, cundo y bajo
qu circunstancias ocurre, entonces es el momento de localizar la causa
fundamental del mismo.
Ventajas que tiene el uso del diagrama de Ishikawa
- Hacer un DI es una educacin en si (se logra conocer mas el proceso o la
situacin).
- El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
- Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan
plasmados en el diagrama.
- Un DI muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado
sobre el proceso.
- Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y como
se relacionan entre si, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un
reto y se motiva as el trabajo por la calidad.

MTODOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
6M
Flujo del Proceso
Estratificacin.

MTODO 6M O ANLISIS DE DISPERSIN.
ste es el mtodo de construccin ms comn y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis; trabajos, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin y
medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso, y
cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o
servicio; por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia
cada uno de estos elementos de un proceso. De esta manera, en problemas
especficos, es natural esperar que sus causas potenciales estn relacionadas con
alguna de las 6 M.

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FINAL
Ventajas
Obliga a considerar una gran cantidad de elementes asociados con el problema.
Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.
Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
MTODO DEL FLUJO DEL PROCESO:
Con este mtodo de construccin la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue
la secuencia normal del proceso de produccin o de administracin. Con
frecuencia el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para entender un
proceso de manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en el orden
del proceso, las causas potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: La
variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema especificado?
Ventajas
Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.
Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
- Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
- Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.
- Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l,
lo que facilita su uso
- Puede usase para predecir problemas del proceso, poniendo atencin
especial en las fuentes de variabilidad
Desventajas
- Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar
muy familiarizada con el proceso hacindosele todo normal
- Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
- Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
MTODO DE ESTRATIFICACIN O ENUMERACIN DE CAUSAS

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FINAL
La idea de este mtodo de construccin del diagrama de Ishikawa es ir
directamente a las principales causas potenciales de un problema. La seleccin de
estas causas muchas veces se hace a travs de una sesin de lluvia de ideas.
Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante
preguntase un mnimo de cinco veces el porqu del problema, con lo que se
profundizara en la bsqueda de las causas y la construccin del diagrama de
Ishikawa partir de este anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda ser
ms reducido y los resultados ms positivos.
Ventajas
- Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema,
lo que permite centrarse directamente en el anlisis del mismo.
- Este diagrama es por lo general menos complejo que los obtenidos
mediante los otros procedimientos
Desventajas
- Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.
- Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
- Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.
- Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.
PASOS PARA LACONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar, lo cual se puede hacer
con la ayuda de un diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por
ejemplo. En general es importante que se tenga una cuantificacin objetiva de la
magnitud del problema.
2. Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del
diagrama. Trazar una flecha ancha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo de DI
se va a usar. Esta decisin se toma con base en las ventajas y desventajas que
tiene cada mtodo.
3. Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que pueden
afectar a la caracterstica de calidad. Esto se puede hacer por medio de una
sesin de lluvia de ideas, con la gua del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista
original de causas se agrupa en consecuencia. Si es por el mtodo de
enumeracin de causas se genera la lista de posibles causas y luego se agrupan
por afinidad, antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo
del proceso, entonces lo ideal sera que cada participante en la sesin de lluvia de
ideas cuente con un diagrama de flujo, para que sobre l anote su lista original de
posibles causas; despus, las ideas de todos se van agregando en un diagrama
nico.

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4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse
si faltan algunas otras causas an no consideradas; si es as, agregarlas.
5. Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por
consenso o por votacin, como en una sesin de lluvia de ideas. Tambin se
puede hacer recurriendo a datos.
6. Decidir sobre cuales causas se va a actuar. Para ello se toma en consideracin
el punto anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms
importantes. Sobre las causas que no se decida actuar debido a que es imposible
por distintas circunstancias, es importante reportarlas a la alta direccin.
7. Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o
corregidas, de tal forma que se determinen las acciones que se deben realizar.
Para ello se puede usar nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, se
debe insistir en las acciones, para no caer slo en debatir los problemas y no
acordar acciones que tiendan a la solucin de los problemas.
USOS DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.
Para tomar datos estadsticos de las causas de reclamos y de artculos
defectuosos.
Cuando hay reclamaciones y se encuentran artculos defectuosos, las causas
debe ser discutidas y debe dibujarse un diagrama causa y efecto. En este
diagrama se examina cada causa con cuidado, para luego determinar que
acciones se van a tomar primeramente.
Los mtodos para mejorar la calidad y la eficacia deben ser proyectados en el
diagrama de causa y efecto, luego cada mtodo se examina para determinar cual
se usara primero.

COMO GRAFICAR EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
Paso 1. Determinar las caractersticas de calidad (efecto).
Paso 2. Dibujar una lnea principal de izquierda a derecha e indicar las
caractersticas de calidad en el extremo derecho.
Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en Casillas.
Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores

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Paso 5 Escribir el propsito por el cual se dibuja el diagrama causa efecto
Fecha y el diagramador.

Las materias primas varan ligeramente en su composicin segn la fuente de
suministro, y hay tambin diferencias de tamao dentro de los lmites admitidos
hay mtodos de trabajo aparentemente idnticos que presentan ligeras
diferencias.
Por ese motivo, cuando existe una pequea dispersin en las materias primas, los
equipos y los mtodos de trabajo, tales diferencias pueden resultar en una gran
dispersin de la calidad del producto en un histograma. Los factores causales de
dispersin materias primas, equipos, mtodos de trabajo, etc., dan lugar a una
dispersin de la calidad.
Por lo tanto, efecto =caracterstica de calidad y causas =factores
COMO UTILIZAR UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
(1) Construir un diagrama de causa y efecto es por si educativo.
(2) Un diagrama de causa y efecto sirve para guiar la discusin.
(3) Buscar diligentemente las causas y consignar los resultados en el diagrama.
(4) Un diagrama de causa y efecto sirve para reunir datos
(5) Un diagrama de causa y efecto pone de manifiesto el nivel de tecnologa.
(6) Un diagrama de causa y efecto puede utilizarse para resolver cualquier
problema.
(7) Diagramas de causas y efectos defectuosos

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2.12.4 HISTOGRAMA
EJEMPLO: HISTOGRAMA
El propietario de una panadera, preocupado por la excesiva variabilidad en el
peso de sus productos, decidi realizar un estudio para analizar la distribucin del
peso de una determinada pieza de pan. En la panadera elaboran el pan dos
panaderos (A y B) usando dos mquinas (1 y 2). Los operarios no trabajan
simultneamente, sino que unos das trabaja A y otros das B. Para realizar el
estudio, durante un perodo de 20 das se tom una muestra al azar de 4 piezas
de pan de cada mquina, y se obtuvieron los resultados que se incluyen en el
archivo PAN.MTW.
Si el peso nominal de las piezas de pan es de 210 gramos, pero se acepta como
normal una variacin de 10 gramos, qu conclusiones se pueden sacar de
estos datos? Qu recomendaciones daras al dueo de la panadera?

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- Qu conclusiones se pueden sacar de estos datos?
Debido a lo mostrado en las grficas, se llego a la conclusin de que la
maquina 2 presenta un menor margen de error y obviamente trabaja de una
mejor manera a las caractersticas indicadas.
- Qu recomendaciones daras al dueo de la panadera?
La principal recomendacin podra ser que trate de utilizar mas el mtodo de
la maquina 2 puesto que es la maquina que menos margen de error tiene y
con ello podra decirse que los errores sucederan con menor frecuencia y
por lo tanto abra menor desperdicio y por ende mayor ganancia para la
panadera.

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2.12.5 DIAGRAMA DE DISPERSION
EJERCICIOS: 4, 5 Y 7 DIAGRAMA DE DISPERSION
4. A distintas marcas de automviles se les mide su peso en miles de
libras y la cantidad de gasolina (galones) que necesitan para recorrer
100 millas. se muestra a continuacin:. Una muestra de diez carros

a) Representa estos datos en un diagrama de dispersin y comenta que tipo
de relacin se observa. Qu valor toma el factor de correlacin? y dibuja la
recta ms cercana a los puntos.

Correlacin de Pearson de PESO y GASOLINA = 0.795
Valor P = 0.006
La ecuacin de regresin es
GASOLINA = - 0.92 + 1.78 PESO

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FINAL

GRAFICAS DE DISPERSION; la primera es Dependiendo del Peso es la
variacin de la Gasolina, mientras que la otra A mayor uso de Gasolina
mayor ser el peso

LA CORRELACION TOMA UNA FORMA POSITIVA Y APARENTEMENTE TOMA LA FORMA DE UNA
CORRELACION FUERTE, PUESTO QUE MIENTRAS MAS CERCANO ESTE DE LA UNIDAD MAS
FUERTE ES LA CORRELACION.
b) Si un carro similar a los considerados que pesa 3.0 miles de libras,
podras estimar, con cierta confianza, cuntos galones consume en 100
millas de recorrido? Explica tu respuesta.
LA RESPUESTA PUEDE VARIAR, ENTRE UN SI Y UN NO;
*UN NO PORQUE A SIMPLE VISTA EN LA GRAFICA, NO PODRIAMOS DETERMINAR
EXACTAMENTE CUANTOS GALONES PUESTO QUE LA GRAFICA NO ES EXACTAMENTE LINEAL Y
TIENE UN POCO DE DISPERSION Y SOLO LO PODRIAMOS DETERMINAR CON LA ECUACION DE LA
REGRESION.
*UN SI PORQUE TENEMOS DE LA ECUACION DE LA REGRESION, LA CUAL ES: GASOLINA = -0.92 +
1.78 PESO. POR LO TANTO SOLO SUSTITUIMOS VALORES
GASOLINA = -0.92 + 1.78 PESO = -0.92 + (1.78 * 3) = 4.42 GALONES

5 En una empresa se viene rediseando los tiempos de salida y
llegada de los autobuses En particular se tiene el problema de
determinar el tiempo de recorrido entre dos ciudades; para ello se
acude a los archivos de los ltimos tres meses y se toman

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PORTAFOLIO
FINAL
aleatoriamente 36 tiempos de recorrido entre tales ciudades. Los
datos en horas se muestran a continuacin:

3.49 3.58 3.66 3.53 4.00 3.51
3.59 3.54 3.57 3.61 3.61 3.24
3.69 3.52 3.51 3.61 3.61 3.70
3.42 3.04 3.61 3.24 3.50 3.70
3.31 3.69 4.00 3.63 3.53 3.50
3.60 3.48 3.40 4.00 3.67 4.40

a) Realiza un histograma y describe lo que observes.

Se puede observar que de las 36 muestras la media est alrededor de 3.6,
pero para mayor exactitud es 3.591, y se puede notar que el tiempo ms
tardado es de 4.40.

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PORTAFOLIO
FINAL
b) El tiempo mximo de los 36 datos de la muestra fue de 4.40. Eso
quiere decir que el tiempo mximo que hicieron los autobuses en los
ltimos tres meses fue de 4.40 horas? Argumenta.
Segn el histograma, el mayor tiempo fue 4.40 horas, pero la mayora esta
en 3.6, posiblemente se haya hecho este tiempo por al algn desperfecto
del autobs, asi como problemas en el camino, como pueden ser baches, e
incluyendo el clima tambin pudo ser un factor que haya hecho que el
autobs se retrasara, adems de las distancias de las ciudades, pero esto
exactamente no se puede saber puesto que todo es una muestra.
c) Cul fue el tiempo promedio de recorrido de los autobuses?
El tiempo promedio fue de 3.591 = 3.6
d) Cul fue la dispersin?

A razn del diagrama de dispersin, se observa que la dispersin tiene una
correlacin aparentemente fuerte, puesto que todos los puntos , o bien la
mayora, estn aproximados a la recta.

