Centros de Servios Compartilhados (2007) - Delloite

Centros de Servios
Compartilhados
Tendncias em um modelo
de gesto cada vez mais comum
nas organizaes
Uma pesquisa indita com empresas que atuam no Brasil
Os desafios de compartilhar
A competitividade um dos grandes temas em pauta quando se trata do sucesso
no ambiente empresarial. As grandes transformaes tecnolgicas e a acirrada
concorrncia pela qualidade versus o baixo preo de produtos e servios so
desaos cada vez mais presentes no dia-a-dia dos lderes empresariais.
Questes como diferenciao e otimizao de custos e processos operacionais
que visam excelncia no desenvolvimento de trabalhos que no constituem
a atividade-m do negcio tm sido foco de grande ateno nas empresas.
nesse contexto que se insere a atual busca das corporaes por solues que
representem uma nova forma de organizar seus processos, tendo sempre em
vista a meta de assegurar ecincia e ganhos de escala.
Entre as solues que hoje caminham para se consolidar entre os modernos
modelos de gesto, a partir da realidade de empresas do Brasil e do mundo,
esto os chamados Centros de Servios Compartilhados CSCs.
Entendidos como um modelo de organizao de processos operacionais pelo
qual uma rea da empresa presta servios, a partir de um mesmo ponto de
atendimento, para vrias unidades ou departamentos da corporao, os CSCs
vm ganhando espao nas grandes e mdias empresas como um meio de
otimizar recursos e integrar tecnologias, processos e pessoas e, sobretudo,
como um mecanismo essencial na gerao de valor aos acionistas.
Valor para os acionistas
Crescimento
da receita
Margens
operacionais
Ecincia
no ativo
Espectativas
Volume
Realizao
do preo
Despesas
operacionais
Custos
de vendas
Ativos
da empresa
Capital
de giro
Foras
da empresa
Fatores
externos
Centro de Servios Compartilhados: fator de competitividade da empresa
Maior ecincia: padronizao e otimizao dos processos
Ganhos de escala: consolidao e outsourcing
3
Centros de Servios Compartilhados
Metodologia e amostra ....................................................................................................................................................... 4
Experincias na implementao de CSCs .................................................................................................................. 5
A viso de quem no conta com CSCs ...................................................................................................................... 8
Caractersticas de gesto dos CSCs ............................................................................................................................ 10
Aspectos tecnolgicos relevantes .............................................................................................................................. 12
Capital humano como fator de sucesso ................................................................................................................. 14
Lies obtidas e oportunidades de melhoria ...................................................................................................... 16
Balano nal ............................................................................................................................................................................ 18
ndice
Objetivos da pesquisa
Tendo em vista que o compartilhamento de servios desponta no mercado como
um modelo de operao que pode auxiliar na soluo dos grandes desaos
corporativos, a Deloitte apresenta, nas prximas pginas, as principais concluses
da primeira edio da pesquisa Centros de Servios Compartilhados, que
buscou apontar como as empresas brasileiras esto tratando esse assunto, ainda
novo para muitas delas.
O levantamento, que contou com empresas de diversos segmentos de atividade
e buscou conhecer a experincia daquelas que j adotaram a metodologia do
compartilhamento de servios em seus negcios, identicou os motivos que as
levaram a adotar esse modelo, assim como seus principais entraves no processo
de implantao, abordando os aspectos de gesto, tecnologia e pessoas
envolvidos.
A pesquisa mostrou, por exemplo, que mais da metade das empresas que
possuem um CSC j o tm h mais de cinco anos. Em relao quelas que ainda
no adotaram um CSC, o estudo visou identicar os motivos que justicariam
a sua no-implantao j que esse modelo se mostra uma tendncia mundial
e quais so as suas expectativas e os processos empregados para a tomada
dessa deciso.
A Deloitte, por meio deste estudo indito no Brasil, espera auxiliar as empresas
a aprofundar seu conhecimento sobre um tema cada vez mais relevante no
ambiente corporativo, oferecendo uma fonte de informao muito importante
para as organizaes que pretendem atuar com alto nvel de competitividade
no mercado mundial.
4

Nenhum CSC ................................................................ 2

Um CSC .......................................................................... 69

Dois CSCs ......................................................................... 7

Trs ou mais CSCs ................................................... 22
Nmero de CSCs
(% de empresas em relao
amostra total)

Bens de consumo e varejo............................. 36

Manufatura ............................................................... 30

Tecnologia, mdia e telecomunicaes.... 9

Recursos globais ....................................................... 8

Servios pblicos ...................................................... 5

Servios nanceiros ................................................ 5

Imobilirio ..................................................................... 3

