MODULO

PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Facilitador
Mba. Francisco Javier Talavera Ramrez
INSTITUTO PRE UNIVERSITARIO
UNITEC
DOSSIER DE LECTURA
Mayo-J unio 2010
2
CONTENIDO
PGINA
I. IntroduccinalConceptodePlanificacinEstratgica 4
1.1. Racespuntosdevistaymodeloestndardelaestrategia
1.2. Definiciones

4
4

II. Principalesdiferenciasentreplanificacinestratgicay
planificacinoperativa
6
2.1. Planificacinestratgicaes
2.2. Planificacinoperativaes
2.3. Porqudesarrollarplanificacinestratgica
2.4. Estrategiavr.Tctica
2.5. Etapasdeunplanestratgico
2.6. Estructuradeunplanestratgico
6
6
6
6
7
8

III. NaturalezaeimportanciadelaPlanificacinEstratgica 10
3.1. Queslaplanificacinestratgica
3.2. Direccinyplanificacinestratgica
3.3. Beneficiosdelaplaneacinestratgica

10
11
12
IV. Elprocesodelaplaneacinestratgica 13
4.1. Algunaslimitacionesdelaplaneacinestratgica 14
V.Elpensamientoestratgico 16
5.1. Introduccin
5.2. Queselpensamientoestratgico
5.3. Fundamentosparaelpensamientoestratgico
5.4. Cmoaplicarelpensamientoestratgico

16
18
19
21
VI. Laestrategia 25
6.1. Conceptodeestrategia
6.2. Finalidaddelaestrategia
6.3. Elbuenestratega
6.4. Importanciadelaestrategia

26
26
26
27

3
CONTENIDO
FACILITADOR DEL MODULO
Mba. Francisco Javier Talavera Ramrez
Maestra en Administracin de Empresas
Licenciado en Administracin de Empresas
Licenciado en Mercadotecnia
Licenciado en Educacin
Postgrado en Educacin Virtual
Maesro de Educacin Primaria
Profesor de la Universidad Politcnica de Nicaragua.
I. Planeacinestratgica 29
1.1. Introduccin
1.2. Evolucindelaplaneacinestratgica
1.3. Loquenoesplanificacinestratgica
1.4. Modelosconceptualesdelaplaneacinestratgica
1.5. Formulacindeplanes
1.6. Flujosdeinformacinynormasdeevaluaciny
decisiones

29
29
30
31
31
32
II. AnlisisFODA 33
2.1. Fortalezas
2.2. Debilidades
2.3. Oportunidades
2.4. Amenazas

33
34
34
34
III. Programacinfuncionalamedianoplazo 35
3.1. Lafuncindelaprogramacinamedianoplazoenla
planeacin
3.2. Laestructuradelprogramaamedianoplazo
3.3. Tiposdeplanes
3.4. Conversindeplaneacinestratgicaendecisiones
actuales
3.5. Conclusiones

35
35
35
36
39
IV. ElPlanEstratgicopasoapaso 40
V.Casoprctico 46

4
Ing. Luis Pimentel Villalaz, M.B.A.
1.1 RACES, PUNTOS DE VISTA Y MODELO
ESTNDAR DE LA ESTRATEGIA
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas
maneras y en diferentes contextos a lo largo de
los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el
mbito mi litar, donde el concepto ha sido
utilizado durante siglos.
El trmino estrategia viene del griego strategos
que significa un general. A su vez, esta palabra
proviene de races que significan ejercito y
acaudillar. El verbo griego, stratego significa
planificar la destruccin de los enemigos en
razn del uso eficaz de los recursos
1
En el caso de los empresarios modernos con
inclinacin competitiva, las races del concepto
de estrategias se presentan con un atractivo
evidente. Aunque los estrategas de las empresas
no proyectan la destruccin de sus competidores
en el mercado, s tratan de vender ms que sus
rivales y obtener ms y mejores resultados que
ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos
que los primeros estudiosos que ligaron el
concepto de estrategia a los negocios fueron Von
Neumann y Morgenstern, en su obra la teora
del juego. All definieron la estrategia como la
serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una
situacin concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of
Management (1954), afirmaba que la estrategia
requiere que los gerentes analicen su situacin
presente y que la cambien si es necesario. Parte
de su definicin parta de la idea que los gerentes
deberan saber qu recursos tena su empresa y
cules debera tener.
Alfred Chandler defini estrategia empresarial,
en su obra Strategy and Structure (1962), basado
en su anlisis de cuatro grandes de la industria
estadounidense, a principios del siglo XX:
DuPont, Estndar Oil of New Jersey, General
Motor y Sears Roebuck. Chandler defini la
I. PLANIFICACIN ESTRATGICA
INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
estrategia como el elemento que determinaba
las metas bsicas de una empresa, a largo plazo,
as como la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en
Harvard, ofreci una definicin similar, la cual
cautiv la atencin de una generacin de
estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard
y de todo el mundo: La estrategia representa
un patrn de objetivos, propsitos o metas, as
como las polticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentndolos de tal
manera que permiten definir la actividad a la que
se dedica la empresa, o la cual se dedicar, as
como el tipo de empresa que es o ser
Con base en esta ltima definicin la estrategia
debe disear una serie de objetivos y planes que
revelen el campo de actividad de la empresa, as
como la forma en que se enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreci una definicin ms
analtica, enfocada hacia la accin. Ansoff
consider que la estrategia era un hilo
conductor que corra entre las actividades de
la empresa y los productos/mercados. La
estrategia se convierte as en la un regla para
tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro
componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinerga
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro
elementos en comn. En primer lugar est el
concepto de un ambiente, es decir, una serie de
condiciones ajenas a la empresa, a las que sta
debe responder. Algunas de estas condiciones
son negativas (amenazas) y otras positivas
(oportunidades). En segundo lugar, la empresa
debe establecer metas u objetivos bsicos. El
objetivo de ms alto nivel se suele conocer como
la misin; es decir, una definicin de la razn de
ser de le empresa. En tercer lugar, la gerencia
5
debe realizar una anlisis de la situacin, con el
fin de determinar su posicin en el ambiente y
su cantidad de recursos. Este anlisis se suele
conocer como Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, FODA por sus siglas en
espaol, (SWOT en ingls). Por ltimo la empresa
proyecta como aplicar sus recursos, a efecto de
alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor
posible a su ambiente.
El enfoque de la estrategia se basa
fundamentalmente en dos supuestos. El primero
es que el anlisis siempre debe ir antes que la
accin. La definicin de metas, el anlisis de la
situacin y la planificacin deben ir antes de
cualquier accin que emprenda la empresa. A
esto se le suele llamar formulacin de la
estrategia. El segundo supuesto es que la accin,
con frecuencia llamada ejecucin de la
estrategia, esta a cargo de personas que no son
analistas, gerentes de niveles superiores ni
planificadores. Estas son personas que ponen en
prctica sus frmulas, con el mnimo de sorpresas
posible.
1.2. DEFINICIONES
Henry Mintzberg, en su li bro El Proceso
Estratgico, Conceptos, Contextos y Casos, define
estrategia de la siguiente manera: es el patrn
o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y, a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en
orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos
y deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin
viable y original, as como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las posibles acciones de
los oponentes.
A la par de la definicin de estrategia debemos
definir una serie de conceptos integrados en todo
el proceso estratgico
2
.
Capacidad gerencial. Es el conjunto de
conocimientos, experiencias, habilidades,
actitudes y aptitudes (inteligencia), que permite
a las personas influir con medios no coercitivos
sobre otras personas para alcanzar objetivos con
efectividad, eficiencia y eficacia.
Planificacin es:
una funcin bsica de la gerencia
determina el futuro deseado
es filmar una pelcula de lo que deseamos
que ocurra en la organizacin
es el proceso de construir un puente entre la
situacin actual y la situacin deseada
En resumen podemos decir grficamente que
planificacin es el proceso que permite construir
un puente entre:
Dentro de esta planificacin debemos contar con
indicadores de gestin, de los cuales definiremos
productividad
es la relacin entre los productos totales
obtenidos y los recursos totales
consumidos
efectividad
es la relacin entre los resultados
logrados y los que nos propusimos
previamente y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos
planificados
eficiencia
es la relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se haba estimado 0
programado utilizar
eficacia
Valora el impacto de lo que hacemos, del
producto que entregamos 0 del servicio
que prestamos. No basta producir con
100% de efectividad, sino que los
productos 0 servicios sean los adecuados
para satisfacer las necesidades de los
clientes. la eficacia es un criterio
relacionado con calidad (adecuacin al
uso, satisfaccin del cliente)

El futuro deseado
Plan Estratgico
Situacin Actual
Diagnstico de la
Situacin Actual
6
2.1. Planificacin Estratgica. Es:
Largo plazo
Que hacer y como hacer en el plazo largo
Enfasis en la bsqueda de permanencia de
la institucin en el tiempo
Grandes lineamientos (general)
Incluye: misin, visin de futuro, valores
corporativos, objetivos, estrategias y polticas
2.2. Planificacin Operativa. Es
Corto y mediano plazo
Que, como, cuando, quien, donde y con qu
Enfasis en los aspectos del da a da
Desagregacin del plan estratgico en
programas o proyectos especifico)
Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos
y responsables
2.3. POR QU DESARROLLAR UN PLAN
ESTRATGICO?
3
El desarrollo de un plan estratgico produce
beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestin ms eficiente, liberando
recursos humanos y materiales, lo que redunda
en eficiencia productiva y en una mejor calidad
de vida y trabajo para los miembros de la
organizacin.
La Planificacin Estratgica mejora el desempeo
de la institucin
El solo hecho, demostrado por muchos estudios,
de establecer una visin, definir la misin,
planificar y determinar objetivos, influye
positivamente en el desempeo de la institucin.
La planificacin estratgica permite pensar en el
futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misin de la organizacin
y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organizacin, facilitando la accin innovativa de
direccin y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de
las organizaciones
II. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y
PLANIFICACION OPERATIVA
La planificacin estratgica es una manera
intencional y coordinada de enfrentar la mayora
de los problemas crticos, intentando resolverlos
en su conjunto y proporcionando un marco til
para afrontar decisiones, anticipando e
identificando nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las
instituciones pblicas
Una buena planificacin estratgica exige
conocer ms la organizacin, mejorar la
comunicacin y coordinacin entre los distintos
niveles y programas y mejorar las habilidades de
administracin. La planificacin estratgica
genera fuerzas de cambio que evitan que las
organizaciones se dejen llevar por los cambios,
las ayuda a tomar el control sobre s mismas y
no slo a reaccionar frente a reglas y estmulos
externos.
2.4. Estrategias versus tcticas
En que difieren las estrategias de las tcticas? La
diferencia principal radica en la escala de accin
o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una
tctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una
estrategia para el jefe de mercadotecnia si es que
esta determina el exito total y la viabilidad de la
organizacin. En un sentido ms preciso las
tcticas pueden ser a cualquier nivel.
Las tcticas son los relineamientos de corta
duracin, son ajustables y asumen la accin y la
interaccin que las fuerzas contrarias usan para
lograr metas especificas despus de su contacto
inicial. La estrategia define una base continua
para enfocar esos ajustes hacia propsitos mas
ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria
cuando las acciones potenciales o las respuestas
de un contrincante inteligente pueden afectar de
manera sustancial el resultado deseado,
independientemente de la naturaleza global de
las actividades de la empresa. Esta condicin
atae a las acciones importantes que son
emprendidas en el ms alto nivel de las
organizaciones competitivas.
7
Enfocar la planificacin estratgica en los factores
crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin y disear un proceso realista, son
los aspectos claves a considerar para desarrollar
la planificacin estratgica.
El proceso de planificacin estratgica debe
adaptarse a la organizacin. Hay dos aspectos
claves a considerar para desarrollar un proceso
de planificacin estratgica:
La planificacin estratgica enfatiza el anlisis de
las condiciones del entorno en que la
organizacin se encuentra y en el anlisis de sus
caractersticas internas.
2.5.1. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
5
Paso N1: Identificacin de clientes externos y
determinacin de su demandas
Los clientes externos son aquellas personas,
organizaciones, grupos o sectores de gran
importancia para la institucin. Sus puntos de
vista, expectativas y demandas debern tomarse
en consideracin para posteriormente decidir si
pueden ser atendidos.
La determinacin sistemtica de las demandas
de los clientes externos permitir a la institucin
disponer de valiosa informacin para disear y
entregar productos y servicios de calidad que
satisfagan cada vez mas las expectativas.
Paso N2: Identificacin de clientes internos y
determinacin de su demandas
A las personas, grupos, reas o departamentos
internos vinculados directa y permanentemente
con la gestin de la organizacin, se las puede
denominar clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser
consideradas cuidadosamente ya que servirn de
base para la formulacin de objetivos y
estrategias. Esto no quiere decir que todas las
expectativas deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas
de los clientes internos se incrementara su grado
de motivacin y compromiso, que sin lugar a
duda redundara en la efectividad, eficiencia y
eficacia de la organizacin.
Clientes internos satisfechos lograran la
satisfaccin de los clientes externos
2.5.2. ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN
El anlisis interno es el estudio de los factores
claves que en su momento han condicionado el
desempeo pasado, la evaluacin de este
desempeo y la identificacin de las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en su
funcionamiento y operacin en relacin con la
misin.
Este anlisis comprende aspectos tales como su
recurso humano, tecnologa, estructura formal,
redes de comunicacin formales e informales,
capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son
fuerzas impulsoras que contri buyen
positivamente a la gestin de la institucin, y las
debilidades (factores internos negativos) en
cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas
que impiden el adecuado desempeo
6
.
El anlisis organizacional permite identificar las
fortalezas para impulsarlas y las debilidades
para eliminarlas o corregirlas.
2.5.3. ANLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIN
Se refiere a la identificacin de los factores
exgenos, ms all de la organizacin, que
condicionan su desempeo, tanto en sus
aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas).
En este anlisis se pueden reconocer como reas
de inters o relevantes:
las condiciones de crecimiento y desarrollo
del pas, los aspectos econmicos, tratados
de comercio,
los cambios del entorno (culturales,
demogrficos)
los recursos (tecnolgicos, avances
cientficos)
los cambios en las necesidades ciudadanas
(en cuanto a transporte, comunicaciones,
informacin y participacin)
las polticas pblicas y prioridades del sector
el riesgo de factores naturales
la competencia
las regulaciones
condiciones diversas
2.5 ETAPAS DE UN PLAN ESTRATGICO
4
8
Este anlisis se orienta hacia la identificacin de
las amenazas y oportunidades que el ambiente
externo genera para el funcionamiento y
operacin de la organizacin.
2.6. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATGICO
2.6.1. MISIN
La misin organizacional como una declaracin
duradera de propsitos que distingue a una
institucin de otras similares. Es un compendio
de la razn de ser de una organizacin, esencial
para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misin institucional debe reflejar las
expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo
el cliente quien decide lo que es una
organizacin.
La misin debe ser bsicamente amplia en su
alcance para que permita el estudio y la
generacin de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad de
la gente.
La misin describe la naturaleza y el campo al
cual se dedica la organizacin, en otros trminos
es la respuesta a la pregunta: Para que existe la
organizacin?.
Los componentes principales que deben
considerarse en la estructuracin de la misin,
son los siguientes:
Clientes - quienes son los clientes de la
institucin?
Productos 0 servicios - cuales son los
productos 0 servicios ms importantes de la
institucin y en que forma deben ser
entregados?
Mercados - compite la institucin
geogrficamente?
Preocupacin por supervivencia y
mejoramiento.
Preocupacin por imagen publica - cual es
la imagen publica a la que aspira la
institucin?
2.6.2. VISIN
Visin, segn Mintzberg, es la definicin de la
razn de ser de la organizacin. Paredes define
la visin de futuro como: la declaracin amplia
y suficiente de donde quiere que su organizacin
este dentro de 3 0 5 aos. Es un conjunto de
ideas generales que proveen el marco de
referencia de lo que una organizacin es y quiere
ser en el futuro.
