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: t 1 ~ 1 JA R T I G O

, . . . ,
FLEXIBILIDADE NOS SISTEMAS DE PRODUAO
Henrique Luiz Corra
Professor Assistente Doutor do Departamento de
Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP.
*R E S U M O : So apresentados alguns dos resultados perten-
centes a uma pesquisa de trs anos envolvendo empresas
brasileiras e inglesas, manufatureiras do ramo metal-mec-
nico, analisando as relaes entre as variveis incerteza, va-
riabilidade das sadas e flexibilidade em sistemas de produ-
o. Os resultados so um co-produto, relacionados particu-
larmente flexibilidade dos recursos estruturais de produo
(humanos e tecnolgicos). Eles representam uma abordagem
alternativa quelas normalmente encontradas na bibliogra-
fia. Uma nova forma de analisar os estoques e o seu papel no
atingimento de flexibilidade nos sistemas de produo tam-
bm desenvolvida com base nesta nova abordagem. Ela pode
ajudar na determinao do que alguns tm chamado "JEDI
leoel" - Just Enough Desirable Inventory, ou nveis mni-
mos desejveis de estoques, uma idia que vem se opor
idia absoluta de "estoque zero" a qualquer custo.
2 2 Revista de Administrao de Empresas
* P A LA V R A S - CHA V E : Flexibilidade, sistemas flexveis, esto-
ques estratgicos.
* A B S T R A CT : The objective of this paper is to report some
of the findings of three years research work carried out wi-
thin a number of manufacturing engineering companies
both in England and in Brazil. All the companies belong to
the automotive industry. The objective of the overall re-
search was to analyze the relationships between the varia-
bles uncertainty variability of outputs and flexibility in ma-
nufacturing systems. The findings which are discussed here
are a co-product of the overall research and are related to
the flexibility of the structural (human and technological)
manufacturing resources. A new way of looking at the
stocks and its role in the manufacturing system's flexibility
is derived from this alterna tive approach.
* K E Y W O R D S : Flexiblity, flexible manufacturing systems,
strategic inventory.
So Paulo, 33(3):22-35 Mai./Jun. 1993
FLEXIBILIDADE NOS SISTEM AS DE PRODUO
I N T R O D U O
Apartir do incio dos anos 80, uma no-
va nfase tem sido dada importncia do
critrio "flexibilidade" para a competiti-
vidade das empresas de manufatura. Es-
ta nova nfase baseada em alguns fato-
res, que podem ser consubstanciados em
dois principais:
a. O ambiente em que as empresas de manu-
fatura atuam tem sido crescentemente tur-
bulento: a concorrncia tem sido mais e
mais competente, os mercados tm de-
mandado uma variedade crescente de
produtos com ciclos de vida cada vez
mais curtos e os fornecedores nem
sempre atingem nveis desejveis de
qualidade dos produtos e nvel de ser-
vios oferecidos por estarem, eles tam-
bm, lutando com suas prprias difi-
culdades no mesmo mercado turbu-
lento. Esta situao leva a uma condi-
o de limitada previsibilidade e esta-
bilidade e, portanto, demanda uma ca-
pacidade crescente de responder bem
a mudanas ambientais, ou, em outras
palavras, de desenvolver flexibilidade.
b. O desenvolvimento de novas tecnologias
de processo: tem se dado em tal propor-
o que a taxa de desenvolvimento tec-
nolgico pode ter ultrapassado a habi-
lidade das pessoas utilizarem plena-
mente as tecnologias ou mesmo enten-
derem plenamente o seu potencial. O
resultado uma provvel "subutiliza-
o" das novas tecnologias, que, po-
tencialmente, oferecem flexibilidade a
qualquer organizao que consiga
transformar este potencial em flexibili-
dade real. Grandes esforos tm sido
despendidos na tentativa de se enten-
der como fazer isso eficazmente.
No sentido de contribuir com o esfor-
o de se obter um melhor entendimento
do conceito de flexibilidade dos sistemas
de manufatura, uma pesquisa de trs
anos foi desenvolvida junto a empresas
inglesas e brasileiras. O objetivo princi-
pal da pesquisa como um todo foi anali-
sar as relaes entre as variveis incerte-
za, variabilidade das sadas e flexibilida-
de em sistemas de produo. A seguir
so apresentados alguns dos resultados
desta pesquisa, particularmente aqueles
que dizem respeito modelagem analti-
ca da flexibilidade dos recursos estrutu-
rais de produo (equipamentos e pes-
soas) e seu relacionamento com os esto-
ques. Os resultados detalhados da pes-
quisa como um todo podem ser encon-
trados em Corra 1.
O M T O D O D E P E S Q U I S A
A abordagem geral usada nesta pes-
quisa pode ser classificada como de estu-
do de casos. Para detalhes a respeito tan-
to da metodologia utilizada como da pes-
quisa em si, veja Corra 2. Oito empresas
(incluindo o estudo piloto) foram escolhi-
das e estudadas em profundidade. O pro-
cesso de escolha das empresas no foi
aleatrio. Ao contrrio, o critrio empre-
gado na seleo das empresas foi basea-
do na contribuio potencial de cada
uma para o processo de anlise das trs
variveis mencionadas acima: incerteza,
variabilidade de sadas e flexibilidade. O
mtodo bsico de coleta de dados foi o de
extensivas visitas s organizaes e entre-
vistas (utilizando questionrio semi-es-
truturado) com membros dos seus qua-
dros gerenciais (pelo menos quatro ge-
rentes foram formalmente entrevistados
por empresa), alm do estudo de docu-
mentao fornecida por eles.
O N V E L D E A N LI S E
Como Gerwn ' esclarece, um aspecto
bsico no tratamento analtico da flexibi-
lidade de sistemas de produo o nvel
de agregao no qual a pesquisa se ba-
seia, se no das mquinas, em particular
do sistema de produo, se no da empre-
sa como um todo e assim por diante. O
nvel de anlise considerado nesta pes-
quisa o dos recursos constituintes dos
sistemas de produo, particularmente os
recursos estruturais, que sero definidos
no decorrer do artigo. A sua inter-relao
com o nvel do sistema produtivo tam-
bm brevemente comentada.
A E S CO LHA D A S E M P R E S A S
Na metodologia de estudo de casos,
estes no so escolhidos aleatoriamente,
mas selecionados de forma a prover
1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
1. CORRA, H.L. The Links Bet-
ween Uncertainty, Variability of
Outputs and Flexibility in Manu-
facturing Systems. Tese de
Ph.D. University of Warwick,
Coventry, 1992.
2. Idem, ibidem.
3. GERWIN, D. An Agenda for
Research on the Flexibility of
Manufacturing Processes. Int er-
nat ional J ournal of Operat ions
and Product ion M anagement ,
v.7, n.1, p. 38-49, 1986.
2 3
jj~ ~ A R T I GO
4. EISENHARDT, K.M. Building
Theory from Case Study Re-
search. Working Paper. Dept of
Industrial Engineering and Engi-
neering Management. Stanford
University, out, 1988; PETII-
GREW, A. Longit udinal Field Re-
search on Change: Theory and
Pract ice. Trabalho apresentado
na "The National Foundation
Conference on Longitudinal He-
search Methods in Organiza-
tions", Austin, Texas, 1988;
YIN, R. K. Case Study Research
- Design and Methods. Caltor-
nia: Rev. ed. Sage Publications,
Newbury Park, 1988.
5. pmIGREW, A. Op. clt.