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FINAL
2.12.6 ESTRATIFICACION
EJERCICIO: PESOS Y ESTATURAS DEL GRUPO, ESTRATIFICACION
PESOS Y ESTATURAS: ALUMNOS DE CONTROL ESTADISTICO DE LA
CALIDAD, INGENIERIA INDUSTRIAL

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FINAL
ESTATURA Y PESO TOTAL

EN CONCLUSION; PODEMOS DECIR QUE EFECTIVAMENTE EL NUMERO DE HOMBRES ES MAYOR
AL NUMERO DE MUJERES, POR LO TANTO HABRA MAS MUESTRAS DE HOMBRES, Y TAMBIEN SE
DICE QUE LAS MUESTRAS DE LOS HOMBRES SON MENOS VARIABLES, ENTRAN EN UN MISMO
RANGO TANTO EN ESTATURA COMO EN PESO A DIFERENCIA DE LAS MUJERES QUE SON MAS
VARIABLES TANTO EN PESO COMO EN ESTATURA.
1.9 1.8 1.7 1.6 1.5
12
10
8
6
4
2
0
estaturas
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Media 1.689
Desv.Est. 0.08628
N 32
Estaturas total
media
Normal
100 90 80 70 60 50 40
5
4
3
2
1
0
pesos
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Media 70.03
Desv.Est. 13.28
N 32
Peso total
media
Normal

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FINAL
ESTATURA Y PESO DE MUJERES

Con forme a los histogramas de las mujeres, se puede apreciar que las mujeres, a
diferencia de los hombres, si varan mucho en el peso, hay de distintos pesos, por
lo que se dice tambin que el numero de mujeres es mayor al nmero de hombres
en el grupo. Tambin se observa que pasa lo mismo con las estaturas, varan
mucho.
1.725 1.700 1.675 1.650 1.625 1.600 1.575 1.550
6
5
4
3
2
1
0
mujer-estatura
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Media 1.625
Desv.Est. 0.03925
N 15
mujer estatura
media
Normal
90 80 70 60 50 40
4
3
2
1
0
mujer-peso
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Media 63.8
Desv.Est. 13.18
N 15
mujer peso
media
Normal

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
PESO Y ESTATURA DE HOMBRES

1.95 1.90 1.85 1.80 1.75 1.70 1.65 1.60
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
hombre-estatura
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Media 1.746
Desv.Est. 0.07641
N 17
hombre estatura
media
Normal
100 90 80 70 60 50
4
3
2
1
0
hombre-peso
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Media 75.53
Desv.Est. 11.01
N 17
hombre peso
media
Normal

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
En base a estos histogramas sobre el peso y la estatura de los hombres, podemos
decir que los hombres varan menos en el peso que las mujeres, ya que su peso
es ms elevado, lo mismo pasa con las estaturas, los hombres del grupo son ms
altos y todos estn en el rango de 1.70 a 1.75 (la mayora).

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Unidad 2 Grficos de Control por
Variables
Introduccin
En esta unidad se introducirn los elementos bsicos del control estadstico de
calidad.
Adems se describirn los mtodos grficos de control ms utilizados la manera
de construirlos y la forma de interpretarlos.
Definiremos que los procesos estn sujetos a la variabilidad, la cual debe deberse
por causas asignables como por causas aleatorias. Cada vez que tenemos causas
asignables debemos tratarlas. Las causas asignables provocan variabilidad mas
all de los lmites de control o de la tolerancia establecida por un proceso, y por
ello el producto o servicio resultante no cumple con las especificaciones, por lo
tanto no cumple con la calidad requerida.
En cualquier proceso productivo resulta conveniente conocer en todo momento
hasta qu punto nuestros productos cumplen con las especificaciones
preestablecidas.
En esta unidad hacemos uso de los grficos de control, para saber si nuestros
procesos son estables y si estamos dando un 100% de calidad. Un grfico de
control no es ms que una sencilla tcnica grfica para observar y controlar una
caracterstica de calidad de una sola variable, su funcin es la de obtener una
estimacin del parmetro principal que describe la variabilidad de dicha
caracterstica para luego aplicar diversas tcnicas con el fin de comprobar si el
proceso est controlado.
En un grfico de control se representa grficamente una caracterstica de calidad,
medida o calculada a partir de muestras del producto, en funcin de las diferentes
muestras. La grfica tiene una lnea central que simboliza el valor medio de la
caracterstica de calidad. Finalmente, otras dos lneas (los lmites superior e
inferior de control) flanquean a la anterior a una distancia determinada. Estos
lmites son escogidos de manera que si el proceso est bajo control, casi la
totalidad de los puntos mustrales se halle entre ellos. As, un punto que se
encuentra fuera de los lmites de control se interpreta como una evidencia de que
el proceso est fuera de control. Adems, incluso si todos los puntos se hallan

90
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
comprendidos entre los lmites de control, pero se comportan de manera
sistemtica o no aleatoria, tambin tendramos un proceso fuera de control.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
MAPA DE LA UNIDAD

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Tarea resumen de conceptos
CONCEPTOS GENERALES Y PRINCIPIOS DEL CEP.
CEP (Control Estadstico de Proceso) es una metodologa desarrollada para
monitorear, analizar y mejorar los procesos y reducir su variabilidad.
En este enfoque, el Control Estadstico de Proceso tiene como objetivo original,
ampliar el conocimiento de los procesos, sus causas de variacin y trabajar en
la prevencin de fallas, a partir del acompaamiento peridico y sistemtico del
proceso va mtodos estadsticos.
OBJETIVOS

1.- Reducir los costos de la NO calidad debido a los re-procesos, inspeccin y
defectuosos.
2.- Reducir la variabilidad del proceso para que stos sean estables y repetibles.
3.- Mantener un nivel de calidad predecible y consistente del producto.
4.- Tomar decisiones basadas en datos.
5.- Eliminar la dependencia de la inspeccin masiva.
6.- Suministrar productos estables y libres de defectos.
7.- Ayudar a medir el efecto que tienen los cambios realizados en los procesos.
8.- Elevar la moral porque el personal est ms involucrado y dispuesto a hacer
un mejor trabajo.
9.- Aumentar la satisfaccin de los clientes porque: de pocos errores, mayor
satisfaccin.
PRINCIPALES TECNICAS DEL C.E.P.
Grficos de control de proceso.
Estudios de capacidad del proceso.
Inspeccin por muestreo estadstico.
Diseo de experimentos
CONCEPTOS BASICOS CONCEPTOS IMPORTANTES

Poblacin: conjunto numeroso de elementos de igual naturaleza.
Muestra: un grupo de elementos representativos de una poblacin.
Subgrupo: trmino usado en lugar del trmino muestra.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

MEDIDAS DE DISPERSION:
Rango: valor mayor-valor menor en un subgrupo.
Varianza: diferencias entre cada valor de X y Y elevadas al cuadrado,
sumadas y divididas entre el total de datos.
Desviacin estndar: raz cuadrada de la varianza.

CAUSAS DE VARIACIN.
+
CAUSAS NORMALES: Causas aleatorias o comunes: Muchas causas
individuales Propias del Proceso el proceso acta normal, no se requiere
ajuste, es estable la variacin es natural slo puede ser minimizada.
+ CAUSAS ESPECIALES: Causas asignables a una fuente en una o pocas
causas ajenas al proceso, el proceso no acta normalmente, se debe
investigar y corregir, el proceso es inestable, la variacin es anormal y
puede ser removida y eliminada

GRAFICOS DE CONTROL GRAFICOS COMO TECNICA RELEVANTE DEL
C.E.P.
Un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones
es estable en el tiempo.
Los grficos de control tienen su origen al final de la dcada de 1920, cuando
Walter A. Shewhart analiz numerosos procesos de fabricacin concluyendo que
todos presentaban variaciones. Encontr que estas variaciones podan ser de dos
clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o
desconocida, y otra imputable (tambin llamada asignable), cuyas causas podan
ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnstico.
Los grficos de control constituyen una herramienta estadstica utilizada para
evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de
variacin. Todo proceso tendr variaciones, pudiendo estas agruparse en:

94
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Causas aleatorias de variacin. Son causas desconocidas y con poca
significacin, debidas al azar y presentes en todo proceso.
Causas especficas (imputables o asignables). Normalmente no deben
estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas.

GRFICAS DE CONTROL: son Herramientas indispensables en la solucin de
problemas que proporcionan informacin sobre la variabilidad de un proceso
debido a causas aleatorias o asignables a fin de determinar si ste se encuentra
bajo control estadstico. Una grfica de control no implica inspeccin del 100%, ni
separar partes buenas de las malas, sino controlar y mejorar el proceso

Las grficas de control se utilizan en la industria como tcnica de diagnsticos
para supervisar procesos de produccin e identificar inestabilidad y circunstancias
anormales. Una grfica de control es una comparacin grfica de los datos de
desempeo de proceso con los lmites de control estadstico calculados,
dibujados como rectas limitantes sobre la grfica.
Existen diferentes tipos de grficos de control:
- De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango,
mediana y rango, y valores medidos individuales.
- De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, s / no,

LAS GRFICAS DE CONTROL MS UTILIZADAS SON LAS SIGUIENTES:
Por variables
Carta Descripcin Campo de aplicacin.
X R Medias y Rangos Control de caractersticas individuales.
X S Medias y desviacin estndar. Control de caractersticas
individuales.
X-Rm Mediciones y rangos mviles. Control de un proceso con datos
variables que no pueden ser muestreados en lotes o grupos.
Por atributos
Carta Descripcin Campo de aplicacin.
p Proporcin Control del porcentaje de unidades defectuosas.

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PORTAFOLIO
FINAL
np Nmero de defectuosos Control del nmero de piezas defectuosas.
c Defectos Control de nmero global de defectos por unidad.
U Promedio de defectos por unidad. Control del promedio de defectos por
unidad.

Los elementos bsicos son la lnea central, que representa el nivel medio de los
valores de dicha caracterstica, y los lmites de control: lmite de control superior o
LCS y lmite de control inferior o LCI. La utilizacin del grfico de control es
bastante simple: si el proceso est bajo control (slo actan causas de
variabilidad no asignables), la prctica totalidad de las observaciones
representadas estarn dentro de dichos lmites de control, mientras que si el
proceso est fuera de control (est actuando alguna causa asignable que se ha
de corregir) las observaciones caern, con mucha probabilidad fuera de dichos
lmites. Por tanto, cuando una observacin caiga fuera de los lmites daremos la
seal de alarma e investigaremos si realmente est sucediendo algo anmalo.
USOS DE LOS GRFICOS DE CONTROL POR VARIABLES
Los grficos de control por variables son apropiados, entre otros, en los siguientes
casos:
Los grficos de control por variables son apropiados, entre otros, en los siguientes
casos:

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PORTAFOLIO
FINAL
Procesos
Cuando se introduce un nuevo proceso, o se fabrica un nuevo producto
mediante un proceso ya existente.
Para demostrar de forma contina la estabilidad y capacidad del proceso.
Problemas en Procesos
Cuando el proceso ya funciona pero tiene problemas crnicos.
Cuando existen problemas en el proceso y el grfico de control por variables
puede ser una herramienta de utilidad para diagnosticar el problema, como, por
ejemplo, para la localizacin de una avera.
Para casos en que se han utilizado grficos de control por atributos, pero el
proceso se encuentra fuera de control o bajo control pero con produccin
inaceptable.
Situaciones en las que el operario debe decidir si ajusta o no el proceso.
Especificaciones
Procesos con especificaciones muy estrechas, o que no las cumplen u otros
problemas de manufactura difciles.
Cuando se requiere un cambio en las especificaciones del proceso.
Otros
Para casos en que se requieren pruebas destructivas.
Cuando es conveniente reducir al mnimo el muestreo para aceptacin u otras
pruebas, siempre que el proceso se pueda manejar bajo control.
Para el caso en especial de los grficos de control para observaciones
individuales, sern apropiados en que:
Grficos de Control de Valores Individuales
Procesos en los que es inconveniente o imposible obtener ms de una medicin
por muestra o es costoso obtener valores medios.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Procesos en los que la tecnologa de pruebas de inspeccin automatizadas
permite medir todas las unidades producidas.
Situaciones en las que los datos se obtienen muy despacio y no sera prctico
esperar una muestra mayor, lo que adems hara el procedimiento de control
demasiado lento para reaccionar a los problemas. Esto sucede a menudo en
situaciones no industriales, como puede ser el caso de disponer de datos sobre la
contabilidad slo una vez al mes.
CATEGORAS DE GRFICOS DE CONTROL POR VARIABLES
Hay dos condiciones distintas bajo las que se usan los grficos de control