La visin de futuro seala rumbo, da direccin,
es la cadena o el lazo que une en la organizacin
el presente y el futuro. Esta describe el carcter
y el concepto de las actividades futuras de la
organizacin
La respuesta a la pregunta, qu queremos que
sea la organizacin en los prximos aos?, Es la
visin de futuro, establece aquello que la
organizacin piensa hacer, y para quin lo har,
as como las premisas filosficas centrales
Para la redaccin de la visin de futuro se deben
considerar los siguientes elementos:
Debe ser formulada por lderes
Dimensin de tiempo
Integradora: compartida entre el grupo
gerencial y los colaboradores
Amplia y detallada
Positiva y alentadora
Debe ser realista en lo posible
Comunica entusiasmo
Proyecta sueos y esperanzas
Incorpora valores e intereses comunes
Usa un lenguaje ennoblecedor, grfico y
metafrico
Logra sinergismo
Debe ser difundida interna y externamente
2.6.3. VALORES
Los valores son el conjunto de principios,
creencias, reglas que regulan la gestin de la
organizacin. Constituyen la fi losofa
institucional y el soporte de la cultura
organizacional.
Toda institucin implcita o explcitamente tiene
un conjunto de valores corporativos, por lo tanto
estos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo bsico de la definicin
de valores corporativos es el de tener un marco
9
de referencia que inspire y regule la vida de la
organizacin.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se
vuelven contagiosos; afectan los hbitos de
pensamiento de la gente.
2.6.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS, ESTRATEGIAS
Y POLTICAS
Los objetivos estrategicos establecen que es lo
que se va a lograr y cuando sern alcanzados los
resultados, pero no establecen como sern
logrados. Estos objetivos afectan la direccin
general y viabilidad de la entidad.
La estrategia como ya se defini es el patrn o
plan que integra las principales metas y polticas
de una organizacin y a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.
Establecen como se van a lograr los objetivos
estrategicos. Las estrategias pueden ser
intentadas (planeadas) o las emergentes (no
planeadas). El objetivo bsico de la estrategia
consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta
no es mas que cualquier caracterstica de la
organizacin que la diferencia de la competencia
directa dentro de su sector. Toda empresa que
obtiene beneficios de un modo sostenido tiene
algo que sus competidores no pueden igualar,
aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de
planeacin estratgica Linda Kasuga-Luis
Humberto Franco calidad y excelencia). Una
habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza
que le permite a una compaa lograr
condiciones superior en eficiencia, calidad,
innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente.
Las polticas son reglas o guas que expresan los
limites dentro de los cuales debe ocurrir la
accin. Muchas veces toman la forma de acciones
de contingencia para resolver conflictos que
existen y se relacionan entre objetivos
especficos. Las polticas estratgicas son aquellas
que guan a la direccin general y la posicin de
la entidad y que tambin determinan su
viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos
definir el paso a paso o programas de trabajo, o
planes operativos, que son los que especifican
la secuencia de las acciones necesarias para
alcanzar los principales objetivos. Los programas
ilustran como dentro de los limites establecido
por las polticas sern logrados los objetivos, se
aseguran que se les asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y
permiten establecer una base dinmica para
medir el progreso de tales logros.
Las decisiones estratgicas son aquellas que
establecen la orientacin general de una
empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto
para los cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momento, puedan
ocurrir en los mbitos que son de su inters o
competencia.
CITAS BIBLIOGRAFICAS
1
Mintzberg, Henry; Brian Q.,James; Voyer,
John,
El Proceso
Estratgico. Conceptos, Contextos y
Casos.
Editorial Prentice Hall. Primera Edicin
(Edicin Breve) Mxico 1997
2
Paredes Santos Alfredo,
Manual de Planificacin Estratgica.
10
3.1. Qu es la planeacin estratgica?
Hay temas que poseen tal atractivo que llega a
ser un tanto seductor como sucede con el de la
estrategia, quiz por que asociamos al estratega
con caractersticas como las siguientes:
a) Un espritu emprendedor e innovadorb)
Habilidad para enfrentar situaciones adversasc)
Visin para identificar las mejores
oportunidadesd) Capacidad para dirigir grandes
proyectose) Carisma para impulsar el cambio
Todo ello bajo la constante del xito, gracias al
especial conocimiento, destreza o arte de que
se hace gala, por lo que sin duda se antoja
indagar al respecto para ver de qu podemos
apropiarnos.
Sin embargo, no todo se reduce a un acto
meramente emotivo, pues buena parte de la
importancia y del inters que despierta este
tema, se debe a la necesidad de contar con un
instrumento de apoyo para hacer frente a los
retos actuales, dada la creciente competencia y
la fuerte dinmica de cambio que se vive
prcticamente en todos los mbitos.
Es por ello que las organizaciones deben revisar
y ajustar sus estrategias para competir en forma
satisfactoria, as como para aprovechar las
oportunidades o evitar las amenazas que el
tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso ms
all al buscar cmo dar lugar a un futuro deseado
y crear formas innovadoras de accin.
El calificativo de estratgico se aplica en los ms
diversos casos y circunstancias:
Planes de largo plazo
Recursos valiosos
Programas de expansin
Cmo salir de embrollos
Formacin de alianzas
Lanzamiento de productos
Reorganizacin de empresas
Grandes proyectos
Programas de mejoramiento
Etc.
III. NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
La planeacin estratgica es una funcin de todo
director a cualquier nivel de una organizacin,
pues hoy, la direccin y planeacin estratgica
son vitales en cuanto al xito de las compaas
ya que una estrategia inadecuada puede crear
serios problemas, no importando lo eficiente que
puede ser una empresa internamente.
Por otra parte, una compaa puede ser
ineficiente en lo interno pero puede tener xito,
ya que utiliza las estrategias apropiadas.
Un programa de planeacin efectivo consiste
en proporcionar una gua para los ejecutivos en
todos los aspectos de un negocio para tomar
decisiones afines con las metas y estrategias de
alta direccin, entendiendo el concepto de
estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento
de la capacidad interna para enfrentar distintos
retos; como respuesta o anticipacin a los
cambios del medio ambiente; como la forma de
competir en el mercado; como la visin de largo
plazo o como el reto que resulta de preguntar
En qu lugar estamos? y En qu lugar
deberamos estar? .La estrategia como el vnculo
entre los objetivos que se persiguen, los
programas de accin y los recursos requeridos y
lo que trata la estrategia, lo que la distingue de
todos los dems tipos de planeacin de los
negocios es, en una palabra la ventaja
competitiva, puesto que el nico propsito de la
planeacin estratgica viene a ser el permitir que
la compaa obtenga con la mayor eficiencia
posible una ventaja sosteni ble sobre sus
competidores.
Por tanto el concepto de estrategia tiene un
carcter multidimensional, que gira alrededor de
cinco interrogantes claves: En qu negocio
conviene participar y cmo manejar la familia de
negocios?, Cmo competir en cada negocio?,
Cmo mejorar la capacidad competitiva?, Qu
retos se prevn?, y Cul es la imagen objetivo?.
Tenemos que la planeacin estratgica trata con
el futuro de las decisiones actuales, de que
Ronald Roncal
11
representa un proceso, una filosofa y un
conjunto de planes interrelacionados.
El propsito es armar un mapa en que se
identifiquen las principales lneas de desarrollo
del pensamiento estratgico, para sobre esta
base tener oportunidad de hacer un anlisis
amplio y ordenado.
La planeacin estratgica gira alrededor de cinco
interrogantes clave.
Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al
tema de la competencia, considerando los
niveles jerrquicos tpicos de una organizacin
(directivo, unidad de negocio y operativa).
En qu negocio conviene participar y cmo
manejar la familia de negocio?
Cmo competir en cada negocio?
Cmo mejorar la capacidad competitiva?
Adems, cmo el xito o fracaso, crecimiento o
cada de la organizacin, tambin est
condicionado por la habilidad que se tiene para
ver hacia delante, a las interrogantes anteriores
se agregan las dos siguientes:
Qu retos se prevn?, Cul es la imagen
objetivo? A partir de estas interrogantes se
construye un mapa que muestra las reas clave
o niveles de la planeacin estratgica.
3.2. Direccin y Planeacin Estratgica
Un medio ambiente cambiante es un f actor
sustancial que influye en la introduccin de la
planeacin estratgica formal en varias
empresas. Bien se sabe que para la mayora de
estos ltimos el medio ambiente cambia en
forma rpida y ofrece grandes peligros y
oportunidades.
En vista de este medio ambiente cambiante
puede decirse que la poca exige la planeacin
estratgica sistemtica, especialmente para las
empresas ms importantes para que as los
directivos comprendan mejor el mundo tan
complejo en el cual deben desenvolverse.
La planeacin estratgica formal introduce un
nuevo conjunto de fuerza y medio para tomar
decisiones en una organizacin, de lo cual lo ms
importante ser tratado a continuacin.
Simula el futuro. La planeacin estratgica puede
simular el futuro en papel. Las alternativas de
simulacin son reversibles, a diferencia de las
decisiones tomadas en la vida real sin haber
considerado cuidadosamente circunstancias
futuras.Pero la simulacin tiene otras ventajas:
alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y
aceptar o descartar numerosas alternativas, lo
cual sera imposible sin ella.
Aplica el enfoque del sistema. La planeacin
sistemtica considera una empresa como un
sistema compuesto de diferentes subsistemas,
mediante el cual la alta direccin puede ver a las
compaas como un todo, en vez de tratar con
cada parte en forma individual y sin relacionarla
con las dems partes.
Exige el establecimiento de objetivos. Un
proceso de planeacin estratgica no servir de
mucho si no s establecen en algn momento
objetivos especficos para reas tales como: venta
utilizadas y participacin en el mercado.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
Un resultado importante del anlisis de situacin,
es identificacin de oportunidades y peligro.
La estructura para la toma de decisiones en toda
la empresa. Un programa de planeacin efectivo
consiste en que proporciona una gua para los
ejecutivos en todos los aspectos de un negocio
para tomar decisiones a fines con las metas y
estrategias de la alta direccin.
Base para otras funciones directivas:
La planeacin tanto precede como est
entrelazada inseparablemente con otras
funciones directivas, por ejemplo, es obvio que
la planeacin es esencial para realizar un control
efectivo.
Mide el desempeo. Un plan completo
proporciona una base para medir el desempeo.
El desempeo de un negocio no slo debera
medirse en trminos financieros cuantitativos,
como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero
las caractersticas no cuantitativas tambin son
muy importantes: por ejemplo la creatividad,
innovacin, imaginacin, motivacin y los
conocimientos pueden reflejarse en los
resultados financieros.Seala asuntos
estratgicos. De esta manera, la atencin de la
12
direccin puede enfocarse sobre asuntos claves,
sin tener que preocuparse por factores
secundarios. Por supuesto, esto representa un
elemento muy valiosa para una mejor toma de
decisiones.
Sin embargo existen valores cuya naturaleza es
ms bien conductual y de los cuales los ms
sobresalientes son:
Canales de comunicacin. Un sistema de
planeacin bien organizado es una red de
comunicacin muy til. El proceso de planeacin
es un medio para comunicar los objetivos,
estrategias y planes operacionales detallados
entre los niveles de la direccin.
Capacitacin de los directivos. Varias compaas
han comprendido que el sistema de planeacin
estratgica es un proceso de capacitacin de los
directivos.
Sentido de participacin. La planeacin
estratgica siempre debera estar acompaada
por una mejor motivacin y moral por parte de
los directivos. Hoy en da las personas dentro de
una organizacin, a cualquier nivel, estn
interesadas en participar en el proceso de la toma
de decisiones para as contri buir con sus
conocimientos a la empresa y encontrar
oportunidades para ser creativos. Un proceso de
planeacin estratgica puede satisfacer estos
deseos. Todos estos puntos anteriores permitirn
una adaptacin ms fcil a los cambios por parte
del personal, lo cual representa un atributo
valioso para cualquier organizacin.
3.3. BENEFICIO DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Varios estudios cuantitativos, demuestran los
buenos resultados obtenidos con la planeacin
estratgica en reas como: ventas, utilidades,
participacin en el mercado, reparto equitativo
para los accionistas, ndices de operacin y del
costo/uti lidad de las acciones. Hay que
mencionar que la ptima productividad de una
organizacin no es el resultado directo de la
planeacin estratgica sino que el producto de
la gran variedad de habilidad directivas en una
empresa. Sin embargo, en trminos generales,
las direcciones muy eficientes saben desarrollar
sistemas de planeacin que se adaptan a sus
necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo
directivo y permite obtener mejores resultados,
comparando con empresas que operan sin
sistema de planeacin formal.
Con base a todo lo anterior se puede decir que
la planeacin estratgica est entrelazada de
forma inseparable al telar de la direccin;
asimismo no se le puede separar ni difiere del
proceso directivo.Para simplificar, existen dos
tipo de direccin: uno es el que se lleva a cabo
en los niveles ms altos de una estructura
organizacional, a la cual se denomina Direccin
estratgica y todos los dems que pueden ser
llamados Direccin operacional.
La planeacin estratgica es el apoyo
determinante para la direccin estratgica. Por
supuesto que no representa todo el proceso de
la direccin estratgica sino que slo es un factor
principal en la realizacin de la misma. Se
reconoce que la direccin estratgica y
operacional estn fuertemente ligadas; la
direccin estratgica proporciona una gua,
direccin y lmites para la operaciones. Siendo
as, la planeacin estratgica esta relacionada con
las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el
nfasis de la planeacin y de la direccin
estratgica se concentran ms en la estrategia
que en las operaciones.
Hace aos, era la operacin a la que se le
prestaba mayor atencin en la direccin de una
empresa tpica. Uno de los problemas ms
importantes era cmo usar eficientemente
aquellos escasos recursos disponibles para
producir bienes y servicios a precios aceptables
para los consumidores. Se pensaba que al
cumplir con este objetivo las ganancias seran
maximizadas. Hoy da, el uso eficiente de
recursos escasos todava es una de las
preocupaciones principales de las direcciones en
cualquier organizacin; sin embargo, en la
actualidad, debido a un ambiente turbulento y
de rpidos cambios, la supervivencia de la
habilidad de una organizacin para adaptarse en
forma adecuada a este medio, tanto interno
como externo, es cada vez ms difcil.
Hoy en da, la direccin y planeacin estratgica
son vitales en cuanto al xito de las compaas
ya que una estrategia inadecuada puede crear
serios problemas, no importando lo ineficiente
en lo interno pero puede tener xito, ya que
13
utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la
postura ideal sera tener ambos factores.
Aunque la planeacin estratgica es de gran
importancia en la direccin, no es l todo de esta
ltima; La alta direccin tiene otras
responsabilidades adems de la planeacin.
Existen dos formas importantes, que no deben
ser subestimadas, para ayudar a los altos
directivos a cumplir con sus responsabilidades
de planeacin estratgica: la planeacin de
anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica
formal. En muchas compaas existen conflictos
entre los dos procedimientos, ya que se
encuentran involucrados dos diferentes procesos
de pensamiento. Sin embargo, la planeacin
formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin
de la direccin. Si el sistema de planeacin formal
se adapta correctamente a las caractersticas
directivas puede contribuir a mejorar la intuicin
de los directores.
La planeacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo
hacerlo?, Dnde hacerlo?, Quin lo va a hacer?
Cundo hacerlo?, es un proceso que seala
anticipadamente cada accin o actividad que se
debe realizar.
En si, la planeacin es una actividad que da
previamente las respuestas a las interrogantes
anteriores, relacionadas con las cuatro reas
bsicas de toda empresa: produccin, mercados,
finanzas y esta relacin depende la vida de la
empresa.
El propsito principal de la planeacin
estratgica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para
elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.El
proceso de planeacin estratgicos es formular
estrategias maestras y programas. La estrategia
maestra se define como misiones, propsitos,
objetivos y polticas bsicas, mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la
adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos especficos, tales como la
construccin de una nueva planta en el
extranjero.
Una vez que los planes operativos son elaborados
deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades
directivas incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos
de control.