6. HAYES, R.H.; WHEEL-
WRIGHT, S.C. Rest oring Our
Compet it ive Edge. New York:
Wiley, 1984; HILL, T. M anufac-
t uring St rat egy. London: Mac-
Millan, 1985; SLACK, N.D.C. Fo-
cus on Flexibility. In: Internatio-
nal Handbook of Production and
Operations Management, Editor
Wild, R.oCasseiI. London, 1989.
7. HILL, T. Op. cit,
2 4
exemplos polares e
se encaixar em cate-
gorias tericas 4. Os
casos para esta pes-
quisa foram selecio-
nados entre empre-
sas brasileiras e in-
glesas. Uma amos-
tra mista foi selecio-
nada pelas seguin-
tes razes: o am-
biente industrial
brasileiro, notoria-
mente, tem um alto
nvel de incerteza
ou imprevisibilida-
de. De acordo com
Petrigrew", faz sen-
tido pragmtico es-
colher uma situao extrema como esta
para a anlise de incerteza ambiental. Em-
presas inglesas, por outro lado, so em
princpio mais aptas a prover dados valio-
sos em termos de variabilidade de sadas.
Urna abordagem alternativa seria escolher
urna amostra inteiramente inglesa ou bra-
sileira, mas, fazendo isto, a riqueza dos ca-
sos polares seria parcialmente perdida.
O S CA S O S
O nmero de casos estudados em pro-
fundidade, determinados por restries
de recursos de pesquisa, foi de quatro em-
presas (duas no Brasil e duas na Inglater-
ra), alm de outras quatro, tambm anali-
sadas durante a fase de pesquisa piloto.
Todas as empresas so manufatureiras de
produtos com alto grau de engenharia
embutida, do ramo metal mecnico, per-
tencentes ao setor automobilstico. Sero
denominadas aqui de A, B, C e D, confor-
me breve descrio a seguir.
Empresa A: urna fbrica inglesa de auto-
mveis localizada na regio de Mi-
dlands, o corao industrial ingls, que
fabrica partes para estoque e monta ve-
culos sob encomenda. Esta pesquisa fo-
caliza o setor da empresa A fabricante
dos motores dos veculos.
Empresa B: uma fabricante brasileira de
carburadores, localizada em So Paulo.
a maior fornecedora OEM de carbu-
radores para as montadoras brasileiras
de veculos, sen-
do parte de uma
grande corpora-
o industrial
multinacional
com sede na Eu-
ropa.
Empresa C: uma fa-
bricante brasileira
de amortecedo-
res, que produz e
distribui autope-
as para o merca-
do domstico e
tambm para ex-
portao. urna
empresa total-
mente brasileira
e, hoje, urna das maiores fabricantes
brasileiras de autopeas.
Empresa O: urna fabricante inglesa de
veculos localizada na regio de Mid-
Iands, parte de urna grande corporao
multinacional com sede na Amrica do
Norte e interesses em produtos para a
indstria automobilstica, equipamen-
tos industriais e motores, alm de ve-
culos especiais. Noventa por cento dos
65000 sets de veculos produzidos por
ano na fbrica da empresa D so expor-
tados para 140 pases.
R E CU R S O S D E P R O D U O - E S T R U T U R A I S
VERSUS I N FR A - E S T R U T U R A I S
A classificao dos recursos de produ-
o em estruturais e infra-estruturais
proposta por vrios autores na bibliogra-
fia, por exemplo, Hayes e Wheelwright;
Hill e Slack", Entretanto, nem todos os au-
tores concordam com quais recursos deve-
riam ser considerados estruturais e quais
infra-estruturais.
HilF define recursos infra-estruturais
como o conjunto de estruturas, controles,
procedimentos, sistemas e comunicao,
combinados com as atitudes, experincia
e habilidades das pessoas envolvidas
com o sistema de manufatura e os recur-
sos estruturais como a tecnologia, os
equipamentos e as instalaes de um sis-
tema de manufatura. Hill, portanto, in-
clui caractersticas dos recursos humanos
como parte dos recursos infra-estrutu-
FLEXIBILIDADE NOS SISTEM AS DE PRODUO
Tais. Ele considera
questes organiza-
cionais (o papel dos
especialistas, o n-
mero de camadas
gerenciais da orga- -
nizao, a aborda-
gem de grupos, a
estrutura do traba-
lho, entre outros) e
as questes de con-
trole (controle de
qualidade, dos esto-
ques e da produ-
o) como os prin-
cipais temas sobre
recursos infra-es-
truturais.
Hayes e Wheelwright
8
tambm estabe-
lecem a fora de trabalho como uma de
suas quatro reas de deciso infra-estrutu-
rais - fora de trabalho, qualidade, plane-
jamento da produo e materiais e organi-
zao. Eles consideram estas decises
mais tticas e fceis de reverter que estru-
turais (capacidade, instalaes, tecnologia
e integrao vertical). Esta viso contro-
versa, j que a fora de trabalho tem sido
crescentemente acatada por vrios autores
como o ativo mais importante das organi-
zaes. Reverter decises que dizem res-
peito atitude das pessoas no trabalho,
quanto ao comprometimento com os obje-
tivos da empresa, e motivao para o
trabalho tem normalmente provado de-
mandar uma significativa quantidade de
tempo, recursos e esforo organizacional.
Mesmo considerando o critrio reversibili-
dade, portanto, a fora de trabalho parece
ser mais adequadamente classificada co-
mo recurso estrutural.
De acordo com Slack", os recursos in-
fra-estruturais incluem apenas os siste-
mas, relaes e canais de comunicao
que mantm a operao da empresa agre-
gada, apoiando assim o funcionamento
dos recursos estruturais - humanos e tec-
nolgicos. Com respeito aos recursos in-
fra-estruturais, Slack considera que os sis-
temas que suprem os outros recursos da
organizao (os sistemas de suprimento) e
os sistemas que controlam a operao de
produo (os sistemas de controle) so
particularmente importantes para a dis-
cusso de flexibilidade.
Nesta pesquisa, a seguinte classificao
de recursos de produ-
o (baseada em
Slackv) adotada: o
sistema de produo
uma configurao de
recursos individuais
estruturais (tecnolgi-
cos e humanos) e in-
fra-estruturais. Cada
um destes definido
abaixo:
Recursos tecnolgi-
cos: as instalaes e
os equipamentos
do sistema produ-
tivo
Recursos humanos: as pessoas que fazem
parte do sistema produtivo.
Recursos infra-estruturais: software da or-
ganizao; sistemas, relaes e comu-
nicaes que mantm a operao do
sistema produtivo agregada.
Neste artigo o interesse focalizado
principalmente na anlise da flexibilida-
de dos recursos estruturais de produo:
humanos e tecnolgicos.
A FLE XI B I LI D A D E D O S R E CU R S O S
T E CN O lGI CO S D E P R O D U O
Para apreciar a flexibilidade dos recur-
sos tecnolgicos de certo processo de
produo importante entender o con-
ceito de economia de escala. Economia de
escala se diz ocorrer quando o custo mar-
ginal da produo de determinado pro-
duto decrescente ou, em outras pala-
vras, quando os custos totais de produ-
o crescem menos do que proporcional-
mente s quantidades produzidas. A eco-
nomia de escala ocorre devido aos, assim
denominados, custos fixos (por exemplo,
custos de preparao de mquinas) no
processo de produo. Os custos de pre-
parao de mquina, normalmente fun-
o do tempo de preparao, fator mui-
to importante a ser levado em conta
quando se considera a flexibilidade de
determinado equipamento. Quanto me-
nos relevantes os custos de preparao,
menos relevantes as economias de escala e
portanto a produo de lotes pequenos se
8, HAYES, R. H. e WHEEL-
WRIGHT, S. C. Op. cit.
