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INDICE

1. Introducción………………………………………………………………………

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2. Desafíos

2.1. Desafío personal……………………………………………………………… 4

2.2. Desafío Organizacional……………………………………………………

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3. Marco Teórico

3.1.Los nuevos desafíos de la gestión empresarial……………………………… 6 3.2.El lenguaje………………………………………………………………………9 3.3.La noción de competencias genéricas…………………………………………9

3.3.1. Método de investigación de las dos columnas……………………….10

3.3.1.1. Los pasos de procesamiento de la columna izquierda………….12

3.3.2. Escuchar……………………………………………………………….13

3.3.2.1. La escucha valida el habla……………………………………….14

3.3.2.2.La escucha es la precondición del habla efectiva……………… 14

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3.3.2.4.Cada uno interpreta lo dicho “a su manera”……………………16 3.3.2.5.La escucha como problema: la brecha inevitable……………….18 3.3.2.6.Algunas herramientas para reducir la brecha………………… 19 3.3.2.7.Hacia el desarrollo de un observador diferente del fenóme- no de la escucha……………………………………………………21 3.3.2.8.La escucha como apertura……………………………………… 21

3.3.2.3.Escuchar es interpretar…………………………………………

3.3.2.9.La corresponsabilidad del oyente y del orador en la escucha….30

3.3.3. Hablar………………………………………………………………….31

3.3.3.1.Los actos lingüísticos………………………………………………31 3.3.3.2.Recompromisos Conversacionales……………………………… 41

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3.3.3.3.Compromiso social detrás de cada acto lingüístico……………

3.3.3.4.Escalera de inferencias…………………………………………….42

3.3.3.4.1. Alegato e indagación……………………………………….44

4. Diseño de intervención……………………………………………………… 45

5. Plan de acción……………………………………………………………….…51

6. Reporte de resultados…………………………………………………………54

7. Conclusión…………………………………………………………………… 55

8. Bibliografía…………………………………………………………………….58

9. Anexos ………………………………………………………………………

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1.

INTRODUCCION

Existe una relación directa entre las conversaciones que realizamos y los resultados que obtenemos. Los problemas personales, familiares y laborales más frecuentes son producto -la mayoría de las veces- de una incapacidad en el manejo de nuestras relaciones. A su vez, la calidad de todas nuestras relaciones depende de la calidad de nuestras comunicaciones. En nuestra vida, la importancia de la comunicación es inmensa. Sin embargo, pocos de nosotros nos proponemos desarrollar conciente y metódicamente nuestra "habilidad para conversar". Ni en nuestro ámbito familiar, ni en nuestra educación formal, nos han enseñado a comunicarnos efectivamente.

Muchos piensan que "saber hablar", es sinónimo de "saber conversar". O, que el sólo hecho de tener la capacidad biológica de oír, implica que sabemos "escuchar a otra persona". Los seres humanos no nos comunicamos igual que lo hacen los animales o las máquinas. Está toda nuestra "dimensión humana" en juego. Aprender a comunicarnos no tiene que ver con aprender una técnica, un procedimiento, ni un vocabulario. En cambio, tiene que ver con cuestiones mucho más "intangibles": Confianza, respeto, valores, emociones, necesidades y deseos

Las conversaciones tienen el poder de transformar la realidad. En las conversaciones que mantenemos a diario, momento a momento, damos sentido a nuestra existencia y al mundo que nos rodea. No sólo lo describimos, sino que definimos su significado y lo que es posible en nuestro presente y futuro. La forma como nos comunicamos determina los límites de nuestro desempeño y los niveles de efectividad que alcanzamos.

Conversar no es "una actividad más", la conversación crea y forma parte de todo lo que hacemos. No estamos ante un tema teórico! Sino ante la actividad que tiene mayor impacto en nuestra Vida Cotidiana.

Comunicarnos con los demás es el medio más poderoso con el que contamos para construir relaciones, oportunidades, confianza, efectividad, respeto y bienestar. La comunicación, es la base en la que se forja la convivencia y una necesidad humana tan esencial como el descanso o la comida. Por ello, el desarrollo de nuestras competencias conversacionales puede traer a nuestra vida una mayor efectividad y felicidad. Aprender a comunicarnos, a escuchar al otro, a diseñar conversaciones, es una competencia cada vez más necesaria, tanto en el ámbito personal, como en el profesional y empresarial.

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2.

DESAFIOS

2.1. DESAFIO PERSONAL:

Todos tenemos un modelo mental central que nos usa y desde el cual nos relacionamos, conversamos y actuamos.

Un primer paso, entonces, es comenzar a crecer en nuestro nivel de conciencia acerca

del MM que nos usa y si vemos que no es lo que deseamos o no nos brinda la posibilidad o el poder (como capacidad de acción y generación de resultados) de llegar a

los resultados que buscamos, desafiarlo y cambiarlo.

Para lograr cambiarlo necesitamos exponernos al valor del aprendizaje, pero no a un aprendizaje acumulativo, basado en adquirir información y conocimiento, sino en un aprendizaje transformativo, aquel que nos permita, a través del compromiso con una nueva manera de ser y el apoyo de la información, distinciones y experiencias vividas, cambiar inicialmente el foco de observación.

Al iniciarse este cambio, que podemos llamar del observador, se abren las puertas de una transformación antológica o del ser que deviene en nuevas conversaciones, relaciones y prácticas. Es entonces, una nueva manera de observar, un modelo mental diferente o nuevo que ocurre mediante un proceso de aprendizaje, se transforma el ser y hacer humanos.

Para que este cambio sea productivo es importante verlo como un proceso de aprendizaje y no como un evento o sumatoria de eventos donde se adquiera más o

nuevo conocimiento. Es importante remarcar el sentido de proceso y que éste se funde

en el valor de la perseverancia, clave para llegar a un cambio interno y profundo que podemos llamar una transformación del modelo mental y el comportamiento humano.

El presente trabajo es mi primer esfuerzo por introducir nuevos ángulos de observación y reconocer aspectos que antes me pasaban completamente desapercibidos en cuanto a

las

Competencias Conversacionales Genéricas.

Mi

desafio personal es reconocer mis brechas de aprendizaje en el hablar y escuchar de

hoy (lo que puedo lo que quiero lograr), hacerme cargo de ellas y desarrollar la responsabilidad necesaria para reducirlas.

ALGUNAS DE LAS BRECHAS DE APRENDIZAJE QUE HOY ESTOY DETECTANDO EN MIS CONVERSACIONES:

LO QUE HOY ESTOY HACIENDO:

- Alto nivel de prejuicios y juicios.

- Miedo, inseguridad y falta de confianza.

- No hay sinceridad.

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LO QUE QUIERO LOGRAR:

Bajo nivel de juicios y prejuicios.

Erradicar el miedo por la confian- za y la seguridad.

Procurar la sinceridad.

- Fuerte trasfondo de conversaciones informales. (sin formar)

- Incompetencias conversacionales.

- Baja escucha.

- Mails, llamadas telefónicas…

2.2. DESAFIO ORGANIZACIONAL:

- Ausencia de conversaciones informales.

Uso efectivo de las competencias conversacionales:

1. afirmaciones,

2. declaraciones,

3. juicios,

4. pedidos,

5. ofertas,

6. promesas.

Escucha generosa, comprometida y efectiva.

- Priorizar el hablar cara a cara.