En trminos generales el proceso de la
planeacin estratgica inicia con el
IV. El proceso de planeacin estratgica
establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias, polticas y consiste en:
a) Definir el negocio y establecer una misin
estratgica;
b) Establecer los objetivos estratgicos y las
metas de desempeo;
c) Formular una estrategia para alcanzar los
objetivos y desempeo deseados;
d) Preparar y ejecutar el plan estratgico,
e) Evaluar los resultados y reformular el plan
estratgico y/o su aplicacin.
No existe ningn patrn senci llo para la
organizacin de la planeacin estratgica, que
pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una
organizacin para la planeacin que se pueda
considerar como la nica y la mejor.
Los factores que influyen en la organizacin de
la planeacin varan en forma significativa entre
las diferentes empresas.
Los factores principales que influyen en el diseo
de los sistemas de planeacin.
El tamao de una empresa es una dimensin
importante para determinar el tipo de sistema
de planeacin que sta puede adoptar.
Las propiedades de una compaa pequea
sugiere mayor inexactitud, flexi bi lidad e
informalidad que aquellas de una gran empresa.
Adems, entre estos dos tipos de compaas
14
existen diferencias considerables en cuanto al
papel que desempea el ejecutivo en jefe en la
planeacin y la manera en que se establecen y
se comunican las metas, se evala y emplea el
medio ambiente en la planeacin y en la toma
de decisiones, la relacin entre los directores
subordinados (personal y los altos ejecutivos y
la forma en que se relacionan los planes
operativos con los estratgicos.
En compaa pequea el sistema de planeacin
puede ser mucho ms sencillas por que hay
mucho menos personas involucradas y las
operaciones son menos complejas que en las
grandes. Adems, los ejecutivos de las pequeas
empresas muchas veces pueden ser o son
presionados para resolver problemas
momentneos y as no disponen de tiempo para
pensar en estrategias. En las empresas grandes,
debido a que cuentan con ms personal, el
ejecutivo en jefe puede dedicar ms tiempo a
cuestiones de estrategias.La manera en la que
estn organizadas las compaas importantes
influir en los sistemas de planeacin, es decir
una compaa con una organizacin central, que
se ocupa en un solo negocio (Por ejemplo,
compaas de seguros o empresas del servicio
pblico). Tendrn un sistema relativamente ms
sencillo que aquellas con centros de utilidad
descentralizados, encargados de varios diferentes
negocios independientes.
La complejidad del medio ambiente influye
tambin en forma importante en los diseos de
los sistemas. Las empresas que se enfrentan a
un medio ambiente relativamente estable, en el
cual existe poca competencia, tienden a no
utilizar la planeacin y en caso de que la utilicen
sta ser formal y ritualista.
Considerando lo anterior los puntos de partida
para la planeacin estratgica formal son:
Importancia de los objetivos
Una de las fuerzas ms importantes para
impulsar el cambio es la imagen del futuro al que
se aspira, fuerza que desafortunadamente no se
aprovecha en toda su potencialidad.
En buena parte esto se debe a la dosis de misterio
y romanticismo con que se viste la idea de un
futuro deseado, lo que le resta claridad y
operatividad a las propuestas.
En general, lo que cabe esperar de una
organizacin que carece de objetivos claros y
cuyas polticas son inciertas, es que vaya a la
deriva con un desempeo pobre y falto de
coordinacin.
Para llenar este vaci, con frecuencia se recurre
a un examen de lo ms inmediato para definir
qu se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a
distintos objetivos de tipo operativo:
Mejorar la calidad de los productos
Crear un ambiente de trabajo agradable
Reacondicionar un equipo, etc.
En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y
hacia delante para identificar las oportunidades
y amenazas para las que se debe preparar la
organizacin:
Atender los cambios cuantitativos y cualitativos
de la demanda.
Vigilar la aparicin de nuevas tecnologas.
Enfrentar nuevos competidores, etc.
Sin restar importancia a esta clase de propsitos,
conviene advertir que si todo se reduce a un
manejo operativo o reaccionar ante lo que el
tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a
una organizacin conservadora incapaz de
concebir cambios mayores o de impulsar su
desarrollo, dado que se ignora qu es lo que se
busca ms adelante, por lo que desde cierta
perspectiva estas organizaciones siguen a la
deriva.
La visin y la misin vistas como fines tienen una
intencionalidad ms amplia, donde el trabajo
fundamental consiste en establecer qu
consecuencias se consideran valiosas, para
definir, hasta cierto punto, el tipo de organizacin
que se tendra si se pudiera obtener todo lo que
se quisiera.
4.1. Algunas limitaciones de la Planeacin
Estratgica Formal.
Es natural que la planeacin tiene sus
limitaciones; no siempre tiene la solucin para
los problemas directivos. En esta parte se
tratarn algunas diferencias crticas.
El medio ambiente puede resultar diferente de
lo esperado. Pronosticar no es una ciencia exacta;
Por tanto, los planes que estn basados en
predicciones quizs equivocadas pueden fallar.
15
Incidentes inesperados en acciones
gubernamentales tales como la cancelacin de
un contrato; un cambio en las actividades de los
sindicatos laborales; una baja en la actividad
econmica; o una repentina rebaja de precio por
un competidor, son factores inseguros que
entorpecen el proceso de la planeacin.
Resistencia interna. En varias empresas la
introduccin de un sistema de planeacin formal
origina prejuicios en contra de la planeacin que
pueden impedir que sta sea efectiva. En las
organizaciones ms importantes, las formas
tradicionales de desempear las actividades, las
reglas y los mtodos antiguos pueden estar tan
arraigadas que ser difcil cambiarlos. Cuando
ms crece una empresa mayor ser la cantidad
de vestigios tradicionales.
La planeacin es cara. Para lograr una planeacin
efectiva en una empresa mediana se requiere de
un esfuerzo significativo. Asimismo, varias
personas tendrn que dedicar su tiempo a este
proceso y se incurrirn en gastos para estudios e
informacin especiales. Por tanto, la planeacin
resulta cara y los directivos debern efectuar
constantemente una relacin de costo/beneficio
a travs de todo el proceso. No es posible aplicar
esta ecuacin en forma cuantitativa a la
planeacin corporativa; sin embargo, este factor
no debera olvidarse ya que se puede incurrir en
costos mayores que los beneficios potenciales.
Crisis momentneas. La planeacin estratgica
no est diseada para sacar a una empresa de
una crisis repentina. Si una compaa ya est por
quebrar, el tiempo que tendra que dedicar a la
planeacin estratgica ser mejor empleado en
resolver los problemas a corto plazo. Sin
embargo, en caso de que una empresa se
encuentre en una crisis momentnea la cual
podr superar, la planeacin estratgica debera
ser continuada para evitar crisis futuras similares.
Planear es difcil. La planeacin es una actividad
que requiere de un alto grado de imaginacin,
capacidad analtica, creatividad y entereza para
seleccionar y comprometerse a un cierto curso
de accin.
Los planes concluidos limitan las opciones. Los
planes representan obligaciones o deberan
representarlas, y por tanto limitan opciones.
Tienden a reducir la iniciativa de varias
alternativas que respaldan los planes. Aunque no
es una limitacin sera debera hacer notar.
Limitaciones impuestas. Los sistemas de
planeacin pueden resultar ineficaces en los
siguientes casos: cuando son demasiados
ritualistas y formales, cuando los directivos en
lnea tratan de delegar sus deberes al personal,
cuando los directivos aparentemente aplican la
planeacin pero toman sus decisiones sin
consultar los planes, o cuando los directivos
enfocan toda su atencin a problemas a corto
plazo sin tomar en cuenta el futuro.
16
5.1. INTRODUCCIN
En un escenario signado por el cambio y
la transformacin, las formas de pensar
tradicionales basadas en la repeticin histrica,
infiriendo que el futuro es ms de lo mismo, caen
abruptamente ante nuevas realidades, si
pretendemos pensar tradicionalmente para
encarar las nuevas situaciones, atpicas, graves
pues se refieren a lo social, requieren de
creatividad, innovacin, imaginacin, reflexin
original y adems de todo ello hacerlo de una
manera continua, produciendo aprendizaje de
los resultados alcanzados y capitalizando
experiencia de situaciones y escenarios anlogos.
Ello no implica que el pensamiento estratgico
se constituya en una sofisticacin de altsima
racionalidad y razonamiento analtico, sino un
pensamiento interactivo que desarrolla la
inteligencia a travs de su prctica y que
autoproduce conocimientos para incrementar la
capacidad de generar alternativas viables para
definir objetivos y transformarlos en resultados.
Si el pensamiento tradicional procura forzar las
situaciones de la realidad para adecuarlas a los
esquemas rgidos preelaborados, el pensamiento
estratgico opera a la inversa, es decir produce
esfuerzos notables por entender e interpretar el
entorno, el escenario, el espacio donde debe
desarrollar su actividad y donde estn instaladas
las necesidades, en una bsqueda persistente
para adaptar y aprovechar la mejor combinacin
de los recursos existentes.
La influencia del pensamiento estratgico en la
sociedad contempornea ha sido de una
magnitud tal que permiti crear modelos
adaptativos para suministrar un ordenamiento
que al menos posea una lgica bsica que nos
permita manejarnos adecuadamente para
enfrentar situaciones ambiguas y complejas.
Dentro del pensamiento estratgico, se prioriza
el anlisis de cada uno de los componentes que
conforman una situacin, para potenciar las
capacidades de razonamiento acerca de cada uno
y volverlos a reestructurar con una ptica ms
ventajosa.
Los fenmenos del mundo real, no siempre
siguen una tendencia lineal, ms bien
escasamente pueden analizarse linealmente, por
lo tanto, descomponer una situacin en sus
elementos y volverlos a ensamblar constituye un
ejercicio que resulta la especialidad ms
destacada de un rgano vital: el cerebro humano.
El pensamiento estratgico contrasta
fuertemente con el pensamiento convencional
cuya metodologa de razonamiento se basa en
la linealidad y la repeticin, pensamiento
automatizado, de respuesta previsible, que aplica
una norma permanente ante situaciones
similares, contrastando con la intuicin pura, que
de alguna manera es un atributo positivo y
necesario en trminos del ideario del
pensamiento estratgico.
En el pensamiento estratgico se combinan
elementos mltiples y complejos pero, quizs,
uno de los aspectos ms importantes es que
puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en
conocimiento podemos transformar
pensamiento tradicional en pensamiento
estratgico.
La multiplicidad de elementos sustantivos
despejan azar, golpes de suerte, casualidades
exitosas cambiando el horizonte hacia una
renovacin del pensamiento asentado en valores
que responden a una lgica con mayores
posi bilidades de transformar objetivos en
resultados.
Henry Mintzberg, un reconocido autor de las
ciencias de la Direccin, plantea muy claramente
las relaciones de complementariedad y
ambigedad entre el pensamiento intuitivo que
origina iniciativas originales provocadas por la
creatividad y la innovacin y su transformacin,
intermediando el razonamiento analtico en una
estrategia o curso de accin que va tomando
V. El pensamiento estratgico
17
forma en sus etapas de elaboracin, formulacin
e implementacin como proceso interno del
planeamiento estratgico.
Cuando hablamos de modelos, estamos
evocando una destreza y dedicacin que parte
sin ninguna forma, pero que est en la intimidad
mental e intencional del que la impulsa. Por ello,
frecuentemente, un pensamiento estratgico al
ser traducido al lenguaje cotidiano tiene
incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje
vaya tomando forma explcita, que pueda ser
comunicada, ofrece restricciones a la
racionalidad del proceso de planeamiento. De all
que el concepto de modelaje captura mucho
mejor el proceso del cual resultan las estrategias
efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el
resultado esperado y deseado cuando se definen
los objetivos.
La imagen de la planificacin estratgica resulta
imprescindible para el mejor aprovechamiento
de los recursos, generalmente escasos, pero no
debe adherirse a ella sin reservas.
Uno de los desafos prioritarios lo constituye,
para el estratega, el conocimiento de las
capacidades y recursos de la organizacin tanto
actuales como potenciales para reflexionar
acerca de las direcciones estratgicas correctas
y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano
que parte de un material sin forma alguna, pero
tiene en su mente con claridad el objetivo a
lograr -una figura, un objeto- y la componente
racional inclinada a la planificacin estratgica
que define los pasos, etapas o procesos para
llegar al resultado.
Los dirigentes son artesanos y la estrategia su
arcilla. Por un lado el pasado de la organizacin,
su historia, valores, cultura y estilo de
funcionamiento; es decir, la particular identidad
que diferencia una entidad de otra, que puede a
veces condicionar fuertemente y restringir un
futuro promisorio en trminos de
aprovechamiento de las oportunidades o
necesidades del contexto a satisfacer.
La estrategia se define como alguna forma de
plan, de orientacin explcita para la conducta
futura. Combina intencionalidad con
deliberacin, por lo tanto modela pensamiento
con accin y actitud de cambio. De ello se deriva
una expresin mayor y ms comprometida que
se identifica como cambio estratgico. Cuando a
esta expresin recurrimos, estamos vinculando
dos procesos: la necesidad de cambiar,
complementada con hacerlo de una manera
abrupta, contundente, repensando de otra
forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la
cuestin. Es un tipo de cambio, el estratgico,
que parte de paradigmas y enfoques de la
realidad ms sustantivos y centrales.
La planificacin estratgica debe ser reconocida
por lo que es, un medio, no para crear estrategias
sino para programar estrategias ya formuladas
trabajando formalmente sus implicancias, su
naturaleza esencialmente analtica, basada en la
descomposicin en elementos; mientras que, en
cambio, el proceso de formulacin y elaboracin
de estrategias es esencialmente sinttico.
Por ello que el intento de crear estrategias a
travs de la planificacin formal conduce o a
extrapolar las existentes o a copiar las estrategias
de otros.
Ello no disminuye el rol de los planificadores que,
obviamente, tienen su participacin en la
elaboracin y formulacin, pero ello es
fundamentalmente con referencia a la necesidad
de informacin y como fogoneros para estimular
a otros a que piensen estratgicamente.
El medio ambiente no cambia de manera regular
o sobre una base ordenada y rara vez tambin
se producen cambios dramticos continuos. La
clave, entonces, es detectar discontinuidades,
turbulencias, situaciones con originalidad propia,
que no tienen precedentes y all emerge la
necesidad de modelar la estrategia adecuada,
sutil, exclusiva.
El cambio constante obliga a convivir con el
pensamiento y el planeamiento estratgico pues
este tiende a atrofiarse en los perodos de larga
estabilidad.
El tema es manejarse dentro de una orientacin
estratgica capaz de detectar el perfi l de
necesidades y planificar estratgicamente las
nicas o mltiples alternativas para satisfacerlas.
La gestin estratgica es un camino que se
recorre en conjunto, ms identificada con la
visin y el compromiso que con las tcnicas
analticas. Por ello, los responsables de gestionar
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estratgicamente, en ambientes participativos y
solidarios desarrollan capacidades para detectar
pautas emergentes y para ayudar a que tomen
una forma concreta de implementacin. Como
las flores que aparecen inesperadamente en un
jardn, algunas estrategias emergentes deben ser
cosechadas inmediatamente, pues resulta una
forma positiva de capitalizar pensamiento
espontneo, creativo, innovador, es decir,
estratgico. Lo que realmente se llama: esa es
una buena idea.
El pensamiento estratgico
Para muchos tratadistas el pensamiento
estratgico de una institucin es la coordinacin
de mentes creativas dentro de una perspectiva
comn que les permite avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todo contexto.
De otro lado podemos decir que el pensamiento
estratgico conlleva a prepararse y estar en
condiciones de recibir muchos desafos futuros,
tanto los previsibles como imprevisibles en
materia de oportunidades perfectamente
articuladas.
Un adecuado pensamiento estratgico debe
partir siempre de la misin de la ENTIDAD la que
a su vez se proyecta a una visin de futuro
incorporando valores, basados en las variables
de la realidad, en la mstica y en la cultura
organizacional la que debe materializarse
tcticamente, mediante la informacin y los
conocimientos, articulando opciones.
5.2. QU ES EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Si no sabes a donde vas, cualquier camino te
conduce all, este antiguo proverbio, atribuido
al Corn, se aplica a las situaciones en las que
nos encontramos nosotros mismos como
administradores de nuestra vida personal.