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
2.2 ELABORACIN E INTERPRETACIN DE GRFICAS PARA VARIABLES.
CONSTRUCCIN DEL GRFICO
La construccin de un grfico de control por variables requiere la realizacin de
una serie de pasos que se detallan a continuacin.
Pasos Generales
Seleccionar la caracterstica medible que va a ser la base de estudio.
Decidir el tamao de muestra. Se requiere un tamao de muestra constante.
Habitualmente ser sobre 5 elementos.
Establecer la frecuencia de muestreo.
Elegir el nmero de muestras. Una media de 20 o ms muestras, de forma que
d un total de 100 o ms unidades inspeccionadas.
Registrar los datos. Si stos se realizan manualmente, existen plantillas que
adoptan pequeas variantes dependiendo del tipo de grfico a realizar por la
empresa.
Calcular los parmetros estadsticos que se utilizarn: media, recorrido,
desviacin tpica...
Seleccionar la escala del grfico.
Calcular los lmites de control y la lnea central.
Trazar las medias y los lmites de control en el grfico.
Interpretar el grfico y planificar actuaciones sobre el proceso si es necesario.
Generalmente en un grfico se muestran la tendencia central y la dispersin. Para
la tendencia central lo usual es utilizar la media X y en la dispersin se utilizan
los recorridos R (es frecuente que se utilice rango en lugar de recorrido) o las
desviaciones estndar S. Por eso tenemos las combinaciones de cartas X-S y
X-R. Los procedimientos son muy similares. El procedimiento general es el
siguiente:

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
1. Definir la caracterstica de calidad (variable) a medir: grados Brix, %
humedad, % grasa, etc.
2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las variables asignables.
3. Toma de muestras y tamao de muestra. Tomar k muestras, que deben ser
ms de 25 muestras (k 25). El tamao de muestra es el nmero de unidades
que se van a tomar en cada muestra (n). El tamao ms efectivo es el de 5
unidades, pero puede variar entre 2 y 10 unidades. El tamao de todas las
muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares
de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que
sean seleccionadas y medidas.
4. Hallar la lnea central y los lmites de control para la dispersin.
5. Hallar la lnea central y los lmites de control de la carta para la media.
6. Graficar y analizar. Se construyen las cartas a partir de muestras iniciales.
7. Si algn punto se sale de los lmites, se elimina (mejor se eliminan las
causas asignables que le dieron lugar) y se recalcula. Para nuevas muestras se
utiliza esta carta a menos que se modifique.
8. Calcular la capacidad del proceso
9. Comparar el proceso con los lmites de especificaciones.
10. Tomar acciones de acuerdo a los resultados.

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PORTAFOLIO
FINAL
Clculos:

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PORTAFOLIO
FINAL
PROCESO

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PORTAFOLIO
FINAL

CONSTRUCCIN
Eleccin del tipo de grfico
Paso 1: Establecer los objetivos del control estadstico del proceso
La finalidad es establecer claramente qu se desea conseguir con el mismo.
Paso 2: Identificar la variable o variables a controlar

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Es necesario determinar qu variable o variables del producto/servicio o proceso
se van a medir para conseguir satisfacer las necesidades de informacin
establecidas en el paso anterior.
Paso 3: Determinar el tipo de Grfico de Control que es conveniente utilizar
Conjugando aspectos como:
- Tipo de informacin requerida.
- Caractersticas del proceso.
- Recursos Humanos.
- Recursos Materiales.
a) Grficos de Control " X, R"
Constan de dos grficos, uno para el control de las medidas de tendencia central
(media x) y otro para el control de la variabilidad.
- Utilizan el recorrido (R) de los datos como medida de la variabilidad del proceso.
- Sencillo de calcular.
- Vlido para muestras pequeas (tamao de muestra n < 8).
b) Grficos de Control " x, s"
Constan de dos grficos, uno para el control de las medidas de tendencia central
(media x ) y otro para el control de la variabilidad.
- Utilizan la desviacin tpica (s) como medida de la variabilidad del proceso.
- Mayor dificultad de clculo.
- Mejor indicador estadstico de variabilidad.
- Vlido para cualquier tamao de muestra.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
INTERPRETACIN DE LOS GRFICOS DE CONTROL
La interpretacin de los grficos de control se basa en la siguiente idea general: si
el proceso est en estado de control, los grficos deben mostrar un
comportamiento aleatorio dentro de los lmites de control; por tanto una evolucin
de los grficos que tenga un patrn no aleatorio o/y fuera de los lmites ser
indicio de existencia de causas asignables.
Se suele interpretar en primer lugar los grficos de la variabilidad (rango o
desviacin tpica), pues un aumento de la variabilidad puede provocar un aumento
de la media maestral, mientras que el fenmeno inverso no ocurre. Los aspectos
a analizar son: puntos fuera de los lmites, tendencias o rachas, patrones no
aleatorios.
Tendencias o rachas
Cuando un conjunto de puntos consecutivos presentan una tendencia creciente o
decreciente durante 7 puntos (regla del 7 ) es indicio de que algo est ocurriendo
en el proceso, pues la probabilidad de que muchos puntos formen una tendencia
slo por azar el prcticamente nula. Por tanto ha de investigarse la presencia de
una causa asignable incluso si dichos puntos estn dentro de los lmites. Por
ejemplo, un desajuste paulatino de una herramienta provocar un desajuste
paulatino en la media del proceso. Es necesario detectar ese desajuste y no
esperar a que produzcan valores fuera de los lmites de control. Un desgaste en la
sujecin de una herramienta de corte ir aumentando gradualmente la variabilidad
en la longitud de corte. Ese desgaste puede detectarse sin necesidad de llegar a
que el sistema produzca piezas defectuosas.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Cuando un conjunto de 7 puntos sucesivos se encuentran consistentemente a un
lado de la lnea central del grfico (racha) es indicio de anomala incluso si se
encuentran dentro de las lneas de control. De nuevo, la probabilidad de que slo
por azar ms de 7 puntos se encuentren en un lado del grfico es prcticamente
nula, por lo que habr que investigar la presencia de causas asignables.

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

GRFICO X-R.
INSTRUCCIN: Elabora una grfica de control X-R del problema 5.9 del captulo
5 del libro Montgomerry.
A continuacin se elabora un listado de los datos.
Ex5-9ID
74.03 74.009 73.994 74 73.982
74.002 73.994 73.998 73.984 74.001
74.019 73.997 73.994 74.005 74.015
73.992 73.985 73.995 73.998 74.005
74.008 73.993 73.99 73.996 73.996
73.995 73.995 74.004 73.994 74.004
73.992 74.006 74 74.012 73.999
74.001 73.994 74.007 73.986 73.99
74.011 74 74 74.005 74.006
74.004 74.005 73.996 74.007 74.009
73.988 73.985 73.983 74.006 74.01
74.024 74.003 74.002 74.01 73.989
74.021 73.993 73.998 74.018 73.99
74.005 74.015 73.997 74.003 74.009
74.002 73.988 74.012 74 74.014
74.002 74.008 74.006 73.984 74.015
73.996 73.995 73.967 74.002 74.008
73.993 74.009 73.994 74.003 73.993
74.015 74.005 74 74.005 74

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Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
74.009 74.004 73.984 73.997 74.01
73.992 73.998 74.012 74 73.982
74.007 74 74.014 74.01 73.984
74.015 73.99 73.998 74.013 73.995
73.989 74.007 73.999 74.02 74.017
74.014 73.995 74.007 74.003 74.013

Quedando como resultado la grfica de control X-R siguiente:

111
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
EJERCICIO 5-12.

En la tabla de Minitab, celdas de la C21 a la C26 se presentan 20 subgrupos de
cinco mediciones de la dimensin crtica de una pieza producida en proceso de
maquinado.
a) Establecer las cartas de control Medias y Rangos para este proceso.

Ex5-
14aSample
Ex5-14ax1 Ex5-14ax2 Ex5-14ax3 Ex5-14ax4 Ex5-14ax5
1 138.1 110.8 138.7 137.4 125.4
2 149.3 142.1 105 134 92.3
3 115.9 135.6 124.2 155 117.4
4 118.5 116.5 130.2 122.6 100.2
5 108.2 123.8 117.1 142.4 150.9
6 102.8 112 135 135 145.8
7 120.4 84.3 112.8 118.5 119.3
8 132.7 151.1 124 123.9 105.1
9 136.4 126.2 154.7 127.1 173.2
10 135 115.4 149.1 138.3 130.4
11 139.6 127.9 151.1 143.7 110.5
12 125.3 160.2 130.4 152.4 165.1
13 145.7 101.8 149.5 113.3 151.8
14 138.6 139 131.9 140.2 141.1
15 110.1 114.6 165.1 113.8 139.6
16 145.2 101 154.6 120.2 117.3
17 125.9 135.3 121.5 147.9 105
18 129.7 97.3 130.5 109 150.5
19 123.4 150 161.6 148.4 154.2
20 144.8 138.3 119.6 151.8 142.7

112
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

PRUEBA 2. 7 puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea central. La prueba
fall en los puntos: 7, 8
Notamos que en el proceso de maquinado de esta pieza, el grfico de media nos
muestra que ste proceso no se encuentra estable, pues hay una racha de 7
puntos a un lado de la lnea central

b) Despus de establecer las cartas de control del inciso a) anterior, se colectaron
10 nuevas muestras (Celdas de la C29 a la C34). Graficar los valores de las
Medias y los Rangos en la carta de control que se estableci en el inciso a) y
sacar conclusiones.

Ex5-
14bSample
Ex5-14bx1 Ex5-14bx2 Ex5-14bx3 Ex5-14bx4 Ex5-14bx5
1 138.1 110.8 138.7 137.4 125.4
2 149.3 142.1 105 134 92.3

113
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
3 115.9 135.6 124.2 155 117.4
4 118.5 116.5 130.2 122.6 100.2
5 108.2 123.8 117.1 142.4 150.9
6 102.8 112 135 135 145.8
7 120.4 84.3 112.8 118.5 119.3
8 132.7 151.1 124 123.9 105.1
9 136.4 126.2 154.7 127.1 173.2
10 135 115.4 149.1 138.3 130.4
11 139.6 127.9 151.1 143.7 110.5
12 125.3 160.2 130.4 152.4 165.1
13 145.7 101.8 149.5 113.3 151.8
14 138.6 139 131.9 140.2 141.1
15 110.1 114.6 165.1 113.8 139.6
16 145.2 101 154.6 120.2 117.3
17 125.9 135.3 121.5 147.9 105
18 129.7 97.3 130.5 109 150.5
19 123.4 150 161.6 148.4 154.2
20 144.8 138.3 119.6 151.8 142.7
21 131 184.8 182.2 143.3 212.8
22 181.3 193.2 180.7 169.1 174.3
23 154.8 170.2 168.4 202.7 174.4
24 157.5 154.2 169.1 142.2 161.9
25 216.3 174.3 166.2 155.5 184.3
26 186.9 180.2 149.2 175.2 185
27 167.8 143.9 157.5 171.8 194.9
28 178.2 186.7 142.4 159.4 167.6
29 162.6 143.6 132.8 168.9 177.2
30 172.1 191.7 203.4 150.4 196.3

114
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

PRUEBA 1. Un punto ms que las 3.00 desviaciones estndares desde la lnea
central. La prueba fall en los puntos: 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30
PRUEBA 2. 7 puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea central. La prueba
fall en los puntos: 7, 8, 25, 26, 27, 28, 29, 30
Esto nos indica que en este proceso de maquinado de la pieza en las muestras
21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30 sobre pasan el LCS que es igual a 154.25;
mientras que las muestras 7, 8, 25, 26, 27, 28, 29 fallan por la racha de 7 puntos
consecutivos, indicando que ests muestras deben ser eliminadas del proceso.

c) Suponer que se ha identificado la causa asignable responsable de las
seales de accin generadas en el inciso b) y que se hicieron los ajustes
del proceso para corregir este desempeo. Graficar los valores de las
Medias y los Rangos de los nuevos subgrupos siguientes (de la celda C37
a la C42), los cuales se tomaron despus del ajuste, contra los lmites de la
carta de control establecidos en el inciso a).