Mi desafío en la organización es demostrarles los beneficios en el uso de las competencias conversacionales genéricas y así lograr el desarrollo y la puesta en práctica de las mismas en directivos, gerentes y trabajadores para garantizar en ellos, tanto a nivel individual, como en el funcionamiento de equipos, niveles más altos de desempeño.

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3.

MARCO TEORICO

Los conceptos teóricos que presentaré a continuación, son en los que me base para el desarrollo de la tesis.

3.1. LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION EMPRESARIAL

La gestión, en toda organización, requiere adecuarse al carácter del trabajo. Uno de sus objetivos principales es conducir los esfuerzos que realizan sus trabajadores en pos de los objetivos de la organización. Su éxito, por tanto, depende de su capacidad para lograr los niveles más altos de productividad, de manera que sus empleados rindan de acuerdo a sus reales potenciales de desempeño. Durante las últimas décadas, se han producido importantes cambios en el carácter del trabajo sin que ello se haya acompañado por cambios correspondientes en las modalidades de gestión. Las modificaciones que en ellas se han introducido muestran ser insuficientes. El cambio más sobresaliente en el trabajo apunta al hecho que el trabajo manual, pilar de las empresas y organizaciones del pasado, ha dejado de ser preponderante, cediendo su importancia al trabajo no manual, al trabajo intelectual o de conocimiento. Este último ha devenido en el trabajo más numeroso en buena parte de las organizaciones. Incluso, cuando no lo es, es aquel que hace los mayores aportes en los procesos de agregación de valor. El trabajo no manual exige de modalidades de gestión radicalmente diferentes de aquellas requeridas por el trabajo manual. Pues bien, aunque el carácter del trabajo se ha modificado, la gestión sigue aplicando todavía los mismos modelos del pasado, sigue siendo un tipo de gestión diseñada para un tipo de trabajo que ya dejó de existir. No es extraño, por lo tanto, que en los Estados Unidos, los trabajadores intelectuales sostengan que sólo aportan el 20% de su potencial de desempeño a las organizaciones en las cuales trabajan. Esta cifra nos muestra la profundidad de la crisis de hoy enfrentan las modalidades vigentes de gestión. Éstas no logran aprovechar el 80% del potencial de desempeño de sus trabajadores más importantes. La pregunta clave que cabe hacerse es la siguiente: ¿qué impide que el trabajo no manual logre una productividad sustancialmente mayor? La respuesta podemos darla en dos niveles diferentes: a nivel del examen del carácter de este nuevo tipo de trabajo y el nivel de su gestión.

1. Sobre el carácter del trabajo no manual

El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El primero, es un conocimiento técnico de especialidad. Todo trabajador no manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de conocimiento en un área determinada. Sin embargo, hay un segundo componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide de manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de conocimiento. El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo mismo. Su efectividad no sólo depende de sus conocimientos técnicos de especialidad, sino también, y de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales genéricas. Los resultados que obtiene no sólo remiten a sus conocimientos sino también, de manera decisiva, a la manera como conversa y a las competencias e incompetencias conversacionales que exhiba. Sostengo que el trabajo “no” manual descansa en el poder transformador del lenguaje.

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De poco le sirve el conocimiento al trabajador no manual si éste, por ejemplo, no sabe escuchar a los demás en forma efectiva, no sabe fundar los juicios a partir de los cuales recomienda o toma diversos cursos de acción, no sabe hacer peticiones u ofertas claras y atractivas, si sus conversaciones afectan negativamente el clima emocional de su equipo de trabajo, si su propia emocionalidad cierra posibilidades, en vez de abrirlas, por sólo mencionar algunas áreas de competencias conversacionales. El conocimiento, por tanto, no basta para garantizar una alta productividad en el trabajador no manual. Por muy alto que sea el conocimiento del trabajador, ello de nada sirve si éste no exhibe simultáneamente determinadas competencias conversacionales que le permitan aprovechar los conocimientos que posee. Hasta ahora, sin embargo, se le ha prestado escasa importancia al desarrollo de las competencias conversacionales de los trabajadores.

2. Sobre el carácter de la gestión

Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentes conversacionales. La gestión organizacional se realiza conversando y su éxito o fracaso está determinado por las competencias conversacionales de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente válido si la gestión está dirigida a trabajadores manuales o no manuales. El punto que interesa destacar es que el tipo de gestión que conduce a un aumento de la productividad del trabajador no manual, produce efectos opuestos cuando se trata de trabajadores no manuales, de trabajadores de conocimiento. Aquello que funcionaba con los trabajadores manuales, con los trabajadores no manuales muestra efectos restrictivos. Su capacidad productiva se ve inhibida. Y esto es precisamente lo que está sucediendo hoy en día y lo que se ve expresado en el reconocimiento de que estos trabajadores sólo están rindiendo al 20% de su potencial. Para abrir nuevas modalidades de gestión es indispensable transitar desde una modalidad que llamamos "el gerente-capataz" a otra muy diferente que la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-coach". Se trata de dos modalidades de gestión diametralmente opuestas. La primera se funda en el miedo, la segunda es generadora de confianza. La primera le pre-establece al trabajo sus óptimos de desempeño, la segunda fija mínimos aceptables y establece desafíos abiertos. La primera se dirige al cumplimiento de tareas, la segunda al logro de resultados. La primera se ejerce sobre las acciones del trabajador, la segunda se dirige a la disolución de aquellos obstáculos que individuos, equipos y procesos, encuentran en su desempeño. Peter Drucker nos ha planteado que así como la empresa tradicional que predominara en el siglo XX se construyó sobre la base de la resolución ofrecida por Taylor al problema de la productividad del trabajo manual, la empresa del siglo XXI se construirá a partir de la solución que seamos capaces de dar al problema de la productividad del trabajo "no" manual. Esta solución, nos advierte Drucker, no ha sido todavía generada. Falta que aparezca el Taylor que resuelva el problema de la productividad del trabajo "no" manual. Yo sostengo que la solución a dicho problema, reside precisamente en las competencias conversacionales. Las competencias conversacionales serán el fundamento en la construcción de la empresa del siglo XXI. Esto que estoy planteando, era algo que nos era difícil de observar hace sólo algunas décadas atrás. La concepción que entonces teníamos del lenguaje lo concebía como un instrumento para expresarse, para transmitir información, para comunicar lo que percibíamos, sentíamos o pensábamos.