Quienes somos? Por que existimos? Y hacia
donde vamos? son preguntas fundamentales que
los gerentes se formulan para asegurar que las
empresas mantengan los esfuerzos debidamente
diseccionados, una de las razones mas
importantes para tener un plan es evitar el
desperdicio de nuestra fuerzas en afanes de muy
poca o ninguna contribucin a nuestra razn de
ser.
El pensamiento estratgico individual incluye la
aplicacin del juicio basado en la experiencia
para determinar las direcciones futuras. El
pensamiento estratgico de empresa es la
coordinacin de mentes creativas dentro de una
perspectiva comn que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera
satisfactoria para todos. El propsito del
pensamiento estratgico es ayudarle a explotar
los muchos desafos futuros, tanto previsibles
como imprevisibles, ms que prepararlo para un
probable maana nico. El pensamiento
estratgico es importante debido a que ;
El juicio razonado, aunque suele basarse
en informacin inadecuada, es lo ms
importante que cualquier empresa
espera de sus directores.
Para ser efectivo, el juicio colectivo
depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin
clara y consistente de lo que debe ser la
administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en
la forma en la que quienes que deciden
vean y sientan que en los resultado Re
cualquier anlisis sistemtico.
El pensamiento estratgico incorpora
valores, misin, visin y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos
(basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos
elementos entre los miembros de su
equipo administrativo es un prerrequisito
esencial para la planeacin efectiva.
El pensamiento estratgico es el cimiento para
la toma de decisiones estratgicas sin este
fundamento, las decisiones y acciones
subsecuentes quizs sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.
El pensamiento estratgico, es una de las
principales competencias que se debe desarrollar
no solo a nivel profesional, sino tambin en lo
personal. El saber dnde estamos, para dnde
queremos ir maana, cmo visualizamos ese
maana, cules son nuestras fortalezas y nuestras
oportunidades, es lo que se denomina
pensamiento estratgico, la forma cmo vamos
19
a hacer realidad ese maana, los caminos que
vamos a tomar, es lo que se denomina
planificacin.
El pensamiento estratgico es el sueo de hacia
dnde queremos ir, la planificacin estratgica
es la cmo vamos a lograr ese sueo.
5.3. Fundamentos para la planeacin estratgica
El Enfoque es, probablemente, la nica palabra
importante en el diccionario de la planeacin.
Una de las razones ms importantes para tener
un plan es evitar el desperdicio de nuestras
fuerzas en afanes de muy poca o ninguna
contribucin a nuestra razn de ser. Una de las
crticas a veces justificables del proceso de
planeacin es que ste tiende a ser ms analtico
que intuitivo. En realidad, tanto la intuicin como
el anlisis son esenciales para una planeacin
efectiva.
As, el proceso debe verse como un medio
continuo entre estos dos extremos. Su posicin
en el continuo puede variar radicalmente,
dependiendo de dnde se encuentre usted en
el proceso de planeacin.
Una de las razones para dividir este tratamiento
del proceso de planeacin es describir y resaltar
el significado de estas variaciones en los procesos
del pensamiento, dicho de manera sencilla, la
porcin de pensamiento estratgico del proceso
depende en gran medida de la intuicin con slo
una modesta cantidad de anlisis; la porcin de
planeacin a largo plazo necesita un equilibrio
entre los dos, y la porcin de planeacin tctica
depende en gran medida del anlisis que se
ayuda de la intuicin en calidad de control y
equilibrio, principalmente.
Qu es el pensamiento estratgico individual y
porque es importante?
Es el pensamiento personal que incluye la
aplicacin del juicio, basado en la experiencia,
para determinar las direcciones futuras. Tiene
como propsito ayudar a enfrentar los muchos
desafos futuros, tanto previsi bles como
imprevisibles, mas que prepararlo para un
probable nico maana. El pensamiento
estratgico es importante debido a que es el
cimiento para la toma de decisiones estratgicas.
Sin este fundamento, las decisiones y acciones
subsecuentes quizs sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a lo largo de la vida.
Qu implica el proceso del pensamiento
estratgico?
El pensamiento estratgico es mucho ms que
un proceso intuitivo que la planeacin a largo
plazo o la planeacin tctica. En principio, es ms
importante que haya consecuencia entre los
miembros del equipo administrativo sobre la
naturaleza y la intencin de su negocio, sobre
los principios bajo los que se pretende operar y
sobre la direccin hacia la que se debe avanzar
como empresa que preocuparse de cmo se van
a alcanzar los resultados necesarios. El
pensamiento estratgico es el campo para sonar
el futuro sin que le estorben las utilidades
prcticas. En otras palabras, no slo es aceptable
sino deseable planear lo que a usted le gustara
que se convirtiera su empresa, sin preocuparse
si es asequible o no.
El proceso del pensamiento estratgico define
trminos estrechamente relacionados como:
1. Los valores representan las convicciones
filosficas de los administradores a cargo
de dirigir su empresa hacia el xito.
Algunos de estos valores ya estarn
establecidos, como sus posiciones sobre
la tica, la calidad y la seguridad. Otros
valores, como la comprensin a los
clientes, la diversidad del producto/
servicio y la productividad. pueden variar
con el tiempo, dependiendo de la
naturaleza de su negocio. Estos sirven
como bases de su pensamiento mientras
usted se aboca a su misin, visin y
estrategia.
2. La misin es una afirmacin que describe
el concepto de la empresa, la naturaleza
del negocio el porqu est en l, a quin
sirve y los principios y valore bajo los que
pretende funcionar.
3. La visin es una representacin de lo que
cree que el futuro debe ser para la
empresa a los ojos de los clientes,
empleados, propietarios y otros
accionistas importantes. La declaracin
de la visin puede estar separada o
20
incluirse como parte de la declaracin de
la misin.
4. La estrategia consigna la direccin hacia
la que debe avanzar la empresa, su fuerza
impulsora y otros factores importantes
que le ayudarn a determinar sus
productos, servicios y mercados futuros.
En opinin del Grupo de trabajo de este XXIII
COEM, un mximo de estas tres declaraciones
separadas fluirn del proceso del pensamiento
estratgico: la declaracin de la misin, la
declaracin de la visin y la declaracin de la
estrategia. Se puede llegar a la conclusin de que
las tres pueden combinarse en dos o hasta en
una sola.
Se ha visto empresas con hasta cinco
declaraciones separadas, las que tienden a
confundir ms que a aclarar la posicin de la
organizacin. Hay un beneficio, no obstante, al
observar en principio y por separado los valores,
la misin, la visin y la estrategia para ver qu
enseanzas ofrece cada una. Entonces, se puede
decidir si es ms ventajoso combinar algunas o
todas ellas o mantenerlas por separado. Por lo
menos, querr tener una declaracin de misin
la cual, en mi juicio, es el documento ms
importante que crear en su proceso de
planeacin.
LOS VALORES ESTRATGICOS
A este respecto existe abundante informacin ya
que los valores representan convicciones
filosficas de los especialistas en planificacin
administrativa entre la que podemos citar en
primer lugar a la tica, la calidad total, la
seguridad, cero errores como lo mas
importantes, siendo preciso tomar un breve
concepto de estos valores as tenemos :
ETICA
Dentro de esta, se encuentran los valores
ya preestablecidos o determinados que
regulan el comportamiento axiolgico de
los seres humanos y ayudan a colocar a
la institucin o empresa en un sitial de
xito.
SEGURIDAD
Este valor se remonta hasta la antigedad
cuando en el hombre se despierta el
instinto de conservacin.
La seguridad antes que una accin es un
sentimiento que debe estar presente en
toda persona, este mismo principio se
extiende a la empresa tomando el
nombre de seguridad integral, cuya
prevencin abarca no solo la preservacin
de las personas sino tambin los
productos y los establecimientos.
INNOVACION
Dentro del mundo competitivo en que
vivimos la institucin debe estar
dispuesta a experimentar las nuevas
ideas, pues tanto el liderazgo como el
xito se logran a travs de la innovacin.
En la actualidad romper el esquema de
viejos paradigmas es muy importante
para de esta forma alcanzar el progreso y
el desarrollo.
IMAGEN DE LA INSTITUCION O EMPRESA
La imagen de la entidad es tan importante
como la dignidad de la persona y
conservarla debe ser siempre su objetivo
principal. A este respecto las relaciones
pblicas e industriales han demostrado
su necesidad.
CALIDAD TOTAL
La calidad total resulta ser un valor de vital
importancia tanto por su condicin como
gran controlador que evita los
desperdicios de insumos como por la
responsabilidad de presentar un buen
producto al servicio de la comunidad.
CERO ERRORES
Una de las causas que traen abajo a las
empresas es la frecuente incidencia de
cometer errores tanto por
desconocimiento como por la falta de
profesionalismo.
Este valor puede ser alcanzado en tanto
y cuanto el personal laboral se encuentra
debidamente capacitado para la funcin
que desempea.
21
Planificar y fijar un objetivo es una tarea
relativamente sencilla si se toma en cuanta la
tcnica de cuantificacin, es decir, el concebir el
objetivo a partir de cantidades y datos concretos
que responden a las preguntas : para que?,
cuando?, donde?, como?, con que?, con quien?.
Tener claro los objetivos, una vez respondidas
las cuestiones anteriores, permite contar con una
perspectiva temporal y de accin clara y segura
y permite, adems, dirigir toda nuestra energa
hacia un centro comn, sin dispensarnos.
Los planes y objetivos vitales, podemos
clasificarlos en cuatro plazos o rangos de tiempo,
a saber:
- A plazo inmediato (de seis meses a un
ao)
- A corto plazo (de uno a dos aos)
- A mediano plazo (de dos a tres aos)
- A largo plazo (de tres aos en
adelante)
Los planes tambin han originado la existencia
de objetivos generales y objetivos especficos o
metas, cuya nica explicacin y sentido es ser
acciones necesarias y condicionales para el logro
del objetivo general o mayor.
La mayora de los problemas con objetivos y
plazos, surgen cuando se emprenden acciones
sin haberlas meditado antes. Se afirma que por
cada hora que se use en el planear, se ahorra de
tres a cuatro en la ejecucin y ocasiona el logro
de mejores resultados. Si falla en el planeamiento
esta perdiendo tiempo.
Para la utilizacin efectiva del propio tiempo es
esencial una planificacin diaria, elaborada la
noche anterior o al empezar el da, en coherencia
y consistencia con las acciones y los objetivos a
plazo inmediato y a corto plazo.
Todo proceso de planeamiento estratgico de
vida requiere de un anlisis y confrontacin de
los valores que vive la persona. Aunque cada ser
humano es una realidad individual, el fenmeno
social influye en la persona a travs de una escala
valorativa referida a principios, normas,
tradiciones, creencias, etc. Que, en la mayora
de casos, determina y crea un sistema valorativo
en la persona humana.
El proceso del pensamiento estratgico: pasos
del anlisis
1. Clarificacin
Asegurarse que escuch al cliente
correctamente
As como nosotros contamos con nuestra
propia jerga de trminos al hablar de
negocios, los clientes cuentan con su
propio vocabulario. En ocasiones
podemos malinterpretar lo que el cliente
realmente pregunta por no tener
suficientemente claro lo que ellos quieren
lograr, o si su afirmacin o pregunta est
fundamentada en informacin,
condiciones o situaciones de las cuales no
seamos conscientes. Intente entonces
clarificar para entender exactamente lo
que se espera lograr.
Replantee la pregunta claramente, si es
necesario
Refrasear o replantear la pregunta en sus
propias palabras es una buena manera de
clarificar si entendi lo que el cliente
pregunta.
Clarificar todos los puntos ambiguos
Ciertas palabras pueden significar muchas
cosas diferentes. Por ejemplo, si un cliente
le dice que le gustara que corrigiramos
un problema de lealtad, qu es
realmente lo que quieren decir?Los
clientes se estn retirando por un servicio
a clientes pobre o porque la competencia
se los est llevando o porque no se
encuentran satisfechos con el producto?
O con lealtad, se estn refiriendo a un
programa para incrementar el uso o
compra entre clientes? Analice y
5.4. COMO APLICAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
22
cuestione todas las palabras o frases
ambiguas para entender realmente lo
que se ha querido decir.
Ejemplos de preguntas duras que han
hecho algunos clientes:
Qu es esto? Cul es la mejor manera
de servirlo a los consumidores?
Hacia dnde vamos? Dnde
debiramos estar de 6-9 meses?
2. Categorizacin
Cul es el tema bsico de la pregunta?
Es lo que ellos preguntan bsicamente al
lidiar con adquisicin, posicionamiento,
lealtad, creacin de trfico, etc. Esto le
brinda un lugar para empezar y le ayudar
a conocer la informacin adicional que
necesitar y otras preguntas que necesite
realizar.
Algunos ejemplos de preguntas y el tema
o categora en la que caen: Estrategia de
Negocios:
______- En qu negocio me encuentro?
-Hacia dnde vamos? Dnde
debiramos estar de 6-9 meses, 5 aos a
partir de ahora?
-Qu es lo nuevo en el mundo de
marketing de la msica y el
entretenimiento a travs de canales
directos?.
Posicionamiento
______-Cmo nos definimos en el mercado
ante nuestro objetivo?
_-Qu es esto? Cul es la mejor
manera de servirlo a los consumidores?
______-Cmo podemos diferenciarnos de
nuestros ms grandes e importantes
______competidores?
Targeting (Audiencias o Pblico Objetivo)
______-A quien queremos y a quin no?___
Desarrollo de Programa
-Cules son los nuevos acercamientos
en comunicacin, nuevas maneras de
vender los productos existentes?
______-Cul es la mejor oferta para obtener
ms miembros para el Club?.
Lealtad, Retencin, Para que no se vayan
los clientes
______-Qu podemos hacer para asegurar la
lealtad de nuestros mejores
______tarjeta habientes?
-Cmo podemos asegurarnos de que el
dueo actual de un Ford considere un
Ford para su prxima compra?
Manejo de Prioridades
_____-Dnde estarn mejor invertidos
nuestros esfuerzos?
_____-Debiramos apoya a la marca o
continuar gastando todos nuestros
recursos en ______obtener nuevos
miembros?
Planeacin de Contingencias
__-Qu tal si...?
__-Cmo planeamos la aparicin de un
competidor eventual?
Adquisicin
______-Tras de quienes debemos ir y cmo
los conseguimos?
Desarrollo de Nuevos Productos
______-Cmo podemos expandir nuestro
portafolio de productos?
Nuevos Medios
______-Cmo podemos explotar las
oportunidades de los canales de
comunicacin _emergentes?
3. Diseccin
- Romper la pregunta global en pequeas
partes manejables. Esto lo forzar a
entender las dinmicas del problema. Le
da idea del flujo del problema.
Ejemplos:
Cmo podemos diferenciarnos de
nuestros competidores ms importantes
y grandes?
23
Un acercamiento en la manera de
preguntar puede ser:
-Quines son los competidores ms
importantes?
-Cules son las fortalezas y debilidades
de sus ms grandes competidores?
-Cmo se encuentra posicionada la
competencia?
Las herramientas ms importantes para
realizar esto son el Mapping y el FODA.
4. Re-enfoque
-Replanteando la tarea
En este punto, replantee al cliente lo que
pregunt. Despus de discutir su peticin
a mayor detalle, con frecuencia la
naturaleza y las caractersticas de la tarea
cambiarn a partir de la primera
afirmacin del cliente. Deberamos de
tener una idea clara de lo que el cliente
quiere.
-Pregunte
Es lo que era?
Cambi el nfasis? (por ejemplo lo que pareca
un problema de retencin es ms bien un
problema de adquisicin y targeting?
Desligue los conceptos si lo considera
adecuado, en preguntas separadas.
-reas prioritarias del enfoque estratgico
Cul sub-pregunta se debera atender
primero?
Qu temas secundarios debieran examinarse
de manera separada, o tal vez todos?
5. Anlisis
-Identificar si existen formas, modelos,
herramientas que son especialmente relevantes
para obtener la informacin. (Tcnicas y mtodos
de investigacin).