Aviao e servios de transporte ................ 3

Sade ................................................................................. 1
Setores de atuao
(% de empresas em relao
amostra total)
Metodologia e amostra
A amostra da pesquisa Centros de Servios Compartilhados composta por 89
empresas que atuam no mercado brasileiro e que auxiliaram a Deloitte a retratar as
prticas e as tendncias relacionadas ao compartilhamento de servios no Brasil.
A pesquisa foi desenvolvida com base em uma metodologia que avalia os CSCs
no Brasil considerando aspectos relacionados a implementao, gesto, pessoas e
tecnologias, alm de permitir comparaes com pesquisas realizadas pela Deloitte
em outros pases.
As organizaes participantes do estudo, 40% das quais multinacionais, obtiveram
juntas um faturamento de R$ 208,7 bilhes em 2006. A mediana das respostas
indica que cada uma dessas organizaes conta com 2.165 funcionrios. Alm de
atuar no mercado brasileiro, as empresas da amostra informaram possuir operaes
em outros pases da Amrica Latina (39% delas), Amrica do Norte (35%),
Europa (35%), sia (32%), frica (21%) e Oceania (17%).
Mais de dois teros do estrato das empresas que utilizam o compartilhamento de
servios contam com uma unidade para esse tipo de operao e um quinto delas
possui trs ou mais unidades para esse m.
A maior concentrao das empresas respondentes tem sua sede nacional na Regio
Sudeste do Pas, com So Paulo tendo a maior participao nas respostas (57%).
Minas Gerais representa 10% e Rio de Janeiro, 7%. A Regio Sul est presente com
17% das respostas e as regies Centro-Oeste, Norte e Nordeste totalizam 9%.
O levantamento das respostas dos entrevistados foi realizado no perodo de janeiro
a abril de 2007, das seguintes formas:
Por convite s empresas, por meio do envio de questionrio pelos Correios;
Pelo envio de um questionrio na verso on-line, tambm disponvel no website da
Deloitte.
As anlises que se encontram nas prximas pginas reetem tanto as experincias e
vises das empresas que j possuem compartilhamento de servios como daquelas
que ainda no o adotaram.
5
Regies atendidas pelos CSCs
Brasil 95
Outros pases da Amrica Latina 28
Amrica do Norte 8
O compartilhamento de servios constitui um movimento que vem sendo observado
no mercado mundial desde a dcada de 80, quando se iniciou a centralizao de
servios de back ofce, associados s reas nanceira, de recursos humanos e de
servios no segmento de Tecnologia da Informao TI.
Apesar de o tema ser relativamente novo para boa parte das empresas brasileiras, a
pesquisa mostrou que, entre as organizaes pesquisadas que contam com um CSC,
dois teros j utilizam esse modelo h mais de cinco anos, indicando que se trata de
uma modalidade administrativa madura no mercado nacional.
Mesmo com problemas que poderiam pesar negativamente na deciso das
organizaes em implementar CSCs regionais, como a alta carga tributria, o Brasil
concentra considervel nmero de unidades de compartilhamento das empresas
participantes do estudo, conforme as respostas dos executivos entrevistados.
Os CSCs das empresas participantes da pesquisa atendem a mercados da Amrica
Latina e da Amrica do Norte, conforme exposto na tabela ao lado.
O estudo aponta os processos relacionados administrao nanceira como
contabilidade, contas a pagar e a receber, escriturao scal, folha de pagamento e
tesouraria como predominantes na utilizao do CSC (quadro na pg.6, Processos
atendidos por meio de CSC). Outras reas que tambm esto no rol de atendimento
so as de TI, help desk e suprimentos. Em mdia, os CSCs tm atendido a cerca de
dez processos.
Esses dados da pesquisa realizada no Brasil conrmam a tendncia global identicada
no estudo internacional tambm realizado pela Deloitte, denominado O Futuro
dos Servios Compartilhados, que retratou, em 2004, os principais desaos e as
perspectivas da adoo dessa prtica a partir das respostas de 70 grandes empresas
dos mais diversos segmentos de atuao, apontando como principais usurios do
compartilhamento de servios as reas nanceira, de recursos humanos, de cadeia de
suprimentos, de funes administrativas e de tecnologia.
Terceirizao
A pesquisa mostrou que a terceirizao na maioria dos processos executados nos
CSCs, seja ou no com a gesto direta do CSC, ainda baixa, sinalizando a existncia
de um espao signicativo para a busca de alternativas de reduo de custos,
especialmente para processos menos crticos para os resultados dos negcios (quadro
na pg.6, Processos terceirizados). Apenas em relao aos processos de help desk
e de atendimento a clientes foi observado um alto ndice de terceirizao, chegando
a 45% e 36% respectivamente. Esse ndice pode ser explicado por fatores como
a maturidade da indstria de call center, que possui diversos casos de sucesso na
obteno de resultados em reduo de custos.
Razes para implementar
Em consonncia com essa tendncia, a reduo de custos foi o item mais apontado
entre as razes para a implementao de um CSC (81% das empresas), seguido da
melhoria dos processos (71%) e dos nveis de servio (42%), conforme demonstrado
a seguir (quadro na pg.7, Razes para implementar um CSC). Nota-se que o apelo
da reduo de custos na implantao do CSC ainda muito forte, apesar de outros
benefcios que o modelo possa trazer.
Critrios para a ecolha da localizao
O fator determinante para a escolha da localizao geogrca da unidade de CSC
foi a qualidade e disponibilidade de mo-de-obra, como indicado por mais de 81%
dos empresrios. Os custos operacionais totais foram posicionados como o segundo
fator determinante, citado em 76% das respostas (quadro na pg.7, Critrios para

Menos de 5 anos ................................................... 36

De 5 a 9 anos ............................................................ 43

De 10 a 14 anos ......................................................... 8

De 15 a 19 anos ......................................................... 5

De 20 a 24 anos ......................................................... 3

De 25 e mais anos ................................................... 5
Tempo de operao dos CSCs
(em % de empresas que assinalaram cada
alternativa)
alternativa da amostra; respostas mltiplas)
Experincias na implementao de CSCs
Estrato de empresas que contam com pelo menos
um CSC
um CSC
6
Nvel de esforo para a implementao do CSC