115
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

PRUEBA 1. Un punto ms que las 3.00 desviaciones estndares desde la lnea
central. La prueba fall en los puntos: 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 36
PRUEBA 2. 7 puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea central.
La prueba fall en los puntos: 7, 8, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 37, 38, 39, 40
Notamos que en el proceso an no se han detectado las causas, pues
observamos que las muestras 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, sobre pasan
el LCS con valor de 154.25; mientras que la muestra 36 sobre pasa el LCI con
valor de 107.51; existe otra anomala en las muestras 7, 8, 25, 26, 27, 28, 29, 30,
37, 38, 39, 40. Indicando que nuestro proceso contina inestable.

a) A qu conclusiones llegas?
En este momento tenemos que el proceso no ha mejorado, pues no se ha podido
eliminar la causa especial, teniendo en consecuencia un proceso no estable
evitando establecer los lmites de control que nos ayuden en el futuro a mantener
el proceso.

116
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Hacer el ejercicio 5-12 pero en
grfico X-s
Ejercicio 5-12. En la tabla siguiente se presentan 20 subgrupos de cinco
mediciones de la dimensin crtica de una pieza producida en proceso de
maquinado.
Ex5-14aSample Ex5-
14ax1
Ex5-
14ax2
Ex5-
14ax3
Ex5-
14ax4
Ex5-
14ax5
Ex5-
14aXb
Ex5-
14aR
1 138.1 110.8 138.7 137.4 125.4 130.1 27.9
2 149.3 142.1 105 134 92.3 124.5 57
3 115.9 135.6 124.2 155 117.4 129.6 39.1
4 118.5 116.5 130.2 122.6 100.2 117.6 30
5 108.2 123.8 117.1 142.4 150.9 128.5 42.7
6 102.8 112 135 135 145.8 126.1 43
7 120.4 84.3 112.8 118.5 119.3 111 36.1
8 132.7 151.1 124 123.9 105.1 127.4 46
9 136.4 126.2 154.7 127.1 173.2 143.5 46.9
10 135 115.4 149.1 138.3 130.4 133.6 33.7
11 139.6 127.9 151.1 143.7 110.5 134.6 40.6
12 125.3 160.2 130.4 152.4 165.1 146.7 39.8
13 145.7 101.8 149.5 113.3 151.8 132.4 50
14 138.6 139 131.9 140.2 141.1 138.1 9.2
15 110.1 114.6 165.1 113.8 139.6 128.7 54.8
16 145.2 101 154.6 120.2 117.3 127.6 53.3
17 125.9 135.3 121.5 147.9 105 127.1 42.9
18 129.7 97.3 130.5 109 150.5 123.4 53.2
19 123.4 150 161.6 148.4 154.2 147.5 38.3
20 144.8 138.3 119.6 151.8 142.7 139.4 32.2

a) Establecer las cartas de control y R para este proceso. Verificar que el
proceso est bajo control estadstico.

117
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

El proceso si est bajo control, los datos se encuentran dentro de los lmites
establecidos, a pesar de que varios de los mismos se encuentran por
debajo de la media.

b) Despus de establecer las cartas de control del inciso a) anterior, se
colectaron 10 nuevas muestras. Graficar los valores de y R en la carta de
control que se estableci en el inciso a) y sacar conclusiones.

Ex5-14bSample Ex5-
14bx1
Ex5-
14bx2
Ex5-
14bx3
Ex5-
14bx4
Ex5-
14bx5
Ex5-
14bXb
Ex5-
14bR
21 131 184.8 182.2 143.3 212.8 170.8 81.8
22 181.3 193.2 180.7 169.1 174.3 179.7 24
23 154.8 170.2 168.4 202.7 174.4 174.1 48
24 157.5 154.2 169.1 142.2 161.9 157 26.9
25 216.3 174.3 166.2 155.5 184.3 179.3 60.8
26 186.9 180.2 149.2 175.2 185 175.3 37.8
27 167.8 143.9 157.5 171.8 194.9 167.2 51
28 178.2 186.7 142.4 159.4 167.6 166.9 44.2
29 162.6 143.6 132.8 168.9 177.2 157 44.5
30 172.1 191.7 203.4 150.4 196.3 182.8 53

118
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

El proceso se encuentra fuera de control por lo que el promedio de la produccin
ha cambiado, esto debido a causas especiales, en este caso el proceso se ha
vuelto menos uniforme y algunas causas podran ser que la maquinaria este en
mal estado o el descuidado del operario lo provoc.

c) Suponer que se ha identificado la causa asignable responsable de las
seales de accin generadas en el inciso b) y que se hicieron los ajustes
del proceso para corregir este desempeo. Graficar los valores de y R
de los nuevos subgrupos siguientes, los cuales se tomaron despus del
ajuste, contra los lmites de la carta de control establecidos en el inciso a).
A qu conclusiones se llega?

Ex5-14cSample Ex5-
14cx1
Ex5-
14cx2
Ex5-
14cx3
Ex5-
14cx4
Ex5-
14cx5
Ex5-
14cXb
Ex5-
14cR
31 131.5 143.1 118.5 103.2 121.6 123.6 39.8
32 111 127.3 110.4 91 143.9 116.7 52.8
33 129.8 98.3 134 105.1 133.1 120.1 35.7
34 145.2 132.8 106.1 131 99.2 122.8 46
35 114.6 111 108.8 177.5 121.6 126.7 68.7
36 125.2 86.4 64.4 137.1 117.5 106.1 72.6
37 145.9 109.5 84.9 129.8 110.6 116.1 61
38 123.6 114 135.4 83.2 107.6 112.8 52.2
39 85.8 156.3 119.7 96.2 153 122.2 70.6
40 107.4 148.7 127.4 125 127.5 127.2 41.3

119
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Al ajustar el proceso, tambin se modific el mtodo, esto dio pie a que en la
grfica x, los puntos estn dentro de los limites inferior y superior esto quiere decir
que sea rediseado el proceso bien, adems de que se vuelven mas estables.

120
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Practica en EquipoGrafico x-R

TRABAJO:
PRCTICA 1: CONTROL GRFICO POR VARIABLES X
media
-R
PRACTICA DEL EJERCICIO 5-15
UNIDAD 2

5X5 - A 10:00 A 11:00 AM CIM
PRESENTAN:
Anai Umaa Cardenas
MAESTRO:
H. Veracruz, Ver., a 2 de ABRIL de 2014

121
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

PRCTICA 1
MATERIA: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
CLAVE: 5X5 - A
PROGRAMA EDUCATIVO: INGENIERA INDUSTRIAL

NOMBRE DE LA
MATERIA
CONTROL
ESTADSTICO DE
LA CALIDAD
CLAVE 5 X 5- A
NOMBRE DE LA
PRCTICA
MANUAL DE
PRCTICA EN
MINITAB
PRCTICA
NMERO
1
PROGRAMA
EDUCATIVO
INGENIERA
INDUSTRIAL
PLAN DE
ESTUDIO
COMPETENCIAS
NOMBRE DEL
MAESTRO
MCG. SILICEO
ROMERO JUAN
JOS
NMERO DEL
ALUMNO
E11020240
AULA CIM FECHA 2 DE ABRIL DEL
2014

EQUIPO Y HERRAMIENTA
REQUERIDO
CANTIDAD
EQUIPO DE COMPUTO 1 POR ALUMNO

SOFTWARE REQUERIDO
OFFICE (WORD, EXCEL)
MINITAB
OBSERVACIONES

NOMBRE Y FIRMA DEL MAESTRO NOMBRE DE LOS ALUMNOS

122
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Anai Umaa Cardenas

1.- INTRODUCCIN:
Se mostrara a continuacin una prctica con un ejemplo a seguir paso a paso con
la elaboracin en el software MINITAB; el cual nos permitir conocer los errores
que se encuentran dentro del proceso y las medias adems de los rangos medios

2.- OBJETIVO (COMPETENCIA):
Ser capaces de elaborar e interpretar las diferentes grficas de control segn sean
requeridas.

3.- TEORA:

Los grficos de control sirven para localizar causas especiales y eliminarlas.
La Grfica de Control es un tipo especial de grfica que se dirige a la posibilidad
de interpretar informacin derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o lmites de variacin permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra en control o
fuera de control.
Es una herramienta til para establecer fronteras de variacin dentro de un
proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las
claves que lleven a las causas para resolverlas.
4.- DESCRIPCIN

A) PROCEDIMIENTO Y DURACION DE LA PRCTICA:
Plantear el problema
5.13 Unas piezas manufacturadas por un proceso de moldeo de inyeccin se
someten a una prueba de resistencia a la compresin. Se colectan 20 muestras de
cinco partes cada una y las resistencias a la compresin (en psi) se presentan en
la tabla siguiente.
Muestra X1 X2 X3 X4 X5
1 83 81.2 78.7 75.7 77
2 88.6 78.3 78.8 71 84.2

123
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
3 85.7 75.8 84.3 75.2 81
4 80.8 74.4 82.5 74.1 75.7
5 83.4 78.4 82.6 78.2 78.9
6 75.3 79.9 87.3 89.7 81.8
7 74.5 78 80.8 73.4 79.7
8 79.2 84.4 81.5 86 74.5
9 80.5 86.2 76.2 64.1 80.2
10 75.7 75.2 71.1 82.1 74.3
11 80 81.5 78.4 73.8 78.1
12 80.6 81.8 79.3 73.8 81.7
13 82.7 81.3 79.1 82 79.5
14 79.2 74.9 78.6 77.7 75.3
15 85.5 82.1 82.8 73.4 71.7
16 78.8 79.6 80.2 79.1 80.8
17 82.1 78.2 75.5 78.2 82.1
18 84.5 76.9 83.5 81.2 79.2
19 79 77.8 81.2 84.4 81.6
20 84.5 73.1 78.6 78.7 80.6

a) Establecer las cartas de control x barra y R de la resistencia a la
compresin usando estos datos. El proceso est bajo control estadstico?
Pasos para resolver el problema anteriormente planteado1.-La hoja
de datos es vaciada en el programa Minitab como se muestra a continuacin.

DATOS

124
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
2.-Seleccionamos el men ESTADISTICAS, se desplegara una lista de opciones
de las cuales escogeremos graficas de control, se volver a desplegar una lista
de opciones y seleccionaremos la que nos interesa, es decir, seleccionaremos
graficas de variables para subgrupos para finalmente escoger X barra-R; como a
continuacin se muestra.