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Concebía al lenguaje como algo fundamentalmente descriptivo, como algo pasivo. Hoy esa concepción ha sido puesta en cuestión de una manera muy radical. Actualmente reconocemos que el lenguaje es acción, que tiene un innegable poder transformador, que es capaz de generar nuevas realidades. Esta ha sido una de las principales contribuciones filosóficas de la segunda mitad del siglo XX. Hay una curiosa sincronía, una gran coincidencia, entre lo que sucedía en la filosofía y lo que estaba aconteciendo en las empresas. Esos desarrollos registrados en el campo de la filosofía, referidos al análisis del lenguaje, hoy nos habilitan una comprensión completamente diferente de lo que es el trabajo y del carácter de las empresas. Este es un tema que desarrolló extensamente Rafael Echeverría en su libro La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación. La empresa del futuro requiere de nuevas relaciones de trabajo, requiere de un ethos organizacional diferente. Si uno examina la empresa tradicional, uno constata que ella se sustenta en algunos elementos claves. Estos son: la preponderancia del trabajo manual, el mecanismo del mando y control, la figura de autoridad del capataz y la emocionalidad del miedo. Todo lo demás viene por añadidura. Esto define, por si solo, un tipo particular de relaciones de trabajo. La empresa del siglo XXI se sustenta en coordenadas muy diferentes. En ella el trabajo preponderante es aquel que se apoya en el poder transformador de la palabra y no en la destreza física del trabajador. Sus mecanismos de regulación se alejan progresivamente del mando y control y desarrollan crecientemente ámbitos más amplios de autonomía responsable. Su figura de autoridad deja de ser el capataz (cuya figura, en la empresa tradicional, se encuentra siempre presente detrás de todo gerente) y es sustituida por la figura del coach. El coach es, por sobretodo, una figura de autoridad al servicio de su gente y comprometido con el esfuerzo por detectar y disolver los obstáculos que éstos encuentran en su capacidad de desempeño y aprendizaje. Por último, la emocionalidad que sustentará a la empresa emergente no será el miedo, sino la confianza y el respeto mutuo. Esto último no responde a un afán moralista. Se trata de asegurar aquellas condiciones emocionales que son requeridas para potenciar la capacidad de desempeño del trabajador "no" manual. Éste último no logra desplegar toda su capacidad de desempeño bajo condiciones en las que predomina el miedo. El miedo lo restringe, lo limita. Se trata de un trabajador que para alcanzar su potencial de desempeño requiere de condiciones de confianza y respeto, requiere de relaciones de trabajo de diferente cuño.

CRITERIOS

Trabajo preponderante

Fundamento del trabajo

Clave de la producti- vidad

Mecanismo de coordina- ción

Mecanismo de regulación

EMPRESA TRADICIONAL

Trabajo manual

Destreza física

Movimientos y tiempos

Línea de ensamblaje

“Mando y control”

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EMPRESA EMERGENTE

Trabajo no manual

La palabra

Competencias conversacio- nales

Rediseño de procesos

Autonomía responsable

Emocionalidad de base

Miedo

Confianza

Perfil de autoridad

Capataz

Coach

Tipo de organización

Piramidal y jerárquica

Horizontal y flexible

Criterio guía

Estandarización

Aprendizaje organizacional

3.2. EL LENGUAJE:

Los seres humanos, como lo señalara Martin Buber, somos seres conversacionales. El tipo de ser que somos se constituye en las conversaciones que mantenemos con otros, con nosotros mismos y con el misterio de la vida. Quien logra acceder a nuestras conversaciones, logra asomarse al dominio misterioso e inasible del alma humana. En las conversaciones encontramos, por tanto, las claves para comprender mejor como somos cada uno, por que tenemos los problemas que enfrentamos, cuales son las raíces de nuestras alegrías y de nuestros sufrimientos y como podemos, eventualmente, abrirnos paso a una vida de mayor sentido y plenitud. El lenguaje, uno de los componentes básicos de toda conversación, define y delimita, como lo señalara Ludwig Wittgenstein, una forma particular de vida. Con Wittgenstein se inaugura una nueva rama en la filosofía: la filosofía del lenguaje. Sin embargo, era

necesario ir todavía mas lejos y corregir el papel pasivo y meramente descriptivo que la propuesta metafísica le confería al lenguaje, al subordinarlo el predominio de la razón y

a su búsqueda de verdades absolutas. Una contribución decisiva sera realizada por el

filósofo del lenguaje J.L. Austin al reconocer que el lenguaje, lejos de ser pasivo y

descriptivo, es activo y generativo. A través de nuestras conversaciones transformamos

el mundo y creamos nuevas realidades.

Las conversaciones participan en la construcción de nuevas identidades, en la formación

de nuestras relaciones personales, en la creación de posibilidades y de futuros diferentes. Fernando Flores fortalecerá la relación entre pregunta antológica planteada por Heidegger y los desarrollos de la filosofía del lenguaje. Dado el carácter activo y generativo del lenguaje, los seres humanos estamos en un proceso permanente de transformación. Mas importante que conocerse o descubrirse a si mismo, por muy importante que ello pueda ser, es participar activa y responsablemente en el proceso de nuestra propia invención.

3.3. LA NOCION DE COMPETENCIAS GENERICAS

La propuesta de la “ontología del lenguaje” implica el reconocimiento de un conjunto de competencias genéricas que forman parte del arte de la conversación. No importa donde, cuando o con quien conversemos, no importa de que estemos hablando, no importa el idioma que utilicemos, toda conversación se sustenta en un conjunto delimitado de competencias. Ellas inciden no sólo en los resultados que alcanzamos a través de esas conversaciones. Nuestras competencias o incompetencias conversacionales nos constituyen en el tipo de ser humano que somos y ello condiciona el tipo de vida que nos cabe esperar. “Nuestro carácter”, decía Heraclito, “es nuestro destino”. Hoy parafraseamos su sentencia y decimos, la forma particular de ser de cada individuo condiciona su existencia.

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Por lo tanto, mas allá de nuestras competencias técnicas especificas, los seres humanos operamos a partir de determinadas competencias genéricas que se expresan en la forma como conversamos. Lo interesante de la noción de competencias genéricas es que una vez que esta noción es introducida, descubrimos que muchos de los obstáculos que encontramos en nuestro desempeño y en nuestra búsqueda por dar sentido a nuestra vida, encuentran en ellas su raíz.

1) ESCUCHAR

1) ESCUCHAR

 

3.3.2.PERCIBIR + INTERPRETAR

CONVERSAR
CONVERSAR
 

3.3.1. MET. INVESTIGACION

2) HABLAR

A) CD (COLUMNA DERECHA)

3.3.3.1.COMPROMISOS CONVERSACIONALES

B) CI (COLUMNA IZQUIERDA)

3.3.3.2.RECOMPROMISOS CONVERSACIONALES

 

3.3.3.4. ESCALERA DE INFERENCIAS

 

A) EXPONER

 

B) INDAGAR

3.3.1. METODO DE INVESTIGACION DE LAS DOS COLUMNAS. LA COLUMNA IZQUIERDA: ¿DE QUE HABLAMOS CUANDO NO HABLAMOS DE LO QUE DEBERIAMOS HABLAR? (Ver Anexo I)

Chris Argyris y Donald Schon desarrollan un método el cual nos permite tomar conciencia de un subtexto que subyace en todas nuestras conversaciones. Este subtexto no siempre conciente, esta conformado por supuestos tácitos e implícitos, que por lo general terminan siendo desplazados, ocultados o negados, pero que, no obstante todas estas acciones, siguen estando presentes en las conversaciones, provocando muchas veces situaciones no deseadas en lo personal, en lo interpersonal y también en la eficacia de lo que esperamos como resultado. En ese subtextro suele haber pensamientos y todo tipo de juicios que son evitados por considerárselos peligrosos o riesgosos de decir. La importancia de esta metodología consiste en explorar esos juicios y aprender a expresarlos honesta y honorablemente ya que encierran una poderosa riqueza que nos posibilitara diseñar y rediseñar conversaciones.

Veamos un ejemplo:

Siguiendo a Argyris y Schon, en el método de dos columnas pondremos en el margen derecho lo que los protagonistas de la conversación dicen explícitamente y en la columna izquierda los pensamientos y sentimientos evitados.

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CONVERSACION ENTRE DANIEL (LIDER DEL PROYECTO) Y FEDERICO (DIRECTOR DEL AREA) OFICINA DEL DIRECTOR.

COLUMNA IZQUIERDA:

Pensamientos y sentimientos No dichos

¿Cómo estará hoy de ánimo?

Esta muy serio. Seguramente que nada lo conformará.