Tcnicas Analticas
Targeting
o Quien es el consumidor
o Anlisis Situacional
________FODA
________Posicionamiento
________Trade Offs (Solucin a medio camino
entre la velocidad y la precisin)
Representaciones Grficas, Simblicas y
Pictricas
Diagramas de Venn
Diagramas de flujo
6. Bsqueda de Soluciones
-Lluvia de ideas con uno mismo
Piense en lo que ha aprendido. Sintese
y escriba las soluciones potenciales,
piense fuera de la caja. No se restrinja
a pensar nicamente en soluciones
seguras. Escri ba tambin las que
impliquen riesgo, las lejanas, las que no
se podran hacer. Estas con frecuencia
pueden llevarnos a germinar una idea
que puede re-trabajarse, re-pensarse y
masajearse para llevarnos a algo que sea
innovador y rompa con parmetros.
7. Evaluacin de la Solucin
-Ordena las soluciones posi bles de
acuerdo a criterios.
Identifica los criterios y parmetros
claves. Mira cada solucin que has
pensado y evala su viabilidad de
acuerdo a esos criterios. Haz una lista de
estas soluciones en orden del potencial
que tienen.
Cmo justificas la recomendacin que
hacemos? Cul es el racional para esta
recomendacin? Despus que hayas
pasado por este proceso de la discusin
con el cliente y lo que has hecho por tu
cuenta, el siguiente paso ser discutirlo
con tu jefe o con tu equipo de proyecto.
As que para estar preparado para tu
presentacin de la tarea y tus ideas,
piensa como justificar estas ideas.
Cmo decides los criterios?
* Amrralo al caso de negocio.__
* Reflejan los objetivos del cliente
(tanto los que ha expresado como
los que implica_el cliente)
* Piensa en la respuesta o
aceptacin del
consumidor._______
* Haz hiptesis sobre las posibles
respuestas de la competencia.
* Identifica de arriba a abajo las
potencialidades.
* Pago a largo plazo vs. corto plazo
* Evala tus recursos:
-Identificar que se podra hacer
si...
-Recomendar slo lo que se puede
hacer.
24
Dnde encaja el pensamiento estratgico
dentro de otros enfoques actuales?
Ha habido en aos recientes una epidemia de
nuevos conceptos con implicaciones estratgicas.
Algunos de estos conceptos proporcionan
importantes contribuciones a la teora y a la
prctica de la administracin, mientras que otros
son, los ms, refritos de ideas ya existentes.
Uno de los problemas cuyo concepto que tiene
ya una etiqueta es que, por s misma, limita su
existencia.: la APO (Administracin por
Objetivos,. La APO fue un enfoque muy popular
para la planeacin durante cerca de veinte aos
(mucho ms tiempo que muchas otras
etiquetas), hasta que cay en el descrdito.
Esto se debi a la pobre o inadecuada aplicacin
ms que a cualquier otro problema del mismo
proceso. Muchas empresas vienen operando
exitosamente con la APO/AOR (Administracin
por objetivos y resultados) como su enfoque de
planeacin, ya sea con una etiqueta especfica o
no.
Se dice que una herramienta es tan buena como
la persona que la utiliza. Con un destornillador
de precisin se puede abrir una lata de cerveza,
pero yo no recomendara que se empleara para
ello. Las herramientas de la administracin no
son diferentes de otras que requieren habilidad.
Se necesita capacitacin para su uso, adems de
un seguimiento efectivo y consistente, si van a
utilizarse para alcanzar los beneficios previstos.
Con unas pocas excepciones, casi cada nuevo
concepto de planeacin producir beneficios
meritorios si se emplea de la manera prescrita.
Cada concepto puede, tambin, tener
consecuencias poco satisfactorias o desastrosas
si no se aplica con propiedad. Lo malo es que
muchos conceptos terminan siendo el programa
de administracin de moda. La observacin se
debe a que llamar programa a algo casi lo
condena desde el principio al fracaso, porque
muchos funcionarios encaran un programa como
algo que tiene que hacerse aparte de sus
trabajos. En general, un concepto es efectivo
cuando los ejecutivos lo practican sin referirse a
la etiqueta. Tomemos al movimiento de la calidad
como un caso oportuno.
Quin puede rebatir la importancia de operar
con calidad una empresa? El nfasis en aos
recientes sobre ACT (Administracin de Calidad
Total) y sus muchas variaciones ha tenido un
efecto benfico al despertar la conciencia de la
calidad dentro de las organizaciones.
Muchos conceptos de administracin han
aparecido en los ltimos aos, como la ACT. la
direccin mltiple, la marcacin fija, el
procedimiento competitivo, por mencionar unos
pocos. Cada uno tiene ideas excelentes,
herramientas y tcnicas que pueden ayudar a
mejorar sus prcticas administrativas.
Como gerente polica, es un deber consigo mismo
y con su empresa mantenerse actualizado en lo
que sucede dentro del mundo de la teora y la
prctica administrativa. Sin embargo, con el
riesgo de detenerse en lo obvio, nunca debe
buscar lo nuevo para probar slo porque sea el
ltimo grito de la moda. Ms bien, debera
estudiar tales materiales para mejorar lo que ya
hace bien, adems de identificar formas de tratar
asuntos que no reciban la clase de atencin que
stos merezcan. La administracin es y ser
siempre ms un arte que una ciencia.
La nocin de estrategia es muy antigua, la palabra
viene del griego, estrategos, que significa el arte
o ciencia de ser general, los buenos generales
griegos tenan que dirigir un ejercito, conquistar
y retener territorios, proteger ciudades contra
invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo
de objetivo requera una aplicacin diferente de
recursos. Asimismo cabra definir la estrategia de
un ejrcito como un patrn de acciones reales
que se requeran para responder al enemigo. Los
griegos saban que estrategia significaba algo mas
que lidiar batallas. Los buenos generales tenan
que definir las lneas adecuadas e suministros,
decidir cuando combatir y cuando no, as como
administrar las relaciones del ejercito como los
ciudadanos, los polticos y los diplomticos, los
buenos generales no solo tenan que hacer
planes, tambin tenan que actuar, as pues ya
desde el tiempo de los griegos, el concepto de
estrategia inclua tanto un componente de
planificacin como un componente de toma de
decisiones o de accin. En conjunto estos dos
conceptos constituyen la base del plan
estratgico general.
25
El concepto original de estrategia ha estado
ligado casi exclusivamente al campo militar.
Durante mucho tiempo esta antigua palabra se
refiri a la actividad de un nmero muy reducido
de personas: hoy, por el contrario, el trmino se
ha generalizado y se entiende por estrategia
toda, organizacin racional de acciones en
funcin de un fin por alcanzar, mediante el
empleo mas econmico y de menos riesgo de
los medios concretos disponibles. La estrategia
mas que una disciplina o una doctrina, es una
metodologa, un mtodo econmico y de menos
riesgo de los medios concretos disponibles.
La estrategia mas que una disciplina o una
doctrina, es una metodologa, un mtodo de
raciocinio, que permite analizar la situacin,
darle el verdadero valor a los acontecimientos y
luego escoger los procedimientos mas adecuados
(tctica). Esta concepcin se aplica al campo de
lo econmico, poltico, diplomtico y an en la
vida diaria. Y as es frecuente or hablar de una
estrategia para el desarrollo de la estrategia
poltica que sigue determinado hombre pblico,
o de estrategia para alcanzar un argo o empleo
o cualquier ventaja personal. El uso del concepto
se ha generalizado y se emplea como sinnimo
de conducta racional, en trminos de medios y
fines. Al perder su carcter especializado, la
estrategia se esta convirtiendo en un conjunto
de conocimientos susceptibles de ser impartidos
a cualquiera. A pesar de su generalizacin la
estrategia mantiene su papel capital, cuando ella
tiene que ver con las decisiones a nivel poltico.
En 1962, Alfred D. Chandler, historiador del
mundo de los negocios, propuso la definicin de
Estrategia: como la determinacin de las metas
y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo,
la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para alcanzar
dichas metas.
Una estrategia es una declaracin de intenciones
que define dnde desea ubicarse en el largo
plazo. Entender los procesos que implica y la
manera de evitar dificultades, es la competencia
de pensamiento estratgico que se debe
desarrollar.
Alguna vez se defini la estrategia como el arte
de planificar y dirigir grandes movimientos
militares y las operaciones blicas. En los
negocios, una estrategia establece qu productos
y servicios se llevarn a qu mercados y de qu
manera; sin embargo primero hay que tener una
visin clara de hacia dnde quiero ir y en dnde
estoy en estos momentos.
Por qu es importante tener una Estrategia?
Contar con una estrategia le permitir asegurarse
de que las decisiones cotidianas corresponden a
los intereses a largo plazo de la empresa. Sin una
estrategia, las decisiones tomadas hoy podran
tener un impacto negativo en los resultados
futuros. La mayora de las organizaciones cuentan
con un plan estratgico a nivel superior, pero a
veces no se comunica a los niveles inferiores. Una
estrategia cobra igual importancia cuando sirve
a los clientes externos o internos, o incluso en la
vida personal.
Chandler subray tres elementos fundamentales:
a. Los cursos de accin para alcanzar los
objetivos.
b. El proceso de bsqueda de ideas clave
(en lugar de aplicar la poltica
existente en forma rutinaria).
c. Como se formula la estrategia no solo
que resultara de ella. Chandler
abandon el concepto convencional
de que la relacin entre un negocio y
su ambiente era, ms o menos,
estable y pronosticable. Desarrollo
sus ideas usando mtodos de la
historia y analizando el crecimiento y
el desarrollo de compaas como du
Pont, general motors, Standard oil y
Sears Roebuck.
Conforme evolucion el concepto de Chandler,
dos factores salieron a la luz de
inmediato:
VI. La estrategia
26
1. La planificacin estratgica, vala la
pena en el mundo de las actividades
mercantiles reales.
2. El papel del gerente para implantar
los planes estratgicos no estaba
claro. Todava estaba por definir la
forma en que la alta direccin podra
atacar los dos problemas centrales
que enfrentaban las organizaciones
modernas: los veloces cambios de la
interrelacin entre la organizacin y
su ambiente y el rpido crecimiento
del tamao y la complejidad de las
organizaciones modernas de
negocios. Con el esfuerzo para atacar
este problema, el enfoque de la
administracin estratgica empez a
adquirir forma.
6.1. CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA
La estrategia es la parte ms importante del
proceso de desarrollo de comunicacin, por lo
tanto la manera en que manejamos preguntas
estratgicas difciles por parte de los clientes y
desarrollamos estrategias impacta cada paso de
nuestra relacin con los clientes.
La estrategia es un proceso que involucra la
recoleccin, anlisis, asimilacin y evaluacin de
informacin, investigacin y experiencia.
Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos
llevar a conclusiones, revelaciones y
oportunidades. Es un proceso colaborativo y
compartido con el equipo involucrado.
Es el conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseadas para
aprovechar las aptitudes centrales y obtener una
ventaja competitiva. El concepto de estrategia
proviene de la palabra griega estragos, jefes del
ejrcito tradicionalmente utilizado en el terreno
de las operaciones guerreras, y uti lizada
recientemente en otras actividades humanas y
de negocios Estrategia son le medios o
mecanismos que se utilizan para cumplir los
objetivos.
Es el arte de hacer que la fuerza concurra para
alcanzar las metas de la poltica. Es el arte de la
dialctica de las fuerzas, o an ms exactamente,
el arte de la dialctica de las voluntades que
emplean la fuerza para resolver su conflicto.
Originalmente el trmino estrategia ha estado
ligado casi exclusivamente al campo militar.
Durante mucho tiempo esta antigua palabra se
refiri a la actividad de un nmero muy reducido
de personas; hoy, por el contrario, el trmino se
ha generalizado y se entiende por estrategia toda
organizacin racional de acciones en funcin de
un fin por alcanzar, mediante el empleo ms
econmico y de menos riesgo de los medios
concretos disponibles. La estrategia mas que una
disciplina o una doctrina, e suna metodologa,
un mtodo de raciocinio, que permite analizar
la situacin, darle un verdadero valor a los
acontecimientos y luego escoger los
procedimientos mas adecuados. Esta concepcin
se aplica al campo econmico, poltico,
diplomtico y aun en la vida diaria.
6.2. FINALIDAD DE LA ESTRATEGIA
Se puede definir que la finalidad de la estrategia
es alcanzar los objetivos fijados por la poltica
utilizando lo mejor posible los medios de que se
dispone. Los objetivos pueden ser muy variados
y de acuerdo a su jerarqua deben considerarse
que es necesario, en primer trmino una
decisin. Esta puede ser catalogada como un
acontecimiento de carcter psicolgico que se
quiere producir en el adversario para
convencerle que emprender o proseguir la lucha,
es intil.
Estos objetivos pueden ser ofensivos (conquista,
imponer la aceptacin de tales actuales
condiciones onerosas), defensivos (de proteccin
del territorio o de tales o cuales intereses) o
incluso pretender sencillamente STATU QUO
poltico.
6.3. EL BUEN ESTRATEGA
Es inteligente - entiende el proceso, tiene
grandes habi lidades para resolver
problemas, es creativo y orientado a las
ideas. Tiene la habilidad de mirar/pensar
ms all de la caja.
Es analtico - tiene excelentes habilidades
para analizar problemas, llegar a los
hechos reales, es capaz de obtener
respuestas y llegar a conclusiones.
27
Es disciplinado - tiene la habilidad de ser
creativo, pero al mismo tiempo mantiene
el foco, contina en lnea.
Es curioso - ve ms all de la superficie
del problema. No tomar todo como se
lo dicen en primer trmino. Tambin
tiene la curiosidad e inters de conocer
el mundo, que sucede en
entretenimiento, poltica, noticias, etc.
Tiene mente abierta - no descarta
inmediatamente ideas que a primera vista
parezcan imposibles. Ver los problemas
como oportunidades.
Es un buen comunicador - que puede
hablar, escri bir, enviar correos
electrnicos con su cliente de manera
positiva y constructiva. Lleva una buena
relacin con todos.
6.4. IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
Mas all de grandes teoras sobre la definicin
de la estrategia, lo primero que hemos de tener
claro es que es y para que sirve la estrategia. La
estrategia consiste en hacer un profundo anlisis
tanto de nuestra organizacin como del entorno
para definir un plan de accin que nos lleve a
mejorar nuestra posicin sobre los competidores
en el mediano y largo plazo. La estrategia es elegir
un camino
En muchas ocasiones nos encontramos con
organizaciones que definen estrategias
continuistas , es decir, suponer que , los clientes
y competidores no cambian y por tanto que la
estrategia va a ser en la misma lnea que la de
los ltimos 30 aos, hay una buena resistencia
al cambio y esta solucin no suele ser buena. Lo
que funcionaba hace 30 aos no suele funcionar
actualmente.
Es muy importante destacar que la estrategia no
debe de proyectar cifras a lo largo de X aos
sino que hemos de tener muy en cuenta que una
estrategia que no nos lleva a tener ventajas
competitivas es una estrategia intil y nos llevar
directamente a competicin por precios
disminuyendo el margen de beneficio da tras da
y acaba siendo un cncer para la empresa.
Por otro lado la estrategia es un asunto que
reviste gran importancia para todo aquel que
debe emplear medios y/o recursos para lograr
un fin determinado. Vale decir, es una actividad
que involucra fines, medios y capacidades. Hoy
en da tanto militares, como civiles encaran
asuntos estratgicos de todo nivel, y de todo
orden, porque la evolucin conceptual que ha
sufrido ha hecho que la estrategia tenga una
dimensin conceptual de ciencia universal cuya
aplicacin se ha extendido a casi todas las
actividades trascendentales del hombre.
Actualmente, al estrategia se considera no como
un plan para iniciar y llevar a cabo una guerra
sino como un esquema del pensamiento para
controlar una situacin de amenaza potencial
permanente en cualquier campo de accin
Niveles de estrategia desde el punto de vista
administrativo
Estrategia de nivel corporativo
Es formulada por la alta direccin para vigilar los
intereses y las operaciones de organizaciones que
estn compuestas por ms de una lnea de
negocios.