A continuacin aparecer la siguiente ventana

125
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

3.- Enseguida se realizaron las siguientes actividades:

En la primera casilla seleccionaremos Todas las observaciones para una grfica
en una columna ya que nuestros datos se encuentran en una sola columna.
En la siguiente casilla indicaremos los datos que vamos a utilizar, en este caso
seleccionamos datos dando doble click sobre ellos.
En la tercera casilla introduciremos el tamao de los subgrupos, en nuestro
ejemplo el tamao de las muestras es de 5.

4.-Despus de haber hecho lo anterior, seleccionaremos ETIQUETAS y se
desplegara la siguiente ventana, en donde llenaremos las casillas como a
continuacin se muestra

5.- Aceptamos y regresaremos a la ventana anterior, corroboramos que todos las
casillas estn llenadas correctamente y aceptamos.

6.- El programa nos brindara los grficos de control siguientes

CONCLUCIN: Mediante la realizacin de los grficos de control X barra-R
pudimos observar que el proceso se encuentra en control.
b) Despus de establecer las cartas de control del inciso a), se colectaron 15
nuevos subgrupos y las resistencias a la compresin se muestran abajo.
Graficar los valores de X raya y R contra las unidades de control del inciso a)
y sacar conclusiones.
Nmero
de
X1 X2 X3 X4 X5
Indica cmo se introducen los
datos

126
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
muestra
1 68.9 81.5 78.2 80.8 81.5
2 69.8 68.6 80.4 84.3 83.9
3 78.5 85.2 78.4 80.3 81.7
4 76.9 86.1 86.9 94.4 94.4
5 93.6 81.6 87.8 79.6 79.6
6 65.5 86.8 72.4 82.6 82.6
7 78.1 65.7 83.7 93.7 93.7
8 74.9 72.6 81.6 87.2 87.2
9 78.1 77.1 67 75.7 75.7
10 78.7 85.4 77.7 90.7 90.7
11 85 60.2 68.5 71.1 71.1
12 86.4 79.2 79.8 96 96
13 78.5 99 78.3 71.4 71.4
14 68.8 62 82 77.5 77.5
15 83 83.7 73.1 82.2 82.2

7.- Se agregan los nuevos datos en la misma columna de los datos anteriores
como se muestra a continuacin

8.- Se repite el paso 2

Una vez que aparezca la ventana con los datos correspondientes, procederemos
a seleccionar Opciones de X barra-R

Enseguida aparecer la siguiente ventana

127
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
9.-Llenaremos las casillas como a continuacin se indica y posteriormente
aceptaremos.

10.-Como resultado obtendremos las siguientes graficas de control

CONCLUSIN DEL PROBLEMA: En base a lo que muestran nuestros
nuevos grficos de control podemos concluir que sigue existiendo algn factor que
influye en nuestro proceso, ocasionando que el proceso no est bajo control
estadstico.

Conforme a la realizacin de la practica concluimos que los grficos de
control son herramientas estadsticas muy simples de construir, simples de
utilizar y muy tiles para controlar tendencias y la estabilidad de un proceso
analtico.

4.- BIBLIOGRAFA:

ANEXOS: Hoja en Excel

128
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Practica en EquipoGrafico x-S


129
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
TRABAJO:
PRCTICA 2: GRAFICO X-S
EJERCICIO 5-15
UNIDAD 2

5X5 - A 10:00 A 11:00 AM CIM
PRESENTAN:
Anai Umaa Crdenas
MAESTRO:
H. Veracruz, Ver., a 2 de ABRIL de 2014

MANUAL DE PRCTICAS
CLAVE: 5X5 - A

NOMBRE DE LA
MATERIA
CONTROL
ESTADSTICO DE
LA CALIDAD
CLAVE 5 X 5- A
NOMBRE DE LA
PRCTICA
MANUAL DE
PRCTICA EN
MINITAB
PRCTICA
NMERO
1
PROGRAMA
EDUCATIVO
INGENIERA
INDUSTRIAL
PLAN DE
ESTUDIO
COMPETENCIAS

130
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
NOMBRE DEL
MAESTRO
MCG. SILICEO
ROMERO JUAN
JOS
NMERO DEL
ALUMNO
E11020240
AULA CIM FECHA 2 DE ABRIL DEL
2014

REQUERIDO
CANTIDAD

SOFTWARE REQUERIDO
MINITAB
OBSERVACIONES


ANAI UMAA CARDENAS

1.- INTRODUCCIN:

Ser capaces de elaborar e interpretar las diferentes grficas de control X
media
S.

3.- TEORA:

Los grficos de control sirven para localizar causas especiales y eliminarlas.

131
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
La Grfica de Control es un tipo especial de grfica que se dirige a la posibilidad
de interpretar informacin derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o lmites de variacin permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra en control o
fuera de control.
Es una herramienta til para establecer fronteras de variacin dentro de un
proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las
claves que lleven a las causas para resolverlas.
Cartas de control para X
media
y S
En general estas cartas son preferibles a sus contrapartes ms familiares, las
cartas X
MEDIA
y R, cuando:
- El tamao de la muestra n es moderadamente grande por ejemplo n> 10 o
12
- El tamao de la muestra n es variable.

4.- DESCRIPCIN

5.13 Unas piezas manufacturadas por un proceso de moldeo de inyeccin se
someten a una prueba de resistencia a la compresin. Se colectan 20 muestras de
cinco partes cada una y las resistencias a la compresin (en psi) se presentan en
la tabla siguiente.
Muestra X1 X2 X3 X4 X5
1 83 81.2 78.7 75.7 77
2 88.6 78.3 78.8 71 84.2
3 85.7 75.8 84.3 75.2 81
4 80.8 74.4 82.5 74.1 75.7
5 83.4 78.4 82.6 78.2 78.9
6 75.3 79.9 87.3 89.7 81.8
7 74.5 78 80.8 73.4 79.7
8 79.2 84.4 81.5 86 74.5
9 80.5 86.2 76.2 64.1 80.2
10 75.7 75.2 71.1 82.1 74.3
11 80 81.5 78.4 73.8 78.1
12 80.6 81.8 79.3 73.8 81.7
13 82.7 81.3 79.1 82 79.5
14 79.2 74.9 78.6 77.7 75.3
15 85.5 82.1 82.8 73.4 71.7
16 78.8 79.6 80.2 79.1 80.8
17 82.1 78.2 75.5 78.2 82.1

132
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
18 84.5 76.9 83.5 81.2 79.2
19 79 77.8 81.2 84.4 81.6
20 84.5 73.1 78.6 78.7 80.6

a) Establecer las cartas de control x barra y S de la resistencia a la
compresin usando estos datos. El proceso est bajo control estadstico?
Pasos para resolver el problema
1.- La hoja de datos es vaciada en el programa Minitab como se muestra a
continuacin.

2.- Seleccionamos el men ESTADISTICAS, se desplegara una lista de opciones
graficas de variables para subgrupos para finalmente escoger X barra-S; como a



133
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
En la primera casilla seleccionaremos Todas las observaciones para una grfica
en una columna ya que nuestros datos se encuentran en una sola columna.
En la siguiente casilla indicaremos los datos que vamos a utilizar, en este caso
seleccionamos datos dando doble click sobre ellos.
En la tercera casilla introduciremos el tamao de los subgrupos, en nuestro
ejemplo el tamao de las muestras es de 5.

4.- Despus de haber hecho lo anterior, seleccionaremos ETIQUETAS y se

5.- Aceptamos y regresaremos a la ventana anterior, corroboramos que todos las
casillas estn llenadas correctamente y aceptamos.

6.- El programa nos brindara los grficos de control siguientes

CONCLUCIN: Mediante la realizacin de los grficos de control X barra-S
pudimos observar que el proceso se encuentra bajo control estadstico.
b) Despus de establecer las cartas de control del inciso a), se colectaron 15
nuevos subgrupos y las resistencias a la compresin se muestran abajo.
Graficar los valores de X raya y S contra las unidades de control del inciso a)
y sacar conclusiones.
Nmero
de
muestra
X1 X2 X3 X4 X5
1 68.9 81.5 78.2 80.8 81.5
2 69.8 68.6 80.4 84.3 83.9
3 78.5 85.2 78.4 80.3 81.7

134
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
4 76.9 86.1 86.9 94.4 94.4
5 93.6 81.6 87.8 79.6 79.6
6 65.5 86.8 72.4 82.6 82.6
7 78.1 65.7 83.7 93.7 93.7
8 74.9 72.6 81.6 87.2 87.2
9 78.1 77.1 67 75.7 75.7
10 78.7 85.4 77.7 90.7 90.7
11 85 60.2 68.5 71.1 71.1
12 86.4 79.2 79.8 96 96
13 78.5 99 78.3 71.4 71.4
14 68.8 62 82 77.5 77.5
15 83 83.7 73.1 82.2 82.2

7.- Se agregan los nuevos datos en la misma columna de los datos anteriores
como se muestra a continuacin

8.- Se repite el paso 2

Una vez que aparezca la ventana con los datos correspondientes, procederemos
a seleccionar Opciones de X barra-S

Enseguida aparecer la siguiente ventana

9.- Llenaremos las casillas como a continuacin se indica y posteriormente
aceptaremos.

10.- Como resultado obtendremos las siguientes graficas de control

135
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

CONCLUSIN DEL PROBLEMA: En base a lo que muestran nuestros
nuevos grficos de control X-S podemos concluir que sigue existiendo algn factor
que influye en nuestro proceso, ocasionando que el proceso no est bajo control
estadstico.

Conforme a la realizacin de la practica concluimos que los grficos de control X-S
son herramientas estadsticas muy simples de construir mediante minitab, simples
de utilizar y muy tiles para controlar tendencias y la estabilidad de un proceso
analtico.

4.- BIBLIOGRAFA:

Gutirrez. (2004). Administracin Para la calidad: conceptos administrativos del
control total de la calidad. 2
a.
Ed. Pp. 239 243. Mxico, DF, Mxico: Editorial
Limosa...
Gryna F. (2004) Mtodo Juran: Anlisis Planeacin de la calidad. 5 Ed. Pp. 98.
Mxico D.F. Editorial: Mc Graw Hill.
Ozeki K. (1929).Manual de Herramientas de la Calidad: El enfoque Japons.
Edicin en Espaol Pp. 237-241 .Madrid, Espaa. Imprime: Graficas FERO.
Oakland, J. (1999). Administracin por calidad total: Diagrama de flujo. 3 ed. pp.
90-96. Mxico, D.F., Mxico: Cecsa.
Montgomery, Control estadstico de la calidad 3
a.
Ed Pp. 384. Mxico D.F. Editorial:
Limusa Wiley

http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/GRAFICAS_CONTROL.pdf

E.L. Grant, R.S. Leavenworth, Statistical Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New
York (1988)

5.- ANEXOS: Hoja en Excel

136
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

137
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
UNIDAD 3 Grfico de Control por Atributos

3.1 Conceptos generales de Atributos
Conceptos generales de Atributos
Cuando no es fcil medir un producto o una parte, o cuando la calidad se puede
obtener como un atributo conforme o no con unas especificaciones de calidad, se
puede usar una grfica de control de caractersticas. Estas tcnicas analizan tanto
las caractersticas buenas como malas, sin hacer referencia al grado. Entonces, se
acepta o se rechaza contando cuntas unidades tienen o no el defecto, o
comprobando el nmero de tales eventos que ocurren en la unidad, grupo o rea,
y comparando con el criterio de aceptacin establecido. Se acepta o rechaza la
pieza o el lote sin asociar un valor concreto. El atributo a controlar se suele elegir
de forma que sea fcilmente observable y por tanto econmico de controlar.
Antes de seguir conviene definir los trminos siguientes:
a. Defecto: cualquier caracterstica individual que no est de acuerdo con los
requisitos de calidad establecidos.
b. Defectuoso: cualquier unidad que tiene uno o ms defectos.
Los tipos de grficos de control por atributos que se estudian son:
a. Grfico p o de fraccin de unidades defectuosas.
b. Grfico np o de nmero de unidades defectuosas por muestra.
c. Grfico c o de nmero de defectos por muestra.
d. Grfico U o de nmero de defectos por unidad.