a escolher a localizao do CSC).
Essa preocupao das empresas em
relao ao seu capital humano refora
que o relacionamento com clientes
e a necessidade de estabelecer um
alto padro na prestao de servios
pelos CSCs so metas incontestveis e
fundamentais na prestao de servios.
Outros aspectos como o transporte e
outros itens de infra-estrutura, alm
do treinamento da mo-de-obra e da
proximidade aos grandes mercados,
tambm foram citados por 42% dos
executivos quanto deciso geogrca
para a implementao do CSC. Apenas
um quinto das respostas fez referncia s
questes de regulamentao, envolvendo
tributos e administrao de normas
estabelecidas por sindicatos, como fatores
determinantes na escolha da regio onde
essas unidades esto instaladas.
Implementao do CSC
Em relao aos esforos despendidos
na implementao do CSC, a maior
parte das atividades consumiu um
esforo prximo ao planejado. No
entanto, cou evidenciado na pesquisa
que as trs atividades que apresentaram um esforo acima
do esperado (uniformizar os sistemas de informao,
administrar diferentes aspectos culturais e alinhar os
processos) so justamente as que requerem maior
planejamento e foco na implementao de um CSC.
Analisando as trs atividades cujos esforos foram
considerados maiores do que o planejado, percebe-se
a convenincia de uma abordagem multidisciplinar na
implantao de um CSC, a qual envolva processos,
pessoas e tecnologias.
Processos atendidos por meio de CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa; respostas mltiplas)
Contas a pagar
Escriturao scal
Contabilidade
Tesouraria
Tecnologia da informao
Folha de pagamento
Contas a receber
Gesto nanceira
Relatrios gerenciais
Gesto de capital humano
Suprimentos
Suporte administrativo
Help Desk
Entrada de pedidos
Atendimento ao cliente
Outros
83
78
78
76
76
76
76
63
61
61
59
54
49
44
34
29
Processos terceirizados
Help Desk
Atendimento ao cliente
Suprimentos
Folha de pagamento
Tesouraria
Contas a receber
Contabilidade
Entrada de pedidos
Gesto nanceira
Contas a pagar
45
36
13
8
6
6
6
6
6
5
4
4
3
Treinar pessoal nas novas funes
Atender s unidades nos prazos esperados
Comunicar mudanas
Recrutar novos prossionais
Atingir as metas de ganhos preestabelecidas
Denir padres de servios
Estabelecer meios de cobrana

Obter o envolvimento da liderana
Adaptar as pessoas ao seu novo papel
Estrato de empresas que contam com pelo menos um CSC
Uniformizar os sistemas de informao
Administrar diferentes aspectos culturais
Alinhar os processos
Esforo igual ou menor do que o planejado
Esforo maior do que o planejado
7
O tempo decorrido entre o perodo de projeto e a
efetiva instalao do CSC, para mais de 85% das
organizaes, foi de, no mximo, dois anos; dessa
parcela, dois teros conseguiram implement-lo ainda
no primeiro ano. Esse dado refora a idia de que
a implantao de CSCs geralmente realizada em
etapas, a m de priorizar os processos principais em
uma primeira fase e aumentar a sua abrangncia nas
fases seguintes. Desse modo, o maior esforo tende
a car concentrado no primeiro ano.
Outro ndice levantado na pesquisa que conrma essa
viso diz respeito ao crescimento do nmero mdio
de prossionais atuando nessas reas. Nas empresas
pesquisadas, o nmero de prossionais em CSCs
aumentou cerca de 40% nos ltimos dois anos (de
297 em 2005 para 327 em 2006 e 422 em 2007).
Considerando a recorrente busca por melhoria de
processos e aumento do uso de tecnologia, tal aumento
s se justica pela crescente incorporao de novos
processos e novas unidades ao CSC.
Razes para implementar um CSC
Reduo de custos
Melhoria dos processos
Melhoria dos nveis de servio
Aumento dos controles
Estratgias corporativas (fuses e aquisies de novos negcios)
Implementao de ERP nico
Acurcia na obteno de informaes
81
71
42
29
27
24
22
Critrios para escolher a localizao do CSC
Qualidade e disponibilidade de mo-de-obra
Custos operacionais totais
Transporte e outros tens de infra-estrutura
Treinamento da mo-de-obra
Proximidade aos grandes mercados
Baixo custo da mo-de-obra
Custo e conabilidade de utilidades (eletricidade/gasolina)
Qualidade de vida
Regulamentao (tributaes, sindicatos, leis etc.)
Disponibilidade de incentivos nanceiros
81
71
44
42
42
27
24
23
22
7

