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CAPITULO II: MARCO TEORICO

SISTEMA, ORGANIZACIN, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, REAS
FUNCIONALES, MANUALES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, INDICADORES
DE GESTION, PLAN ESTRATEGICO, NORMA ISO 9001:2000, DIAGRAMA
CAUSA EFECTO

2.1 SISTEMA: ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
Generalidades
La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del alemn Ludwig Von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales
que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de
energa.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura. El inters de la TGS,
son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.
Aplicada a la administracin la TS, ve a la empresa como una estructura que se
18
reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto
individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-
mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda
revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se
ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa
toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que
caracterizan al comportamiento organizacional.

Concepto de sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas.
De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
19
Conjunto organizado de cosas o partes interactantes e interdependientes, que se
relacionan formando un todo unitario y complejo
2

Conjunto o un todo formado por partes conectadas en cierta forma y orientadas al
mismo propsito
3


Verificacin de controles en el procesamiento de la informacin, desarrollo de
sistemas e instalacin con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar
recomendaciones a la gerencia
3

Conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para
alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia para proveer
informacin/energa/materia.

Objetivos de los sistemas:
Los sistemas tienen por objetivos los siguientes puntos:
Restringe su parte dentro de la organizacin para asegurar la coordinacin del
esfuerzo general.
Proporciona dispositivos sensibles para captar datos de operaciones, luego
alimenta esos datos por medio del sistema de informacin para la administracin
a los centros de toma de decisiones y, posteriormente, encauza la direccin de la
administracin a los puntos de control.
Integra los esfuerzos para lograr que el trabajo de la organizacin se lleve a cabo
de manera correcta.
4


Condiciones que cumplen los Sistemas:
La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo
La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.

2 www.monografias.com, Teoriadelos Sistemas
3 GeorgeR. Ferry, Principios delaadministracin Pag. 84
4 WilliamA. Bocchino, Sistemas deinformacin paralaadministracin pag. 84
20
Sin importar como se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un
efecto sobre la conducta del todo, y ninguno tiene efecto independiente sobre l.

Tipos de sistemas:
En cuanto a su constitucin, pueden ser:
Fsicos o
Abstractos

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas
veces solo existen en el pensamiento de las personas.
En cuanto a su naturaleza, pueden ser:
cerrados o
abiertos

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea,
son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y
nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados.
Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y
materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera
peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y
salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
21
organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.
La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio)
complejo y dinmico. Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un microsistema. Estas interrelaciones obligan a una
integracin sinrgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma
de las partes o, al menos, diferente de ella. De igual modo, la organizacin es un
sistema abierto cuya interaccin con el ambiente es dinmica.

Una organizacin empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la
sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero, as
como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son los
productos, servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organizacin. De
la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los subsistemas de la
organizacin. Puesto que la naturaleza de la organizacin empresarial vara de
acuerdo con el medio que la rodea, se dice que es un sistema orgnico adaptable.
Sin embargo, la adaptacin es activa, pues la organizacin y el ambiente se afectan
mutuamente: la organizacin coopera con el ambiente, de la misma manera como el
individuo coopera con aqulla.

El sistema es dinmico, porque soporta cambios constantes resultantes de la
interaccin entre los subsistemas, y de stos con el sistema ambiental mayor. La
organizacin empresarial es un sistema socio-tcnico que no slo es un conjunto de
edificios, fuerza laboral, dinero, mquina y procesos, sino tambin una organizacin
de personas que aplican varias tecnologas. Esto significa, entre otras cosas, que las
relaciones humanas no son caractersticas opcionales de la organizacin, sino una
propiedad intrnseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las
personas. Las relaciones humanas y el comportamiento determinan las entradas, las
transformaciones y las salidas del sistema.
22
Elementos de un sistema
Los dos tipos de sistemas que existen son abiertos y cerrados. Los sistemas
cerrados no estn influidos y no interactan con su entorno. En contraste un enfoque
de sistemas abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con su entorno.

El enfoque de sistemas es la teora que contempla la organizacin como una serie de
partes interrelacionadas e interdependientes:

Entrada: las entradas incluyen materias primas de recursos humanos, capital,
tecnologa e informacin.

Transformacin: el proceso de transformacin convierte estas entradas en
productos o servicios terminados, mediante las actividades de trabajo de los
empleados, administrativas y la tecnologa y mtodos de operacin de la
organizacin.

Salidas: estas incluyen productos y servicios, resultados financieros, informacin y
resultados humanos como los niveles de satisfaccin de los empleados en sus
puestos y la productividad.

Retroalimentacin: el xito final de un sistema depende de las interacciones
efectivas con su entorno (los grupos o instituciones de los que depende). Entre ellos
podran incluirse a los proveedores, sindicatos laborales, instituciones financieras,
agencias gubernamentales y clientes.



La representacin de un sistema sera:

23











Figura 2.1
Teora general de sistemas. Fuente: Kramis, J os Luis. Sistemas y Procedimientos Administrativos
p.p. 13
Disponible:http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/Garcia%20MarcoAnalisis%20de%20si
stemas.htm (consulta: 12 de febrero de 2008)

Sistema Administrativo
El Sistema de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos definido por el
conjunto de polticas, normas y procedimientos que proporcionan a la organizacin el
elemento humano necesario, estableciendo y manteniendo las condiciones para su
mejor utilizacin, su desarrollo y renovacin oportunas. Para esto, es necesario
efectuar una planificacin de la demanda y oferta de esos recursos, debiendo
cumplirse las diferentes actividades: las tcnicas de clasificacin y valoracin de
cargos, reclutamiento y seleccin de personal, evaluacin del desempeo y
adiestramiento, las actividades de control a travs del subsistema de control
administrativo de personal, y las de relaciones humanas mediante la asistencia social
y seguridad industrial.
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
ENTORNO Y MEDIO AMBIENTE

PROCESO
ELEMENTOS
HUMANOS

MATERIALES

TECNOLOGICOS
ENTRADAS SALIDAS
RETROALIMENTACION
24
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en
pos de ciertos valores comunes.
El sistema administrativo esta relacionado fundamentalmente con la toma de
decisiones para planear y controlar los esfuerzos de la organizacin. Los
administradores realizan un trabajo mental en le marco de las fuerzan internas y
externas que afectan su comportamiento. La administracin es la fuerza primordial
dentro de las organizaciones para coordinar los recursos humanos y materiales; los
administradores son responsables del desempeo organizacional como de los
resultados actuales y potenciales en el futuro.
Sistema de gestin de la calidad
La gestin de calidad implica un sistema y una administracin total de la calidad. El
sistema de calidad se entiende como la estructura organizacional, los
procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la buena
administracin.