En este nivel las preguntas bsicas son : en que
tipo de negocios se debe comprometer la
compaa?, cuales son las metas y las
expectativas para cada negocio? y como se deben
asignar los recursos para alcanzar estas metas?.
Estrategia de la unidad de negocios
Tambin llamada la estrategia de negocios, se
refiere a la administracin de los intereses y las
operaciones de una lnea particular de negocios.
Aborda las siguientes preguntas: Como
competir el negocio en el mercado?, que
producto de servicios debe ofrecerse?, a que
clientes pretende servir? Como se distribuirn
los recursos en los negocios? La estrategia de la
unidad de negocios pretende determinar que
posicin debe adoptar el negocio ante su
mercado y como debe actuar, dado sus recursos
y las condiciones de mercado.
28
Muchas empresas tienen diversos intereses en
diferentes negocios y los altos directivos tienen
problemas para organizar las actividades variadas
y complejas de estas corporaciones. Un enfoque
para tratar este problema consiste en crear
unidades de estrategia de negocios (UEN), con
este sistema de organizacin, las diferentes
actividades de los negocios que producen un tipo
particular de producto o servicio se agrupan y
recin el trato de una sola unidad de negocios, a
continuacin el nivel corporativo revisa los planes
de la UEN y negocia algunos cambios si fuera
necesario.
Estrategia a nivel funcional
Las estrategias a nivel funcional crean un marco
para los gerentes que estn a cargo de cada
funcin por ejemplo mercadotecnia o
produccin, para que pongan en prctica las
estrategias de la unidad de negocios y las de la
empresa. As las estrategias a nivel funcional
completan la jerarqua de las estrategias.
Recomendacin
El Pensamiento y el Planeamiento Estratgico
estn estrechamente ligados uno del otro,
hacindose involuntariamente dependientes,
por eso para alcanzar las metas y objetivos
trazados es necesario analizar la estrategia a
emplear y plantear las polticas adecuadas.
29
7.1. INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el
logro de sus objetivos y metas planteadas, esto
planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamao, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar
cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el
resultado obtenido de la aplicacin de los planes
estratgicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente
los objetivos para poder lograr las metas trazadas
por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa
debe precisar con exactitud y cuidado la misin
que se va regir la empresa, la misin es
fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el
mercado y va ha suministrar a los consumidores.
7. 2. Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se
inici con la definicin de la misin de su reino,
luego formul las estrategias, analiz los factores
del medio ambiente y los compar y combin
con sus propios recursos para determinar las
tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de Planificacin Estratgica
que se aplica hoy en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia
identifica la aparicin de la Planificacin
Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a
los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas. Para otros autores, la Planificacin
Estratgica como sistema de gerencia emerge
formalmente en los aos setenta, como
VII. Planeacin Estratgica
resultados natural de la evolucin del concepto
de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel
esencial del management exiga la planificacin
de las tareas que los empleados realizaran, el
gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar
las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la
multidivisional. La investigacin y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo
entre la inversin de un bien y su introduccin al
mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de
vida de los productos se acorta; la velocidad de
los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un
sistema gerencial que desplaza el nfasis en el
qu lograr (objetivos) al qu hacer
(estrategias) Con la Planificacin Estratgica se
busca concentrarse en slo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qu negocio o rea
competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto
significa que todas las personas relacionadas con
la organizacin se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas
de relacionarse y de enfrentar al mundo presente
y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino
planeacin a largo plazo se us para describir
el sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se
comenz a experimentar a mediados de los aos
setenta. En Venezuela se comienza algo ms
tarde.
30
Se consideran cuatro puntos de vista en la
planeacin estratgica:
El Porvenir de las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de
las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La esencia
de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades
y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para qu una empresa
tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa disear un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso
que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados.
Tambin es un proceso para decidir de antemano
qu tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin
lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con
base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin
estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo
especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios
en el ambiente del negocio son continuos. La idea
no es que los planes deberan cambiarse a diario,
sino que la planeacin debe efectuarse en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud,
una forma de vida; requiere de dedicacin para
actuar con base en la observacin del futuro, y
una determinacin para planear contante y
sistemticamente como una parte integral de la
direccin. Adems, representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una
serie de procesos, procedimientos, estructuras
o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica
formal une tres tipos de planes fundamentales,
que son: planes estratgicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y
planes operativos. La planeacin estratgica es
el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de
una compaa para establecer sus propsito,
objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner
en prctica las polticas y estrategias y as lograr
los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
7.3. LO QUE NO ES LA PLANEACIN
ESTRATGICA
La planeacin estratgica no trata de tomar
decisiones futuras, ya que stas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro
exige que se haga la eleccin entre posibles
sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
cuales se toman con base en estos sucesos, slo
pueden hacerse en el momento.
La planeacin estratgica no pronostica las
ventas de un producto para despus determinar
qu medidas tomar con el fin de asegurar la
realizacin de tal pronstico en relacin con
factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una
programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de
molde para usarse diariamente sin cambiarlos en
el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratgicos en forma peridica,
en general una vez al ao. La planeacin
estratgica debe ser flexible para poder
aprovechar el conocimiento acerca del medio
ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo
para sustituir la intuicin y criterio de los
directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un
conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es
un enfoque de sistemas para guiar una empresa
durante un tiempo a travs de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
31
7.4. MODELOS CONCEPTUALES DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA
Un modelo conceptual es aquel que presenta una
idea de lo que algo debera ser en general, o una
imagen de algo formado mediante la
generalizacin de particularidades. A cambio, un
modelo operativo es el que se usa en realidad
en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos
Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:
Premisas de Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes,
lo que se establece con anterioridad, o lo que se
declara como introductorio, postulado o
implicado, las premisas estn divididas en dos
tipos: plan para planear, y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico
de planeacin es importante que las personas
involucradas en l tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto
directivo y cmo operar el sistema. Esta gua
est incorporada en un plan para planear, el cual
puede ser oral, aunque usualmente es escrito,
para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas
veces es llamada anlisis de situacin, pero
tambin se usan otros trminos para denominar
esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande
o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que
posiblemente estn incluidos en el anlisis de la
situacin. Es por este que cada organizacin debe
identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y
bienestar, y debe concentrar su pensamiento y
sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos
se pueden considerar en esta parte del proceso
de la planeacin aunque pueden ser estimados
sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
7.5. FORMULACIN DE PLANES
En cuanto a conceptos y con base en las premisas
antes mencionadas, el siguiente paso en el
proceso de planeacin estratgica es formular
estrategias maestras y de programas. Las
estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras
que las estrategias de programa se relacionan con
la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos especficos, tales como la
construccin de una nueva planta en el
extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo
no existe un enfoque modelo para planear en
esta rea. Lo que se hace depende de los deseos
de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en
un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso
mediante el cual se prepara y se interrelacionan
planes especficos funcionales para mostrar los
detalles de cmo se debe llevar a cabo le
estrategia para lograr objetivos, misiones y
propsitos de la compaa a largo plazo. El
periodo tpico de planeacin es de cinco aos,
pero existe una tendencia en las compaas ms
avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por
adelantado de siete a diez aos. Las empresas
que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la
perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto
plazo con base en los planes a mediano plazo.
En algunas organizaciones los nmeros obtenidos
durante el primer ao de los planes a mediano
plazo son los mismos que aquellos logrados con
los planes operativos anuales a corto plazo,
aunque en otras empresas no existe la misma
similitud. Los planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.
Implementacin y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados
deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades
directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos
de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No
existe mejor manera para producir planes por
parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un inters profundo en stos
y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la
planeacin formal en la dcada de los cincuenta,
las compaas tendan a hacer planes por escrito
32
y no revisarlos hasta que obviamente eran
obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de
las empresas pasa por un ciclo anual de
planeacin, durante el cual se revisan los planes.
Este proceso debera contri buir
significativamente al mejoramiento de la
planeacin del siguiente ciclo.
7.6. FLUJOS DE INFORMACIN Y NORMAS DE
EVALUACIN Y DECISIN
Los flujos de informacin, simplemente deben
transmitir el punto de que la informacin fluye
por todo el proceso de planeacin. Este flujo
difiere grandemente, dependiendo de la parte
del proceso a la que sirve y del tema de la
informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario
aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por
otra parte, con el desarrollo de los planes
operativos actuales, las normas de decisin se
convierten en ms cuantitativas, o sea, en
frmulas de sustitucin de inventarios o de
rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta
por excelencia de la Gerencia Estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin
y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en
funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles.
Sallenave (1991), afirma que La Planificacin
Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la alta gerencia,
sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la
empresa.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de
la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan
Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalizacin de la toma de decisiones, se basa
en la eficiencia institucional e integra la visin
de largo plazo (filosofa de gestin), mediano
plazo (planes estratgicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales
encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado
tipo y van desde una reunin anual de directivos
para discutir las metas para el ejercicio entrante,
hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades
de la empresa a la unidad superior. Son aquellos
mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que fuerzan el
desarrollo de un plan estratgico para la
empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo
estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una
herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso inter-activo de
arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin;
la direccin general marca metas generales para
la empresa (apoyada en la informacin de
mercados reci bida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el perodo siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por
las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, donde son nuevamente retocados,
etc. Como consecuencia, el establecimiento de
un sistema formal de planificacin estratgica
hace descender la preocupacin estratgica a
todos los niveles de la organizacin.
PLANEACIN ESTRATGICA
La empresa selecciona, entre varios caminos
alternativos, el que considera ms adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente, es una planeacin global a largo
plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien
definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; anlisis del entorno;
formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una
relacin viable entre los objetivos recursos de la
organizacin y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo de la planeacin estratgica
es modelar y remodelar los negocios y productos
de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
33
La planeacin estratgica y su conjunto de
conceptos y herramientas no surgieron sino hasta
principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la Administracin se las arreglaba
bastante bien con la planeacin de operaciones
, pues, con el crecimiento contnuo de la
demanda total era difcil estropear los negocios,
an en el caso de administraciones deficientes.
Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70.
Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del
petrleo se dispararon como consecuencia de
la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una
escasez de materiales y energa, acompaada de
una inflacin de dos dgitos y luego el
estancamiento econmico y el aumento del
desempleo . Mercaderas de bajo costo y alta
calidad, procedente de Japn y otros lugares,
empezaron a invadir principalmente a Estados
Unidos, apoderndose de las participaciones de
industrias muy fuertes, como las del acero,
automviles, motocicletas, relojes y cmaras
fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vrselas con una
creciente ola de irregularidades en industrias
claves como las de telecomunicaciones,
transporte, energa, servicios, de salud, leyes, y
contabi lidad. Las empresas que haban
funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia
domstica y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un
nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las
empresas, a pesar de los trastornos ocurridos
en cualesquiera de sus negocios o lneas de
productos.
La planificacin estratgica proporciona la
direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales. Un plan estratgico completo gua
cada una de las reas en la direccin que la
organizacin desea seguir y les permite
desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relacin entre la
planificacin estratgica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.
VIII. ANALISIS FODA
El Anlisis FODA
Por Dra. Jessie M. Orlich, MBA
En el proceso de planificacin estratgica, se
utilizan diversas herramientas de anlisis para
obtener informacin que permita tomar
decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura
de las organizaciones. Una de las herramientas
ms utilizadas, por su sencillez y gran utilidad,
es el anlisis FODA.
El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT
en ingls; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en espaol,
segn la traduccin y el orden de los elementos
que le componen) es un diagnstico bastante
preciso de la situacin actual del entorno interno
y externo de la organizacin. Es de gran ayuda
para los gerentes a la hora de tomar decisiones
estratgicas y tcticas.
FODA es una sigla que resume cuatro conceptos:
fortalezas, oportunidades, debi lidades y
amenazas. Los criterios para ubicar un dato o
hecho en una de estas cuatro categoras son
bsicamente dos:
1. Si son internos o externos a la organizacin
2. Si son convenientes o inconvenientes para la
organizacin
Las oportunidades y las amenazas son elementos
externos a la organizacin que esta no puede
controlar ni modificar pero s aprovechar o
manejar. Las fortalezas y las debilidades son
factores internos que la organizacin s controla,
que dependen de esta.
Es fcil derivar que las oportunidades y las
fortalezas son factores favorables para la
organizacin y las debilidades y las amenazas son
desfavorables. Dado lo anterior, se pueden
plantear las siguientes definiciones:
8.1. FORTALEZAS:
Son las caractersticas y capacidades internas de
la organizacin que le han permitido llegar al
nivel actual de xito y lo que le distingue de la
competencia (ventaja competitiva). La
34
organizacin tiene control sobre ellas y son
relevantes. Algunos ejemplos son el
posicionamiento en el mercado, la porcin de
mercado, exclusividad de un producto de punta,
recursos humanos leales y motivados, salarios
competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso
muy eficiente de produccin, capital de trabajo
adecuado y otros.
8.2. DEBILIDADES:
Son las caractersticas y capacidades internas de
la organizacin que no estn en el punto que
debieran para contribuir al xito y ms bien
provocan situaciones desfavorables. Al igual que
las fortalezas, la organizacin tiene control sobre
ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden
convertirse en debilidades, por ejemplo, si
cambia la estructura salarial y deja de ser
competitiva, si ocurre algo que provoque
desmotivacin importante en los empleados, si
se pierde la exclusividad de un producto de
punta, si se reduce sustancialmente el
posicionamiento en el mercado y as
sucesivamente.
8.3. OPORTUNIDADES:
Son aquellos factores externos a la organizacin
que esta puede aprovechar para obtener
ventajas competitivas. La organizacin no los
controla y no dependen de esta, pero puede
obtener ventajas de tales hechos relevantes.
Algunos ejemplos son una ley que est por
aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada
del competidor principal, la produccin de
empleados calificados en las universidades, el
crecimiento acelerado del cliente principal, la
apertura de un mercado, etc.
8.4. AMENAZAS:
Son aquellas situaciones que presenta el entorno
externo a la organizacin, que no puede
controlar pero le pueden afectar
desfavorablemente y en forma relevante. Los
mismos ejemplos citados como oportunidades
pueden convertirse en amenazas si su efecto es
negativo: una ley puede perjudicar; un mercado
importante puede cerrarse; el principal cliente
puede elegir otro proveedor competidor; las
universidades pueden dejar de producir el
recurso humano que la organizacin necesita y
as sucesivamente.
La utilidad del FODA radica en disear las
estrategias para utilizar las fortalezas en forma
tal que la organizacin pueda aprovechar las
oportunidades, enfrentar las amenazas y superar
las debilidades. De un buen anlisis FODA surge
toda una gama de planes de accin estratgicos
y proyectos para lograr el xito.
La clave, por supuesto, est en empezar por
hacer un buen anlisis FODA. Se recomienda
seguir algunos consejos para garantizar un buen
proceso:
Destinar el tiempo suficiente para realizar un
anlisis a profundidad.
Tener a mano los datos e informacin necesarios,
por ejemplo, anlisis de la industria, estados
financieros de la empresa, resultados de
encuestas de clima o satisfaccin del cliente,
estudios de mercado, informacin experta en
diversos campos, etc.
Escoger cuidadosamente el equipo que realizar
el anlisis:
Multidisciplinario, con conocimiento profundo
tanto del funcionamiento interno como del
entorno externo
Con capacidad de analizar los asuntos con
objetividad
Con capacidad de separar lo relevante de lo que
no es significativo
Con capacidad de distinguir entre lo importante
y lo urgente
Con capacidad de distinguir entre lo que es
favorable y lo desfavorable
35
9.1. LA FUNCIN DE LA PROGRAMACIN A
MEDIANO PLAZO EN LA PLANEACIN
La programacin a mediano plazo indicar la
manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar las estrategias. Si no se disponen
ni se pueden adquirir ciertos recursos, es
necesario volver a examinar las estrategias y
modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad
de recursos. En caso de que haya un exceso de
algn recurso, tambin es conveniente volver a
evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede
permitir un mejor uso de recursos. Cuando los
planes funcionales se unen a la satisfaccin de
los directivos, proporcionarn adems una base
slida para desarrollar planes tcticos a corto
plazo para asegurar la implantacin de los
mismos.