3.2 Elaboracin e interpretacin de grficas para Atributos
3.2.1 Grfico p
Una Grfica de Proporciones (o Grfica p) analiza la proporcin de artculos que
no cumplen con las especficaciones en un lote producido. Se considera que un
artculo es defectuoso cuando ste no cumple las especificaciones. Los datos de
atributos por tanto slo asumen 2 valores: 'bueno' o 'malo' ('aceptable' o
'defectuoso').
Para construir una Grfica p se requieren tomar muestras suficientemente
"grandes" para que contengan varios artculos defectusos. Principalmente se
busca garantizar que la muestra sea representativa de la poblacin. Es
conveniente definir claramente el procedimiento de obtencin de las muestras de

138
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
modo que se puedan identificar posibles causas asignables que expliquen, por
ejemplo, una proporcin mayor de defectuosos.
Ejemplo: En la siguiente tabla tenemos los datos.

Para realizar el anlisis con Minitab 16 es necesario seleccionar del men

Seleccione la variable que desea analizar, indicando el tamao de la muestra.

139
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Seleccione las pruebas a realizar

Seleccione Aceptar Aceptar para obtener la grfica correspondiente

140
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Conclusin: La prueba fall en el punto 10

3.2.2 Grfico np
Objetivo general: evolucin del nmero de artculos defectuosos en muestras de
tamao n
- Ms cmodo que el Grfico P si la proporcin de defectuosos es muy pequea
- Es necesario que el tamao n muestral seaconstante
3.2.3 Grfico c
Consideremos el caso en el cual cada elemento de la muestra puede tener un
nmero de diferentes defectos. La variable de inters es el nmero de defectos
por unidad.
Utilizaremos la siguiente notacin:
c = Nmero de defectos en una muestra de producto.
= El promedio de una serie de conteos de defectos c de varias muestras.
= El valor estndar o verdadero valor promedio de defectos por muestra.
Se inspeccionan todas las unidades de la muestra, se registran el nmero de
defectos c.
Para la aplicacin del grfico de control c, suponemos que lo siguiente se cumple:

141
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
- La probabilidad de que ocurra un defecto es, p, un valor muy pequeo. Adems de
que los defectos ocurren en forma independiente, es decir, el que ocurra un
defecto no afecta la probabilidad de que ocurran los siguientes defectos.
- Las muestras tienen las mismas reas de oportunidad para los defectos, es decir,
las piezas deben ser del mismo tipo y tamao. Esto es, no considerar piezas de
diferente tamao, unas demasiado grandes y otras demasiado pequeas. No
considerar nmeros variables n de tamao de muestra.
- El nmero de defectos es bastante mayor al parmetro c.
- Todos los defectos estn bien definidos.
- La inspeccin para la deteccin de los defectos es consistente.
Si lo anterior se cumple, la distribucin de Poisson con parmetro como nmero
promedio de defectos, puede ser utilizada para modelar el nmero de defectos en
muestras de tamao constante.
La media y varianza de la distribucin de Poisson, es el mismo parmetro , es
decir:
E(c) = ; Var(c) =
De esta forma, si tenemos m muestras, el parmetro c, puede ser estimado de la
frmula que se muestra a continuacin:
De esta forma, si tenemos m muestras, el parmetro c, puede ser estimado de la
frmula que se muestra a continuacin:

3.2.4 Grfico u
Produce grficos de control basados en el nmero de sucesos ocurridos por
unidad de medida, por ejemplo, nmero de defectos por metro de cable. Sin
embargo, a diferencia del grafico C, el tamao de la muestra puede ser variable.

3.3 Capacidad de proceso
Cp quiere decir Capacidad del Proceso (Process Capability)
La capacidad a la que nos referimos es la que tiene el proceso para producir
piezas de acuerdo con las especificaciones, es decir, dentro de los lmites de
tolerancia establecidos.

142
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Para evaluar la capacidad de un proceso es necesario contar con suficientes
muestras, por lo que el clculo del Cp se encuadra dentro de un estudio
estadstico.

143
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Mapa Conceptual UNIDAD #3
d

144
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL



UNIDAD 3 GRFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS
EJERCICIO 6.3
5X5A- CIM- 10:00-11:00

ALUMNO:
Anai Umaa Cardenas
MAESTRO:

H. Veracruz, Ver., a 2 de MAYO del 2014

145
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
EJERCICIO 6.3 Los datos siguientes representan los resultados de inspeccionar todas las unidades
de una computadora personal producidas en los 10 ltimos das. El proceso parece estar bajo
control?
Datos:
DA UNIDADES
INSPECCIONADAS
UNIDADES
DISCONFORMES
FRACCIN
DISCONFORME
1 80 4 0.05
2 110 7 0.063636364
3 90 5 0.055555556
4 75 8 0.106666667
5 130 6 0.046153846
6 120 6 0.05
7 70 4 0.057142857
8 125 5 0.04
9 105 8 0.076190476
10 95 7 0.073684211

Tabla de Excel

DA
UNIDADES
INSPECCIONADAS
ni
UNIDADES
DISCONFORMES
Di
FRACCIN
DISCONFORME
p=Di/ni

LCL UCL
1 80 4 0.05
0.026551836 0.0 0.13965551
2 110 7 0.063636364
0.022643482 0.0 0.12793045
3 90 5 0.055555556
0.025033311 0.0 0.13509993
4 75 8 0.106666667
0.027422618 0.0 0.14226786
5 130 6 0.046153846
0.020828974 0.0 0.12248692
6 120 6 0.05
0.021679483 0.0 0.12503845
7 70 4 0.057142857
0.028385107 0.0 0.14515532
8 125 5 0.04
0.021241469 0.0 0.12372441
9 105 8 0.076190476
0.023176343 0.0 0.12952903
10 95 7 0.073684211
0.024365636 0.0 0.13309691
1000 60

146
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

RESULTADOS EN MINITAB

147
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL



UNIDAD 3 GRFICOS DE CONTROL POR ATRIBUTOS
EJERCICIO 10 y 11 del archivo grficos de control por atributos

5X5A- CIM- 10:00-11:00

ALUMNO:
Anai Umaa Cardenas
MAESTRO:


148
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
EJERCICIO 10.

Encuentre los lmites de control de tres sigma para:
a) Una grfica de C, con el promedio del proceso igual a 4
disconformidades.

= 4 disconformidades= Total de defectos/Total de subgrupos.
Lmite superior:
+3 = 4+3 4= 10

Lmite inferior:
-3 = 4-3 4= -2

b) Una grfica de U con C=4 y n=4.
=Total de defectos/Total de artculos inspeccionados=c/n=1
Lmite superior:
+3 = 1+3 0.25 = 2.5

Lmite inferior
- 3 = 1+3 0.25 = -0.05

149
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
EJERCICIO 11, GRAFICO C
11.- Los datos que siguen representan el nmero de disconformidades en 1.000
metros de cable telefnico. Concluira a partir del anlisis de estos datos, que el
proceso est bajo control estadstico? Qu procedimiento de control
recomendara para la produccin futura?

Obtencin de i
m
i
c
m
c

= =
1 /

c = 189/22 = 8.5909
Lites de control
c c LCS 3 + =
c c LCI 3 =
c c LCS 3 + =
LCS= 8.5909 + 3(8.6363)
LCS= 8.5909 + 3(2.9310)
LCS= 8.5909 + 8.7930
LCS = 17.3839

c c LCI 3 =
LCI= 8.5909 + 3(8.6363)
LCI= 8.5909 + 3(2.9310)
LCI= 8.5909 8.7930
LCI = -0.2031

150
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

No podemos concluir que el proceso est bajo control estadstico, puesto que
despus de calcular los lmites de control tanto superior como inferior y as mismo
realizar la grfica, encontramos que existen tres puntos que salen y sobrepasan
dicho lmite de control superior, por lo tanto habr que eliminar estas muestras y
tratar de mejorar el proceso.
Los puntos son las muestras 10, 11, 22.

El mejor procedimiento para mejorar la produccin futura se recomendara
solucionar o eliminar la muestra que genera una causa especial, y tratar de
estabilizar el proceso con una mejora continua hasta que el proceso est bajo
control.

151
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Como podemos observar en la nueva grfica, se eliminaron las muestras 10, 11,
22 las cuales sobrepasaban los lmites de control superior, y se demuestra cmo
el proceso ya se encuentra bajo control con el simple hecho de solucionar las
causas especiales que se encontraron en este proceso.

152
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

TRABAJO:
PRCTICA 2
GRFICO DE CONTROL POR ATRIBUTO U y C
EJERCICIO 1 y 2
UNIDAD 3
5X5 - A 10:00 AM - 11:00 AM CIM

PRESENTA:
Anai Umaa Crdenas
(Equipo 6 )
MAESTRO:

153
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

PRCTICA 2
CLAVE: 5X5 - A

NOMBRE DE LA
MATERIA
CONTROL
ESTADSTICO DE
LA CALIDAD
CLAVE 5 X 5- A
NOMBRE DE LA
PRCTICA
MANUAL DE
PRCTICA EN
MINITAB
PRCTICA
NMERO
2
PROGRAMA
EDUCATIVO
INGENIERA
INDUSTRIAL
PLAN DE
ESTUDIO
COMPETENCIAS
NOMBRE DEL
MAESTRO
MCG. SILICEO
ROMERO JUAN
JOS
NMERO DEL
ALUMNO
E11020240
AULA CIM FECHA 14 DE MAYO DEL
2014

REQUERIDO
CANTIDAD

SOFTWARE REQUERIDO
MINITAB

OBSERVACIONES

154
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Anai Umaa Crdenas

1.- INTRODUCCIN:

Ser capaces de elaborar e interpretar las diferentes grficas de control segn sean
requeridas.

3.- TEORA:

Grficos c y u.
De forma anloga a los Grficos de Control np y p se utilizan los Grficos c y u en
los que en vez de contabilizar piezas defectuosas se cuentan defectos.
En el Grafico c se toman muestras de tamao n, necesariamente constante, y se
cuentan la cantidad de defectos en el conjunto de las n piezas. Esta cantidad c es
el estadstico a graficar.
En el Grfico u se toman muestras de tamao ni, no necesariamente constante y
se contabilizan los defectos por unidad muestreada, es decir, el nmero total de
defectos encontrados en la muestra dividido por el tamao de la muestra.
Los defectos por unidad muestreada u es el estadstico a graficar.

4.- DESCRIPCIN

155
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

1.- En una maquiladora se producen lotes de juguetes. La tabla adjunta
muestra los resultados de la inspeccin de 20 lotes de tres tamaos
diferentes, 20, 25 y 40.
Lote N c u Lote n c u
1 20 72 11 25 47
2 20 38 12 25 55
3 40 76 13 25 49
4 25 35 14 25 62
5 25 62 15 25 71
6 25 81 16 20 47
7 40 97 17 20 41
8 40 78 18 20 52
9 40 103 19 40 128
10 40 56 20 40 84

Elabora una grfica u para estos datos y comenta sobre la estabilidad del proceso.