La administracin de calidad se define como el conjunto de actividades de la funcin
general de administracin que determina la poltica de calidad, los objetivos, las
responsabilidades y la implantacin de estos propsitos por medios tales como la
planeacin, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad dentro del
marco de ese sistema de calidad. El concepto total alude a la participacin de todos
los miembros de la organizacin orientados al xito a largo plazo a travs de la
satisfaccin del usuario del servicio y en beneficio tanto de la misma organizacin
como de los individuos que la conforman.

El sistema de gestin de la calidad es el conjunto de elementos interrelacionados
de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma planificada la
25
calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes. Entre dichos
elementos, los principales son:
1.- La estructura de la organizacin. La estructura de la organizacin responde al
organigrama de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin.
2.- La estructura de responsabilidades. La estructura de responsabilidades implica a
personas y departamentos. La forma mas sencilla de explicitar las responsabilidades
en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se
sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.
3.- Procedimientos. Los procedimientos responden al plan permanente de pautas
detalladas para controlar las acciones de la organizacin.
4.- Procesos. Los procesos responden a la sucesin completa de operaciones
dirigidos a la consecucin de un objetivo especfico.
5.- Recursos. Los recursos, no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de
otro tipo, debern estar definidos de forma estable y adems de estarlo de forma
circunstancial.
Estos cinco apartados deben estar siempre estn definidos y claros en una empresa.
El sistema de gestin de la calidad en una organizacin tiene como punto de apoyo
el manual de calidad, y se completa con una serie de documentos adicionales como
manuales, procedimientos, instrucciones tcnicas, registros y sistemas de
informacin.
Una de las normas ms conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la
calidad, es la norma ISO 9001:2000, la cual comprende una serie de normas y
lineamientos que definen los requerimientos mnimos, internacionalmente aceptados,
para un sistema eficaz de calidad (Rabbitt, 1996: 9). Estas normas y lineamientos
26
son el resultado del trabajo del Comit Tcnico 176 de la Organizacin Internacional
de Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls).

2.2 ORGANIZACIN
Conceptos
Con el objeto de dejar claro que es organizacin exponemos los siguientes
conceptos:
Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y es
una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignados a las personas que
tienen a su cargo la ejecucin de la funciones respectivas
5
.

El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con
los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as
se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica,
positiva y coordinada del esfuerzo disponible
6
.

Se ocupa de designar los departamentos y el personal que ha de llevar a cabo el
trabajo; definiendo sus funciones y especificando las relaciones que deben existir
entre los departamentos y los individuos.

Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su mxima eficiencia de los planes y objetivos sealados.

Importancia
Permite al administrador coordinar las acciones de muchos individuos. La
organizacin determina actividades especficas y relaciones de actividad entre las

5
Terry George. Principios de administracin, CECSA, Mxico
6
Oliver Sheldon
27
personas que las van a ejecutar. Esto evita fricciones entre el personal y permite que
los recursos se utilicen en forma ms eficiente evitando que haya repeticiones de
tareas efectuadas.

Principios bsicos de organizacin
a. Funcionalismo o Departamentalizacin
Por funcin se entiende un conjunto de actividades distintas pero relacionadas
entre s por la finalidad comn que persiguen.
Cada funcin debe realizarse en una sola seccin, departamento o unidad de la
empresa.
La unidad o departamento de una empresa que tenga a su cargo una funcin
principal, debe controlar las funciones auxiliares o de servicio.

b. Escala Jerrquica
En la empresa no deben existir ms niveles jerrquicos que los indispensables.
La delegacin de autoridad debe hacerse procurando que responda al
cumplimiento de los principios de organizacin y no arbitrariamente.
Cada persona debe tener un solo jefe. No debe haber personas que no se
reporten a nadie.
Al tratar con subordinados los ejecutivos deben respetar las lneas de autoridad
establecidas en la organizacin

c. Definicin
Las actividades, obligaciones, responsabilidades y requerimientos de cada puesto
deben precisarse con la mayor claridad posible.
Las actividades seccionales o departamentales deben definirse con toda claridad.

d. Seleccin
Las personas que ocupen los diferentes puestos de la estructura organizativa deben
seleccionarse tcnicamente procurando lograr que cada individuo ocupe la posicin
28
de trabajo que mejor responda a sus conocimientos, experiencias, habilidades,
aptitudes, etc.

e. Coordinacin
Conocer el objetivo
Dividir el trabajo en operaciones
Dividir las actividades en Unidades Practicas
Definir con toda claridad las obligaciones e indicar quien deber desempearlas
Delegar autoridad
Asignar personal especializado

Reglas para Organizar
Dada la importancia que se le da a la planificacin de la estructura, se han
establecido las siguientes reglas formales de organizacin:

Todas las personas deben obedecer a un objetivo definido.
Deben establecerse niveles de autoridad.
Limitar el nmero de subalternos para poder ejercer una buena coordinacin
sobre sus labores.
Los deberes que se asignen a cada cargo deben corresponder a una sola funcin
principal, para que no haya dispersin de labores.
Tanto deberes y responsabilidades deben definirse y establecerse.

La organizacin ha sido considerada, desde el punto de vista formal ya descrito,
como un aspecto tcnico; es decir como la determinacin de las actividades
necesarias para poner en ejecucin un plan y lograr el objetivo social de las
empresas, agrupadas en tal forma que puedan ser asignadas a individuos.




29
2.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Generalidades
La estructura de una organizacin no es ms que una forma de ordenar un conjunto
de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo tareas,
actividades y procesos de la empresa, bien para "formalizar" los flujos de autoridad,
decisiones y los niveles jerrquicos en que stas se ponen en prctica, o bien para
lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre los componentes de la
organizacin. Para que los procesos o funciones desarrolladas respondan al plan de
una organizacin que persigue la eficiencia precisa de las actividades, puede
relacionarse de acuerdo a las actividades.