At um ano.......................................66

At um ano e meio ....................12

At dois anos .....................................7

Mais de dois anos .........................15
Tempo entre a aprovao do projeto e o incio das
atividades do CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa)
Estrato de empresas que contam
com pelo menos um CSC
8
As empresas participantes do estudo que no realizam o compartilhamento
informaram que o fator que mais inuenciou na deciso de no contar com o
servio at o presente momento foi a falta de conhecimento da operao de um
CSC. Outros motivos inuenciadores na deciso de sua no-adoo referem-se aos
custos decorrentes do processo de implementao e baixa expectativa em relao
ao seu sucesso, itens mencionados por um quinto dessas empresas. Nesse contexto,
a adoo de estudos de viabilidade pode representar um caminho interessante para
avaliar tais custos e as expectativas de retorno.
A pesquisa global O Futuro dos Servios Compartilhados, conduzida pela Deloitte
em 2004, identicou que 80% das maiores corporaes do mundo realizaram
estudos de viabilidade antes da implementao da operao, pois a abrangncia
e o volume de recursos necessrios para a implementao de um CSC demandam
uma avaliao cuidadosa prvia sobre os investimentos. Do total de empresas
que participaram da pesquisa realizada no Brasil, a maioria (77%) tambm fez
investigaes sobre eventuais implicaes tributrias que essa ao poderia lhes
acarretar.
Na opinio dos executivos das empresas que no contam com CSCs, os fatores
que poderiam lev-los criao de uma unidade do gnero seriam aqueles que
promovessem melhorias dos processos e nos nveis de servio, itens citados por
mais de 50% das empresas. Porm, a reduo de mo-de-obra e a padronizao
de processos so elementos tambm importantes, citados por mais de um tero
das empresas. Esses fatores coincidem com os principais motivadores apontados
pelas empresas que j adotaram essa prtica administrativa, como apontado
anteriormente.
Assim como ocorre com os fatores motivadores para a criao do CSC, h
semelhanas entre as reas-foco de servios do CSC das empresas que os
implementaram e as que ainda no o zeram. Para mais de 50% das empresas sem
CSC, folha de pagamento, Tecnologia da Informao, contabilidade e contas a pagar
so os principais servios a serem oferecidos, sendo estes os quatro mais oferecidos
tambm pelas empresas que j possuem o CSC.
No entanto, h uma movimentao pela diversicao das reas-foco de
compartilhamento de servios. reas como suprimentos, suporte administrativo,
atendimento a clientes e gesto de capital humano foram apontadas por pouco
mais de um tero de respostas tambm como potenciais para serem compartilhadas,
o que demonstra uma tendncia de expanso da utilizao de compartilhamento
de servios, especialmente medida que as funes nanceiras sejam
implementadas.
A viso de quem no conta com CSCs
9
Fatores que poderiam determinar a criao de um CSC
Melhoria dos processos
Melhoria nos nveis de servio
Resoluo de mo-de-obra
Padronizao de processos
Sinergias em aquisies de novos negcios
Implementao de ERP nico
Aumento dos controles
Acurcia na obteno de informaes
63
54
38
35
25
25
25
25
Estrato de empresas que no contam com CSC
reas-foco dos servios para empresas que no tm CSC
Folha de pagamento
Contabilidade
Contas a pagar
Contas a receber
Escriturao scal
Suprimentos
Gesto nanceira
Atendimento a clientes
Gesto de capital humano
Help Desk
Entrada de pedidos
Outros
63
60
56
52
46
44
42
38
35
35
35
33
31
23
8
Razes para no implementar um CSC
(em % de empresas que assinalaram cada alternativa)
Desconhecimento do modo de operao
Custos do processo de implantao
Baixa expectativa de sucesso
Barreira tecnologica para a implantao
Estrutura organizacional da empresa
excessivamente fragmentada
Cultura empresarial inexvel para mudana
29
21
21
10
8
4

10
A pesquisa apontou um elevado posicionamento hierrquico da responsabilidade
pela prestao de contas dos CSCs: em 62% das empresas, o dirigente do
CSC reporta-se diretamente presidncia ou diretoria da empresa; 41% so
administrados por diretores ou superintendentes, enquanto a mesma parcela
administrada por gerentes.
Esses ndices demonstram a importncia do adequado posicionamento dos CSCs em
relao estrutura organizacional da empresa. Um ponto de diculdade encontrado
pelas empresas, especialmente h alguns anos quando o conceito de CSC ainda
no era to claro , referia-se exatamente a essa questo. Por tratar-se de uma rea
de prestao de servios s demais reas, divises, liais etc, um posicionamento
abaixo das reas clientes pode tornar difcil a sua autonomia para discutir e
estabelecer os processos e padres de servios.
Nota-se que as empresas tm se atentado a essa questo e posicionado o CSC em
nveis que lhe permitam essa interao com as reas clientes, seja diretamente ou,
no mnimo, por meio de um reporte s reas que tenham essa mesma hierarquia.
Acordos de nveis de servios
Como forma de garantir o controle da execuo das atividades desempenhadas
pelas reas prestadoras de servios, as empresas fazem uso dos acordos de servios,
os quais, geralmente, estabelecem regras e responsabilidades aliadas a nveis de
desempenho esperados e ao desenvolvimento contnuo de melhorias. Questes
como denio dos servios que sero prestados, prazos, qualidade do servio,
clculos de custos e plano de contingncias em caso de falhas, entre outros fatores,
so contemplados nesses acordos.
Quanto pergunta sobre se a empresa estabeleceu Acordos de Nveis de Servios
(Service Level Agreements SLAs) entre o CSC e os usurios, uma parte respondeu
positivamente (50% para todos os servios e 25% para alguns servios), percentuais
muito prximos aos identicados na pesquisa global O futuro dos Servios
Compartilhados, conduzida pela Deloitte em 2004. Esses ndices mostram que a
implementao de CSC requer um grau maior de formalizao no relacionamento
entre as reas prestadoras de servios e seus clientes internos e evidenciam que o
estabelecimento de SLAs pode ser considerado um dos fatores-chave para a melhoria
contnua dos servios prestados.
Das empresas que possuem SLAs, 79% consideram os acordos ecazes, ou seja,
existe uma percepo dos usurios de que os servios so entregues conforme os
nveis acordados.
Caractersticas de gesto dos CSCs
Nvel hierrquico do responsvel
pelo CSC
alternativa)

Presidente ................................................................... 21

Diretor ........................................................................... 41

Superintendente ................................................... 15

Gerente ......................................................................... 11

Coordenador ............................................................... 4

Supervisor ...................................................................... 4

Outros ............................................................................... 4
Nvel hierrquico a quem
o CSC reporta
alternativa)

Presidente ...................................................................... 5

Diretor ........................................................................... 36

Superintendente ...................................................... 5

Gerente ......................................................................... 41