9. SLACK, N. D. C. Op. cit.
10. SLACK, N.D.C. Idem, ibi-
dem.
25
jJ~/J A R T I GO
11. Este conceito devido a
Slack. O autor sugere que qua-
tro tipos e duas dimenses de
flexibilidade dos sistemas de
produo podem ser identifica-
dos: flexibilidade de novos pro-
dutos (relacionada habilidade
do sistema introduzir diferentes
produtos ou modificar produtos
j existentes), flexibilidade de
mix (relacionada habilidade de
manufaturar uma larga varieda-
de de produtos diferentes den-
tro de um determinado pero-
do), flexibilidade de volume (re-
lacionada habilidade de alterar
o nvel agregado de produo
de um sistema produtivo) e fle-
xibilidade de entrega (relaciona-
da habilidade do sistema alte-
rar eficazmente datas prometi-
das de entrega). Slack tambm
define duas dimenses de flexi-
bilidade: flexibilidade de faixa (o
"pacote"de habilidades ou o
conjunto de diferentes estados
que o sistema consegue assu-
mir) e flexibilidade de resposta
(a facilidade, em termos de
tempo, custo e esforo organi-
zacional com a qual o sistema
capaz de mudar de estado ou
mudar de atividade, dentro do
dado "pacote" de habilidades).
12. ZELENOVIC, D. M. Flexibi-
lity: A Condition for Effective
Production Systems Int ernat io-
nal J ournal of Product ion Re-
search, v.20, n.3, p. 319-37,
1982.
13. STECKE, K. E.; RAMAN, N.
Product ion Flexibilit ies and
Their Impact on M anufact uring
St rat egy. Working Paper no.
484. Graduate School of Busi-
ness Administration. University
of Michigan. dez. 1986.
14. Para detalhes quanto rela-
o entre os ciclos de vida de
produto e de processo, vide
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT,
S. C. Restoring our competitve
edge. New York: Wiley, capo 4,
1984.
15. HILL, T. M anufact uring
St rat egy - Text and Cases. Ir-
win: Homewood, 1989.
16. HAYES, R. H.; WHEEL-
WRIGHT, S. C. Op. cil.
17.SHINGO, S. A Revolut ion in
M anufact uring: The SM ED
Syst em. Stanford: Massachus-
sets, 1985.
26
toma praticamente to econmica quanto
a de lotes grandes. Isto faz com que se
possam produzir quantidades menores
(por produto) de grande variedade de di-
ferentes produtos a custos comparveis
aos de produzir grandes quantidades (por
produto) de um ou poucos tipos diferen-
tes de produtos. Isto tudo providos os ne-
cessrios nveis de capacidade e versatili-
dade dos equipamentos. A reduo de
tempos de preparao de mquina , por-
tanto, uma das formas mais evidentes de
se atingir nveis mais altos de flexibilidade
de equipamento, ao menos em termos de
resposta11.
H duas diferentes e importantes ver-
tentes na bibliografia, quanto discusso
da reduo de tempos de preparao de
equipamento (o tempo necessrio para
que seja capaz de trocar a produo de
um produto ou pea para outra). Uma su-
gere que automao flexvel(comomqui-
nas de controle numrico) a principal
forma de se atingir nveis mais altos de
flexibilidade de equipamento. A outra,
mais ligada ao pensamento japons, suge-
re uma abordagem baseada em mtodo.
Esta baseada mais em conceitos de orga-
nizao, mtodos de trabalho e racionali-
dade no uso de equipamento convencio-
nal. Ambas so discutidas a seguir.
A A B O R D A G E M B A S E A D A E M T E C N O L O G I A
( A U T O M A O F L E X V E L )
Alguns autores consideram que o as-
pecto-chave para um sistema de produ-
o atingir nveis mais altos de flexibilida-
de tecnologia, ou, em outras palavras,
via automao flexvel. Zelenovic12 argu-
menta que ". . . aumento da flexibilidade dos
elementos do sistema de produo pode ser ob-
tido com sucesso mudando a estrutura no sen-
tido de maior automao, mantendo a produ-
o a nveis timos mesmo com mudana de
prod u tos ou de cond ies de operao ... ",
Stecke e Raman13 acrescentam que ". . . en-
quanto a correspondncia unvoca entre est-
gios respectivos dos ciclos de vida de produto e
de processo podia ser estabelecida para proces-
sos de produo convencionais, a automao
flexvel tende a quebrar esta relao ... " 1 4.
Desta forma, no apenas alguns dos pro-
cessos (por exemplo, os sistemas conven-
cionalmente chamados job shop) teriam al-
ta flexibilidade, mas mesmo os mais efi-
cientes em custo (por exemplo, as linhas
de montagem) poderiam tambm ser fle-
xveis, sendo capazes de produzir uma
variedade de produtos em vez de apenas
um ou alguns poucos.
A este respeito, Hll" argumenta que a
base de controle numrico (o corao dos
sistemas de automao flexvel) destes
novos processos de automao flexvel
traz um nvel de flexibilidade muito
maior do que o inerente s alternativas
sem controle numrico. Isto significa que
os novos processos seriam aptos a lidar
comfaixas mais amplas de diferentes pro-
dutos e tambm commudanas de mix ao
longo do tempo. Os novos processos de
produo que teriam surgido como con-
seqncia da automao flexvel seriam,
de acordo com Hill, sistemas hbridos,
tendo caractersticas de mais que um dos
cinco tipos convencionais de sistemas de
produo adotados por Hayes e Wheel-
wright " e outros: por projeto, emjob shop,
em lotes, em linha de montagem e em flu-
xo contnuo.
A A B O R D A G E M B A S E A D A E M M T O D O
A importncia da reduo dos tempos
de preparao para o desenvolvimento de
flexibilidadedos equipamentos j foi enfa-
tizada. Baseado neste pressuposto, muito
esforotem sido despendido, inicialmente
no Japo e mais tarde ao redor do mundo,
para se acharem formas e desenvolverem
tcnicas para se reduzirem os tempos de
preparao de equipamentos. Shingo17, o
criador do sistema SMED(Single Minute
Exchange of a Die), contribuiu com este es-
foro. Redues para 1/18 do tempo pre-
viamente gasto coma preparao de algu-
mas mquinas so relatadas em seu livro
e atribudas ao seu mtodo que parcial-
mente baseado nos princpios e mtodos
da gesto cientfica, originada por Frede-
rick Taylor no inciodeste sculo.