Figura 2.2
Esquema de Relacin entre personas y procesos.

Sistema Administrativo
Concepto
El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque la
mayora de la literatura converge en su consideracin de observarla como una "red
de comunicacin" o como un "conjunto de relaciones". A continuacin, con el fin de
concretar esta idea, se van a presentar algunas de estas definiciones:

30
Para Eduardo bueno la estructura organizativa de la empresa articula los recursos
humanos siguiendo estos principios fundamentales
7
:
Que suponga la asignacin ms idnea de las tareas comprendidas en los grupos
de funcionamiento de la empresa.
Que se lleve a cabo una determinacin de niveles de autoridad y delegaciones
jerrquicas en diferentes niveles de decisin.
Que la comunicacin, respecto al desarrollo de la actividad econmica, sea
notificada en la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad.

Para Koontz y Weihrich estructura de organizacin se concibe
8
como:
La identificacin y clasificacin de actividades requeridas.
El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los
objetivos.
La asignacin de cada agregacin a un gerente con autoridad para supervisarlo.
La obligacin de realizar una coordinacin horizontal y vertical en la estructura.

S.P. Robbin
9
define la estructura de la organizacin como:
"El marco de la organizacin", haciendo la siguiente comparacin: "si los seres
humanos tienen esqueletos que definen sus parmetros, las organizaciones tienen
estructuras que definen los suyos".

Para H.A. Simn
10
la estructura de la organizacin es:
Un "complejo diseo de comunicaciones y dems existentes dentro de un grupo de
seres humanos".

En conclusin, se define la estructura organizativa de la empresa como una red de
comunicacin o de "relaciones" o como un "sistema de flujos" entre un conjunto de

7
Eduardo Bueno E. Bueno, I. Cruz y J .J . Durn (1995): Economa de la Empresa, Pirmide, Madrid, pgs. 185-
186.
8
Koontz y Weihrich H. Koonz y H. Weihrich (1991): Administracin, MCGraw-Hill, Mxico, pg. 184, 9
edicin..
9
S-.P.Robbins (1987): Administracin: teora y prctica, Prentice-Hill Hispanoamericana, Mxico, pg. 159.
10
H.A. Simon (1964): El comportamiento administrativo, Aguilar, Madrid, pg. 15
31
unidades en las que se transmite informacin. Red o sistema que integra estos tres
aspectos estructurales:
Una estructura funcional o conjunto de tareas, actividades y procesos
diferenciados para lograr los objetivos de la organizacin.

Una estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y
permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control
de sus tareas.

Una estructura de decisin, por la que cada miembro, segn su funcin y
autoridad reconocida, y gracias a la informacin recibida, puede adoptar las
decisiones ms adecuadas (racionales y eficientes).

2.4 AREAS FUNCIONALES
Generalidades
La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea
especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales
reas funcionales.
Las reas funcionales, departamentos o divisiones estn en relacin directa con las
funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas
comprende actividades, funciones y labores homogneas, por lo que ms comunes y
usuales en todas las empresas son: produccin, mercadotecnia, recursos humanos y
finanzas.

Las reas funcionales de una organizacin difieren de acuerdo a las necesidades de
cada empresa, por lo que se detallan las generalmente establecidas:

Administracin: su objetivo es llevar a cabo las funciones de planear, organizar,
integrar, dirigir y controlar las actividades de administracin de recursos humanos y
servicios generales, en apoyo a la organizacin.
32
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con los
medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos con el objeto de
que puedan funcionar debidamente.

Produccin: Es aquella que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la
elaboracin de los productos al suministrar y coordinar la mano de obra, equipo,
instalaciones, materiales y herramientas requeridos.

Mercadotecnia: su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita distribuyndolo en forma tal que
est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms
adecuado

Informtica: Disea, ejecuta y evala sistemas de informacin, administra base de
datos de los diferentes departamentos, provee y proporciona mantenimiento
preventivo al equipo computacional de la organizacin y sugiere el cambio del que se
encuentra obsoleto.

Conceptos
Determinar especficamente las reas funcionales, dentro de la organizacin es muy
importante para el buen funcionamiento de las mismas por lo que a continuacin
presentamos los siguientes conceptos:

reas en el que el gerente debe lograr resultados para el mximo xito.

Las reas de resultado clave son aquellas reas sumamente selectivas del trabajo
de un gerente en las que debe lograr un alto nivel de funcionamiento para tener xito
durante el periodo fijado como meta


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Antecedentes
En 1916 el francs Henry Fayol comienza sus observaciones sobre los principios de
Administracin en general. Fayol encontr que las actividades de una empresa
industrial se podan dividir en seis grupos, los cuales actualmente conocemos como
reas funcionales dentro de una empresa, a las que llam:
Tcnicas: se encarga de la produccin
Comercializacin: compra y venta de productos
Financiera: Conseguir y administrar ptimamente el dinero
Contables: Se encarga de los inventarios, balances y costos
De seguridad: proteger los bienes de la empresa y al empleado
Administrativas: se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol
observ que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedic la
mayor parte de su trabajo al anlisis del rea administrativa.
Para Fayol las funciones que debe realizar un administrador para mejorar el
desempeo en las reas funcionales son:
Planear el futuro
Organizar la estructura
Dirigir al personal
Coordinar los actos y las tareas
Controlar que todo se haga bajo las reglas establecidas

Importancia
El propsito ms valioso de las reas funcionales dentro de una organizacin es
ayudar al gerente a dirigir sus recursos limitados (tiempo, dinero, gente, planta y
equipo) hacia aquellos aspectos ms importantes, donde la compensacin a su
esfuerzo sea mxima. Al lograr esto, contribuirn a evitar que caiga en la trampa de
actividad, es decir verse sumamente ocupado y continuar as sin determinar antes en
que debe ocuparse.

34
El seleccionar las reas funcionales por lo general es de gran ayuda para las
organizaciones, ya que esto contribuye a seleccionar mejor el recurso humano de
acuerdo a sus capacidades y conocimiento intelectuales, teniendo un perfil adecuado
para ubicar en los respectivos puestos de trabajo a cada persona contratada para un
mejor desempeo de sus funciones, por lo que formaran parte de la misma.