Coordenador ............................................................... 8

Supervisor ...................................................................... 3

Outros ............................................................................... 2
um CSC
Estrato de empresas que contam com pelo
menos um CSC
11

Repasse integral de custo ............................... 45

Base em oramento anual ............................. 15

Base em custo e margem de
lucratividade ............................................................... 8

Base em preos de mercado ............................ 8

Outros ............................................................................ 24
Modo de remunerao dos
servios prestados pelo CSC
alternativa)
um CSC
Cobrana dos servios
Outro aspecto de gesto evidenciado na pesquisa est relacionado cobrana dos
servios prestados pelos CSCs. A principal modalidade de remunerao utilizada a
que ocorre por meio do repasse integral de custo, praticada por 44% das empresas.
A adoo do repasse integral de custos demonstra que os CSCs ainda so
considerados como mais um centro de custos indiretos dentro da organizao e que
seus custos devem ser inteiramente absorvidos pelas reas usurias.
Apesar de no ser um aspecto abordado pela pesquisa, muito recorrente no
mercado o emprego de indicadores que denem, por tipo de servio prestado, um
determinado ndice pelo qual o custo integral do servio repassado a cada cliente.
Esse mtodo privilegia a simplicao, porm, pode ser questionado pelos clientes,
que tm pouco ou nenhum controle sobre os custos totais dos CSCs.
Algumas empresas (quase 30% da amostra pesquisada), porm, adotam mtodos
que, de alguma forma, buscam estabelecer uma visualizao antecipada dos custos
pelos clientes. Uma prtica que se tem mostrado interessante baseia o repasse em
oramentos discutidos em conjunto entre o prestador de servios (CSC) e os clientes,
sendo ajustados quando um fator, como, por exemplo, o volume de operaes,
escapa de certos parmetros preestabelecidos.
O CSC estabelece acordos de
Nveis de Servios?
alternativa)

Sim, para todos os servios ........................... 50

Sim, para alguns servios................................ 25

Para nenhum servio ......................................... 25

Ecaz .............................................................................. 79

Inecaz .......................................................................... 11

Indiferente .................................................................... 7

No tem opinio a respeito ............................ 3
Nvel de eccia na prestao
dos servios pelos CSCs
alternativa)
um CSC
um CSC
12
A rea de TI continua sendo um alvo importante para iniciativas de terceirizao
citada por aproximadamente 13% das respostas assinaladas pelos participantes da
pesquisa, atrs somente de help desk e atendimento a cliente e para a implantao
de servios compartilhados.
H fatores que facilitam a implementao de um CSC, assim como iniciativas que
podem estar vinculadas, como a implantao de um Enterprise Resources Planning
ERP corporativo e a reviso e harmonizao de processos de negcio, os quais
podem reforar movimentos de:
Consolidao da arquitetura de sistemas e de infra-estrutura tecnolgica.
Iniciativas de melhoria da qualidade de dados e informaes.
Padronizao de processos de negcio.
notadamente reconhecido que os CSCs requerem suporte e recursos de TI,
sendo este um dos principais viabilizadores dessa iniciativa. O uso de bases de
dados integradas, a padronizao de aplicativos e a manuteno centralizada de
sistemas acabam por reduzir a quantidade de sistemas utilizados pelas empresas,
possibilitando eliminar procedimentos repetitivos e permitindo, assim, uma
economia em escala em TI. Essa padronizao tambm facilita o treinamento da
equipe, que estar apta a atender aos seus clientes de forma mais rpida e com
maior qualidade.
Essas vantagens esto incorporadas nos sistemas de ERPs, que so largamente
utilizados pelas corporaes. As unidades de servios compartilhados das empresas
respondentes dessa pesquisa tambm acompanham essa tendncia do mercado,
j que praticamente a unanimidade das unidades (95%) utiliza algum tipo de ERP,
enquanto 76% das corporaes informaram utilizar um nico ERP como soluo
para todas as unidades ou empresas atendidas pelo CSC.
O emprego de tecnologias diversicadas e em todos os nveis da organizao
de gerenciamento da infra-estrutura a auto-servios do fornecedor para suporte
das operaes dos CSCs abrangente e, com isso, pode proporcionar melhorias
e ecincia na automao dos processos do negcio, como no monitoramento
e controle deles e na cobrana dos servios, alm de propiciar inovao, com
tecnologias emergentes e maior aproximao com as reas de negcios.
Vrias reas da organizao e muitos processos de trabalho j esto se
beneciando das tecnologias empregadas, como as que envolvem armazenamento
de dados, transferncia eletrnica de fundos, troca eletrnica de dados e
compras eletrnicas.
As tecnologias que devem ser priorizadas nos prximos dois anos, conforme
identicado no estudo, cam por conta da digitalizao de documentos, item para
o qual houve registro de inteno de adoo do servio por 46% das empresas; o
Customer Relationship Management CRM, com 34%; e o auto-servio do cliente,
com 29% das armaes; o auto-servio do fornecedor, os sistemas de inteligncia
de negcio e as ferramentas de automatizao de uxos de trabalho, com 27% e a
utilizao de cartes de compra, com 24%.
Aspectos tecnolgicos relevantes
O CSC da empresa utiliza ERPs?
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)

Sim .................................................................................... 76

No ................................................................................... 24
Todas as unidades da empresa
utilizam um nico ERP?
(em % de empresas que assinalaram
cada alternativa)

Sim .................................................................................... 95

No ...................................................................................... 5
um CSC
um CSC
13
Tecnologias para suporte das operaes do CSC
Os esforos para unicar os sistemas de informao e harmonizar os processos
de negcios so reconhecidos como os grandes desaos a serem enfrentados pelas
reas de TI nas grandes corporaes e devem ser considerados e monitorados
de forma minuciosa. Esse fato pode explicar a deciso de considervel parte das
organizaes pesquisadas (74%) ter optado por realizar a implementao do ERP
antes da implantao do CSC.
Apesar de haver vantagens em cada um dos modelos de implantao, ca
evidenciado que a adoo do mesmo ERP por todos os clientes do CSC antes
da implantao do CSC permite um processo mais fcil de adoo de servios
padronizados e o estabelecimento de processos nicos.