Pasos para resolver el problema anteriormente planteado

156
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
continuacin.

graficas de atributo para subgrupos para finalmente escoger U; como a

DATOS

157
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL


En la primera casilla indicaremos los datos que vamos a utilizar, en este caso
seleccionamos 'C' dando doble clic sobre ellos.
En la segunda casilla seleccionaremos el tamao de los subgrupos: N


158
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

5.- Aceptamos y regresaremos a la ventana anterior, corroboramos que todas las
casillas estn llenadas correctamente y aceptamos

6.- El programa nos brindara el grfico de control siguiente

159
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
19 17 15 13 11 9 7 5 3 1
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
Muestra
C
o
n
t
e
o

d
e

m
u
e
s
t
r
a
s

p
o
r

u
n
i
d
a
d
_
U=2.3
LCS=3.019
LCI=1.581
1
1
1
1
Anai Umaa Cardenas (Equipo 6 )
GRAFICO POR ATRIBUTOS U "EJERCICO 1 "
Las pruebas se realizaron con tamaos de la muestra desiguales

Mediante la realizacin de los grficos de control U pudimos observar que el
proceso no se encuentra en control estadstico, por lo tanto se eliminaran los
puntos (1, 6,10 y 19) que se encuentras fuera de control.
7.- Repetimos el paso nmero 2 y seleccionamos opciones de datos

8.- Enseguida aparecer la siguiente ventana y seleccionaremos como a
continuacin se indica:

160
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

9.- Aceptamos y minitab nos brindara el grafico que a continuacin se muestra
15 13 11 9 7 5 3 1
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
Muestra
C
o
n
t
e
o

d
e

m
u
e
s
t
r
a
s

p
o
r

u
n
i
d
a
d
_
U=2.191
LCS=2.893
LCI=1.489
Anai Umaa Cardenas (Equipo 6 )
GRAFICO POR ATRIBUTOS U "EJERCICO 1 "
Las pruebas se realizaron con tamaos de la muestra desiguales
CONCLUSIN: Despus de eliminar los puntos fuera de control, podemos decir
que el proceso se encuentra bajo control estadstico ya que todos los puntos se
encuentran dentro de los lmites de control.

161
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
2.-En la siguiente tabla se presenta el nmero de remaches faltantes
observados en la inspeccin final del avin.
Avin
nmero
Remaches
faltantes
Avin
nmero
Remaches
faltantes
Avin
nmero
Remaches
faltantes
201 8 210 12 218 14
202 16 211 23 219 11
203 14 212 16 220 9
204 19 213 9 221 10
205 11 214 25 222 22
206 15 215 15 223 7
207 8 216 9 224 28
208 11 217 9 225 9
209 21

Traza un grfico c, comenta sobre la estabilidad del proceso y calcula el valor
estimado de c para el prximo perodo.

Pasos para resolver el problema anteriormente planteado

162
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
continuacin.

graficas de atributo para subgrupos para finalmente escoger C; como a

DATOS

163
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL


En la primera casilla indicaremos los datos que vamos a utilizar, en este caso
seleccionamos Remaches faltantes'' dando doble click sobre ellos.
En la segunda casilla seleccionaremos el tamao de los subgrupos: N


164
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

5.- Aceptamos y regresaremos a la ventana anterior, corroboramos que todas las
casillas estn llenadas correctamente y aceptamos

6.- El programa nos brindara el grfico de control siguiente

165
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
25 23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1
30
25
20
15
10
5
0
Muestra
C
o
n
t
e
o

d
e

m
u
e
s
t
r
a
s
_
C=14.04
LCS=25.28
LCI=2.80
1
Anai Umaa Cardenas (Equipo 6)
Grafica de control por atributo c " EJERCICIO 2"

Mediante la realizacin del grfico de control C pudimos observar que el proceso
no se encuentra en control estadstico, ya que el punto nmero 24 se encuentra
fuera de los lmites. Este punto se eliminara.
7.- Repetimos el paso nmero 2 y seleccionamos opciones de datos

166
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
8.- Enseguida aparecer la siguiente ventana y seleccionaremos como a
continuacin se indica:

9.- Aceptamos y minitab nos brindara el grafico que a continuacin se muestra
23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1
25
20
15
10
5
0
Muestra
C
o
n
t
e
o

d
e

m
u
e
s
t
r
a
s
_
C=13.46
LCS=24.46
LCI=2.45
1

167
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Despus de eliminar el punto fuera de control, podemos apreciar que sigue
existiendo un punto fuera de los lmites.
10.- Repetiremos el paso 2 y 7, enseguida aparecer la siguiente ventana y
seleccionaremos como a continuacin se indica

11.- Aceptamos y enseguida minitab nos brindara el siguiente grfico:
23 21 19 17 15 13 11 9 7 5 3 1
25
20
15
10
5
0
Muestra
C
o
n
t
e
o

d
e

m
u
e
s
t
r
a
s
_
C=12.96
LCS=23.76
LCI=2.16

168
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
CONCLUSIN: Ahora el proceso se encuentra bajo control estadstico ya que
todos sus puntos se encuentran dentro de los lmites de control.
Conforme a la realizacin de la practica concluimos que los grficos de
control son herramientas estadsticas muy simples de construir, simples de
utilizar y muy tiles para controlar tendencias y la estabilidad de un proceso
analtico.

4.- BIBLIOGRAFA:

FECHA DE RECUPERACIN: 25/03/14
http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/GRAFICAS_CONTROL.p
df

E.L. Grant, R.S. Leavenworth, Statistical Quality Control, McGraw-Hill, Inc.,
New York (1988)

5.- ANEXOS: Hoja en Excel

169
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
h

UNIDAD 4. PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIN
4.1. Conceptos Bsicos
del Muestreo de
Aceptacin
4.2. Uso de Tablas de
Muestreo (MIL-STD,
414, 105D y DODGE
ROMING)
4.2.1. Plan de muestreo de
Aceptacin por atributos

170
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
4.1. Conceptos Bsicos del Muestreo de Aceptacin
Un muestreo de aceptacin consiste en evaluar un colectivo homogneo a travs
de una muestra aleatoria, para decidir la aceptacin o el rechazo del colectivo. Por
tanto es necesario tener presente en todo momento que, en un muestreo, lo que
se est evaluando es toda la poblacin y no slo la muestra, por lo que la cuestin
es si una poblacin, con las caractersticas inferidas a partir de los datos de la
muestra observada, es aceptable o no (ver Fig. 1).

Bajo el punto de vista estadstico, un muestreo de aceptacin es un contraste de
hiptesis en el que se evala una caracterstica (parmetro de una poblacin) a
travs de unos valores muestrales.
El concepto de muestreo de aceptacin va asociado a inspeccin, por lo que
acarrea todos los problemas que supone confiar la calidad en la inspeccin. Sin
embargo, esto no es achacable al muestreo en s, ya que este mismo
inconveniente lo tiene la inspeccin 100%.
La primera cuestin que se plantea ante una inspeccin de recepcin es si se
realiza un muestreo o si es preciso una inspeccin al 100%. Deming demuestra
que la situacin ptima (mnimo coste esperado) es:
Si p < k
1
/ k
2
Aceptar sin inspeccin.
Si p > k
2
/ k
2
Realizar inspeccin 100%.
donde:

171
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
p: Peor fraccin defectuosa esperada del lote.
k
1
: Coste de inspeccionar una pieza.
k
2
: Coste de aceptar una pieza defectuosa.
De acuerdo con este criterio, el muestreo no tiene sentido. No obstante hay que
tener en cuenta lo siguiente:
- La inspeccin por medios destructivos no puede ser 100% por razones obvias.
- En el caso de lotes muy grandes la inspeccin 100% deja de ser 100% fiable
debido a factores como la fatiga, etc. Adems en lotes grandes la relacin entre el
tamao de la muestra requerida y el tamao del lote decrece, por lo que el empleo
de mtodos de muestreo puede estar justificado.
Fuente: http://web.cortland.edu/matresearch/aceptacion.pdf
La inspeccin por muestreo
La inspeccin por muestreo consiste en revisar ("inspeccionar") slo una parte
("muestra") del material cuya calidad se desea verificar. Presenta la ventaja de
que permite tomar decisiones sobre si la calidad del material es adecuada o no,
con riesgos de error que se pueden fijar de antemano y con un esfuerzo de
inspeccin mucho menor que el requerido cuando la inspeccin se realiza al
100%.
Existen 2 curiosas paradojas relacionadas con la inspeccin por muestreo:
- La inspeccin al 100% no produce resultados necesariamente ms seguros que
una inspeccin por muestreo. En la inspeccin al 100% tambin se producen
errores ya sea por fatiga del inspector o, en general, por confiar ms en la
"cantidad" de inspeccin que en la "calidad" de la misma.
- El aumento de la cantidad de material sometido a revisin, no exige aumentar en la
misma proporcin el tamao de la muestra a inspeccionar. Un ejemplo domstico
sirve para aclarar esta aparente contradiccin: Cuando en nuestras tareas
domsticas cotidianas preparamos un cocido, lo catamos con una cuchara para
comprobar si el punto de sal es el correcto. Si un da tenemos invitados y la
cantidad de cocido es el doble o el triple de la habitual, la cuchara (o la cantidad
de caldo) que tomamos para catar, es tambin el doble o el triple de lo habitual?
En algunos casos, en los que los perjuicios que puede causar una unidad
defectuosa son grandes, y especialmente si el costo de inspeccin es pequeo, lo
ms aconsejable puede ser realizar una inspeccin al 100 %. Pero es distinta una
inspeccin al 100% porque despus de estudiar las posibles alternativas se decide
que esta es la mejor opcin, que aplicar este tipo de inspeccin por rutina, lo cual

172
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
muy probablemente aumenta los costos sin mejorar la seguridad de que el
producto adquirido cumpla con los requisitos establecidos.
Dos conceptos clave: lote y muestra aleatoria.
Conviene insistir en el sentido que en este contexto se dan dos conceptos
clave: lote y muestra aleatoria.
Un lote es un conjunto homogneo de material.
Puede coincidir con una entrega, una parte de la misma, o un conjunto de ellas.
No debe confundirse lote con pedido. Un pedido puede ser servido con un
conjunto de unidades no fabricadas todas ellas en las mismas condiciones,
siendo, por tanto, una mezcla heterognea. Dado un conjunto de material
homogneo, cuanto mayor sea el tamao del lote mejor, ya que el tamao de la
muestra a inspeccionar no crece proporcionalmente con el tamao del lote.
Muchas veces se considera "elemental" tomar una muestra aleatoria de un lote y
la metodologa de seleccin de la muestra se deja en manos de cualquier persona.
Este suele ser un mal procedimiento, ya que tomar muestras aleatorias no es fcil
ni cmodo. Es necesario establecer de forma clara cmo debe seleccionarse la
muestra a inspeccionar, de acuerdo con las caractersticas y peculiaridades del
material y de cada caso.
Es necesario especificar cmo se elige la muestra aleatoria

4.2. Uso de Tablas de Muestreo (MIL-STD,
MUESTREOS LOTE A LOTE: MIL-STD-105E.
Este plan de muestreo es posiblemente el que ha tenido mayor difusin. Ha sido adoptado con
pequeas variaciones por casi todos los cuerpos de normas importantes (ANSI, ISO, BS, JIS,
UNE, etc.). La revisin anterior (MIL-STD-105D) estuvo en vigor ms de 25 aos y la primera
revisin data de 1950. La revisin actual no incluye ningn cambio en los fundamentos
estadsticos, pero si actualiza su aplicacin contractura
El contenido de la norma es el siguiente:

Los planes de muestreo de MIL-STD-105E se basan en el NCA, que deber fijarse entre
cliente y proveedor. En principio estos planes estn pensados para inspeccin lote a lote
aunque tambin se puede utilizar para el caso de lotes aislados; en este caso es necesario
especificar cul es la CL mxima que se admite.
Existen tres niveles ordinarios de inspeccin, niveles I, II, y III, y otros cuatro especiales,
niveles S-1, S-2, S-3 y S-4, que se utilizan en caso de ensayos destructivos o de inspecciones

173
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
muy costosas. Estos niveles van en funcin de la complejidad y la responsabilidad del
producto.
Cuanto ms alto es el nivel, mayor es el tamao de la muestra y aumenta la discriminacin del
plan de muestreo. Si no se indica otra cosa se toma el nivel II.
Existen tres tipos de planes: simples, dobles y mltiples, cuya eleccin queda a cargo del
inspector que aplica la norma.
Como se ha dicho anteriormente, esta norma est diseada para series de lotes. Existen por
tanto tres niveles de muestreo distintos segn haya sido la historia de los lotes anteriores:
Inspeccin Rigurosa.
Inspeccin Normal.
Inspeccin Reducida.