Elementos
Los elementos necesarios de las reas funcionales dentro de una organizacin son
los siguientes:

Recurso Humano: Conjunto de recursos intelectuales y fsicos de una persona con
los que cuenta una empresa.
Publicidad: cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de
ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.
Insumos Materiales: Conjunto de materias primas, herramientas o maquinas
necesarias para la produccin de bienes y/o servicios.
Tecnologa: conjunto de instrumentos, procedimientos y mtodos empleados en las
distintas ramas industriales.
Capital: dinero del que dispone una empresa.

2.5 MANUALES
Generalidades
El propsito fundamental de los manuales administrativos es instruir a los miembros
de la organizacin sobre aspectos relacionados con funciones, atribuciones,
autoridad, responsabilidad, objetivos, polticas, normas, sistemas, procedimientos,
etc., que muchas veces se encuentran contenidos y divulgados a travs de
circulares, memoramdums, instructivos, informes y otros documentos que fluyen
internamente en las empresas.
Es necesario reunir en documentos guas, la informacin dispersa en las operaciones
de la empresa.

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Conceptos
Es un documento continuo de datos, en los que de forma sistemtica se encuentra
una serie de elementos administrativos para un fin concreto; orientar y uniformar la
conducta que se presenta entre cada grupo humano de la empresa.

Es aquel cuerpo sistemtico de informacin que contiene indicaciones bsicas,
sobre la manera en que el personal de una empresa desarrolla en forma conjunta y
separadamente, el trabajo que se le ha asignado.

Es todo cuerpo sistemtico que indica las actividades a ser cumplidas por los
miembros de la organizacin y la forma en que las mismas debern ser realizadas,
ya sea conjuntas o separadamente

En el campo de las ciencias administrativas se define un manual como el
Documento que contiene en forma ordenada y sistemtica la informacin histrica,
atribuciones, organizacin, polticas, procedimientos y mtodos de una entidad, as
como las instrucciones o acuerdos que se consideran necesarios para el mejor
desempeo de sus labores

Podemos concluir que por manuales administrativos se entiende que: Es el
documento gua de trabajo que sirve para orientar el funcionamiento de una
institucin y para propsitos de adiestramiento e induccin del personal nuevo.
Adems de ser un instrumento de normalizacin de actividades y operaciones fijas
que contiene una serie de instrucciones clasificadas en reglas, normas, funciones,
objetivos, procedimientos, explicaciones, etc., consignadas en forma escrita.

Importancia
Representan un medio de comunicacin de las decisiones de la administracin
concernientes principalmente a organizacin, polticas y procedimientos.
Mantener informado al personal
Describir las funciones de cada puesto
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Proporcionar a los empleados un conocimiento amplio de sus funciones, su
ubicacin orgnica, etc.
Presenta la descripcin de cada puesto y su interrelacin con los otros puestos de
la organizacin.
Ayuda al adiestramiento de los nuevos empleados.

Tipos de Manuales
Dentro de la gama de Manuales Administrativos, revisten especial importancia para
el mejoramiento administrativo de la empresa, los Manuales de Organizacin, los
Manuales de Procedimientos y los Manuales de Puesto; los cuales trataremos de
describir resumidamente.

2.5.1 Manual de Organizacin
El manual adecuadamente, ofrece preparado completa informacin sobre los asuntos
correspondiente a cada unidad y dentro de cada unidad lo concerniente a cada
puesto y as en toda la empresa.

Sirven tambin los Manuales de Organizacin para capacitar a los funcionarios y
empleados, pues contribuyen a explicarles sus deberes y a que se den cuenta de sus
puntos dbiles.
Comprende el organigrama toda la informacin con respecto a unidades, funciones y
relaciones de autoridad. El manual informa sobre cada puesto, los requisitos del
mismo y la relacin con los dems puestos.
Concepto de Manual de Organizacin
Es la visin detallada por escrito de la organizacin a travs de la descripcin de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo
que componen su estructura.
Justificacin
Contribuye a la orientacin de la empresa adems de darle solucin a los diversos
problemas organizacionales que se presentan en su funcionamiento, entre los cuales
se puede mencionar lo siguiente:
37
Falta de una base orientadora en las nuevas acciones organizativas, as como
para el rea de induccin, capacitacin y adiestramiento del personal.
Existencia de controles deficientes sobre el trabajo realizado.
Ausencia de una organizacin formal bien cimentada, que soporte y facilite el
desarrollo del sistema administrativo.

Propsitos
Definir la organizacin formal con que debe funcionar la empresa.
Determinar los objetivos, polticas y funciones que una entidad debe cumplir y
desarrollar para el logro del xito.
Servir de gua orientadora, instrumento de consulta y herramienta de control del
trabajo que se desarrolla.
Contribuir a la capacitacin, entrenamiento y adiestramiento del personal de
antiguo y nuevo ingreso.
Abolir la duplicidad de funciones, actividades y responsabilidades en el
desempeo del trabajo.

2.5.2 Manual de Procedimientos
Contemplan instrucciones fundamentales sobre los mtodos funcionales y operativos
que el personal de una empresa adopta, a efecto de ejecutar los diferentes tramites y
procesos de trabajo establecidos.
Justificacin
Este tipo de manuales se considera la expresin analtica de la organizacin, ya que
a travs de los procedimientos administrativos se canaliza la actividad operativa de la
empresa, as tambin se enuncian las normas de funcionamiento bsico, a las cuales
debern de ajustarse los miembros de la misma.

Concepto
Instrumento tcnico administrativo que registra en forma secuencial y cronolgica
una serie de acciones que deben de realizarse a fin de lograr el cumplimiento de
funciones, actividades y objetivos especficos.
38
2.5.3 Manual de Descripcin de Puestos de Trabajo
El desarrollo de este manual contiene un espritu de equidad en la distribucin del
trabajo; pero, adems, es bsico para el que hacer del personal dentro de la
empresa, porque le permite conocer sus funciones generales y bsicas del contenido
del puesto de trabajo.

En la empresa donde no exista manual deber de hacerse la descripcin sobre la
base de una situacin actual y posteriormente despus de un anlisis, ajustarlo a la
realidad.