La dimensin de tiempo usual para los planes a
mediano plazo es de cinco aos, aunque
empresas con una tecnologa muy desarrollada
y/o con largos periodos de espera para
investigacin y produccin tienden a usar
dimensiones de tiempo ms largas.
9.2. LA ESTRUCTURA DEL PROGRAMA A
MEDIANO PLAZO
Una planeacin completa requerira la
preparacin de planes funcionales a mediano
plazo para cada funcin, tanto de lnea como de
personal, y para cada producto o servicio. Debido
a las enormes complejidades de tal integracin,
ninguna empresa intenta cubrir todas las reas
funcionales.
Variaciones en la Prctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma
en la que las empresas piden a los directivos y al
personal preparar planes funcionales a mediano
plazo. El trmino programas y/o planes a
mediano plazo no se utiliza en forma universal;
algunas empresas se refieren a esta parte de la
planeacin con el trmino planeacin
operativa, otras usan la palabra planeacin
tctica y algunas ms hablan de planeacin de
programa y proyecto.
IX. PROGRAMACIN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
Algunas compaas solicitan a sus divisiones que
preparen planes funcionales detallados para el
primero y segundo ao de una perspectiva de
planeacin de cinco aos. Para el tercero, cuarto
y quinto ao se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para
los primeros dos aos, ninguno para el tercero y
cuarto, y para el quinto slo tendencias
generales. Este enfoque inhibe la extrapolacin
y ayuda a enfocar la atencin de los directivos y
del personal en realidades a corto plazo y en
posibilidades a un plazo mayor.
9.3. TIPOS DE PLANES
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarn: el anlisis
de situacin, estrategias maestras (misin,
objetivos de planeacin a largo plazo), estrategias
de programa, planes funcionales a mediano plazo
y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarn de acuerdo
con la naturaleza del producto y de los servicios
ofrecidos por una empresa, las preferencias de
individuos dentro de la misma, relacionados con
mercadotecnia, sistema de distribucin, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones
funcionales especficas, necesarias para
implantar estrategias. En forma tpica, esto
incluira actividades tales como la organizacin
del campo de ventas, tamao, estructura,
expansin, publicidad, promocin de ventas,
precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos;
investigacin del mercado; actividades de
distri buidor o intermediario; inventarios,
capacitacin de ventas y servicios tcnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben
coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricacin, ingeniera y planes financieros. Los
desarrollos de productos nuevos se realizan
mediante varios pasos, cada uno de los cuales
requiere de numerosos planes de accin
detallados. El primero de estos pasos consiste en
36
la generacin de nuevas ideas de productos, la
cual puede involucrar sesiones de tormentas de
ideas, investigaciones sobre gustos y preferencias
por el consumidor, o investigacin sistemtica
sobre nuevos productos, para nombrar slo
algunos enfoques. Una vez que se cristalice un
nuevo producto, el siguiente paso es una
investigacin preliminar para examinar las
posibilidades de xito del mismo, seguido por un
anlisis y una evaluacin del potencial del
producto. Si el producto obtiene resultados
positivos en esos puntos, entonces pasar por el
desarrollo y exmenes adicionales para que
finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades
necesarias para producir productos y/o servicios:
ubicacin de instalaciones, mantenimiento y
sustitucin; produccin: compras de materia
prima y componentes, programacin y
almacenamiento; contratacin de mano de obra
y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno
consiste en la agregacin de todos los planes de
una empresa para mostrar los resultados
financieros de su implantacin, los cuales
generalmente se presentan en estados de
ingresos y formas tpicas de balances. Un
segundo tipo se relaciona con la adquisicin de
y el control sobre los recursos financieros
necesarios para implantar los planes. Un tercer
tipo de planes financieros trata con las
distribuciones de capital y puede cubrir el
presupuesto del capital, al igual que controles
generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar
temas de planes personales estn: contratacin
y sustitucin; comunicaciones, incluyendo el
peridico o boletn de la empresa;
administracin de sueldos y salarios; programas
de bienestar para los empleados, incluyendo
seguro, pensin y planes de ahorro y crdito;
capacitacin y desarrollo directivo; relaciones
laborales y negociaciones sindicales; proteccin
contra incendios y seguridad para los obreros;
recreacin y planeacin profesional para
empleados.
9.4. CONVERSIN DE PLANEACIONES
ESTRATGICAS EN DECISIONES ACTUALES
Presupuestos
Los presupuestos estn integrando mtodos para
convertir los planes estratgicos en acciones
actuales; son las guas para stas ltimas.
Establecen normas para la accin coordinada y
son la base para controlar la productividad y as
ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implcitas tres
funciones sobrepuestas; planeacin,
coordinacin y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeacin
estratgica los sistemas presupuestales deben
adaptarse a las caractersticas nicas de una
organizacin. Puesto que cada organizacin
difiere de las dems en cuanto al sistema de
presupuestos; la mayora de las compaas
tienen presupuestos de ventas y gastos pero su
prctica universal all termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar
todo un ao, mientras que otros pueden ser de
tres meses, un mes o semanas.
Propsitos Directivos Bsicos de los
Presupuestos
Debera decirse ms acerca de las tres funciones
directivas de presupuestos, llamadas, planeacin,
coordinacin y control.
Los presupuestos estn diseados para mejorar
la planeacin. Obligan a los directores a fijar su
atencin en la formulacin de objetivos y la
forma en que stos deben ser implantados. Se
presiona a los directores para expresar los fines
que buscan en trminos cuantitativos.
El primer ao de un plan a mediano plazo debe
establecer una base slida para el desarrollo de
los presupuestos actuales, pero, en general no
proporciona todo lo que se necesita para el
presupuesto anual. La razn es que los
presupuestos actuales involucran mucho ms
detalle que el que se desarrolla en el proceso de
programacin a mediano plazo.
En sistemas presupuestales ms completos otros
presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos
de manufactura, inventarios, servicios de
construccin, publicidad, mantenimiento, flujo
de caja, gastos generales administrativos, etc.
37
Finalmente, los presupuestos facilitan el control
directivo sobre la productividad; por s mismos
no pueden controlar nada. Sin embargo,
establecen normas de productividad con las
cuales se pueden medir las acciones.
Unin
Se hizo referencia al hecho de que los
presupuestos actuales estn relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los
planes funcionales preparados para el primer
ao. Los directores deben determinar a qu
grado deben estar relacionados los presupuestos
anuales con las cifras en el primer ao de un plan
programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores estn divididas;
algunos prefieren una unin muy estrecha y otros
una distante.
En un sistema con una unin muy estrecha, las
cifras en el presupuesto anual sern las mismas
que las del primer ao de un plan a mediano
plazo. Donde la unin es distante el presupuesto
anual se har dentro de una estructura
establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que estn en contra de la inmediata
anterior mencionada unin dicen que crea
miopa presupuestal. Que si los directores saben
que sus presupuestos deben ser idnticos a los
planes del primer ao de los programas a
mediano plazo, sus ojos estn enfocados
exclusivamente en el primer ao de la
perspectiva de planeacin a mediano plazo.
Como resultado, la unin estrecha producir
fijacin de planeacin a corto plazo. Y por
consiguiente se considera muy poco, si del todo,
a largo plazo.
Estos argumentos tendrn diferentes
aplicaciones en distintas compaas. Es posible
usar la unin estrecha y que los directores
piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relacin depender de dichos
factores, el tamao de la compaa; la forma en
que se preparan los planes; propsitos percibidos
de planeacin; monto del capital; y la turbulencia
del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de
pesos a una cantidad y congelarlo. Sin embargo,
como las condiciones del medio ambiente
cambian, puede que no sea inteligente mantener
el presupuesto congelado. Por otra parte, puede
ser administrativamente imposible revisar en
forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.
Primero, una compaa puede usar presupuestos
suplementarios. Este mtodo se usa
principalmente con presupuestos que establecen
lmites en gastos. Es decir, si un presupuesto de
gastos capitales de una divisin resulta ser
demasiado bajo se puede solicitar un suplemento
agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden disear los presupuestos
alternativos. Una compaa puede establecer un
presupuesto para lo que considera como las
condiciones ms probables. Sin embargo, si
existe una posibilidad de que las ventas puedan
ser ms bajas, entonces los presupuestos
alternativos pueden ser desarrollados, digamos,
para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimacin.
Tercero, la direccin puede aceptar flexibilidad.
Algunas compaas grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada
una de sus divisiones por cada mes del ao y no
se alteran a menos que se presenten las
circunstancias menos comunes. La razn es que
al cambiar los presupuestos de acuerdo a los
cambios medio ambientales, puede ser
administrativamente demasiado costoso. Bajo
tales circunstancias, la revisin de la alta
direccin de operaciones y evaluacin de la
productividad directivo divisional, estn menos
basados en el presupuesto original que en el
presupuesto original modificado por los sucesos
actuales.
Cuarto, la compaa puede usar presupuestos de
gastos variables. Estos presupuestos se hacen
para asegurar la coordinacin apropiada de
actividades como los cambios en las ventas. Son
programas de costo de produccin que le indica
a los directores qu niveles de actividades crticas
deberan ser en realidad cuando ocurren los
cambios en ventas y volumen de produccin.
Permiten que los directores hagan una
integracin dinmica cuando los sucesos
requieren una desviacin de la produccin
planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y
terminacin de una actividad concreta como la
construccin de una planta, un programa de
adquisicin, penetracin a un nuevo mercado, o
el desarrollo de un nuevo producto. Las
estrategias y planes tcticos relacionados con
38
dichos proyectos son incorporados en el proceso
de planeacin estratgica, desde la formulacin
de estrategias, hasta los programas y
presupuestos a mediano plazo. Dos
caractersticas importantes de los planes de
proyecto son de importancia: Primero, como se
dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que
est determinado por el tiempo de implantacin
del proyecto mismo, quiz sea un poco ms largo
que la perspectiva de tiempo a mediano plazo.
Segundo, son ms detallados que los planes
funcionales tpicos a mediano plazo al igual que
en presupuesto operativo tpico. Como
consecuencia, los planes de proyecto a corto
plazo complementan el proceso presupuestal
como un mecanismo para implantar planes
estratgicos.
Direccin por Objetivos
Seala que estos objetivos deberan establecerse
en vista de las consideraciones a corto y largo
plazo. Desde que fueron escritas estas palabras
en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido
introducida cada vez ms en organizaciones tanto
pblicas como privadas.
Los presupuestos estn relacionados con las
acciones necesarias para implantar planes. Se
usan en forma principal por los directores que
estn claramente identificados como lazos de
unin en el proceso de implantacin. Sin
embargo, la DPO cubre un campo ms amplio;
est relacionada con el logro de los objetivos
corporativos y tiene un alcance mayor que los
presupuestos.
El sistema est diseado para facilitar la
planeacin y la implantacin de planes. Tambin
abarca una amplia variedad de propsitos, como
motivar a las personas para lograr las metas
organizativas; mejorar los procesos para resolver
problemas y tomar decisiones en una compaa;
facilitar la evaluacin de la productividad; y, en
general, mejorar la direccin para lograr en una
forma eficiente las metas buscadas para una
organizacin.
Presupuesto Base Cero
El presupuesto base cero (PBC) fue usado por
primera vez en la industria por Texas Instruments,
a principios de la dcada de los 70, pero no fue
sino hasta ms tarde que el mtodo recibi una
amplia atencin en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un mtodo para
asegurar que todos los gastos sean revisados en
un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos
al anlisis de costo beneficio; y que slo sean
aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base
histrica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar
actividades continuas que son vitales para la
operacin de una compaa y sus subunidades.
En muchos casos se hace la suposicin de que
las actividades en esta base histrica son
desempeadas eficientemente, son necesarias
para el logro de las metas generales de las
compaas y son proyectadas en el presupuesto
anual para se un costo efectivo (esto es, los
beneficios son mayores que los costos). Es por
esto, que tales gastos se incluyen en los
presupuestos de cada ao con poca revisin o
ninguna y con pequeos aumentos para tomar
en cuenta la inflacin, actividad de expansin,
etc.
La definicin de PBC por uno de sus creadores
es la siguiente: Es un proceso de planeacin y
presupuesto el cual requiere que cada director
justifique su peticin total de presupuesto en
forma detallada desde la base cero y exige que
cada director justifique estas peticiones. El
enfoque requiere que todas las actividades sean
analizadas en decisiones en paquete las cuales
son evaluadas mediante un anlisis sistemtico
y clasificadas conforme su importancia.
Como sucede con el presupuesto tradicional, el
PBC empieza con el desarrollo de metas,
estrategias corporativas generales y planes
funcionales a mediano plazo. El segundo caso es
identificar la llamada decisin en paquete. Esta
ltima identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las
formas alternativas de operar y as lograr fines
dados.
Cuarto, se toma una decisin acerca del nivel de
esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las
decisiones de paquete de acuerdo con su orden
de prioridad basado ya sea en el anlisis costo
beneficio o en una evaluacin subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel
tiene los paquetes y compara los valores de los
paquetes con los paquetes de otras unidades
bajo su jurisdiccin. Cuando son clasificados por
prioridades, este director puede determinar
39
cules sern autorizadas o eliminadas. A su vez,
este director preparar las decisiones de
paquete para sus operaciones y los pasar al
siguiente nivel superior de la direccin hasta que
el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o
al comit presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del
PBC; fuerza una evaluacin cuidadosa de los
costos continuos y los relaciona con el beneficio;
une la distribucin de recursos con resultados;
facilita las decisiones en la distribucin de
recursos; y debe dar como resultado un ahorro
de los costos, para nombrar slo algunas.
9.5. CONCLUSIONES
La planificacin estratgica es necesario para
asegurarse la formulacin de una estrategia
slida para la empresa.
La planificacin estratgica es intil cuando la
direccin no uti liza como un modo de
incrementar el nivel de conciencia estratgica
en la empresa, todo sistema de planificacin
estratgica por sencillo que sea, es til, pues
cumple con la misin de proporcionar un apoyo
metodolgico (poner fecha y orden a la tarea
estratgica) a algo que la direccin general ya
quera hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin
de la organizacin con su ambiente en funcin
de la misin, los objetivos, las estrategias y el
plan de cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar
las oportunidades que se presentan para la
empresa y las amenazas que se vislumbran en el
futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin, por
comparacin implcita con las dems empresas
del sector. Ello tiene que ver con su habilidad
distintiva (la fortaleza principal), y se presume
que una empresa desarrolla fortalezas en el
campo que considera como rea estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de
la misin. Son guas para valorar el grado de
movimiento hacia el logro de la misin y
constituyen la base para determinar los objetivos
operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organizacin.
El anlisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias
Corporativas que se basan en la posicin que
tienen las unidades estratgicas de la empresa
en la cartera matrz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la
fuerza relativa de cada unidad estratgica de
negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin
Contenidos en el Plan Estratgico. Se convierten
en objetivos y estrategias operativos y, por medio
de la planificacin estratgica, la organizacin
puede lograr la Unidad y la Continuidad de
Accin.
40
X. EL PLAN ESTRATGICO PASO A PASO:
GUA DE TRABAJO
1. Misin / visin
2. Factores crticos de xito
3. Variables ambientales
4. Diagnostico
5. Escenarios
6. La estrategia
7. Objetivos
8. Tcticas
9. Presupuestos generales
10. Programacin y coordinacin de acciones
11. Establecimiento de controles
12. Plan de contingencias
10.1. MISIN / VISIN
Nos da la amplitud del marco de referencia
empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y
se puede enfocar desde dos sentidos
El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo
estamos para llegar?
El segundo en sentido inverso Cmo estamos?
Y Dnde queremos llegar?.
Visin: Futuro relativamente remoto donde la
empresa se desarrolla en las mejores condiciones
posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas
del propietario o director ejecutivo.
