ADMINISTRACIN ESTRATGICA

UNIDAD 4. Formulacin e implantacin de estrategias para reas bsicas

4.1 Formulacin de una estrategia y sus tipos
Ing. Jorge Enrique Vargas Martnez; MAD.
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4.1.3 Estrategias de negocios y de la organizacin

Estrategias De Negocios
Las dimensiones de la estrategia son muchas y variadas. Van desde la determinacin de una estrategia general para
toda la corporacin hasta el detalle de esta estrategia en cada una de las funciones bsicas del negocio; sin embargo,
debe de existir una congruencia a travs de las diversas dimensiones y niveles de la estrategia y sta se da a nivel de
estrategias de negocio en las diversas unidades conocidas como unidades de negocio estratgico.

Qu Son Las Unidades De Negocio Estratgico?
En el ao de 1970, General Electric (GE), posea una estructura muy compleja. Existan departamentos por todos lados
y era muy difcil comparar resultados pues la gran burocracia que se haba creado, como consecuencia de esta
estructura magna, no lo permita. A sugerencia de McKinsey, una firma de consultora, el Sr. Fred Borch, quien era el
presidente de la empresa, decidi separar la estructura en unidades independientes, con autoridad y responsabilidad
clara que crearan un todo congruente, pero con unidades independientes y coordinadas. Cada unidad se constituy en
una unidad de negocio estratgico (o SBU por sus siglas en ingls o UNE en espaol).
Pero, como dice el refrn "nadie nace enseado" y, aunque el concepto es muy bueno y vlido, siempre existe
resistencia al cambio y, para minimizar sus efectos es necesario definir con claridad sus ventajas y defectos. El
concepto de UNE, se hizo popular en muchas organizaciones; sin embargo, mientras que en ciertas empresas esta
nueva divisin funcion bien, en otras, se hizo ms compleja la operacin. Tras varios aos de experimentacin y
aprendizaje, otra empresa consultora, en este caso Arthur D. Little, ofreci varias claves para definir las unidades de
negocio estratgico:
1. Competencia: Cada unidad de negocio estratgico debe tener un solo grupo de competidores.
2. Precios: Todos los productos de una unidad de negocio estratgico se deben afectar en forma similar cuando existan
variaciones en los precios.
3. Consumidores: Cada unidad de negocio estratgico debe de tener un grupo nico y bien definido de consumidores.
4. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio estratgico bien definida, cambios en la calidad y estilo afectan a todos los
productos por igual.
5. Substitucin: Todos los productos en una unidad de negocio estratgico deben ser substitutos cercanos entre si. A la
vez, no debe existir un substituto cercano en otras unidades de negocio estratgico, ya que esto significa que existe la
necesidad de unirlas.
6. Desinversin o Liquidacin: Todos los productos o servicios proporcionados por una unidad de negocio estratgico
deben tener la posibilidad de mantenerse como una unidad autnoma independiente si se separasen del resto.
A pesar de que la filosofa de operacin de las unidades de negocio estratgico es muy positiva, existen problemas
cuando no hay un efecto de sinerga producido por esta separacin, por lo que es necesario hablar de las diversas
relaciones que existen entre las diversas UNE y definir si la separacin de las unidades resulta en un mejor sistema de
planificacin, operacin y control o es solo un paso ms para complicar la operacin. En pocas palabras, importa
preguntarse con que similitud se pueden tratar a las diversas unidades pues, como dice el refrn: "padre menguado el
que de unos hijos hace hijos y de otros entenados.

Estrategias De Negocios.

Dentro del proceso total de elaboracin e implantacin de estrategia, es necesario saber donde va cada cosa. O dicho
de otra forma: "cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa." Todo empieza por transformar la visin empresarial
en una misin que sea congruente y que refleje las ambiciones generales de quienes inician el proceso de crecimiento.
Esta misin debe contemplar como punto fundamental la excelencia en funcin de las expectativas del cliente quien, en
ltima instancia, es quien decidir si, a travs del consumo y la creacin de demanda, favorece a los productos o
servicios de la entidad. Sin embargo, las cosas no siempre salen como uno quiere y por ello es necesario estar alerta a
los cambios del entorno. Esto se lleva a cabo a travs del anlisis continuo del entorno, tanto interno como externo. El
producto de este anlisis es el definir fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Mediante el proceso creativo se procede a la formulacin de estrategias de las diversas unidades de negocio
estratgico, que contemplan varios tipos genricos de los que hablar despus. Estas estrategias se convierten en
programas estratgicos que contemplan los recursos necesarios, la asignacin de responsabilidad y la delegacin de
autoridad para llevarlos a cabo. A nivel unidad los programas se convierten en presupuestos que permiten una
planificacin y control de las diversas operaciones. Al final, tenemos el control estratgico que se lleva a cabo en las
diversas funciones.