¡Cambia de excusa!¡Siempre llegas tarde! Me saca de quicio. Prefiero mirar el proyecto a solas.

Siempre tiene otras prioridades. Nunca hay tiempo para mis cosas. Me atrase porque nunca tuve la Oportunidad de reunirme antes con vos.

¡Otra vez lo mismo! Me dan ganas de mandar todo al diablo. Después introduce cambios sin Consultarme, nunca una felicitación. Espero que además no se atribuya la autoría.

COLUMNA DERECHA Lo explicito, lo que fue dicho

Daniel (D): Hola Fede! Buen día Federico (F): Buen día, adelante, pasa.

D: Discúlpame la demora, mucho transito.

F: Pasemos a lo nuestro, en 10 minu- tos tengo otra reunión.

D: aquí esta el diseño terminado. Estamos un poco atrasados, pero igual llegamos.

F:(hojea rápidamente):déjamelo que más tarde lo miraré con más detenimiento.

D: OK, avísame. El equipo esta an- sioso y entusiasmado con el proyec- to.

En este caso, Daniel y Federico son conscientes de su tirante relación. Ambos querrían vincularse de otra manera. Profesional y técnicamente son competentes y en ese aspecto se respetan, pero, aunque no explícitamente, sino en las manifestaciones de su accionar, se declaran incompetentes en la posibilidad de modificar el decurso de su vinculo personal. La respuesta es la evitación o la hipocresía, resolución que no es gratuita ya que tiene el alto costo de terminar afectándoles no solo en lo interpersonal, sino también en lo personal (irritación, malestar físico, insomnio, desmotivación, etc) cuestión que se extiende al equipo y a los resultados en la tarea.

¿Qué es la columna izquierda y como procesarla? “Columna izquierda es un técnica para “ver” como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y

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pensamientos obstaculizando la corrección de una situación contraproducente” 1 . En situaciones conflictivas frustramos oportunidades para el aprendizaje.

¿Cuáles son los contenidos de una columna izquierda? Bronca, rechazo, fastidio, miedo, descalificación, intolerancia, dudas, resentimientos, desconfianza, etc. Básicamente estará llena de juicios, además de supuestos, interpretaciones, sensaciones y emociones. Y no sólo negativas. Más de lo que creemos, encontraremos allí sentimientos de los llamados “buenos” o positivos como la ternura o el amor.

¿Por qué no expresamos esos pensamientos y sentimientos que quedan en la columna izquierda? Porque si lo hiciéramos tememos a las consecuencias no deseadas, a quedar expuestos, a la retaliación, a ser mal conceptuados, descalificados, perder el empleo, ruptura del vínculo, etc. Se produce entonces una situación aparentemente sin salida, sin solución: si expreso la columna izquierda las consecuencias son aconsejables; pero si la callo, las consecuencias aunque aparentemente tranquilizantes en el corto plazo- a mediano y largo alcance también son negativas y provocaran el mismo resultado.

¿Qué hacer entonces? La propuesta es que transformemos lo rechazado en la columna izquierda en un poderoso “fertilizante”.

3.3.1.1.

IZQUIERDA 2 :

LOS

PASOS

DEL

PROCESAMIENTO

DE

LA

COLUMNA

Primer paso: Es la toma de conciencia. Antes de ser auténtico con los demás uno debe ser auténtico consigo mismo. Segundo paso: Es la asunción de responsabilidad. Hacerse cargo de que uno siempre tiene la posibilidad de responder a sus circunstancias. La clave de la transformación es sentirse protagonista, ser proactivo y encarar el esfuerzo de modificar la conducta propia como palanca para modificar la situación. Tomar la responsabilidad es distinto a cargar con culpas. Culparse y condenarse sólo perpetua las rutinas defensivas. Uno puede hacerse cargo de su columna izquierda sin echarse culpas (y, por supuesto, sin culpar al otro). Tercer paso: Es revisar las propias intenciones respecto de la conversación. La regla de oro a aplicar aquí es: “no hagas a los demás lo que no quieras que ellos te hagan a ti”. Cuarto paso: es analizar críticamente las opiniones e interpretaciones de la columna izquierda. Este análisis ayuda a ver que la columna izquierda no es la verdad, sino una perspectiva posible de la situación. El análisis pasa por los siguientes puntos:

A) “apropiarse” de la opinión reconociendo que es una expresión subjetiva,

B) buscar los hechos que la sustentan,

C) identificar y analizar los criterios con los que se comparan las observaciones,

D) encontrar el interés o preocupación que hace que la opinión sea relevante,

E) estimar las consecuencias para la acción que devienen de esa interpretación, y

F) comparar esas acciones posibles con los valores éticos personales, para elegir un curso de acción y honorable.

1 Peter Senge. La quinta disciplina, Editorial Granica, Barcelona, 1992, p. 248

2 Fredy Kofman, Metamanagement, Tomo 2,Granica Buenos Aires, 2001.

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El último paso es, G) darse cuenta de que así como uno puede procesar su propia columna izquierda, también puede procesar las expresiones tóxicas de sus interlocutores.

El mismo filtro que uno aplica para refinar su columna izquierda puede aplicarse a las partes “urticantes” de la columna derecha de su interlocutor. La imagen refleja del análisis que abarca los puntos desde a) hasta f) es un proceso de indagación en el que se invita al interlocutor a tomar conciencia y responsabilidad por sus opiniones y a fundarlas de manera efectiva. En cada conversación inefectiva se esconden semillas para el aprendizaje y la transformación. Tal vez la competencia más importante de los seres humanos y de la organización sea la capacidad de “procesar” los errores para convertirlos en oportunidades de mejora, dado que son justamente, la materia prima de crecimiento. El ejercicio de la columna izquierda brinda un marco para analizar las interacciones problemáticas en aras de aumentar la efectividad, establecer vínculos más generativos y desarrollar la dignidad personal. El precio de este proceso es abrir los ojos a aquellas rutinas automáticas que se mantienen enquistadas en nuestros modelos mentales y culturales. Para ello debemos aceptar la responsabilidad de transformarlas, más allá de la causalidad. Aunque uno no haya inventado la cultura del engaño y la hipocresía, puede elegir ser el pivote de cambio de esa cultura. Así como todos los seres humanos giramos juntos con la rotación de la tierra, también todos nos movemos en armonía con las corrientes sociales. Sin embargo, algunos seres humanos se elevan hacia la frescura de las cumbres y otros se hunden en la fetidez de los pantanos.

3.3.2.

ESCUCHAR 3 :

A un nivel muy general hemos sostenido que la escucha es una de las competencias más

importantes en un ser humano. En función de la escucha, construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y de transformación del mundo. Ella juega un papel determinante tanto nuestra capacidad de encontrar satisfacción en la vida como de asegurar altos niveles de efectividad en nuestro actuar. No hay mejor indicador de la calidad de una relación que la manera como evaluamos la escucha que en ella se produce, sea ésta una relación personal o de trabajo. Si alguien nos dice, “Mi pareja no me escucha”, “Mis hijos no me escuchan”, “Mis padres no me escuchan”, sabemos que esas relaciones están deterioradas. Si en el trabajo alguien sostiene, “Mi jefe no me escucha”, “Mis colegas no me escuchan”, etc., sabemos que ello nos anuncia bajos niveles de desempeño y, muy posiblemente, un nivel muy bajo de satisfacción en el trabajo. Pero hay más que eso. Es muy posible que ello esté también comprometiendo el sentido de vida y la dignidad personal de la persona que sostiene no sentirse escuchada. Tras ese reclamo, la persona que lo hace pareciera estar sosteniendo algo bastante más profundo: “Tengo la sensación de que no le importo a los demás”.