Todas as empresas da amostra da pes-
quisa aqui descrita, por exemplo, tinham
variaes de programas de trocas rpidas
de ferramentas sendo implantadas. Duas
delas em particular (empresas A e B) re-
portaram redues substanciais em seus
tempos de preparao (a empresa A obte-
ve melhorias nos tempos de preparao
da ordem de 70%no setor de peas injeta-
das de zamac e a empresa Bchegou a re-
FLEXIBILIDADE NOS SISTEM AS DE PRODUO
duzir o tempo de
preparao de uma
prensa de aproxi-
madamente 3 horas
e meia para 25 mi-
nutos, no setor de
prensados) e como
conseqncia au-
mentaram seus n-
veis de flexibilida-
de sem investimen-
tos de capital. Am-
bas utilizaram va-
riaes do sistema
SMED, que basica-
mente define dois
tipos de atividades
relacionadas pre-
parao da mqui-
na: atividades de
setup interno (po-
dem ser executadas
exclusivamente quando a mquina est
parada, como a montagem e fixao de
moldes nas prensas) e de sei-up externo
(podem ser executadas quando a mqui-
na ainda est em operao, como localizar
e transportar os moldes do armazm para
a mquina). Dois passos ento devem ser
seguidos para a reduo dos tempos de
preparao:
atingimento de fle-
xibilidade dos equi-
pamentos a redu-
o dos tempos de
preparao. Ele
tambm enfatiza al-
gumas caractersti-
cas desejveis dos
equipamentos
quando se pretende
que estes sejam fle-
xveis, como a mo-
dularidade e a
transportabilidade,
que podem contri-
buir no para a fle-
xibilidade da m-
quina em particular
mas para a do siste-
ma de produo. Se
determinada mqui-
na tem, por exem-
plo, pequena capacidade e tamanho, bai-
xo custo e preparao simples e barata,
ento, mesmo frente a uma alta demanda
por volume, ela seria prefervel, de acor-
do com Schonberger, quando comparada
com mquinas maiores. A razo que
com mquinas menores, o sistema de pro-
duo pode adicionar capacidade de pro-
duo da mesma forma que adiciona pes-
soas. A capacidade do sistema de produ-
o seguiria de perto o crescimento da de-
manda por volume. Trabalhando com
mquinas de grande capacidade, a capa-
cidade de produo pode apenas ser
acrescida em grandes degraus, prejudi-
cando a flexibilidade com que o sistema
responde a variaes de demanda.
Para t Of1 !ar a at uudedas
1. Separar as atividades de setup externo e
interno, fazendo um esforo "cientfi-
co" de anlise para tratar o mximo
possvel de atividades como de setup
externo. Com este passo, normalmente
o tempo necessrio para setup interno
pode ser reduzido de 50%, de acordo
com Shingo 18.
2. Converter setup de interno para exter-
no, reexaminando e modificando as
atividades para identificar aquelas er-
radamente assumidas ser de setup in-
terno e achando formas de converter
estas atividades para setup externo.
Neste passo, redues ainda mais subs-
tanciais podem ser obtidas nos tempos
totais de troca.
Schonberger?", tambm sugere algu-
mas formas de aumentar a flexibilidade
dos equipamentos sem o uso de automa-
o flexvel. Schonberger concorda com
Shingo " que o ponto importante para o
FLE XI B I LI D A D E D O S R E CU R S O S
T E CN O LGI CO S : S U M R I O E CO N CLU S E S
S O B R E A B I B LI O GR A FI A
Em termos da flexibilidade dos recur-
sos tecnolgicos (ou dos equipamentos),
os custos, o tempo e o esforo organiza-
cional para a realizao da troca de pro-
dutos nas mquinas parecem considera-
es relevantes, ao menos em termos de
flexibilidade de resposta. A bibliografia
dividida em duas correntes principais em
termos da forma de obter nveis de de-
sempenho melhores em termos das tro-
cas; uma corrente sugere automao fle-
xvel. Os benefcios desta abordagem so
18. Idem, ibidem.
19.5CHONBERGER, R.J. World
Class M anufact uring. New York:
The Free Press, 1986.
20. SHINGO, S. Op. cit.
27
j J ! J [ ; A R T I GO
21. Idem, ibidem.
22.HILL, T. Op. cit.
23. SCHONBERGER, R. J. J apa-
nese M anufact uring Tecnni-
ques. New York: Free Press,
1982.
24. HAYES, R. H. et aI. Dynamic
M anufact uring. New York: Free
Press, 1988.
25. SCHONBERGER, R. J. Buil-
ding a Chain ot Cust amers.
London: Hutchinson Books,
1990.
26. ATKINSON, J. Manpower
Strategies for Flexible Organisa-
tions. Personal M anagement , p.
28-31, ago. 1984.
2 8
principalmente ve-
locidade de troca e
consistncia 21. As
principais desvan-
tagens desta abor-
dagem so os altos
custos de capital
envolvidos na aqui-
sio de equipa-
mentos e sua im-
plantao e a falta
de modularidade e
transportabilidade.
H ainda a grande
dificuldade em se
atestar a viabilida-
de dos investimen-
tos em automao
utilizando as tcni-
cas convencionais
de anlise de viabi-
Iidade'.
A outra corrente defende o uso de
equipamento convencional e modular,
do qual os tempos e custos de prepara-
o podem ser substancialmente reduzi-
dos pelo uso de mtodos adequados. A
principal desvantagem desta abordagem
parece ser a necessidade de mudana na
atitude das pessoas envolvidas e a maior
dependncia das habilidades dos opera-
dores, que necessria. Para tornar a ati-
tude das pessoas mais flexvel e elevar o
nvel de habilidades dos trabalhadores,
considervel esforo organizacional e ca-
pital podem ser necessrios para prover
treinamento, eventuais mudanas nas re-
laes empresa-funcionrios e novos es-
tilos de superviso-.
As duas correntes principais quanto
ao tratamento da flexibilidade dos recur-
sos tecnolgicos no parecem e no de-
veriam ser consideradas mutuamente ex-
clusivas>, Provavelmente nenhum siste-
ma de manufatura pode atingir altos n-
veis de flexibilidade baseando-se exclusi-
vamente em uma das duas correntes de
pensamento (pelo menos num futuro
prximo). Uma certa quantidade de am-
bas abordagens pode ser necessria e a
maior ou menor nfase em uma delas ou
na outra parece depender da situao
que a particular empresa enfrenta. Se
uma organizao hipottica, por exem-
plo, pretende desenvolver flexibilidade
de seus recursos tecnolgicos mas no
tem capital sufi-
ciente para investir
em automao fle-
xvel, parece plaus-
vel que ela enfatize
a abordagem basea-
da em mtodo. Em
outra situao hipo-
ttica, tambm pa-
rece plausvel que
empresas enfren-
tando dificuldades
com os sindicatos
em termos de fazer
de sua mo-de-obra
mais flexvel e mul-
ti-habilitada ten-
dam a enfatizar a
automao flexvel,
na qual possi vel-
mente uma mo-de-
obra menos multi-
habilitada seja necessria. Parece ser im-
portante, portanto, que os administrado-
res considerem ambas abordagens - ba-
seadas em mtodo e em tecnologia - co-
mo no mutuamente exclusivas e que
considerem a utilizao de um mix de
ambas , mix este coerente com a situa-
o particular que enfrentam.
Integra4 0 impor.tanie pata se
obter pexibilidad na int roduf
~,deit6v{ )5. prdlltos
J
; Foras-tfl; fa
~,. . '.
A FLE XI B I LI D A D E D O S R E CU R S O S
HU M A N D S
De acordo com Atkinson ", a melhor
forma de se obter maior flexibilidade da
fora de trabalho atravs de mudanas
na organizao do trabalho. O autor pro-
pe um modelo que favoreceria o desen-
volvimento deste tipo de flexibilidade. At-
kinson chama este modelo de the flexible
firm (a firma flexvel): polticas diferencia-
das seriam aplicadas a diferentes grupos
de trabalhadores. A diviso bsica seria
entre posies que so especficas para
empresas em particular e posies envol-
vendo apenas habilidades gerais. O mode-
lo inclui uma classe de trabalhadores com
vnculos mais fracos com a empresa (o
grupo perifrico), em tomo de um grupo
mais estvel numericamente, responsvel
pelas atividades-chave especficas da em-
presa. A nfase deste grupo mais estvel
seria quanto flexibilidade funcional. A
nfase do grupo perifrico seria, por outro
lado, mais quanto flexibilidade nurnri-
FLEXIBILIDADE NOS SISTEM AS DE PRODUO
ca. Quando a de-
manda se expande,
o grupo perifrico
se expande. Quan-
do a demanda se
contrai, o grupo pe-
rifrico se contrai
correspondente-
mente.