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Grfica. De Dnde Vienen Las estrategias


























El control estratgico permite ver que tan buenos somos en la planificacin pues, como dicen los expertos, quienes
hacen predicciones del futuro se pasan seis meses al ao trabajando en las predicciones y los otros seis dando
pretextos para explicar por qu no salieron.

Estrategias Genricas.
Las estrategias a nivel de unidad de negocio pueden ser, en su forma final, muy diferentes entre s. Por ejemplo,
podemos pensar en formas de publicidad o en formas de financiamiento muy diversas; sin embargo, suelen
concentrarse en tres tipos de estrategia genrica.

De acuerdo con Michael Porter, uno de los gurs de la administracin estratgica, solo existen tres tipos posibles de
estrategias de negocio: liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque. El liderazgo en costos implica una concentracin
principal en los aspectos internos de la empresa. La diferenciacin implica el desarrollar estrategias que hagan a la
empresa diferente, por ejemplo, estrategias de diseo, marca, precio, mercado, financiamiento, investigacin y
desarrollo y muchas ms que ofrezcan una ventaja comparativa que permita cambiar las reglas de la competencia. Por
ltimo las estrategias de enfoque son un hbrido de las estrategias anteriores en donde se concentra la atencin en un
aspecto especfico dentro de la operacin; por ejemplo, estrategias de financiamiento que permitan una ventaja en
cuanto a recursos para competir en el mercado.

La pregunta clave en la etapa de definicin de la estrategia de negocios es cul es la estrategia genrica que mejor
responde a mis circunstancias actuales? y la respuesta no es sencilla pues, en la mayora de los casos, no existe una
sola estrategia que funcione; sin embargo, podemos ver que si existen ciertas combinaciones que dan una mejor
perspectiva a quien debe tomar la decisin.Para lograr un mejor anlisis de los diversos prototipos de estrategia
conviene analizar los aspectos externos del mercado desde el punto de vista de nuestra posicin en el mismo y sus
caractersticas ms importantes.

Una forma de anlisis, propuesta por Porter, consiste en definir el alcance del mercado de cada UNE y la forma en que
se puede obtener una ventaja competitiva. Para ello, en la grfica que se adjunta en esta seccin, se puede ver una
estructura de pares ordenados (no cabe duda que de cuando en cuando me sale lo matemtico). En cada par ordenado
existe una recomendacin de un tipo genrico de estrategia que, en general es una combinacin de los tres tipos antes
mencionados.

Misin de
La Organizacin
Anlisis Interno
De la Empresa
Fuerzas y
Debilidades
Anlisis Externo
De la Empresa
Oportunidades
y Amenazas
Formulacin de
Estrategias de Negocio
Programacin
Estratgica
Presupuestos
de Operacin
Control
Gerencial
Liderazgo en
Costos
Diferenciacin
Diferenciacin
Por Enfoque
Enfoque en
Costos
Ventaja Competitiva
Bajo Costo Diferenciacin
Alcance del
Mercado
Amplio
Estrecho
Estrategias Genricas
Estrategias De Negocio
Proceso y Tipos
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En los casos en que el mercado es amplio, por ejemplo, productos nuevos o con un mercado que no se encuentra an
saturado, las estrategias pueden ser de liderazgo en costos si la tecnologa que se tiene (y hay que recordar que la
tecnologa no es solo de manufactura sino de cualquier otro aspecto de la empresa) permite una estructura de costos
ms baja. Las consecuencias pueden ser una estructura de precios que permita ganar mayor participacin en el
mercado o un mayor margen con los mismos precios de la competencia. Si la ventaja competitiva es por una diferencia
notable, la estrategia consiste en hacer ms obvia sta. La idea es crear un mercado nico con la menor competencia
posible.