Antes da implementao do CSC ............ 74

Depois da implementao do CSC.......... 21

Durante a implementao do CSC ............ 5
Momento em que se deu a
implementao do ERP
alternativa)

Empresas que utilizam a tecnologia

Empresas que intencionam utilizar a tecnologia
Estrato de empresas que informaram possuir um
CSC e que utilizam ERP
Armazenamento de dados
Troca eletrnica de dados
Servios web
Transferncia eletrnica de fundos
Ferramentas de planejamento e oramento
Tecnologia de Call Center para atendimentos dos clientes
Compras eletrnicas
Ferramentas de automatizao de uxos de trabalho
Ferramentas de gesto nanceira para atender mltiplas legislaes
Sistemas de inteligncia de negcio BI
Auto-servio de cliente
Customer Relationship Management CRM
Cartes de compra
Digitalizao de documentos
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56 15
49 27
49 29
39 34
34 24
32 46
32 27
14
Segundo a pesquisa internacional
da Deloitte denominada O Futuro
dos Servios Compartilhados, de
2004, entre as maiores diculdades
encontradas na implantao do CSC,
est a resistncia da organizao a
mudanas. Gestores de negcio, por
um lado, receiam a queda dos nveis
atuais de servio e a perda de controle
sobre as suas atividades de suporte,
enquanto as equipes, responsveis
pelas atividades a serem transferidas
para o CSC, temem a perda de seu
trabalho ou de sua autonomia. Embora
a necessidade de uma gesto estruturada
dos aspectos de mudana, em projetos
como esses, seja universalmente aceita,
o nvel de envolvimento e esforo
requeridos, freqentemente, tem sido subestimado pelas empresas.
Na pesquisa realizada no Brasil, em 2007, os aspectos considerados mais crticos
relacionados ao capital humano do CSC das empresas foram relacionados a duas
questes: cultura com foco no cliente e reteno de talentos.
Outros aspectos importantes relacionados gesto de pessoas citados na pesquisa,
embora com menor intensidade (pouco mais de um tero de menes), foram gesto
de desempenho, plano de carreira e recrutamento de prossionais qualicados.
A nfase na questo cultural justica-se pelo fato de cerca de 50% dos
colaboradores dos CSCs das empresas pesquisadas serem originrios de reas
internas da empresa e no disporem, via de regra, de uma mentalidade de gesto
de indicadores, de Acordos de Nveis de Servios, de busca de melhoria contnua nos
processos e de gesto de relacionamento com clientes, aspectos fundamentais para o
sucesso dessas organizaes no mdio e longo prazos.
A reteno de talentos, por outro lado, constitui-se em fonte de preocupao para as
empresas, pela importncia que a reteno de seus melhores funcionrios tem para
a progressiva transio dos CSCs, de sua condio atual de centros de custo para
centros de valor aos clientes internos.
A taxa mdia de turnover (rotatividade da mo-de-obra) identicada na pesquisa
foi menor do que 10% (utilizada a mediana), o que pode ser considerado um ndice
moderado. Para melhorar esse nmero, empresas com modelos de maturidade
mais elevados em seus CSCs tm investido mais em planejamento de carreira,
educao continuada, gesto de desempenho e remunerao. Nessa perspectiva,
uma boa prtica oferecer desaos adequados e oportunidades de mobilidade aos
prossionais do CSC para alm da estrutura do prprio centro.
A rotatividade apenas moderada, aliada alta preocupao com a reteno de
talento, pode signicar que as empresas estejam perdendo poucos recursos nos
CSCs, porm, que estes sejam justamente os mais talentosos e que poderiam permitir
um salto de qualidade nos trabalhos desenvolvidos. Isso pode, em parte, justicar a
preocupao com qualidade dos servios, j evidenciada nesta pesquisa.
Capital humano como fator de sucesso
Aspectos crticos relacionados a pessoas no CSC
Cultura de foco no cliente
Reteno de talentos
Gesto de desempenho
Plano de carreira
Recrutamento de prossionais qualicados
Qualidade dos servios
Educao continuada
Turnover
56
42
37
37
34
29
22
17

Menos de 1% ........................................................... 9

De 1% a 10% ....................................................... 14

De 10% a 25% ....................................................... 9

De 25% a 50% .................................................... 18

De 50% a 75% .................................................... 32

De 75% a 100% ................................................ 18
Parcela de prossionais internos
transferidos para o CSC
alternativa)
um CSC
15
Nvel de escolaridade dos
prossionais do CSC
alternativa)
reas abrangidas pelos treinamentos realizados
Processos operacionais
Tecnologias e ferramentas especcas do trabalho
Cultura orientada ao servio
Habilidades de gesto
Alinhamento cultura organizacional
Habilidades de comunicao
Outros
76
63
42
42
32
10
2

De 10 a 20 horas ................................................ 30

De 20 a 40 horas ................................................ 24

Mais de 40 horas ................................................ 24

At 10 horas ........................................................... 16

No oferece treinamento ............................... 6
Horas de treinamento oferecidas
a cada prossional do CSC
alternativa)