Justificacin
Es una orientacin general del funcionamiento administrativo de la organizacin,
mediante guas de descripcin parcial que conforman un todo. El manual ayuda a
establecer y a repartir los cargos de trabajo y muestra el encadenamiento de los
puestos y las funciones.

Concepto
Documento continuo estructurado en forma ordenada y sistemtica, detalla
informacin de cada puesto en relacin con los dems puestos que conforman la
organizacin. Contiene la descripcin de funciones, responsabilidades, autoridad y
relaciones de cada puesto independiente de la persona que lo ocupa.

Es una gua en la cual se describen los diversos puestos de la organizacin y la
conexin apropiada con los dems puestos y unidades de la organizacin de la
empresa.
2.6 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS
Objetivos
Proporcionar una descripcin de lo que hacen los trabajadores en su puesto de
trabajo, as como la definicin de sus responsabilidades.

39
Conocer y definir las posiciones de las unidades organizativas, agrupndolas de
acuerdo a su naturaleza, complejidad u otras caractersticas

Importancia
En el rea de personal, el Anlisis y Descripcin de Puestos es til para el
reclutamiento, seleccin, distribucin, asignacin, adiestramiento de una persona al
puesto de trabajo para que sea ms apta, adems como apoyo a la orientacin
profesional, traslados, ascenso, programas de valoracin de trabajo, implantacin de
sistemas administrativos.
Especficamente importante para el personal porque permite:
Conocer con precisin que es lo que corresponde hacer y si est colaborando
adecuadamente.
Saber con claridad cuales son sus obligaciones, responsabilidades, as como los
lmites de su funcin.
Evitar dualidad en la funcin de actividades.

Concepto del Trmino Puesto
Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades condiciones que forman
una unidad de trabajo, especifica e impersonal que no tiene relacin alguna con el
individuo que lo ocupa en un momento dado
Adems se puede considerar como el trabajo relacionado con el ordenamiento de
las tareas que se ejecutan en la organizacin y que giran alrededor de esta unidad.

Anlisis de Puesto
Todo anlisis de puesto se comprende bsicamente de tres partes:
El puesto debe ser identificado en forma representativa y puntual
Las tareas del puesto deben ser completas y precisas en su todo
El requisito que el puesto exige y las condiciones de trabajo deben ser
correctamente indicados.

40
Esencialmente todo anlisis de puesto debe contestar las siguientes preguntas:
Qu se hace?, Cmo se hace? y Por qu se hace?, debe adems describir todas
las habilidades, esfuerzos y responsabilidades que el puesto exige de la persona que
lo ocupa, as como las condiciones de trabajo. Las primeras tres preguntas del
anlisis Que, Como y Por que, indican la naturaleza y el campo de los trabajos; y
las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones de trabajo miden el
grado de dificultad de los mismos y las caractersticas de la persona apropiada para
desempearlo.

Concepto de anlisis de puesto
Proceso en el cual se estudian los diferentes componentes del puesto, a travs de un
exhaustivo examen de los deberes, condiciones de trabajo, requisitos del esfuerzo,
las habilidades individuales, la destreza y los conocimientos que debe tener un
trabajador.

Descripcin de puestos
Es una exposicin de la naturaleza del trabajo, sus tareas diarias, peridicas y
eventuales, requisitos mnimos en cuanto a formacin, experiencia y otro tipo de
condiciones que explican en forma clara y precisa un puesto.
Es un documento preparado con base en el anlisis del puesto, describe los deberes,
responsabilidades y equipo necesario para desarrollar la actividad del puesto.

Objetivos de la descripcin de puestos
Establecer con claridad las funciones y lneas de mando asignadas a cada
puesto, a fin de que el empleado conozca las tareas a realizar.
Constituir una herramienta bsica para la realizacin de estudios tcnicos para la
administracin de recursos humanos en la direccin.
Proporcionar una descripcin de lo que hacen los trabajadores en su puesto.
Sealar los requisitos o cualidades que debe reunir la persona que desempea
cada puesto.
Describir de acuerdo a las necesidades las herramientas y equipo.
41
Mejorar la eficiencia del trabajo a realizar.

2.7 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Generalidades
Conviene dejar claramente identificados los flujos organizativos o de trabajo, es decir
el conjunto de actividades y tareas de la direccin de Proyeccin Social de la UFG,
desarrollados bsicamente en torno a la lnea jerrquica.
El anlisis de los flujos de trabajo es conocido profesionalmente como "anlisis de
procesos". Para facilitar el anlisis de procesos es necesario conocer algunos
conceptos bsicos.

Conceptos
Proceso:
Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades o etapas secuenciales
y relacionadas entre s, que a partir de una o varias entradas (materiales o
informacin), dan lugar a una o varias salidas (producto o servicio) para un cliente
(externo o interno). Un proceso puede implicar a uno o varios departamentos. Un
proceso describe el QU y PARA QUIN se hace. Grficamente se puede
representar como lo muestra la siguiente figura:










Figura 2.3
Ejemplo de Proceso en relacin con las variables de entrada y salida.

42
Macroproceso:
Un macroproceso es cualquier proceso cuyo origen y fin est fuera de la empresa, es
decir, un macroproceso es aquel proceso que se origina a partir de un deseo o
necesidad del cliente y termina con un resultado para o hacia el cliente.

Subproceso:
Los subprocesos son el resultado de desglosar un proceso en un conjunto de etapas
concretas, que a su vez se pueden desglosar en actividades

Actividad:
Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos
procesos o tareas (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales,
tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que
queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Conjunto de
operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa
como parte de una funcin asignada.

Tarea:
Es una parte o etapa de una obra de un proyecto para la formacin de un bien de
capital. Labor, deber, relacin y responsabilidad que debe realizarse para el logro de
un fin determinado y por el cual se percibe una remuneracin
Procedimiento:
Descripcin y/o representacin grfica del conjunto de actividades y/o tareas
necesarias para llevar a cabo un proceso, es decir, describe como se realiza un
proceso. Un procedimiento es necesario cuando la actividad a realizar es compleja o
cuando se trata de una actividad rutinaria que debe realizarse siempre de la misma
forma. Describe CMO se hace un proceso.