3 Echeverría Rafael, Newfield Consulting Weston, agosto de 2005.

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Solemos no tener problemas en apuntar con el dedo a los demás y sostener que no nos escuchan. Pareciera que el problema fuera de ellos. Nos asignamos en ello una participación muy escasa, la que suele limitarse a que “no nos sabemos hacer escuchar”. Los problemas de escucha suelen ser recíprocos. Quién no se siente escuchado, normalmente tampoco sabe escuchar a los demás. El problema no es necesariamente del otro. El problema está en la relación. Para avanzar en su resolución, sin embargo, es indispensable comenzar trabajando con la propia escucha de quién no se siente escuchado. Ese es el punto de partida y de no iniciar el proceso de aprendizaje desde allí es muy posible que no podamos llegar muy lejos. Todo lo demás, de producirse, “vendrá por añadidura”. El cambio del otro será el resultado de nuestro propio cambio. Lograremos que nos escuche una vez que hayamos aprendido primero a escucharlo mejor y luego que hayamos también aprendido a hablarle de una manera diferente de la que hoy utilizamos. Para bien o para mal, éste es el camino más corto, rápido y efectivo.

3.3.2.1. LA ESCUCHA VALIDA EL HABLA

La escucha es, sin lugar a dudas, la competencia más importante en la comunicación humana. En rigor, todo proceso comunicacional descansa en ella. Y ello, en primer lugar, por cuanto la escucha es lo que valida el habla. El habla sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la escucha que el orador espera. Hablamos para ser escuchados. Éste es el propósito del habla. Si lo que he dicho nadie lo entiende, si digo una cosa y se me escucha otra, mi habla no ha sido efectiva. Si doy una instrucción y se hace algo muy diferente de lo que he instruido, el desempeño se compromete. Si expreso una opinión y se entiende algo muy diferente, es probable que genere problemas en mis relaciones. La escucha, por lo tanto, es el criterio de validación y el indicador de calidad de nuestra habla. En este sentido, como podemos apreciar, la escucha aparece como el resultado de la acción del habla, resultado que nos permite evaluar la efectividad de dicha acción.

3.3.2.2. LA ESCUCHA ES LA PRECONDICION DEL HABLA EFECTIVA

Sin embargo, no es menos cierto que nos encontramos con la escucha no sólo después de habla, como su resultado, sino como un elemento que también precede al habla y que determina el grado de efectividad que ésta última puede alcanzar. Para lograr concitar la escucha del otro, uno de los factores más importantes a considerar es si aquello que vamos a decir responde a las inquietudes del oyente, a lo que a éste le interesa. Quién habla sólo en función de lo que le interesa a si mismo, difícilmente logrará ser escuchado. Para que aquello que personalmente me interesa sea escuchado por el otro, es indispensable que yo sea capaz de mostrarle al otro que lo que estoy diciendo es también de su propio interés y responde a sus propias inquietudes. Para hacerlo, para poder determinar lo que al otro le interesa, suele ser fundamental haberlo escuchado antes de decir lo que quiero decir. Sólo escuchándolo puedo saber lo que realmente le interesa. El que algo me interese a mi, significa que necesariamente debe también interesarle al otro. A partir de lo dicho, nos damos cuenta entonces de que la escucha no sólo aparece como resultado del habla, una vez que ya he hablado, sino que es importante también que esté presente antes del habla para así poder conducirla hacia una escucha efectiva posterior.

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Sostenemos, por lo tanto, que la escucha es también una precondición del habla efectiva. Ignacio de Loyola reconocía este punto con claridad cuando señalaba que el proceso de una comunicación efectiva implica “partir con la del otro para terminar con la de uno”. Dicho en otras palabras, es indispensable colocar aquello que nos interesa a nosotros, al interior de lo que le interesa al otro. Sólo así logramos concitar que éste se interese por lo nuestro. De esta manera, ese terminar “con la de uno” se realiza en una fusión con “la del otro”.

3.3.2.3. ESCUCHAR ES INTERPRETAR

Para entender el fenómeno de la escucha, es importante hacer una distinción entre el oír y la escucha. Sostenemos que se trata de dos fenómenos diferentes. Quién cree que escuchó lo que el otro dijo por cuanto puede repetir lo dicho por el otro, sólo confirma que oyó lo que el otro dijo. Pero eso nada nos dice de su escucha. Es más, si pretende que ello demuestra que escuchó, quizás, por ello mismo, demuestre precisamente lo contrario: es muy posible no haya escuchado nada. Los loros son capaces de repetir. Pero ello no implica que hayan escuchado lo que se ha dicho. Las grabadoras logran repetir lo que se ha dicho, pero tampoco podemos decir que ellas escuchan. El oír nos permite quizás poder repetir lo que alguien dijo. Pero, de igual forma, ello no demuestra que necesariamente hayamos escuchado. Puede que oír sea, a veces, un requisito para escuchar, pero no es una condición suficiente de la escucha. Para escuchar falta algo fundamental, algo que de no entenderlo nos será simplemente imposible comprender cabalmente el fenómeno de la escucha. Para escuchar, decimos, no basta con oír, es necesario interpretar lo que el otro dice. Mientras no haya interpretación no hay escucha. La interpretación es el corazón de la escucha. De allí que los sordos, aunque no pueden oír, sin embargo logren escuchar, pues les es posible interpretar lo que les demás procuran decirles. Durante un tiempo, Rafael Echeverría utilizaba la fórmula “Escuchar = oír + interpretar”. Consideraba entonces que ella expresaba adecuadamente lo que hemos argumentado hasta ahora. Hoy, sin embargo, cree conveniente desechar esa expresión pues piensa que prescinde de otros aspectos involucrados en la escucha que van más allá del oír. Más que oír, hay en rigor una acción perceptiva que incluye muy diversas dimensiones. La acción de oír involucra la capacidad de registrar sonidos. Pero esos sonidos incluyen elementos muy diversos. Uno de ellos dice relación con la capacidad de convertir esos sonidos en lenguaje, en palabras y frases. Otro elemento muy diferente es la capacidad de escuchar la “música” del sonido. Las mismas palabras, las mismas frases, pueden decirse (en rigor, cantarse) de muy distintas maneras. Cada uno de estos elementos, juega un papel importante en nuestra capacidad de escucha. El mismo lenguaje puede expresarse con músicas muy distintas, de la misma manera que una misma música puede contener palabras muy diferentes. Además de la acción perceptiva del oír, suele haber otros componentes de la percepción presentes en el acto de la escucha. Uno muy importante es la visión y muy particularmente la capacidad de observar la corporalidad del orador. En una comunicación cara a cara, factores como la postura corporal, la gestualidad facial, los movimientos de las manos y del resto del cuerpo, el patrón de respiración, pueden ser en ciertos casos más importante que los factores auditivos, llegándose a situaciones en las que lo que escuchamos a nivel corporal desmiente lo que le escuchamos a partir de lo que oímos.