En los casos en que el mercado es estrecho, la estrategia consiste ms en estrategias de enfoque. Es decir
concentracin en lo que hacemos mejor para crear una diferencia mayor. Si la ventaja es en costos, el enfoque debe
ser en estrategias que hagan relevante esa diferencia en costos en el mercado, por ejemplo, menores precios o
mejores sistemas de distribucin. Si la diferenciacin es lo que nos da la ventaja, es necesario concentrarse en esta
diferencia para crear la ventaja.
Quisiera concluir con una advertencia: no hay dos negocios iguales y por ello, es necesario tomar estas estrategias con
cautela.

Estrategias De La Organizacin
Deca un amigo mo que cuando no hay blanditas le entramos a las duras y entre quienes les gusta deleitar del pulque
se dice que cuando se acaba el curado, conformarse con el blanco. Como quien dice, es necesario tener siempre una
salida para poder compensar con la falta de algo. En la administracin estratgica suele suceder que los planes no
salen o que los riesgos inherentes a un proyecto no se ven hasta que es tarde para remediarlos.
Pero, a pesar de esta contingencia, implcita en cualquier proceso de planificacin, hay planes y hay planes, y si en
algn lugar eso es obvio, es en el diseo de estrategias a nivel de la organizacin. En ambientes con un grado de
cambio alto, para bien o mal, esto se vuelve una tarea difcil; sin embargo, es conveniente ver estrategias generales
que podemos aplicar y para ello, mas vale empezar por conocer qu tipos existen y cuando usarlas.
Aunque es difcil hacer un inventario de todas las estrategias existentes, en esta entrega me propongo dar una serie de
ejemplos de algunas de los grupos ms comunes.

Las estrategias de la organizacin, o corporativas, definen el rumbo general de la organizacin y su eleccin se basa en
la deteccin de tendencias en el entorno general de la sociedad, por ejemplo, en tendencias polticas o econmicas que
puedan influir en el comportamiento de los mercados de la empresa. El nfasis en las estrategias de la organizacin es
en los diversos elementos de la misin de la empresa y en la forma en que se espera que cambien.

La eleccin de las estrategias corporativas tiene que ver mucho con las perspectivas del entorno, en forma importante,
con la forma en que se espera que se comporten los mercados. Para definir esto conviene utilizar varias herramientas
de anlisis como el anlisis de la competencia, el anlisis de los diversos proyectos que existen, el anlisis del
portafolio de negocios y el anlisis de la contribucin de las diversas unidades de negocios a la obtencin de la misin
de la empresa. Esto no quiere decir que la estrategia corporativa es solo para empresas grandes y con muchas
unidades de diferentes tipos, pues en empresas medianas y pequeas las unidades pueden ser las diversas lneas de
productos o las posibles inversiones nuevas de los dueos. Aunque existe la opinin que las empresas medianas y
pequeas no tienen los recursos tecnolgicos y humanos para hacer planificacin estratgica, la realidad es la opuesta.
Al concentrarse la estrategia en el dueo, que es el director y, en muchos casos, el gerente de ventas o de finanzas, las
funciones las hace la misma persona pero se hacen y, en forma general, con ms frecuencia y mejor.

Estrategias De Crecimiento.
El problema a definir al elegir una estrategia es primero si se desea crecer y, aunque mucha gente piensa que si no se
crece se muere, sta (la muerte de la empresa) es tambin una estrategia que debe de tenerse en cuenta. Por ejemplo,
en las pocas de alta turbulencia en Mxico, muchas empresas tuvieron problemas por no querer cerrar sus puertas
pues, quizs la mejor decisin sera la de despedirse del negocio.

Algunas empresas requieren de un crecimiento estable. Un crecimiento acelerado o muy agresivo en mercados muy
maduros, puede traer como consecuencia que la empresa se ponga en una posicin precaria, pues la infraestructura
que se desarrolla para crecer es excesiva para lo que el mercado puede dar. En muchas ocasiones, este crecimiento
estable puede dar las bases para un crecimiento posterior acelerado mejor pensado. Otras ocasiones, por ejemplo
cuando el mercado est en crecimiento o cuando se encuentra en una poca embrinica, es necesario acelerar el
crecimiento para poder establecer una posicin firme que permita un crecimiento limitado una vez que la industria
madure.