Caractersticas de los procesos:
Se pueden describir las entradas y las salidas.
43
Cruzan uno o varios lmites organizativos funcionales, por lo que pueden afectar a
varios departamentos.
Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la estructura organizativa.
Responden a la pregunta QU, no al CMO. Describen QU se hace.
Tienen que ser fcilmente comprendidos por cualquier persona de la Direccin.
Tienen indicadores que permiten visualizar grficamente su evolucin.

Elementos de un proceso
Un proceso consta de los siguientes elementos:

Finalidad
Describe de forma breve y concisa, lo que supone que el proceso debe lograr para la
direccin. Identifica "para qu" y "para quin realiza el proceso, es decir, la finalidad y
los clientes y usuarios. Refleja la "misin" del proceso.

Entradas o inputs
Vienen "de afuera" al proceso: materiales, productos, informaciones, parmetros, etc.
Son requeridas por el proceso para realizar las actividades y producir las salidas.

Recursos necesarios para el desarrollo
Personas, materiales (materias primas, informaciones, parmetros, etc.). Son
requeridas por el proceso para realizar actividades y producir las salidas.

Salidas o output
Son los productos, servicios, datos y documentos que componen el producto o
resultado que recibe el cliente.
Cliente
Destinatario del producto o servicio generado por el proceso.
Puede ser:

44
INTERNOS EXTERNOS
Personas o grupos que reciben el
resultado del proceso, utilizando a su
vez como entrada para otro proceso
(Departamentos, empleados,
organizacin)
Son ajenos a la organizacin. Son
directos cuando reciben de forma
directa los productos / servicios de la
organizacin. Son indirectos cuando
afectados por los productos / servicios
que reciben, aunque no los utilicen.

Tabla 2.1 Tipos de Cliente


Proveedor
Persona u organizacin que proporciona las entradas.

Lmites del proceso
Claros y conocidos, entendiendo como tales las actividades que marcan el inicio y el
final del proceso. Se establece qu se incluye y qu no se incluye en el proceso.

Clasificacin de los procesos
Existen mltiples clasificaciones de los procesos, no excluyentes entre s, que varan
en funcin del criterio utilizado. A continuacin se citan algunas de ellas.
En funcin de la importancia:
Procesos Claves o Primarios
Estn orientados al cliente y de ellos depende la capacidad de la organizacin
para cumplir con las expectativas de los clientes.
Involucran un alto porcentaje de recursos de la organizacin.
La consecucin de los objetivos estratgicos dependen de ellos.
Estn vinculados a la estrategia y a los factores claves de xito de la
organizacin.
Tienen un carcter de permanencia en el tiempo.

45
Procesos Secundarios
Son los que apoyan y sirven de sustento administrativo a los procesos clave.

En funcin del alcance:
Unipersonales
Funcionales o intradepartamentales
Interfuncionales o interdepartamentales

En funcin de la repercusin en la calidad del producto:
Operativos
De gestin

Descripcin de los procesos
Las organizaciones no siempre tienen definidos e identificados los procesos; a
menudo se identifican ms con las personas o departamentos que con el flujo de
actividades.
Una vez definido lo que es un proceso y los elementos que lo constituyen, los
siguientes pasos en una organizacin son identificar y documentar sus procesos.

Identificacin de los procesos
Los pasos a seguir para identificar los procesos de una organizacin se pueden
resumir en los siguientes:

Formar un equipo de trabajo
El equipo debe ser multidisciplinario, es decir, formado por personas de diferentes
reas de la organizacin y pertenecientes en su mayora a la Direccin.

Planificar las reuniones para recopilar informacin
Para conseguir el mximo rendimiento de las reuniones, cada una de ellas tienen
que tener el objetivo perfectamente definido y estar planificada en el tiempo. Esto
46
evita prdidas de tiempo en anlisis de situaciones que no son objeto de estudio o en
celebrar reuniones en las que no estn todos los participantes.

Identificar los procesos
Es necesario realizar una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan
en la organizacin, de forma que todas las actividades desarrolladas estn
contempladas en alguno de los procesos identificados. De no ser as, deben tender a
desaparecer. Para facilitar su gestin, el nmero de procesos identificados debe no
ser inferior a 10 ni superior a 25. Los procesos se denominarn con un nombre
representativo y sugerente de las actividades que contempla.

Seleccionar los procesos fundamentales
Esta es una de las etapas ms crticas. Para su identificacin se tendrn en cuenta
los objetivos corporativos estratgicos (efectos) y los factores de xito (causas) que
contribuirn a alcanzarlos. Es importante diferenciar ambos conceptos. Los factores
de xito son caractersticas medibles directa o indirectamente y se consideran
determinantes para el xito o fracaso de la organizacin.

Los factores de xito pueden ser:
Internos: Dependen de las decisiones tomadas por la organizacin.
Externos: Dependen del entorno de la organizacin.

En toda organizacin es fundamental:
Definicin de la estrategia
Desarrollo de nuevos productos o servicios
Venta de productos / servicios al cliente
Gestin reclamaciones del cliente
Atributos de calidad del cliente (lo que el cliente aprecia)
Identificacin de las actividades inductoras de coste o de diferenciacin que
proporcionan ventajas competitivas.

47
Documentacin del proceso
Una vez identificados los procesos de una organizacin, se puede comenzar con el
trabajo de documentar cada uno de ellos. Para documentar un proceso se pueden
seguir los siguientes pasos:

1. Definir y describir los procesos cualitativamente. Esto incluye dar respuesta a
preguntas como:
Quines son los clientes del proceso y cul es la salida.
Quines son los proveedores de procesos y cul es la entrada.
Cules son los requisitos (recursos y restricciones) para las entradas / salidas del
proceso.
Cul es el flujo de actividades internas del proceso.

2. Elaborar el diagrama de flujo o flujograma, entendiendo como tal la secuencia
ordenada de las actividades que se realizan dentro de proceso, representadas
mediante smbolos


Figura 2.4
Esquema de Procesos y Procedimientos.


Primer nivel: Procesos
El primer nivel lo forman los procesos. Los elementos identificados a este nivel
constituyen la parte fija de la empresa (los procesos no cambian, slo la forma de
realizarlos). Su documentacin se materializa en la FICHA DE PROCESO.