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Todos estos factores perceptivos suelen requerir de una cierta congruencia y si ello no se logra, la interpretación que de ellos haremos se verá correspondientemente afectada. En rigor, escuchamos con todos nuestros sentidos y no sólo con el oído. Y cada elemento perceptivo incide en la interpretación que realizamos. La fórmula inicial quizás debiera ser corregida de manera de expresar “escuchar = percibir + interpretar”. Si en un cierto momento, por ejemplo, mi interlocutor coloca su mano en mi hombro o toma mi mano, ello tendrá efectos en la interpretación que haga de lo que el o ella procura expresarme. Al relacionar el escuchar con la acción interpretar podemos extraer algunas conclusiones importantes. La primera de ellas, es el reconocimiento de carácter activo de la escucha. Si la escucha involucra una acción interpretativa, de ello se deduce que cada vez que me hallo escuchando estoy muy activamente procurando hacer sentido de lo que se está diciendo. La escucha no tiene, por tanto, nada de pasivo. A través de la escucha, la palabra del otro pone “en marcha” un complejo proceso interpretativo de parte de quién se encuentra en el rol de oyente. En la medida que el orador avanza en su hablar, el oyente va conectando sentidos, junta lo que el orador dijo en un inicio con lo dijo después, relaciona lo dicho por el orador con sus propias experiencias, evalúa los sentidos que el mismo oyente discurre, anticipa las posibles consecuencias que se deducen de sus interpretaciones, etc. Se trata de un proceso altamente complejo en el que se suceden múltiples acciones interpretativas a muy alta velocidad. Resulta muy interesante examinar el proceso de la escucha en una suerte de cámara lenta de manera de poder detectar su inmensa riqueza. Cuando lo hacemos, solemos quedar con la impresión, sin embargo, de que es tal su complejidad, de que mucho de lo que pasa se nos escapa. En este proceso interpretativo que está involucrado en la escucha se pone de manifiesto el carácter histórico de los seres humanos. Toda interpretación se realizada desde un pasado, desde una tradición de sentido que remite tanto a nuestra historia personal como a la historia de la comunidad a la que pertenecemos y en la que hemos crecido. De esta historia surgen múltiples elementos que se activan en la escucha. Entre ellos hay supuestos, prejuicios, pre opiniones, hay modalidades de valoración, hay patrones habituales de conferir sentido, todos los cuales se ponen en acción en el proceso interpretativo. Uno de los grandes méritos de la hermenéutica ha sido la revalorización que nos ha proporcionado de los prejuicios. Previamente los prejuicios eran considerados un obstáculo al conocimiento. Y sin duda pueden serlo. Pero hay algo todavía más importante en ellos. Los prejuicios nos proporcionan a la vez las condiciones que hacen posible el conocimiento y que habilitan la escucha. Todo esfuerzo por conferir sentido nace de nuestros prejuicios. Son ellos los que nos permiten interpretar lo que se nos dice. Todo intento por conferir sentido expresa una vocación de totalidad. Desde las primeras palabras que oímos (o que leemos), levantamos un presunción global sobre el sentido que consideramos que busca expresarse. En la medida que la palabra del otro se despliega, ajustamos tales sentidos en la medida que incorporamos elementos que antes estaban ausentes y que van modificando los sentidos globales originales. Pero toda adscripción de sentido hecha mano de nuestros prejuicios. Sin embargo, así como no nos es posible desprendernos de ellos, es importante aprender a soltarlos y conferirle de este modo fluidez y capacidad de auto transformación a nuestra capacidad de escucha. Lo anterior nos muestra otro aspecto importante de la escucha. Ella opera en el tiempo. El tiempo es su aliado. En la medida que pasa el tiempo, tenemos la capacidad de ajustar nuestra escucha y de afinar nuestras interpretaciones. Mientras transcurre el

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tiempo en el que una persona nos habla, la escucha está en un proceso de cambio constante, en un fluir permanente. Pero ese fluir no se detiene junto con el habla del orador. Muchas veces sigue adelante y vuelve a la palabra oída, a la palabra recordada, para reinterpretarla, para descubrir en ella sentidos que en su momento fuimos incapaces de generar. Muchas veces nos sucede que descubrimos (escuchamos) el sentido de algo que en un momento se nos dijo, muchos años más tarde. Entonces exclamamos, “¡Ah, ah! Parece que ahora estoy entendiendo lo que tal persona me dijo”. Aunque ello se produzca con retardo, siendo parte del fenómeno de la escucha. Se trata simplemente de una escucha retardada. Pero, de la misma forma como en la interpretación emerge el pasado, jugando un rol decisivo en las interpretaciones que somos capaces de proveer, aparece también el futuro o, para decirlo mejor, la mirada que en el presente desplegamos hacia el futuro y sus posibilidades. Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos de “debe” pasar, de lo que creemos que eventualmente “podría” pasar. Todo ello configura la “grilla” desde la cual escuchamos. Pero así como inciden en la escucha los espacios que abrimos, ella también está condicionada por los espacios que cerramos, por lo que excluimos del ámbito de lo posible, por lo que define nuestras clausuras. Una vez que hacemos lo anterior es difícil comprender cómo hemos permitido que, durante años, se haya desarrollado una comprensión del fenómeno de la escucha utilizando el manido modelo del emisor, receptor y mensaje, a través del cual se procura explicar la transmisión de información entre seres humanos. Descubrimos que la escucha humana no tiene nada que ver con lo que nos dice ese modelo. Tal modelo le asigna un rol fundamentalmente pasivo al oyente, al receptor, al quién está en la posición de “recibir” el mensaje que el emisor le ha transmitido. Se presume que si el mensaje ha sido emitido en forma clara y el canal de transmisión está limpio, sin interferencias, sin ruidos, el receptor debiera recibir el mensaje tal como éste ha sido emitido. Éste es un modelo que proviene de la ingeniería de las comunicaciones y ha sido muy útil para el diseño de telégrafos, radios, teléfonos, televisores, etc. Pero cuando lo aplicamos a los seres humanos creamos una gran falacia. A partir de él, creíamos que lo más importante era el emisor, pues éste era el elemento activo por excelencia del modelo. Concluíamos, por lo tanto, que si deseábamos ser escuchados, era necesario aprender a hablar bien. Si lográbamos hablar en forma efectiva, suponíamos que la escucha estaba garantizada. Por desgracia ello no es así. Dicho modelo, distorsionaba por completo el fenómeno de la escucha humana. Las máquinas reproducen, pero no interpretan. Lo central de la escucha humana ha sido dejado afuera.

3.3.2.4. CADA UNO INTERPRETA LO DICHO “A SU MANERA”

El elemento de la interpretación nos conduce a extraer una segunda conclusión de importancia. Si nos preguntamos de qué manera cada uno interpreta lo que le dicen, debemos reconocer que lo hacemos desde una historia particular (pasado) que nos hace ser, en el presente un tipo de observador (de intérprete) particular. El sentido que le adscribimos a lo dicho remite, por lo tanto, tanto a nuestra historia, como al tipo de observador en el que ella nos constituyó. En el fenómeno de la escucha se superponen, por lo tanto, dos horizontes de sentido. Por un lado el horizonte de sentido del orador quién, con su palabra, busca crear un puente con el oyente. Pero, por otro lado, el horizonte de sentido del propio oyente que le asigna un sentido propio a las palabras del orador. En la escucha convergen y se fusionan dos horizontes de sentido, diferentes el uno del otro, que buscan acoplarse; que

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buscan coincidir en sentidos compartidos. Pero la tarea no es fácil. De cierto modo, el acoplamiento perfecto es una tarea imposible en la medida que cada interlocutor es una fuente autónoma de asignación de sentido. Toda escucha está condenada, en el mejor de los casos, a ser siempre una “aproximación” al otro. En muchos casos lo que se produce es un desencuentro, un “malentendido”. Y no puede ser de otra forma. El sentido que tanto el orador como el oyente le confieren a lo hablado, remiten inevitablemente a si mismos, a dos personas diferentes.