Pollert " critica o
modelo de Atkin-
son 28 observando
que os conceitos de
grupo central e
grupo perifrico
so muito frgeis e
tambm que o modelo de Atkinson no
ajuda a entender as relaes entre a flexi-
bilidade da mo-de-obra e a do sistema
produtivo corno um todo. Adicionalmen-
te s criticas de Poliert deve-se lembrar
que a criao de uma fora de trabalho
insegura e com baixo nvel de habilida-
des no apresentada por Atkinson co-
mo algo com que os administradores de-
veriam estar preocupados. Isto parece
contraditrio com a viso de um conside-
rvel nmero de autores-". Estes conside-
ram que a criao de uma fora de traba-
1110 motivada e comprometida crucial,
quer exera uma funo chave ou no.
Na mesma linha, o conceito hoje larga-
mente aceito de "controle de qualidade
total" (CQT) assume que mesmo um tra-
balhador que desempenhe urna tarefa
no especfica da empresa, corno simples
montagens e testes, tem sua parcela de
contribuio para a qualidade do produ-
to ou servio. Hayes et a1. 3osugerem que
um desempenho competitivo superior
depende primariamente das pessoas en-
volvidas no processo produtivo. Desen-
volver seu potencial - habilidades, disci-
plina, capacidade de resolver problemas,
capacidade de aprender - estaria no cora-
o de uma produo de alto desempe-
nho. Segundo a literatura, uma organiza-
o que pretenda aumentar o nvel de fle-
xibilidade de sua fora de trabalho deve-
ria favorecer o desenvolvimento das se-
guintes caractersticas principais em seus
trabalhadores:
Habilidades melhores e muipiae": quan-
to maior a faixa de diferentes habilida-
des de um trabalhador, mais flexvel
ele , seja em ter-
mos de mudan-
as no mix de pro-
dutos seja em ter-
mos da possibili-
dade de mudar o
trabalhador para
outros postos de
trabalho, caracte-
rstica til para se
lidar com absen-
tesmo e faltas lo-
cais temporrias
de pessoal. Com
relao automa-
o flexvel, Adler
encontrou em sua pesquisa "um sur-
preendente grau de convergncia, numa
srie de estudos conduzidos em numerosos
pases, todos apontando para a necessidade
de novas e mais sofisticadas habilidades da
mo-de-obra para lidar com automao
avanada."
Habilidade de tomar decises/resolver pro-
btemas: caracterstica especialmente
importante para que se possam obter
respostas rpidas para circunstncias
em mudana. Permite descentraliza-
o da tomada de decises e portanto
evita que tempo seja perdido no
aguardo das decises por escales su-
periores na organizao.
Habilidade de trabalhar em equipe": inte-
grao importante para se obter fle-
xibilidade na introduo de novos
produtos. Foras-tarefa multifuncio-
nais ou equipes tm sido crescente-
mente utilizadas quando as empresas
pretendem ser geis no desenvolvi-
mento de novos produtos ou nas alte-
raes de produtos j existentes. Enge-
nheiros de projeto, por exemplo, ne-
cessitam de contado prximo e cons-
tante com a equipe de produo para
que o projeto facilite ao mximo a pro-
duo dos produtos e para que poss-
veis problemas futuros de produo
causados por um projeto defeituoso
possam ser idenlificados ainda na
prancheta. Este tipo de interao de-
veria ocorrer com todas as reas en-
volvidas e o trabalho de equipes mul-
tidisciplinares parece ser a abordagem
mais indicada.
27. Pol/ert, A. The Flexible Firm:
A Model in Search 01 Reality (or
a Policy in Search of Practice?).
Warwick Papers in Indust rial
Re/at ions. University 01 War-
wick, dez. 1987.
26. ATKINSON, J. Op. cit.
29. Por exemplo: HAYES, R. H.
et aI. Op. cit.: WOMACK, J. P. et
aI. Tt ie M achine t hat Changed
lhe Worid. New York: Rawson
Associates, 1990.
30. HAYES, R. H. et aI. Op, ct.
31. ADLER, P.A. Managing Ilexi-
ble Automation. Working Paper.
Depl. 01 industrial Engineering
Management. Stanford Univer-
sity, abril, 1987; KOTLER, E.
New Skills for New Technolo-
gies. In: /nt ernat ional Handbook
of Product ion and Operat ions
M anagement . Editor Wild, R..
Cassei, p. 542-553, London,
1989; GREY, S.M.; CORLETT,
E.N. Creating Elfective Opera-
ting Teams. In: International
Handbook of Production and
Operations Managemenl. Lon-
don: Wild, R. Cassei, 1989, p.
554-566; HAYES, R. H. et aI.
1988.
32. WOMACK, J.P. et aI. The
M achine t hat Changed t t ie
World. New York: Rawson As-
sociates, 1990; HAYES et
a1. 1988.
33. WOMACK, J.P. et aI. Op.
cit.; KOHLER, E. New Skills for
New Technologies In: Int erna-
t ional Handbook of Product ion
and Operat ions M anagement .
London: Editor Wild, R. CasseiI.
p 542-53, 1989.
2 9
iJ ~ /JA R T I GO
34. KOHLER, E. New Skills for
New Technologies. In: Interna-
tional Handbook of Production
and Operations Management.
London: Wild, R., Cassei, p.
542-553, 1989.
35. SKINNER, W. M anufact u-
ring in t he Corporat e St rat egy.
New York: John Wiley and
Sons, 1978.
36. HAYES, R. H. et aI. Op. cito
37. Idem, ibidem.
38. HAYES, R. H. et aI. Op. cit.;
WOMACK, J. P. et aI. Op. cit.;
SCHONBERGER, R. J. Op. cit.
30
Capacidade de comunicao>: para que se
obtenha integrao, uma eficiente co-
municao inter e intrafuncional es-
sencial. Quanto mais a comunicao
praticada, mais fcil ela se torna. Al-
gumas reas das empresas tm seus
prprios jarges que deveriam ou ser
padronizados ou ao menos ser com-
preendidos pelas outras reas com as
quais haja interao. Desta forma,
mal-entendidos so minimizados e
dvidas podem ser resolvidas rpida
e eficazmente.
Habilidade de compreender o processo como
um todo: o bom entendimento do pro-
cesso como um todo ajuda a entender
as conseqncias das decises feitas lo-
calmente, tornando desta forma o pro-
cesso de tomada de deciso mais rpi-
do e as decises mais consistentes, evi-
tando conseqncias indesejveis. 35
Habilidade de adaptao a situaes novas:
ajuda a combater a resistncia mu-
dana, o que pode prejudicar a flexi-
bilidade. A aceitao da mudana co-
mo uma parte intrnseca do processo
de produo mais do que como uma
exceo importante para se lidar
comambientes em mudana 36.