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Estrategia De La Organizacin
Crecimiento Estable
Crecimiento Agresivo
Estrategia de Fin de Juego
Estrategias de Corte
Combinacin
Concentracin
Diversificacin Concntrica
Intregacin Vertical
Diversificacin Horizontal
Diversificacin en Conglomerado
Vuelta a la Vida
Desinversin
Liquidacin
Simultnea
En Secuencia
Grfica. Estrategias De La Organizacin.
El crecimiento acelerado puede hacerse en diversas formas.
Por ejemplo, podemos crecer a base de concentrarnos en
nuestro mejor producto o mercado, la estrategia de
concentracin puede darle a la empresa una mayor
penetracin por existir un dominio claro del mercado y sus
caractersticas. Hay ocasiones en que el crecimiento se
puede dar a travs de una diversificacin en productos
relacionados con los que maneja la empresa. Esta relacin
puede darse por diversas razones como el tener mercados
similares, manejar los mismos canales de distribucin o
algn otro punto que produzca sinerga.

Una tercera forma de crecimiento es a travs de la
integracin vertical. Si se tiene un proceso productivo que va
desde el rbol que crea la pulpa para generar el papel, con el
que se hace un libro, que se vende en libreras y que lo
compran los lectores; se puede tratar de integrar uno o
varios de los pasos anteriores o posteriores a la cadena. Por ejemplo, si uno es editor de libros puede dedicarse a
venderlos a travs de sus propias libreras. Una forma diferente es eliminar a la competencia a travs de crecer en
forma horizontal, ya s que todas las personas que alguna vez hemos estado a dieta no nos gusta ni siquiera el
concepto; sin embargo, es un concepto muy vlido, por ejemplo, si uno tiene una librera puede pensar en el
establecimiento de sucursales o en la compra de posibles competidores que quisieran retirarse del negocio.

Por ltimo, se puede crecer en forma agresiva a travs de establecer conglomerados, es decir, diversificarse en otros
negocios. Aqu la decisin se basa en sinergas que pueden darse como consecuencia de utilizacin de fondos
comunes o economas de escala por otro tipo de operacin como abastecimiento. Esta estrategia tiene muchos riesgos
pues es fcil entusiasmarse con el crecimiento aparente y olvidar que los negocios son diferentes y que, es muy
posible, que no exista la experiencia para operarlos.

Estrategias De Fin De Juego.
Cuando uno est en un partido de ftbol y ve que se acerca el fin del juego uno trata de cambiar su estrategia. Se
vuelve ms agresivo, observa si existen oportunidades temporales y las aprovecha. Este es el caso tambin con las
empresas. Si una empresa ve que un producto o mercado est declinando en forma ms acelerada que lo que
esperaba, hace ventas de liquidacin de esa lnea o se fusiona con otras empresas para tener mayor fuerza. Este tipo
de estrategias es importante en el caso de cambios drsticos o como conclusin de estrategias a largo plazo que
puedan ser parte de una poda de las ramas malas para poder alimentar a las buenas. Si existe gangrena en una pierna
ms vale cortarla y no esperar a ver que pasa.

Estrategias De Corte.
En ocasiones lo mejor es tomar medidas drsticas para poder fincar un mejor futuro. Las estrategias de corte no son,
por necesidad, estrategias de desintegracin total.
Hay ocasiones en que las estrategias de corte son una medida sana para que el resto de la empresa funcione mejor.
Por ejemplo, en pocas en que los mercados se cierran por medidas gubernamentales o cuando la empresa ha tenido
problemas por muy largo plazo, es necesario tomar medidas de emergencia. Un ejemplo es el de estrategias de vuelta
a la vida en donde es necesario reconocer que la empresa est cerca de que se la lleve pifas y o se toman estas
medidas o la empresa se muere. Hay ocasiones en que, como consecuencia de este anlisis, la empresa est mejor
con un tamao menor por lo que puede recomendarse la desinversin de cierta parte o la reduccin de tamao para
crecer mejor. Otras veces, la mejor solucin es la muerte de la empresa y la liquidacin debe considerarse como una
estrategia ms.

Combinacin De Estrategias.
En la mayora de las organizaciones es raro que se den estrategias en forma pura, por lo general, lo que se hace es
que se toma una combinacin, ya sea en forma simultnea o en forma de secuencia. Un ejemplo claro es el de las
estrategias de vuelta a la vida, en donde tomamos una estrategia de corte por desinversin inicial y despus una
estrategia de crecimiento estable o agresivo, una vez que la empresa est sana. La eleccin de la estrategia es una de
las decisiones ms complejas y, a la vez, es fundamental para el xito de cualquier empresa y aunque, "echando a
perder se aprende", si la prdida se puede minimizar, es ms fcil despus encontrar blandas y pulque curado.