Misin: Es concebida como una oportunidad
para hacer negocios que una compaa identifica
dentro de un contexto de necesidades,
10.2. FACTORES CRTICOS DE XITO
Esta etapa debe ser abordada inmediatamente
antes de cualquier anlisis, general o especifico;
interno o externo
Debemos definir cuales son los elementos
necesarios que deben existir para alcanzar la
misin definida previamente por los dueos del
negocio. Deben ser pocos y de trascendencia
estratgica
Aspectos internos y externos que toda empresa
de la misma industria o sector debe reunir para
alcanzar el xito
Son aquellos elementos cuya presencia
constituyen ventajas competitivas y cuya
carencia nos impiden el cumplimiento de la
misin como por ejemplo:
Economa a escala en produccin
Economa a escala en distribucin
Determinado grado de desarrollo
tecnolgico
Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.
Estos no deben ser confundidos con las variables
ambientales, entre estos hay una jerarqua y las
variables ambientales son integrantes de un
conjunto que son los factores, ejemplo:
Si decimos que Tener personal de calidad es
un factor critico de xito, sus variables
ambientales serian: el mercado, nuestro proceso
de seleccin de personal, nuestra capacidad de
entrenamiento, la oportunidad de carrera,
ambiente agradable, beneficios etc.
10.3. VARIABLES AMBIENTALES
Son las que perfilan el contexto de desarrollo y
los elementos de juicio para el desarrollo de
estrategias
Es importante detectar las tendencias en relacin
con el entorno-mercado en el que nos movemos,
detectando las causas motivantes de la situacin
actual.
Influyen sobre uno o ms factores crticos de
xito en forma positiva o negativa.
41
A. VACI (Variables Ambientales Criticas
Internas)
Estn referidas a la organizacin, los procesos,
los recursos de la empresa, el personal es decir a
aquello que se denomina El Frente Interno,
producto del anlisis cualitativo de estas se debe
identificar las Debilidades y Fortalezas.
a. Debilidad: Es un aspecto referido a una
variable interna que al ser analizado se verifica
que no rene las caractersticas deseadas
b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una
variable interna que al ser analizado se verifica
que rene las caractersticas deseadas
B. VACE (Variables Ambientales Criticas
Externas)
Referidas al contexto que rodea la empresa, el
mercado, los competidores, el ambiente
econmico, ambiente poltico, ambiente social,
accin del estado, la comunidad, los gremios, es
decir a aquello denominado El frente externo,
producto de este anlisis se debe identificar las
Oportunidades y Amenazas.
Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a
una variable externa que al ser analizado se
verifica que no reunimos las caractersticas
deseadas para aprovecharlo y nos deja en una
posicin de desventaja.
Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido
a una variable externa que al ser analizado se
verifica que estamos en capacidad de
aprovecharlo y nos deja en una posicin de
ventaja
DIAGNOSTICO
Relativo a su entorno-mercado, deber contener
los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto
propias como del entorno-mercado, en especial
debern evaluarse las fuerzas de los
competidores y sus planes sobre futuras acciones
as como una serie de oportunidades y amenazas
que se derivan de la situacin de la propia
empresa en relacin con el entorno-mercado en
el que se acta.
En la elaboracin de este diagnostico se tendr
especial consideracin los factores claves de xito
En este diagnstico se debe describir las causas
que las han provocado, la situacin actual y a la
vez se aportan recomendaciones parciales sobre
acciones a realizar, que posteriormente volvern
a ser analizadas al trazar las alternativas
estratgicas.
con la informacin resultado de las etapas precedentes,
el paso siguiente consiste en el analisis del mercado,
intentando detectar la posicin estratgica de la empresa
frente a la competencia
10.4. ESCENARIOS
Se debe anticipar los posibles escenarios en los
cuales se desarrollaran los negocios, a travs de
la generacin de un cambio de actitud frente al
futuro.
Existen dos alternativas
a. La primera, generar este escenario sobre la
base de las tendencias predominantes
esbozando un futuro deseado
b. La segunda trabajar sobre la base de una
prospectiva es decir Plantear Objetivos en un
futuro supuesto
El diagnostico de la etapa precedente debe
permitir la realizacin de un pronostico en el que
se predicen la viabilidad y posible evolucin de
la propia empresa y los competidores mas
importantes, especificando las conclusiones a las
que se ha llegado.
10.5. LA ESTRATEGIA
A esta altura ya tenemos una visn completa de
la empresa, su entorno y su posicin relativa, el
siguiente paso consiste en planear hacia donde
42
queremos ir y como lograrlo a travs de una
estrategia general y directrices estratgicas y
operativas, estas directrices estratgicas y
operativas nos llevaran a la formulacin de
planes especficos.
Directrices Estratgicas: Lneas de accin o
polticas que en su aplicacin ayudan al
cumplimiento de la estrategia general y a
alcanzar los factores crticos de xito.
Directrices operativas: Lneas de accin o
polticas que en su aplicacin tendern a superar
las debi lidades, mantener las fortalezas,
aprovechar oportunidades y neutralizar
amenazas.
Para elegir la estrategia general de la empresa
previamente es necesario desarrollar un proceso
de identificacin de objetivos a travs de un
proceso formal por etapas
10.6. OBJETIVOS
Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico
del escenario, se decidirn los objetivos de la
empresa que debern alcanzarse en los prximos
aos.
Estos objetivos deben ser racionalmente
alcanzables y deben estar en funcin de la
estrategia que se elija.
ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS
Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y
LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses
de la empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
d. Liquidacin de la empresa
10.7. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES
Para la consecucin del objetivo u objetivos
bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez
tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a
la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas
posibles:
a. Expansin
b. Estabilizacin o consolidacin
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total
Para la implementacin de estas alternativas
deber escogerse el mbito producto-mercado
de posible actuacin, paralelo se tendr en
cuenta las acciones recomendadas en el
diagnostico.
Se buscara aquel mbito producto-mercado en
el que se posea o se pueda POSEER
SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES.
El mbito seleccionado comportara un estudio
de las futuras zonas geogrficas y segmentos de
actuacin, as como el posicionamiento que
deber darse a cada producto.
Una vez decidido el mbito producto-mercado
de posible actuacin se volver a tener en cuenta
los factores clave de xito decidiendo cuales de
las ventajas diferenciales de la compaa se
utilizaran como fuerza principal de impulsin,
asi como por ejemplo:
Costos ms bajos
Recursos financieros superiores
Amplia y organizada red de distribucin
Mejor imagen de productos, etc.
Esta fuerza principal de impulsin, provocar la
realizacin de una serie de movimientos
estratgicos necesarios para el xito de la
estrategia que tendr lugar:
a. Movimiento estratgico en el mbito
Producto mercado.
Sern todas aquellas acciones que debern
realizarse con los productos y con los mercados,
entendiendo por estos ltimos tanto las zonas
geogrficas como los sectores.
43
b. Movimiento estratgico en el entorno en el
que esta la empresa
Son las diferentes acciones que la empresa por
si sol (en el caso de grandes multinacionales) o
por agrupaciones de todo un sector (sector
siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la
esperanza de modificar las condiciones del
entorno, entendidos por tales:
La situacin y evolucin econmica
La situacin y evolucin politico-legal
La situacin y evolucin socio-cultural
La situacin y evolucin del desarrollo
tecnolgico
c. Movimiento estratgico en la propia empresa
Estos movimientos implican la toma de
decisiones sobre la dimensin de la empresa, que
puede implicar:
Seguir con la misma dimensin
Incrementar la dimensin
Reducir la dimensin
Cualquier movimiento que se realice sobre la
propia empresa, implica modificaciones en
alguno de los siguientes apartados:
Nombre y propiedad de la empresa
Estructura financiera
Ubicacin de la empresa
Edificios instalaciones Mobiliario
Estructura organizativa
Equipo Directivo
Estilos y filosofa de gestin
Recurso, capacidades, operatividad
Comercial
Oficina tcnica
Aprovisionamiento
Produccin
Logstica
Administracin
Finanzas
Etc.
d. Movimientos estratgicos con otras empresas
Estos movimientos comportan la posibilidad de
Uniones, integraciones, pactos temporales,
fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas,
lo cual estar en funcin de las disponibilidades
de entrada.
En principio, estos movimientos se pueden
clasificar en:
10.8. Integracin vertical
Integracin vertical ascendente: cuando se
realiza con los proveedores
Integracin vertical descendente: cuando se
realiza con algn cliente directo
2. Integracin Horizontal
Se produce entre empresas de la misma industria
o sector.
3. Conglomerado
Se produce entre empresas pertenecientes a
diferentes industrias o sectores
10.9. ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA
De las diferentes alternativas estratgicas
planteadas, analizadas y valoradas, se escoger
la mas apropiada, que ser la que
posteriormente se aplicara.
La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin
de:
Los gastos de implementacin previstos
Los resultados que se espera conseguir
El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin
Las probabilidades de xito estimadas
LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
En funcin de la estrategia que se haya elegido y
de los resultados que se esperan conseguir con
ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa
Estos deben trazarse a:
Corto Plazo
Medio Plazo
Largo Plazo
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Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos
aspectos.
a. Cuantitativos
Participacin de mercado
Ventas
Mrgenes, beneficios
Rentabilidad de las inversiones
Etc.
b. Cualitativos
Ambiente laboral
Imagen de empresa
Tecnologa propia
Etc.
10.10. TACTICAS
La estrategia marca los caminos por donde
debern transcurrir las futuras acciones de la
empresa.
Posteriormente cada una de estas acciones
deber implementarse a travs de las tcticas o
planes operativos en os que se requerir mas
profundidad en la informacin necesaria como
estudios cuantitativos, estudios motivacionales,
costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle
en las especificaciones.
Cada departamento funcin de la empresa
deber de realizar su propio plan operativo.
La punta de lanza o plan clave ser el plan de
Marketing que condicionara el resto de planes
de la empresa.
Cada plan operativo deber constar de:
Objetivos departamentales o funcionales
Acciones a realizar por el departamento o
funcin
Programacin y coordinacin de dichas
funciones entre s
Presupuestos departamentales o funcional
Establecimiento de controles departamentales
o funcionales
10.11. PRESUPUESTOS GENERALES
Cada departamento de la empresa deber
elaborar su propio presupuesto justificado, que
posteriormente dar lugar a:
Presupuesto Comercial
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de niveles de inventario
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos fijos o de estructura
Presupuesto de resultados atpicos
Presupuesto de inversiones
Presupuesto de gastos financieros
Presupuesto fiscal
Presupuesto de distribucin de beneficios
Cada uno estos presupuestos se planean desde
dos enfoques diferentes:
PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO
Ser el resultante de los presupuestos
econmicos de los diferentes departamentos
En el se prev el mes en que se espera que se
produzcan los hechos econmicos de la empresa:
ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc.
Pudiendo anticipar de forma simulada y
aproximada el resultado esperado del ejercicio.
Refleja la previsin valorada de los hechos
econmicos en el mes en que se producen.
Ejemplo: en el mes de enero se constara las
ventas previstas en ese mes aunque se prev
cobrarlas e marzo.
Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos
previstos por la compra de materia prima en
dicho mes, aunque la previsin de pagos
corresponda a marzo.
PRESUPUESTO FINANCIERO
Ser la resultante de los presupuestos financieros
de los diferentes departamentos, en el se prevn
las entradas y salidas de dinero en el mes en que
se producen, pudiendo anticipar de forma
simulada y aproximada el flujo de tesorera
mensual.
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Contiene la previsin valorada de las entradas o
salidas de dinero de la empresa como
consecuencia de los diferentes hechos
econmicos que se esperan realizar.
Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los
ingresos esperados con motivo de ventas
realizadas con anterioridad.
Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos
estimados en concepto de materia prima
adquirida con anterioridad.
10.12 PROGRAMACION Y COORDINACION DE
ACCIONES
Se constituyen para cumplir con las directrices
estratgicas y operativas.
Fijan claramente aciones necesarias para
alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente
vinculados a alguna directriz), responsables,
recursos necesarios y asignados, plazos y
resultados o productos esperados.
Cada departamento o funcin de la empresa
deber establecer su propio calendario de
acciones a realizar en funcin de las acciones
previstas en el plan de marketing coordinndolas
entre s y con las acciones de los otros
departamentos lo que dar lugar a la
programacin y coordinacin general de la
empresa.
Para esta programacin es aconsejable el uso de
grficos como Pert o Gant
10.13. ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES
Es el elemento complementario no hay plan sin
control, no se pude controlar sin planes.
El avance y cumplimiento de los planes
aprobados se puede establecer formalmente en
momentos predeterminados o pueden tener una
naturaleza permanente que la alta direccin
realiza al ir recibiendo informacin sobre el
negocio y su contexto e irlo cotejando con las
estrategias y directrices socializadas.
Cada departamento o funcin de la empresa
deber establecer su propio sistema de
controles, para posteriormente seguir el
resultado de las acciones previstas comprobando
a la vez si su aplicacin sigue estando justificada
o bien deber modificarse.
Los controles departamentales darn lugar al
carnet de gerencia o control general de la
empresa, que residir en manos de la gerencia.
PLAN DE CONTINGENCIAS
Son alternativas a los planes principales en el
supuesto que no se den las premisas supuestas
No necesariamente la competencia, los clientes
y aun nuestra propia organizacin reaccionan de
la manera esperada.
Para finalizar es preciso puntualizar que la
implementacin de la planificacin estratgica
implica un elevado grado de flexibilidad para
poder modificarla con rapidez cuando las
circunstancias lo aconsejen.
Una forma de conseguir esta flexibilidad es
dotando a los escalones operativos de una gran
autonoma dentro de una estricta
responsabilidad.
No obstante cualquier cambio que se debe
introducir en la estrategia debe estar
verdaderamente justificado, de lao contrario
debe persistirse con obstinacin en la ejecucin
de los planes trazados a pesar de los cambios
menores surgidos circunstancialmente.
8. Bibliografa
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997)
Fundamentos de Direccin y Administracin de
Empresas. Octava Edicin.
GEORGE A. STEINER (1998). Planificacin
Estratgica, Lo que Todo Director debe Saber.
Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
46
JEAN PAUL Sallenave. La Gerencia Integral No
le tema a la Competencia, Tmale a la
Incompetencia! Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) Direccin
Estratgica. Segunda Edicin Mc Graw-Hill de
Management.
PHILLIP KOTLER (1993) Direccin de la
Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin,
Implementacin y control ) 7a. . edicin. Prentice
Hall Hispanoamericana S.A.. Naucalpan de
Jurez. Edo. Mxico.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997)
Manual de Planificacin Estratgica para
Instituciones Universitarias. Editorial FEDUPEL.
INTERNET.
47
XI. CASO PRCTICO
El caso practico consiste en escoger una compaa objeto de estudio y obtener suficiente
informacin a fin de desarrollar las siguientes preguntas planteadas.
1. Elabrese un breve historial de la empresa y determnese su evolucin estratgica, es decir si
su evolucin es producto de estrategias intentadas, emergentes o una combinacin de ambas.
2. Identifquese la misin y las metas principales u objetivas de la empresa.
3. Elabrese un anlisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas, adems de las
oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Con base en este anlisis, identifquese
las estrategias que debera seguir la firma.
4. Quin es el Gerente o Director General? Evalense las capacidades de liderazgo de la empresa.
5. Investguese si la empresa posee una exposicin formal de la misin. Si ya posee una misin
establecida, evalela y redefinala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy.
6. Si la compaa carece de una exposicin de la misin, cul debera ser?
7. Identifquese los principales grupos de inters. Cuales son sus exigencias? Como trata la empresa
de satisfacerlas?
8. Escjase una importante decisin estratgica realizada por la compaa en los ltimos aos y
analcense las implicaciones de esta decisin. Acto la compaa en forma correcta?
9. Identificar si la empresa posee una habilidad distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su
industria (donde registra sus mayores ventas).
10.Disee un plan estratgico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer frente
a sus debilidades y amenazas.
11.Qu poltica de recurso humanos recomendara usted para desarrollar a su personal y motivarlo
an ms de lo que actualmente est? (empowerment, dowsizing, sistemas de motivacin e
incentivos).
12. Proponga crculos de calidad para reas claves de la empresa, detalle su funcionamiento y
forma de incentivar a los empleados.