Habilidade/disposio para o aprendizado
contnuo: o ponto mais enfatizado por
Hayes et al, 37 como essencial para a
criao do que eles chamam the lear-
ning organization. Esta caracterstica
condio para a criao de uma capaci-
dade efetiva do sistema de produo
de se adaptar a novas situaes. Ao
menos em parte a resistncia mudan-
a o resultado do medo do desconhe-
cido, causado, muitas vezes, por falta
de informao apropriada. Seh a pre-
disposio de aprender sempre, as bar-
reiras de resistncia podem ser mais
facilmente quebradas.
FLE XI B I LI D A D E D O S R E CU R S O S HU M A N O S -
S U M R I O E CO N CLU S E S S O B R E
A B I B LI O GR A FI A
Parece ser necessrio abandonar al-
guns conceitos gerenciais clssicos caso
se pretenda desenvolver uma fora de
trabalho flexvel. Um deles a separao
muito clara entre o planejamento/con-
trole e a execuo das tarefas. As tarefas
no so mais aquelas velhas e simples
tarefas repetitivas, projetadas pelos ge-
rentes com base em princpios da "ad-
ministrao cientfica". A nova realida-
de demanda flexibilidade e flexibilidade
requer tomada de deciso descentraliza-
da, certa habilidade de resolver proble-
mas no repetitivos, alguma habilidade
de planejamento e autocontrole por par-
te de quem executa o trabalho, ou, em
outras palavras, um certo nvel de habi-
lidades gerenciais alm de excelncia
tcnica.
Para se desenvolver este tipo de habi-
lidade necessrio criar condies faci-
litadoras, para as quais a idia de gru-
pos torna-se importante. Estas, em ge-
ral, so funo da forma segundo a qual
os trabalhadores so gerenciados, basi-
camente quanto ao estilo de superviso,
que deve mudar de diretivo para facili-
tador; nfase no aprendizado cont-
nuo, no apenas nos aspectos tcnicos
do trabalho mas tambm nos gerenciais;
e, finalmente, quanto s formas de re-
munerao e recompensa que devem
ser baseadas tambm no desempenho
do grupo ao qual o trabalhador perten-
ce e na amplitude de habilidades que o
trabalhador tem e no mais apenas no
desempenho individual e nas quantida-
des produzidas.
Vrios autores " parecem concordar
que os recursos humanos so e deveriam
ser considerados o ativo mais valioso das
organizaes no presente e na realidade
competitiva futura. Hoje largamente
aceito que os programas que enfatizam a
qualidade total deveriam enfatizar fun-
damentalmente as pessoas, depois de um
perodo no qual qualidade foi considera-
da mais como uma funo dos sistemas
de informao para a qualidade (por
exemplo, sistemas de controle estatstico
da qualidade).
Hoje consenso que sem uma fora de
trabalho comprometida e treinada, a
qualidade total no pode acontecer de
forma sustentada, mesmo com bons sis-
temas de informao para a qualidade.
Sistemas de qualidade, embora necess-
rios, no parecem suficientes para garan-
tir altos nveis de qualidade dos produ-
tos. Algo similar parece estar aconteceu-
FLEXIBILIDADE NOS SISTEM AS DE PRODUO
do em termos de
flexibilidade. De-
pois que os resulta-
dos da automao
flexvel provaram
ser mais modestos
que o antecipado
(pelo menos at o
presente momen-
to), uma mo-de-
obra flexvel come-
a a ser largamente
aceita como neces-
sidade para uma
organizao que pretenda atingir altos
nveis de flexibilidade de seu sistema de
produo.
flE XI B I LI D A D E D O S R E CU R S O S
E S T R U T U R A I S D E P R O D U O -
R E S U LT A D O S E M P R I CO S
Foram encontradas algumas diferen-
as entre as empresas da amostra em re-
lao s formas que utilizam para obter
flexibilidade dos seus sistemas de manu-
fatura. Os gerentes da empresa A, por
exemplo, consideraram que a flexibilida-
de do sistema de manufatura se consegue
prioritariamente atravs dos seus recur-
sos humanos, enquanto os da empresa C
em geral deram menos nfase ao aspecto
humano da flexibilidade. Eles confiam
muito mais nos sistemas de informao e
gerenciais para obter os nveis necess-
rios de flexibilidade. Os gerentes da em-
presa D, por sua vez, consideraram que
as pessoas e os sistemas so os grandes
responsveis pela flexibilidade de manu-
fatura (talvez pela inflexibilidade herda-
da do equipamento de sua fbrica, ini-
cialmente projetada para produzir altos
volumes de produtos padronizados e
presentemente atendendo a uma necessi-
dade crescente por variedade de produ-
tos de sua linha). No houve preferncia
clara por um tipo de recurso no atingi- .
mento de flexibilidade, nas opinies dos
gerentes da empresa B. Como podemos
observar, o aspecto "pas de origem" no
foi especialmente discriminante em ter-
mos da nfase dada a determinado tipo
de recurso no atingimento de flexibilida-
de de manufatura.
Um aspecto identificado como discri-
minante entre fbricas localizadas no Bra-
sil e na Inglaterra,
foi o "arsenal" para
se lidar com mu-
danas inesperadas
(ou, em outras pala-
vras, os meios para
se obter flexibilida-
de para continuar
funcionando eficaz-
mente apesar da
ocorrncia de mu-
danas inesperadas,
tanto ambientais,
por exemplo, entre-
gas errticas de insumos, como internas,
por exemplo, quebras de mquinas).
Perguntados sobre corno lidavam com
imperfeies graves nas entregas de insu-
mos (a fonte de incerteza considerada co-
mo a mais preocupante pela grande
maioria dos gerentes da amostra), por
exemplo, os gerentes da empresa B(loca-
lizada no Brasil) listaram quatro alternati-
vas que utilizam normalmente: a capaci-
dade de reprogramao da produo, pa-
ra mudar as prioridades para ordens cu-
jos materiais estejam disponveis; a versa-
tilidade do equipamento, para ser capaz
de produzir em casa uma pea cuja entre-
ga falhe; a habilidade de organizar sub-
contratao urgente de um fornecedor
substituto; e o desenvolvimento preventi-
vo dos fornecedores, para eliminar futu-
ras falhas. J os gerentes da empresa A
(localizada na Inglaterra), por exemplo,
citaram apenas a habilidade de o sistema
de programao da produo ser repro-
gramado rapidamente.
Embora este seja apenas um exemplo, a
tendncia de os gerentes das empresas lo-
calizadas no Brasil terem um "arsenal de
flexibilidade" mais rico para conseguir
robustez do sistema de manufatura se
manteve ao longo de toda a pesquisa. Isto
pode significar que o fato de o ambiente
industrial brasileiro ser muito incerto pro-
picia aos gerentes de empresas localiza-
das no Brasil desenvolverem prticas e
procedimentos mais flexveis como condi-
o de permanncia ou mesmo de sobre-
vivncia. Resta saber se esta flexibilidade,
desenvolvida para resolver imperfeies e
falhas nas cadeias de operaes, podem
ser tambm utilizadas para obter vanta-
gem competitiva no mercado mundial,
que tem demandado nveis cada vez mais
31
i1 ~ 1 JA R T I GO
Figura 1:
A contribuio dos recursos estruturais
para a flexibilidade dos sistemas de produo
39. MANDELBAUM, M. F/exibi-
lit y in Decision M aking: an ex-
p/orat ion and unificat ion. Tese
de PH.D. Department of IE, Uni-
versity of Toronto, Canad,
1978.
40. Considerado aqui, na falta
de uma palavra melhor, como a
habilidade de mudar de ativida-
des de forma rpida, suave e
no custosa.