Mais de 25% ............................................................. 4

De 20% a 25% ....................................................... 4

De 15% a 20% .................................................... 15

De 10% a 15% .................................................... 30

De 5% a 10% ....................................................... 27

De 1% a 5% ........................................................... 12

Menos de 1% ........................................................... 8
Taxa de turnover nos CSCs
alternativa)
A pesquisa indicou que o nvel mdio de escolaridade dos prossionais nos CSCs
alto, com 74% possuindo nvel superior completo, o que indica que as empresas
devem buscar meios de motivar o crescimento desses prossionais, seja no prprio
CSC ou fora dele, por meio de treinamentos e planos de carreira.
Pouco mais de um tero das empresas respondentes (36%) oferecem um plano
de carreira estruturado para os prossionais dos CSCs. Por outro lado, a maioria
delas investe no treinamento de seus funcionrios. importante destacar, que
programas de desenvolvimento para prossionais de CSCs devem levar em conta no
apenas a transferncia de conhecimentos de processos e sistemas, como tambm
a capacitao em habilidades de relacionamento e comunicao. Nesse sentido,
segundo os resultados do estudo, os gestores dos CSCs esto no caminho correto,
pois, alm dos investimentos em capacitao tcnica, aparecem empatados, com
pouco mais de 40% das menes, treinamentos tambm em aspectos de cultura
orientada ao servio e habilidades de gesto.
um CSC
um CSC
um CSC

Ensino Superior..................................................... 74

Ensino Tcnico ....................................................... 10

Ensino Mdio .......................................................... 13

Ensino Fundamental ........................................... 3
16
Lies obtidas e oportunidades de melhoria

De 2 a 3 anos ......................................................... 28

De 3 a 4 anos ............................................................ 8

4 anos ou mais......................................................... 8

No foi atingido ...................................................... 5

Menos de 2 anos ................................................ 51
Tempo de retorno do projeto
de CSC
alternativa)

Mais de 2 anos...................................................... 22

At 2 anos ................................................................. 35

At 1 ano e meio ................................................ 19

At 1 ano ................................................................... 24
Tempo para alcanar as metas
de eccia
alternativa)
Como j citado, o estudo internacional O Futuro dos Servios Compartilhados,
conduzido pela Deloitte em 2004, mostrou que um importante passo anterior criao
de um CSC a elaborao de um business case. Oitenta por cento dos respondentes
daquele estudo informaram t-lo feito visando dimensionar custo e equipe e acompanhar
o tempo de implementao, para que tudo estivesse dentro de suas expectativas.
A identicao e o mapeamento de todos os processos da implementao de um CSC
permitem aos seus gestores uma melhor compreenso de todo o projeto, facilitando
mensurar os resultados e realizar a comunicao efetiva com os seus clientes.
Para boa parte das empresas (51%) que participaram do estudo realizado no Brasil
em 2007, o retorno esperado para o projeto de CSC foi atingido em menos de dois
anos, enquanto para 28%, foi alcanado entre dois e trs anos. Somente 5% dos
participantes armaram no ter obtido o retorno esperado.
No que se refere eccia, 78% dos respondentes alcanaram as metas
estabelecidas em at dois anos, ndice maior do que o de retorno do investimento.
Esse resultado indica que os benefcios trazidos pela centralizao dos servios so
percebidos rapidamente pelas empresas.
Outra informao importante gerada pela pesquisa refere-se ao resultado obtido
pelas empresas na reduo de pessoal decorrente da centralizao e otimizao dos
processos. Cinqenta e dois por cento dos respondentes obtiveram redues entre
10% e 30%, o que corrobora os bons ndices demonstrados no grco de retorno do
investimento. Vale destacar ainda, que considervel parcela de prossionais internos
foram transferidos para os CSCs, conforme demonstrado no captulo Capital
humano como fator de sucesso.
A busca contnua por melhorias faz
com que os gestores olhem para o
futuro dos seus CSCs e identiquem
quais sero as aes mais relevantes
para a evoluo dos negcios nos
prximos anos. Para a identicao de
aspectos de melhoria nos processos do
CSC, dois fatores surgem com destaque
nas prticas utilizadas: os medidores
de desempenho e o mapeamento dos
processos, ambos com mais de 70%
das menes dos executivos.
Alm desses dois principais fatores, a
utilizao de benchmarking externo e
as sugestes dos funcionrios tambm
conguram importantes ferramentas
para identicar melhorias.
J em relao s aes que as empresas
pretendem adotar para a evoluo do
CSC nos prximos anos, o item otimizao
de processos apareceu em quase todas
as respostas (90%), seguido de melhoria
do nvel de servios e de automao dos
processos (63% cada item).