3.3.2.5. LA ESCUCHA COMO PROBLEMA: LA BRECHA INEVITABLE

Lo dicho nos permite concluir que el sentido que el oyente le confiere a lo dicho por el orador nunca es igual al sentido que el propio orador le confiere a lo que dice. La escucha, en la medida que es una interpretación que hacemos de lo que el otro dice, siempre será una aproximación, más o menos certera, de lo que el orador ha buscado expresar. Pero nunca será más que una aproximación. El sentido que el orador busca expresar y el sentido que el oyente le atribuye a lo que el primero dice, son siempre diferentes. Ello implica, por lo tanto, que siempre habrá una distancia, una brecha, entre el orador y el oyente. Esta no es una buena noticia. Ello nos muestra que la “plena” comprensión e identificación entre dos individuos es un imposible. Que toda relación está obligadamente fundada en un sustrato inevitable, mayor o menor, de malentendidos. Pero si bien la noticia no es buena es bueno enterarse de ella, pues nos permite hacernos cargo, nos permite hacernos responsables de la brecha que se produce en toda comunicación, de manera de garantizar que ella permita un espacio viable de coordinación de acciones y que no termine por destruir la relación. Siempre existirá una brecha. Pero ahora podemos cuidarla, podemos tomar acciones para que ella no se convierta en un precipicio que termine por tragarnos. Al reconocer la brecha, descubrimos que disponemos de dos herramientas fundamentales para hacernos cargo del problema que nos plantea. La primera de ellas, es aprender a respetar las diferencias que inevitablemente surgirán en toda relación. Hay quienes piensan que en una buena relación las diferencias desaparecen. Ello no es efectivo. Una buena relación es aquella que logra manejar las diferencias desde el respeto. Esa es su real diferencia. Pero podemos hacer algo más y recurrir a nuestra segunda herramienta. En la medida que reconocemos la existencia de esta brecha, podemos también hacernos cargo de ella, hacer una suerte de monitoreo y gestión de la brecha y procurar que ella no alcance proporciones críticas. El respeto por las diferencias y la responsabilidad que desarrollemos por reducir la brecha son las dos grandes herramientas que disponemos para enfrentar el problema de la escucha. El reconocimiento de la existencia de la brecha nos permite, por lo tanto, hacernos responsables de la escucha. Sucede algo curioso con el fenómeno de la escucha. Cuando lo observamos con detención por primera vez, no podemos dejar de reconocer que hay algo profundamente inocente en su despliegue. La escucha no es algo que “hagamos”, la escucha nos sucede sin que podamos dirigirla en un sentido o en otro. La gente dice lo que dice y nosotros escuchamos lo que escuchamos con total inocencia. Nuestra escucha es espontánea, no está guiada por nuestras intenciones, no la “producimos”. Simplemente nos pasa que escuchamos lo que escuchamos. Y si alguien quisiera culparnos por nuestra escucha, no tendríamos problemas en reivindicar la inocencia de lo que nos ha pasado.

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Sin embargo, una vez que avanzamos en nuestra comprensión del fenómeno de la escucha, una vez que reconocemos lo que en él está implicado, inevitablemente perdemos nuestra inocencia inicial. Descubrimos en ese momento que la escucha está inevitablemente marcada por el pecado original de su brecha. Y comenzamos a reconocer el poder destructivo de esta brecha. Pero en ese mismo momento, lo que perdemos en inocencia, podemos ganarlo en sentido de responsabilidad. Mi escucha previa podrá haber sido inocente. Ya dejó de serlo. La inocencia está ahora y para siempre perdida. Sabiendo que la brecha existe, ahora estoy obligado a hacerme responsable de ella. En la medida que lo haga, quizás logre evitar el infierno. Los inocentes, en este dominio, no son los que van al cielo. Son los que tienen mayor probabilidad de entrar en un infierno. Al cielo accederán los que, a partir del fruto de su conocimiento sobre este fenómeno, logren hacerse responsables de la brecha que han descubierto.

3.3.2.6. ALGUNAS HERRAMIENTAS BASICAS PARA REDUCIR LA BRECHA

Lo dicho hasta ahora nos muestra que la escucha nos plantea un problema a resolver, nos obliga a encarar un desafío. Planteado en otros términos, podemos decir que nos convoca a un proceso de aprendizaje. Se trata, en rigor, de un aprendizaje que requiere darse al menos en dos niveles diferentes. El primer nivel, algo más superficial, consiste el identificar algunas acciones que permitan detectar la brecha a la que hemos aludido, reconocerla, para desde allí buscar su reducción. Estamos hablando de lo que en otros lugares hemos llamado un aprendizaje de primer orden, un aprendizaje dirigido directamente al nivel de la acción. El segundo nivel es sin duda mucho más importante. En este caso, no se trata de ampliar nuestro repertorio de acciones, como sucedía en el nivel anterior. De lo que se trata es de procurar una radical transformación del observador que hemos sido hasta ahora frente al fenómeno de la escucha, de manera de generar un entendimiento diferente y, desde allí, producir capacidad autónoma para intervenir en él. El problema de la escucha al que hemos aludido no puede prescindir de la necesidad de un cambio al nivel del observador y, por lo tanto, de un aprendizaje de segundo orden. Ninguna receta, ninguna acción concreta, aunque útil, será realmente suficiente para hacernos cargo del desafío que se nos presenta. Aunque insuficientes, hay sin embargo algunas acciones específicas a las que podemos recurrir y que pueden sernos de utilidad. A continuación mencionaremos tres acciones de este tipo. Se trata de:

a) Verificar escuchas.

b) Compartir inquietudes.

c) Indagar.

Nos referiremos a ellas en ese mismo orden. Es muy posible que algunos, una vez que las presentemos, las encuentren conocidas y descubran que en diversas oportunidades las practican. En buena hora. De lo que se trata es de habituarnos a un uso sistemático de ellas.

a. Verificar escuchas

En la medida que reconocemos el problema de la brecha como inherente al fenómeno de la escucha, es importante estar atentos a él no suponer que por yo haber dicho lo que dije, el otro necesariamente interpretó lo que he dicho tal como yo esperaría que fuera interpretado. Ni importa cuán claro crea que he sido, la brecha de sentido puede haberse

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producido. Lo que aconsejamos, por tanto, es verificarlo. La verificación puedo hacerla tanto cuando estoy en la posición del orador, como cuando estoy en el lugar del oyente. Si he sido el orador, puedo pedirle a mi oyente que, en sus palabras (lo que me interesa no es que repita lo que yo he dicho) me diga lo que entiende de lo que yo le he dicho. Esto de que lo haga “en sus palabras” es muy importante. Sólo así tengo posibilidad de acceder a su interpretación de lo que yo he dicho y no a lo que oyó que yo le decía. Si se limita a repetir “mis palabras” no sabré cómo las interpreta y por tanto lo que, a partir de ellas, escucha. Si yo estoy en la posición de oyente, es muy importante que desarrolle una capacidad para sospechar de mi propia escucha. No porque sienta que lo que el otro dijo hace sentido, ello significa que el sentido que le he conferido a sus palabras sea el adecuado, sea el sentido que el orador busca expresarme. Lo que estamos diciendo es que la verificación de escucha no sólo es pertinente cuando no estoy seguro de entender, sino que suele ser igualmente necesaria cuando creo estar seguro de entender. Para asegurarme que lo que he escuchado es lo adecuado, hago un alto en la conversación y verifico mi propia escucha. Puedo, por lo tanto, decirle al orador, “Espera un segundo. ”

Déjame verificar si te entiendo bien. Entiendo que lo que me estás diciendo es

y, en

palabras diferentes de las usadas por el orador, comparto con él la interpretación que he generado hasta el momento sobre sus palabras.