32
R edundncia
elevados de flexibilidade das empresas
que pretendam atender a mercados cada
vez mais segmentados, que demandam
produtos com ciclos de vida cada vez mais
curtos.
Um aspecto interessante da flexibilida-
de dos recursos estruturais de produo
foi identificado durante a pesquisa de
campo e , a seguir, descrito. A abordagem
observada relevantemente diferente da-
quelas encontradas na bibliografia. De
acordo com os gerentes entrevistados,
sempre parece haver algum tipo de reser-
va (ou redundncia) envolvida com a pre-
sena de flexibilidade em sistemas de pro-
duo. Trs gerentes da empresa A, por
exemplo, descreveram flexibilidade expli-
citamente como uma reserva, um ativo, al-
go que a empresa possui, mas no est uti-
lizando a todo momento. De fato, se um
sistema capaz de responder eficazmente
a situaes em mudana (que uma das
definies adotadas de flexibilidade -
Mandelbaum-"), isto significa que capaz
de assumir diferentes estados e, portanto,
potencialmente, de desempenhar mais ati-
vidades do que as que est exercendo em
cada momento. O sistema tem, portanto,
algum tipo de habilidade ou caracterstica
em excesso, ou redundante. Uma mquina
que seja totalmente dedicada, por exem-
plo, no flexvel exatamente porque ca-
paz apenas de desempenhar uma nica ta-
refa e portanto no h excesso ou redun-
dncia em suas habilidades.
Ainda de acordo com os gerentes, no
apenas redundncia, entretanto, necess-
ria para que um recurso estrutural contri-
bua com a flexibilidade do sistema de pro-
duo. Ele tambm precisa ter algum nvel
de "agilidade" de mutabildadew (o que
em ingls, tem sido chamado com um neo-
logismo - switchability) de forma a respon-
der fcil e rapidamente s mudanas. Em
outras palavras, para serem flexveis, os re-
cursos estruturais devem ser capazes de
mudar fcil e rapidamente entre as ativi-
dades que so redundantemente capazes
de desempenhar.
E XE M P LO S D O U S O D E R E O U N D N CI A
O B S E R V A D O S N A P E S Q U I S A D E CA M P O
Para ser capaz de responder a mudan-
as no nmero de montadores disponveis
na linha, causadas por absentesmo, a em-
presa A mantm um certo nvel de capaci-
dade em excesso na linha de montagem
(3%). Isto significa que a linha de monta-
gem da empresa A tem capacidade redun-
dante do recurso estrutural humano. En-
tretanto, tambm necessrio garantir que
dentro do time de montagem, todos os
dias, haja habilidades suficientes para de-
sempenhar todas as tarefas de montagem.
A empresa A resolve este problema trei-
nando certa quantidade de montadores de
forma a capacit-los a desempenhar mais
de uma funo na linha. Fazendo isso, tor-
na-se possvel transferir montadores entre
postos de trabalho e, portanto, acomodar
as habilidades necessrias para rodar a li-
nha. Fazendo com que os montadores te-
nham vrias, em vez de apenas uma habi-
lidade dedicada, a empresa A est criando
uma reserva, ou redundncia nas habilida-
des do recurso estrutural humano. Ambos
tipos de redundncia - de capacidade e de
habilidades - podem tambm ser criados
para o recurso estrutural tecnolgico. Uma
mquina verstil (como as mquinas de
controle numrico da empresa A, capazes
de usinar grande variedade de peas de
ao e alumnio) tem habilidades redun-
dantes e uma unidade de produo com
capacidade extra de equipamento tem ca-
pacidade redundante (como a empresa B
que mantm certo nvel de capacidade em
excesso em seu setor de injeo de zamac
para lidar com as freqentes quebras de
suas mquinas antigas).
Alm de redundncias em capacidade e
habilidades, um terceiro tipo de redundn-
cia de recursos estruturais foi identificado
no estudo emprico. A empresa D mantm
estoques de produtos semi-acabados para
responder rapidamente sua demanda al-
tamente varivel. Para criar estes estoques,
os recursos estruturais tecnolgicos e hu-
manos da empresa Dforam ativados antes
do momento em que esta ativao seria es-
tritamente necessria. A criao destes es-
FLEXIBILIDADE NOS SISTEM AS DE PRODUO
toques permite que
o sistema seja mais
flexvel aos olhos
do cliente e que a
empresa D respon-
da prontamente s
mudanas em sua
demanda. No seria
suficiente, segundo
seus gerentes, que a
empresa D manti-
vesse apenas seus
nveis correntes de
capacidade e habili-
dades redundantes.
Um estoque de pro-
dutos acabados ou
semi-acabados ti-
picamente um
exemplo de uma re-
serva, criada para
que o sistema possa
responder melhor a
situaes em mu-
dana. Esta reserva
criada por uma utilizao redundante ou
extra dos recursos estruturais, pois eles fo-
ram ativados mais ou antes do que o estri-
tamente necessrio.
Portanto, foram identificados trs tipos
de redundncia dos recursos estruturais e
que podem se traduzir em nveis de flexi-
bilidade, desde que gerenciados apropria-
damente: redundncia de capacidade, de
habilidades e de utilizao. Cada um deles
analisado em mais detalhe abaixo.
Redundncia nas habilidades: uma fun-
o da faixa de habilidades que o re-
curso possui mas no utiliza em cada
momento. Se uma mquina, por exem-
plo, capaz de produzir dez diferentes
tipos de pea ela mais redundante
em termos de habilidades que outra
mquina capaz de produzir apenas
trs diferentes tipos (dado que cada
uma destas mquinas produz um tipo
de pea de cada vez). A habilidade de
uma mquina em termos do nmero
diferentes de peas que ela pode pro-
duzir , em geral, uma caracterstica de
seu projeto. Considerando o recurso
humano, entretanto, o nvel de redun-
dncia em habilidades que um traba-
lhador possui pode ser aumentado por
treinamento ou experincia. Se um tra-
balhador treina-
do para desempe-
nhar uma maior
quantidade de ta-
refas, sua reserva
de habilidades
aumenta.
Redundncia na ca-
pacidade: a dife-
rena entre o n-
vel de sadas que
o recurso est
normalmente pro-
duzindo e o nvel
mximo de volu-
me de sada que o
recurso capaz
de produzir. Se
uma mquina
tem a capacidade
de produzir 1000
peas por hora
mas est normal-
mente produzin-
do 700 ela tem uma redundncia ou re-
serva de capacidade maior do que uma
mquina similar, normalmente produ-
zindo 900 peas por hora. O mesmo
conceito pode ser aplicado para um tra-
balhador ou grupo de trabalhadores.