Menor que 10% ................................................. 24

Entre 10% e 19% ............................................. 38

Entre 20% e 29% ............................................. 14

Maior que 30% ................................................... 24
Reduo de pessoal obtida pela
implementao do CSC
alternativa)
um CSC
um CSC
um CSC
17
Outro resultado interessante da pesquisa aponta que 51% pretendem expandir o
escopo dos servios do CSC, alm de outros 24% que pretendem expandir servios
para outras reas da empresa, o que refora um ponto j destacado neste estudo
quanto ao aumento gradativo da cobertura dos CSCs.
Otimizao de processos, aumento do nvel de terceirizao e melhoria da gesto de
desempenho e dos programas de recompensa foram outras aes assinaladas.
Melhorias a serem feitas nos CSCs
Medidores de desempenho
Mapeamento de processos
Benchmarking externo
Sugestes de funcionrios
Benchmarking interno
Troca de informaes com outros lderes de outros CSCs
Melhores prticas externas
Sugestes de clientes
Outros
76
71
49
42
22
20
17
15
7
Aes a serem adotadas para promover melhorias
Otimizao de processos
Melhoria do nvel do servio prestado
Aumento da automao
Expanso do escopo dos servios do CSC
Melhoria dos controles
Melhoria da estrutura de governana
Desenvolvimento/melhoria dos programas de treinamento
Aumento do nmero de clientes internos
Integrao com clientes externos/fornecedores (rede)
Melhoria da gesto de desempenho e dos programas de recompensa
Aumento do nvel de terceirizao
Outros
90
63
63
51
46
32
29
24
22
20
17
7
18
Balano final
Os resultados da pesquisa Centros de Servios Compartilhados sinalizam,
mesmo que indiretamente, tendncias que podem ser consideradas como
as prximas ondas nesse modelo de gesto de processos.
O aumento vericado nas reas de abrangncia e de clientes atendidos demonstra
que h um movimento de consolidao do modelo que no pode mais ser
considerado um outro modismo de administrao. Os CSCs vieram para car
e precisam agora encontrar meios de serem mais ecientes e contriburem para a
cadeia de gerao de valor das empresas. Anal, como indica a pesquisa, mesmo
entre as empresas que ainda no possuem um CSC em funcionamento, 43%
prevem a sua criao nos prximos dois anos.
Fica tambm entendido pelos dados coletados que as empresas esto preocupadas
com o nvel de servios oferecidos e que a qualicao e reteno de talento sero
prioridades dessas reas. de se esperar que os clientes sejam cada vez mais
exigentes. Passado o primeiro momento quando se podem relevar certas perdas,
a busca passa a ser de ganhos crescentes e qualidade mais elevada.
Nesse sentido, os CSCs devero ampliar cada vez mais o nvel de servios que
oferecem maior valor s organizaes, como anlises e relatrios gerenciais, o
que requerer mais investimento em treinamento em reteno de talentos. Essa
idia particularmente factvel, considerando que as atividades mais operacionais
j cumpriram seus objetivos de reduo de custo e melhoria dos processos e
controles.
Nesse momento, essas atividades podero ser passveis de terceirizao, desde que
a qualidade e o custo justiquem tal medida. de se esperar que aumentem as
ofertas de empresas que terceirizam trabalhos operacionais e que, pela escala e foco,
consigam trazer esses ganhos s corporaes.
Outra tendncia que se vem mostrando mais clara referente ao compartilhamento
de atividades entre empresas que, mesmo concorrentes, podem visualizar formas
de reduo de custo sem expor seu negcio central. o que se verica, por exemplo,
no caso de instituies nanceiras que utilizam a mesma rede de terminais de
auto-atendimento e um nico centro para transporte de malotes e numerrios
s agncias.
Em um ambiente de negcios baseado na competitividade crescente, os CSCs
caminham rmemente para a consolidao, como uma prtica de negcios cuja
essncia apoiar diretamente o desenvolvimento dos negcios, na medida em que
permitem organizao investir mais tempo e recursos nas reas prioritrias para a
gerao de receitas.
19
www.deloitte.com.br
A Deloitte uma das maiores organizaes do mundo na prestao de servios prossionais, atuando no Brasil por meio das reas
de Auditoria, Consultoria Tributria, Consultoria em Gesto de Riscos Empresariais, Corporate Finance, Consultoria Empresarial,
Outsourcing, Consultoria em Capital Humano e Consultoria Atuarial. A organizao foi fundada em 1845 e conta hoje com mais de
700 escritrios em quase 140 pases e com cerca de 150.000 prossionais.
No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte uma das lderes de mercado e seus mais de 3.000 prossionais so reconhecidos pela
integridade, competncia e habilidade em transformar seus conhecimentos em solues empresariais para seus clientes. Suas operaes
cobrem todo o territrio nacional, contando com escritrios em So Paulo, Belo Horizonte, Braslia, Campinas, Curitiba, Fortaleza,
Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador.
A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, ao Verein (associao) estabelecido na Sua, suas rmas-membro e suas respectivas
subsidirias e aliadas. A Deloitte Touche Tohmatsu uma organizao mundial de rmas-membro independentes voltada excelncia na prestao de
servios prossionais, por meio de uma estratgia global executada localmente em quase 140 pases. Com acesso ao capital intelectual de cerca de 150 mil
prossionais, a Deloitte oferece servios em auditoria, consultoria tributria, consultoria em gesto de riscos empresariais, corporate nance, consultoria
empresarial, outsourcing, consultoria em capital humano e consultoria atuarial e serve a mais de 80% das maiores organizaes do mundo, assim como
a grandes empresas nacionais, clientes com atuao local relevante, instituies pblicas e corporaes globais bem-sucedidas e de rpido crescimento.
Os servios no so oferecidos pela Deloitte Touche Tohmatsu Verein, e, por questes regulatrias e outras razes, algumas rmas-membro no oferecem
servios em todas as reas prossionais mencionadas acima.
Pelo fato de ser uma Verein sua, nem a Deloitte Touche Tohmatsu, nem suas rmas-membro, possuem quaisquer responsabilidades por atos ou omisses
umas das outras. Cada uma das rmas-membro uma entidade jurdica prpria e independente, que opera sob os nomes Deloitte, Deloitte & Touche,
Deloitte Touche Tohmatsu ou outras denominaes relacionadas.
Para mais informaes, contate-nos pelo e-mail comunicacao@deloitte.com ou pelo telefone (11) 5186-6686.
2007 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.

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