48
Ficha de proceso
La ficha de proceso es un documento utilizado para describir el conjunto de
elementos de los que consta un proceso o subproceso. Para su elaboracin se
identificar:
identificacin del proceso: Mediante cdigo, nombre del proceso, descripcin
breve.
Objetivo o misin: Ha de estar perfectamente definido y establecido en base a
los requisitos de los clientes.
Usuarios: reas, divisiones, departamentos o equipos cuyas personas
mantienen vivo el proceso.
Entradas: Elementos que van a ser transformados por el proceso y procedencia
(proveedores internos / externos).
Salidas: Elementos que se obtienen de la ejecucin del proceso y destino
(clientes internos / externos).
Recursos: Equipos, mquinas, aplicaciones o personas necesarias para realizar
el proceso.
Subprocesos / actividades: El proceso se puede descomponer en subprocesos.
Los subprocesos bsicos se descomponen en actividades.
Documentacin de referencia: Documentacin que no es transformada por el
proceso pero introduce guas o restricciones para su ejecucin.

Segundo nivel: Procedimientos
El principal objetivo de este nivel es la identificacin de las relaciones internas
Clientes / proveedores:
Quin hace qu
Qu se hace
Cmo se hace

Procedimientos
Un procedimiento se puede describir como la descripcin y/o representacin grfica
del conjunto de actividades y/o tareas necesarias para llevara a cabo un proceso, es
49
decir, describe CMO se realiza un proceso. Existen mltiples formatos para
documentarlos; como documentos de texto, como representaciones grficas
mediante diagrama de flujo, como ficha, etc. La eleccin depender de las
caractersticas de la organizacin y de lo que se quiera documentar.
Independientemente del formato elegido para la elaboracin. Normalmente, se
suelen utilizar los diagramas de flujo, herramienta especialmente til para elaborar
procedimientos, que permiten visualizar las actividades y su secuencia en la
realizacin de un proceso.

Anlisis de las actividades del procedimiento
El procedimiento se compone de un conjunto de actividades unidas mediante flechas
que indican la secuencia y direccin del resultado de una actividad a la siguiente.
Con el fin de ser eficaz en la redaccin de un procedimiento, y para garantizar la
coherencia de lo que escribimos, puede ser oportuno para cada actividad identificada
plantearse el siguiente cuestionario:

Que? Indica la descripcin de la actividad.
Quien? Indica quien hace la actividad.
Donde? Permite colocar la actividad en la columna correcta.
Como? Permite analizar la necesidad de describir con ms detalle la forma de
realizar una actividad, bien describindola en el apartado "Desarrollo" del
procedimiento, bien creando un nuevo procedimiento.
Cundo? Permite identificar la duracin del proceso.
Qu informacin? Permite identificar los registros que deben evidenciar la correcta
realizacin del procedimiento.
Hacia quin? Permite colocar la siguiente actividad en la columna de funcin
correspondiente.

Diagrama de flujo
Es una representacin grfica de los pasos que se dan en un proceso y de la
relacin que existe entre ellos. Se realiza de forma precisa y ordenada mediante
50
smbolos que representan las relaciones entre las personas implicadas, los medios
utilizados y las diferentes etapas de un proceso.

Para qu se utilizan?
Para visualizar globalmente un proceso, analizarlo y localizar problemas, ya que
permiten identificar los puntos clave de un proceso.
Para esquematizar procedimientos. Informa de los pasos de los que consta.
Para aprender cmo se hace un trabajo y para analizar: Dnde se producen
despilfarros, donde se puede reducir tiempo y dnde se pueden eliminar
operaciones intiles.
Para identificar el hilo conductor que gua un proceso. Facilitan la creacin de
indicadores de calidad.
Para contrastar las diferencias entre procesos similares. Es una buena
herramienta para la mejora de procesos.
Para secuencializar pasos, interfases de departamentos, conexiones con otros
procesos, etc.

Ventajas de los diagramas de flujo
Segn dice el dicho "una imagen vale ms que mil palabras", la principal ventaja de
la utilizacin de diagramas de flujo es que permiten visualizar de forma muy rpida
"lo que se est realizando".
Otras ventajas, no menos importantes son:
Permiten tener una visin global del proceso, hacindolos ms tangibles.
Ayudan a hacer un anlisis ms profundo y riguroso del proceso, mediante el uso
de una metodologa que proporciona disciplina a quien la utiliza.
Potencian la capacidad del personal para comprender situaciones complejas.
Incluyen todas las actividades.
Definen una secuencia precisa y ordenada.
Se pueden asignar responsabilidades muy concretas.
Ayudan a establecer puntos de control.
Facilitan la comunicacin al proporcionar un lenguaje comn.
51
Evitar equivocaciones y falsas interpretaciones, al precisar la secuencia de
actividades.
Ayudan a definir el adecuado sistema de informacin para el desarrollo de
actividades.
Ayudan a analizar la efectividad de las diferentes actividades bajo la ptica del
valor aadido al cliente o su contribucin al objetivo del proceso.
Permiten cuantificar el impacto de la variable tiempo.
Permiten identificar varias actividades sobre las que se pueda asignar una
responsabilidad.
Elaboracin de un diagrama de flujo Para elaborar diagramas de flujo se utilizan
smbolos, universalmente aceptados para la representacin formal de diagramas
normas ANSI
11
.

Figura 2.5
SMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
Fuente: Disponible en:
http://dgip.ver.ucc.mx/dgip/documentos/files/Manual%20de%20Descripcion%20de%20Procesos
.ppt (consulta: 12 de febrero 2008)

11 Simbologa de Diagramas de Flujo Anexo 2.1
Conector de proceso. Representa
una conexin o enlace con otro
proceso diferente, en la que
contina el diagrama de flujo.

Decisin o alternativa. Indica un
punto dentro del flujo en que son
posibles varios caminos
alternativos.


Lnea de comunicacin.
Proporciona la transmisin de
informacin de un lugar a otro.
Nota aclaratoria. No forma parte del
diagrama de flujo, es un elemento
que se adiciona a una operacin o
actividad para dar una explicacin.