La inspeccin comienza en normal. Si dos de los 5 ltimos lotes se han rechazado debe
pasarse a rigurosa. Si estando en rigurosa se aceptan 5 lotes consecutivos, entonces debe
pasarse a normal. Para pasar de normal a reducida es necesario que lo acepte el cliente, que
los ltimos 10 lotes (o ms segn los casos ver TABLA VIII) hayan resultado aceptables, que
el nmero de componentes defectuosos no supere el marcado por la TABLA VIII y que la
fabricacin siga uniforme.

414, 105D y DODGE ROMING)
l MIL-STD-105E, son de uso corriente los siguientes planes:
Sistema Philips.
Se basa en curvas CO que pasan por el punto de indiferencia (fraccin defectuosa que tiene
igual probabilidad de ser aceptada que rechazada). Este punto se acuerda entre proveedor y
cliente. Los planes dan el tamao de la muestra segn el tamao del lote y el nmero mximo
de unidades defectuosas admitido. Los planes son simples para lotes inferiores a 1000
unidades y dobles para lotes mayores. La segunda muestra es de doble tamao que la
primera.
Tablas de Dodge-Romig.
Las tablas Dodge-Romig contienen dos juegos distintos. El primero de ellos utiliza la CL y por
lo tanto es apropiado para lotes aislados. El segundo de ellos utiliza el LIMITE DE LA
CALIDAD MEDIA DE SALIDA y proporciona el plan cuya inspeccin media total es mnima.
Para la aplicacin de estas tablas se precisa conocer aproximadamente la fraccin defectuosa
con la que se fabricaron las piezas.

174
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
4.2.1. Plan de muestreo de Aceptacin por atributos
El muestreo por atributos se puede aplicar a lotes aislados o series homogneas
de lotes. En el primer caso la poblacin es finita y se rige por la distribucin
hipergeomtrica (muestreo de tipo A), aunque para lotes grandes se puede
aproximar por la binomial.
En el segundo caso se supone la poblacin compuesta de infinitos elementos y
por tanto se rige por la distribucin binomial (muestreo de tipo B). En el caso que
el muestreo sea por nmero de defectos, la funcin a aplicar es la de Poisson,
independientemente que se trate de un lote aislado o una serie de lotes.
Un plan de muestreo se caracteriza por su CURVA DE OPERACION (ver Fig. 1).
En el eje de abscisas OX se representa la fraccin defectuosa pdel lote a
inspeccionar (o el nmero de defectos medio m en el caso de contabilizar
defectos). En el eje de ordenadas OY se representan las probabilidades de
aceptacin de los lotes de esas caractersticas. Evidentemente P(0) = 1 y P(1) =0.

En una curva de aceptacin se encuentran los siguientes puntos caractersticos
(ver Fig. 2):
a. NCA (Nivel de Calidad Aceptable). En ingls AQL (Acceptable Quality
Level). Indica un cierto porcentaje de defectos, en general considerado como
tolerable, para el cual se define una probabilidad pequea de rechazar el lote.
: Indica la probabilidad de rechazar el lote con una proporcin de defectos
igual a NCA. Es lo que se conoce como "riesgo del vendedor".

175
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
b. NCR: Nivel de Calidad Rechazable. De forma anloga al NCA, define un
porcentaje de defectos, en general considerado como intolerable, para el cual
se define una probabilidad baja para la aceptacin del lote.
: Es la probabilidad de aceptar el lote con una proporcin de defectos igual al
NCR. Tambin se conoce con el nombre de "riesgo del comprador".
Estos 4 parmetros definen dos puntos de paso de la curva caracterstica tal como
se indica en la Figura.

Cmo construir una curva caracterstica
Una forma cmoda y relativamente sencilla es utilizando una hoja de clculo tipo
Excel, con el aspecto que se indica en la Figura. En la lnea de frmulas aparece
la expresin para calcular las probabilidades acumuladas correspondientes a la
distribucin binomial.

176
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

4.2.2. Plan de muestreo de aceptacin por variables
En los planes de muestreo de aceptacin por Variables se especifican el nmero
de artculos que hay que muestrear y el criterio para juzgar los lotes cuando se
obtienen datos de las mediciones respecto a la caracterstica de calidad que
interesa.
Estos planes se basan generalmente en la Media y Desviacin estndar
muestrales de la caracterstica de calidad. Cuando se conoce la distribucin de la
caracterstica en el lote o el proceso, es posible disear pl anes de muestreo por
Variables que tengan riesgos especificados de aceptar y de rechazar lotes de una
calidad dada.
Se puede obtener de la misma curva caracterstica de operacin con un tamao
muestral menor que lo requerido por un plan de muestreo por atributos. Cuando se
utilizan pruebas destructivas, el Muestreo por Variables es particularmente til
para reducir los costos de inspeccin. Los datos de mediciones proporcionan
normalmente ms informacin sobre el proceso de manufactura o el lote que los
datos de Atributos.

177
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
Mapa Conceptual UNIDAD #4

178
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL



UNIDAD 4 PLANES DE MUESTREO DE ACEPTACIN
EJERCICIOS 3-7-8-9-15-16
5X5A- CIM- 10:00-11:00

ALUMNO:
Anai Umaa Cardenas

MAESTRO:

179
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL


PROBLEMAS MUESTREO PARA ACEPTACI ON POR
ATRIBUTOS

Ejercicio 3.

Se presenta un lote defectuoso al 5% para un plan de muestreo nico con
inspeccin de rectificacin, n=120, c=3. Cul es la calidad media de salida?, Y la
ITM si los lotes son de tamao 2000?

CALIDAD MEDIA DE SALIDA
AOQ=CMS=Pa*p=(0.1444)(5)=0.722

INSPECCIN TOTAL MEDIA
ITM=n+(1-Pa)(N-n)=120+(1-0.1444)(2000-120)=1728

180
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Ejercicio 8.

Trace la curva CO para los planes de muestreo simple n=50, c=2 y n=100, c=3.
Comente los grficos obtenidos indicando cual de ellos favorece mas al fabricante
y cual al comprador?

181
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

182
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Ejercicio 9.

Supongamos que se enva un producto en lotes de tamao N=5000. El
procedimiento de inspeccin en la recepcin es un muestreo simple con n=50 y
c=1. Trace la curva CO. Calcula el NCA y la CL para unos riesgos de 05 . 0 = o y
. 08 . 0 = | Comenta los resultados obtenidos.

CONCLUSIN:
El nivel aceptable de calidad es NCA=0.007 y la calidad limite Cl= 0.0081.
Plan exigente para el fabricante, ya que NCA=0.71%, luego exige una calidad alta para aceptar el
95% de los lotes.
Plan poco protector para el consumidor, ya que CL=8.34%, luego para que se rechacen el 8% de los
lotes se debe llegar a tener ms del 8% defectuosos.

183
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Ejercicio 15.

Suponga que se usa un plan de muestreo simple con n=150 y c=2 en la inspeccin a
la recepcin para un producto que el proveedor enva en lotes de tamao 3000.
a) Trace la curva CO para este plan.
b) Grafique la curva CMS y encuentre el LCMS:
c) Dibuje la curva ITM para este plan.

184
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL

Ejercicio 16.

Suponga que un proveedor enva componentes en lotes de tamao 5000.Se utiliza
un plan de muestreo simple con n=50 y c=2 para inspeccin a la recepcin. Se
tamizan los lotes rechazados y se vuelve a trabajar todos los artculos defectuosos;
para despus regresarlos al lote.
a) Trace la curva CO para este plan.
b) Obtenga el nivel de calidad del lote que se rechazara el 90% de las
veces.
c) La administracin se opuso al empleo del procedimiento anterior de
muestreo y quiere usar un plan con numero de aceptacin c=0,
argumentando que esto es ms acorde con su programa de cero
defectos, Que opina de esto?
d) Disee un plan de muestreo simple con c=0 que corresponde a una
probabilidad de 0.90 de rechazar lotes con el nivel de calidad
encontrado en el inciso b). Observe que los dos planes se equiparan

185
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
ahora en el punto del PTDL. Trace la curva CO para este plan y
comprelo con aquel para el cual n=50, c=2.

b) Obtenga el nivel de calidad del lote que se rechazara el 90% de las veces.
( ) 10 . 0 2 = s = X P P
a
1016 . 0 3 . 5 = 50 32353 . 5 = =
0948 . 0 4 . 5 = p=0.106471

186
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
8 6 4 2 0
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
Porcentaje de defectuosos en el lote
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e

a
c
e
p
t
a
c
i
n

8 6 4 2 0
3
2
1
0
Pct. elementos defect. en lote entrante
A
O
Q

(
p
c
t
.

e
l
e
m
e
n
t
o
s

d
e
f
e
c
t
u
o
s
o
s
)
8 6 4 2 0
4500
3500
2500
1500
500
I
n
s
p
e
c
c
i
n

t
o
t
a
l

p
r
o
m
e
d
i
o
Curva Caracterstica de operacin (OC)
Curva de calidad saliente promedio (AOQ)
Curva de inspeccin total promedio (ATI)
Tamao de la muestra = 50, Nmero de aceptacin = 2

c) La administracin se opuso al empleo del procedimiento anterior de muestreo y
quiere usar un plan de muestreo de aceptacin c=0, argumentando que esto es ms
acorde con su programa de cero defectos. Qu opina de esto?
Si p=0.002 P
a
=P(X0)=0.9048
Si p=0.01 P
a
=P(X0)=0.6065
Si p=0.02 P
a
=P(X0)=0.3679

CONCLUSIN:
Es un plan demasiado exigente para el proveedor, ya que P
a
>0.90 si tiene menos del
0.2% de defectuosos.

187
Anai Umaa Cardenas

PORTAFOLIO
FINAL
16 12 8 4 0
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e

a
c
e
p
t
a
c
i
n

16 12 8 4 0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Pct. elementos defect. en lote entrante
A
O
Q

(
p
c
t
.

e
l
e
m
e
n
t
o
s

d
e
f
e
c
t
u
o
s
o
s
)
16 12 8 4 0
5000
3000
1000
I
n
s
p
e
c
c
i
n

t
o
t
a
l

p
r
o
m
e
d
i
o
Curva Caracterstica de operacin (OC)
Curva de calidad saliente promedio (AOQ)
Curva de inspeccin total promedio (ATI)
Tamao de la muestra = 50, Nmero de aceptacin = 0

d) Disee un plan de muestreo simple con c=0 que corresponde a una probabilidad
de 0.90 de rechazar lotes con el nivel de calidad encontrado en el inciso b). Observe que
los dos planes se equiparan en el punto del PTDL. Trace la curva CO para este plan y
comprelo con aquel para el cual n=50, c=2.
P
a
=P(X=0, con =n 0.106471=0.10 =2.302585 n=21.626
Plan: n=22, c=0 Graficas CO para a) y d):

188
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PORTAFOLIO
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