Redundncia na utilizao: ocorre quando
um recurso ativado mais do que o es-
tritamente necessrio (como, por exem-
plo, na formao de estoques de segu-
rana) ou antes do estritamente necess-
rio (como na formao do que se chama
"tempo ou lead-time de segurana". Em
ambos os casos, o resultado a forma-
o de um estoque fsico. Aqui um esto-
que (gerado pela utilizao redundante
de um recurso estrutural) definido co-
mo a quantidade de matria-prima, pro-
duto semi-acabado ou produto acabado,
dentro do sistema, que foi comprado ou
processado em quantidades superiores
ou anteriormente ao ponto do tempo
em que isto seria estritamente necess-
rio para responder a uma especfica or-
dem firme de um cliente. Esta uma
forma alternativa de considerar os esto-
ques no sistema de produo. No se
est sugerindo que estoques sejam de-
sejveis em princpio, mas apenas que
representem um dos elementos com os
33
jJ ~ t JA R T I G O
quais os gerentes podem contar para
atingir mais altos nveis de flexibilida-
de. A adequao ou no do uso de es-
toques complementar ou alternativa-
mente ao uso dos outros tipos de re-
dundncia dos recursos estruturais de
produo para a obteno de flexibili-
dade depende de cuidadosa anlise
dos custos e benefcios, tticos e estra-
tgicos, tangveis e menos tangveis,
peculiares a cada situao. Esta abor-
dagem para os estoques parece hoje
mais aceita nos meios acadmicos e
empresariais que a noo dominante
de alguns anos atrs, a da desejabilida-
de de sistemas com estoque zero. Hoje
acadmicos e prticos consideram que
a idia de estoque zero deve ser substi-
tuda pela de "estoque mnimo desej-
vel" (Just Enough Desirable Inventory -
JEDD. Isto significa que, em princpio,
continua desejvel que os estoques se-
jam mantidos a nveis mnimos, mas
no mais indiscriminadamente. H si-
tuaes em que pode ser desejvel
manter "estoques estratgicos" em de-
terminados pontos ao longo da cadeia
de operaes. A fabricante japonesa de
motocicletas Kawasaki um bom
exemplo. Ela optou conscientemente
por manter altos nveis de estoques de
produtos acabados para isolar o seu sis-
tema de manufatura das variaes de
demanda de curto prazo e, desta forma,
obter a estabilidade que seu sistema
puxado de fluxo de materiais (kanban)
necessita. Aos olhos do cliente, entre-
tanto, a Kawasaki capaz de entregas
altamente flexveis. Ela usa para isto,
flexibilidade obtida atravs da utiliza-
o redundante (antes do estritamente
necessrio) de seus recursos estruturais.
Figura 2:
T ipos de redundncia dos
recursos estruturais
H outra caracterstica dos recursos es-
truturais de produo no relacionada a
qualquer tipo de redundncia em particu-
lar, mas importante no atingimento de
nveis mais altos de flexibilidade, princi-
palmente em termos de flexibilidade de
resposta: a mutabilidade dos recursos es-
truturais.
Mutabilidade dos recursos estruturais de
produo: a facilidade com que facil-
mente um recurso estrutural troca do
estado em que est para outro. Em ter-
mos de recursos tecnolgicos, mutabili-
dade refere-se principalmente aos tem-
pos de troca (as empresas A, B, C e D
tm, no momento, em andamento, pro-
gramas de reduo de tempos de troca
de ferramenta, visando a aumentar seu
nvel de flexibilidade de resposta, em
outras palavras, o nvel de mutabilidade
dos seus recursos estruturais tecnolgi-
cos). Em termos de recursos humanos,
mutabilidade refere-se facilidade e ao
tempo que leva uma pessoa, ou um gru-
po, para trocar entre tarefas at que es-
teja executando a tarefa subseqente a
mesmo nvel de desempenho que ante-
rior em regime.
Figura 3:
Contribuio dos recursos estruturais para a flexibilidade do sistema de produo
34
FLEXIBILIDADE NOS SISTEM AS DE PRODUO
Sumarizando, a
flexibilidade de um
recurso estrutural
pode ser descrita
pelo nvel e tipos
de redundncia e o
nvel de mutabili-
dade que possui.
O LHA N D O P A R A A
FR E N T E : A LGU M A S
Q U E S T E S A I N D A
P O R R E S P O N D E R
A inteno deste
artigo apresentar
as fundaes de um
quadro de refern-
cia alternativo para
auxiliar a anlise
de flexibilidade dos recursos estruturais
de produo. Pesquisa adicional certa-
mente necessria para que o quadro refe-
rncia possa ser total e praticamente utili-
zado pelos tomadores de deciso dentro
das empresas. Entretanto, a nvel concei-
tual, o quadro apresentado pode auxiliar
o entendimento e modelagem de flexibili-
dade em sistemas de produo assim co-
mo auxiliar relaes entre a flexibilidade
e a gerao e manuteno de estoques.
Anlises desta relao, na bibliografia, ou
so evitadas, ou ignoradas, deliberada ou
no deliberadamente. H por certo ainda
vrias questes por responder.
As relaes entre a flexibilidade reque-
rida do sistema de produo (dadas pela
estratgia de manufatura da organizao)
e as caractersticas dos recursos estrutu-
rais de produo, em termos de redun-
dncia e mutabilidade, algo que neces-
sita de explorao adicional. A literatura
normalmente no discrimina adequada-
mente os diferentes nveis de flexibilida-
de (com excees, como Gerwin e
Slack+'). importante ter um conjunto
coerente de tipos e dimenses de flexibi-
lidade do sistema de produo (vide Cor-
ra 42 para uma proposta de taxonomia
para a flexibilidade dos sistemas de pro-
duo) para que se possa pensar em res-
ponder a seguinte questo: dados os n-
veis de flexibilidade que determinado
sistema necessita atingir para atender s
suas necessidades estratgicas, quais ti-
pos/nveis de redundncia e que nveis
de mutabilidade os
recursos estruturais
deveriam possuir?
Alternativas de res-
posta a esta questo
ainda no foram su-
ficientemente explo-
radas nem por este
estudo nem pela li-
teratura consultada.
Para atingir o mix
apropriado de tipos
de flexibilidade, ne-
cessrio para que a
empresa atinja seus
objetivos estratgi-
cos, escolhas apro-
priadas da melhor
configurao de re-
dundncias devem
ser feitas. Algumas so bastante claras.
Para atingir flexibilidade de faixa de no-
vos produtov', por exemplo, a empresa
deve usar algum nvel de redundncia de
habilidades, pois nem redundncia de ca-
pacidade e nem redundncia de utiliza-
o podem ajudar. Entretanto, em algu-
mas situaes, os gerentes tm alternati-
vas de escolha. Por exemplo, se um siste-
ma de produo est sendo projetado pa-
ra ter uma resposta flexvel a mudanas
de volume demandado, algumas alterna-
tivas esto disponveis: estoques (ou uti-
lizao) redundantes poderiam ser usa-
dos, assim como capacidade redundante
ou ainda uma mistura de ambos, usados
complementarmente. Se uma empresa
necessita deeflexibilidade para responder
a mudanas de mix de produtos deman-
dados, uma escolha entre pessoas e m-
quinas muito flexveis e alguma quanti-
dade de estoques de produtos semi-aca-
bados e acabados pode ser feita. Anlises
de custo e benefcio devem ser efetuadas
para cada situao. A nvel de sistema de
produo, portanto, parece plausvel as-
sumir que um sistema produtivo fosse
atingir flexibilidade via diferentes confi-
guraes dos trs tipos de redundncia
de seus recursos estruturais. Para que as
anlises de custo e benefcio das alterna-
tivas possam ser adequadamente feitas,
mais pesquisa necessria, tanto em ter-
mos de medidas para os diferentes tipos
de redundncia C0O10 para seus respecti-
vos custos. O
Artigo recebido pela Redao da RAE em maro/93, aprovado para publicao em abril/93.
41. GERWIN, D. An Agenda for
Research on lhe Flexibilily ot
Manufacturing Processes. Int er-
nat ional J ournal of Operat ions
and Product ion M anagement , v.
7, n. 1, p. 38-49, 1986; SLACK,
N. D. C. Op. cit.
42. CORRA, H. L. Op. cit,
43. SLACK, N.D.C. Op. cit,
35