Conector. Representa una
conexin o enlace de una parte
del diagrama de flujo con otra
parte lejana del mismo.
Actividad. Describe las funciones
que desempean las personas
involucradas en el procedimiento.

Datos. Elementos que alimentan y
se generan en el procedimiento.
Documento. Representa cualquier
tipo de documento que entra, se
utilice, se genere o salga del
procedimiento.
Terminal. Indica el inicio o la
terminacin del flujo, puede ser
accin o lugar.

REPRESENTA SIMBOLO REPRESENTA SIMBOLO
52

El diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una
secuencia de operaciones.

2.8 INDICADORES DE GESTION
Generalidades
Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo
proceso se lleve a cabo con eficiencia y eficacia. Es un sistema para calcular la
gestin o la administracin de las operaciones.
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores
con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de los grupo operativo,
informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos
autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso.
Conceptos
Un indicador de gestin es una relacin entre las variables cuantitativas o
cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situacin y las
tendencias de cambio generadas por un fenmeno determinado, respecto a unos
objetivos y metas previstas o ya indicadas.

Los Indicadores de Gestin pueden ser valores, unidades, ndices, series
estadsticas y entre otros; es decir, que es como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes.

Los indicadores de gestin son un medio y no un fin, ya que el indicador es un
apoyo para saber como se encuentra la organizacin.

Importancia
Estos indicadores de gestin son fundamentales para toda organizacin, su uso de
indicadores traen consigo el consecuente incremento de la efectividad de la
organizacin y el bienestar de todos los trabajadores.
53
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de
gestin:
Estimular y promover el trabajo en equipo
Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de
la organizacin
General un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario
Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada uno
de los negocios
Caractersticas
Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes caractersticas:

Nombre: es la identificacin y la diferenciacin de un indicador, por lo cual es muy
importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad.

Formas de clculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta
la formula matemtica que se va emplear para el clculo de su valor, esto implica la
identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.

Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador
dado por unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.

Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador
se encuentre documento o anexados trminos que especifican de manera exacta los
factores que se relacionaran en el clculo del indicador.

2.9 PLAN ESTRATEGICO DE TRABAJO
Conceptos
El Plan estratgico es un documento que recoge el conjunto coherente de
actuaciones que definen el modo de actuar de la organizacin para alcanzar sus
54
objetivos y que se disea sobre la base de un diagnstico de la situacin de partida y
sobre la base de su misin y su visin.
De acuerdo con Kotler, P. (1999):
La planificacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener
una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las cambiantes
oportunidades del mercado.

Para Steiner, G. (2000):
La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros."

Koontz, H. (1999), plantea que:
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos
de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de
darle a la organizacin una direccin unificada.

David, F. (1999) seala que "las etapas de la planificacin estratgica son tres:
formulacin de la estrategia, implementacin de la estrategia y evaluacin de la
estrategia."

Importancia de la Administracin Estratgica
La administracin estratgica es de gran importancia para cualquier organizacin,
por las siguientes razones:

Proporciona un marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la
Direccin y sus empleados, lo cual permite que el Director y coordinadores
evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas
con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones a realizar.
55

Ayuda a que la Direccin desarrolle, organice y tenga una mejor visin del
entorno en cual opera, de las necesidades actuales en la sociedad, de la visin
institucional, y de sus propias capacidades y limitaciones.

Proporciona una oportunidad, o por lo menos, una base anual para ajustarse en
forma constante a los sucesos y necesidades actuales de la sociedad, as como
tambin aprovechar las oportunidades que el estudiante necesita para su
desarrollo profesional.

2.10 NORMA ISO 9001:2000
Generalidades
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin
estratgica de la organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin
de la calidad de una organizacin, estn influenciados por diferentes necesidades,
objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el
tamao y estructura de la organizacin. No es el propsito de esta norma
internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de
la calidad o en la documentacin.

Los requisitos del sistema de Gestin de la calidad especificados en esta norma
internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La
informacin identificada como NOTA se presenta a modo de orientacin para la
comprensin o clarificacin del requisito correspondiente.

Esta norma internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo los
organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para
cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organizacin.

Esta norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la
calidad, cuando una organizacin:
56

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos
que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.

Enfoque basado en procesos
Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la
calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente
el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la
identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede
denominarse como enfoque basado en procesos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos,
as como su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la
calidad, enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
57
La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor,
La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se
muestra en la figura 2.6 ilustra los vnculos entre los procesos presentados en los
numerales 4 a 8 de la Norma ISO 9001:200. Esta figura muestra que los clientes
juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada.
El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin
relativa a la percepcin del cliente acerca de s la organizacin ha cumplido sus
requisitos. El modelo mostrado en la figura 2.6 cubre todos los requisitos de esta
norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologa
conocida como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). PHVA puede describirse
brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos
respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.

Actuar: tomar accionar para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

58

Figura 2.6
Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

2.11 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema
o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l
ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el J apn, por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica,
cuando discutan problemas de calidad.

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como
59
diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de
Diagnstico y Solucin de la causa.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones,
al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto:
El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos
permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas
de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son
contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras,
suponiendo un gasto de tiempo importante.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque
fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en
mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado
por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro
(cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la
lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas
ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente
(espinas menores), segn sea necesario.


60


Figura 2.7
Diagrama causa-efecto. Fuente: Monografas.com
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-
efecto.shtml#diagrishi (Consulta: 12 de febrero 2008)

Aplicaciones
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos,
con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada
etapa del proceso.
61
No basta con decir "trabajen ms","esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y
valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al
interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est
sucediendo?".
Agrupe las causas en categoras.
Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 6M: mquinaria, mano de obra,
mtodo, medicin, medio ambiente y materiales.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas
de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los
rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.
Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea
inclinada, si es necesario.

1. Identificar el problema
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se
quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el
anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y
sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado.


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2. Identificar las principales categoras dentro de las cuales pueden clasificarse
las causas del problema.
Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los
factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o
problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera
determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,
pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia
para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de
ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del
pescado.

3. Identificar las causas
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas,
identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de
cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el
problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas menores.

4. Analizar y discutir el diagrama
Cuando el Diagrama ya est finalizado, las personas pueden discutirlo, analizarlo y,
si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar
la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de
accin.