Evidentemente se trata de priorizar y de hacerlo cuando estimamos que la posibilidad de un malentendido es mayor, o cuando evaluamos que las consecuencias de un malentendido podrían ser serias o mayores que el tiempo que nos consume hacer la verificación. No se trata de hacerlo con todo lo que se nos dice. Pero hay veces que no lo hacemos para no gastar tiempo en ello, para luego darnos cuenta que el tiempo perdido como resultado de una escucha deficiente conlleva costos mucho más elevados que aquel de haber invertido algunos minutos en verificar nuestras respectivas escuchas.

b. Compartir inquietudes

Problemas frecuentes en nuestra escucha suelen resultar de no saber cual es la inquietud que conduce al orador a decir lo que dice. Escuchamos lo que dice, entendemos lo que significa. Pero no somos capaces de relacionarlo con aquello que lleva al orador a hablar. Muchas veces, el orador tiene el cuidado, cuando nos habla, de mostrarnos la inquietud a partir de la cual nos está hablando. Nos dice, por ejemplo, “Dado que ha ”

sucedido tal o cual cosa, que tiene tales implicancias, sugiero que

logramos saber el por qué de su sugerencia. Pero muchas veces, se nos hacen sugerencias (para seguir con el mismo ejemplo) sin que se nos expliciten las inquietudes que las suscitan. Ello implica que la escucha del orador no dispondrá de algunos elementos claves para generar su interpretación. Cuando esto sucede, cuando la inquietud que conduce al orador a hablar no ha sido presentada, sugerimos, como una forma de afinar la escuchar y reducir posibles brechas, preguntar por ella. Una vez que conocemos las inquietud, no sólo nos es posible comprender mejor lo que se nos ha dicho, también nos es posible evaluar si aquello que el orador nos dice representa la mejor manera de responder a su propia inquietud o, incluso, más atrás todavía, evaluar si la inquietud del orador la consideramos una inquietud válida.

En ese caso,

No es descartable que, a partir de los antecedentes que dispongamos, podamos disputar la pertinencia o validez de la inquietud del orador.

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c. Indagar

Una de las herramientas más importantes que disponemos para reducir la brecha de sentido en nuestra escucha es la indagación. Para ello lo que hacemos es preguntar, es pedirle al orador que se nos proporcione más información de manera de afinar, de completar, de corregir, lo que hasta el momento hemos escuchado. Cuando indagamos lo que en rigor hacemos es hacer uso del habla para garantizar una mejor escucha. Con la indagación hablamos para escuchar mejor, hablamos con el propósito de que el otro nos hable más. Si consideramos que nuestra escucha no es segura, lo mejor es indagar. Si estimamos que lo que el orador nos ha dicho es ambiguo, ello lo resolvemos indagando. Si creemos que frente a lo que el orador ha dicho, caben distintas interpretaciones, indagamos. El objetivo es siempre asegurar que la interpretación que surge de nuestra escucha disponga de todos los elementos para que esa brecha sea lo más pequeña posible. Podamos indagar en múltiples direcciones y de muy distintas maneras y ello dependerá de las circunstancias concretas de la conversación. Podemos, por ejemplo, preguntarle al orador sobre el pasado que está incidiendo en lo que nos dice. Sobre el presente y el carácter mismo de lo que nos está hablado. Nos es posible indagar sobre las consecuencias futuras de las acciones que aparecen en juego. En fin, los caminos de la indagación son múltiples y cada situación concreta deberá revelar aquellos que resultan pertinentes. Lo que realmente importa es el objetivo: la reducción de la brecha en la escucha.

3.3.2.7. HACIA EL DESARROLLO DE UN OBSERVADOR DIFERENTE DEL

FENOMENO DE LA ESCUCHA

Pero mucho más importante que las herramientas arriba mencionadas, es poder profundizar en la exploración del misterio de la escucha, de manera de convertirnos en un observador diferente de este fenómeno y garantizar una mirada que incremente nuestro poder para hacernos cargo de su real desafío. Sin despreciar lo dicho hasta ahora, debemos declarar que ello sigue siendo insuficiente. Estamos todavía muy lejos de comprender cabalmente el fenómeno y de penetrar en sus múltiples y misteriosas capas. ¿En que consiste realmente el fenómeno de la escucha?

3.3.2.8. LA ESCUCHA COMO APERTURA

Lo central en la escucha es la apertura. Escuchar es abrirse al otro. Es una forma a través de la cual el sistema que somos es afectado por el comportamiento de otros sistemas con los cuales cohabita y por las fuerzas del entorno en el cual vive. Escuchar es abrirse al cambio por efecto del comportamiento de otros. Mayor será nuestra apertura mientras mayor sea el reconocimiento de nuestra propia precariedad, de nuestra finitud, de las limitaciones de nuestro horizonte de sentido. Si estamos seguros de que sabemos cómo las cosas son o cómo deben hacerse, de que ya poseemos la verdad, de que nuestro conocimiento es superior al del otro y que éste no tiene nada nuevo que mostrarnos, difícilmente lograremos abrirnos a él. La apertura requiere, por lo tanto, de una disposición particular fundada, por un lado, en la humildad, en el sabernos limitados y precarios, y, por otro lado, en el respeto al otro, un respeto que acepta la posibilidad de que él o ella puedan mostrarnos algo nuevo. La falta de respeto, la no valoración del otro, cierran la posibilidad de nuestra apertura. La escucha requiere que le confiramos al otro algún grado de autoridad para mostrarnos

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algo que posiblemente no vemos o no sabemos. La escucha descansa en la presunción del valor del otro. No es de extrañar que quién no se sienta escuchado tampoco se sienta valorizado. Toda apertura es siempre relativa. Nuestra apertura nunca es completa. Toda apertura supone clausuras y muchas veces es más fácil evaluar nuestra capacidad de apertura, evaluando la dimensión y carácter de nuestras clausuras, de aquello que excluimos, que de entrada cerramos como posibilidad. Ello no es fácil. Desde donde nos paramos tenemos la impresión de que vemos todo lo que hay que ver y estamos abiertos a todo lo que pueda suceder. Nunca es realmente así. Pero eso solemos descubrirlo cuando las circunstancias nos llevan a otros lugares, nos obligan a pararnos en puntos diferentes. Nuestros puntos de vista están condicionados por el lugar en el que nos paramos. No podemos sustraernos a las coordenadas de la historia, al espacio y al tiempo, a las posiciones que ocupamos en los sistemas sociales de los que somos parte. Escuchar es una de las manifestaciones más claras de nuestra capacidad de conectividad con los demás. Un individuo que logra desarrollar tanto una alta capacidad de escucha, como una capacidad para lograr ser adecuadamente escuchado por los demás, se convierte en una entidad/sistema con alta capacidad de conectividad y, consecuentemente, con capacidad de afectar positivamente los sistemas en los que participe. Para entender el fenómeno de la escucha, que representa una de las facetas más importantes de la conectividad humana, necesitamos ir más lejos. Tanto la escucha como la conectividad, así planteadas, no son más que un bonito nombre para hablar de un resultado. Lo importante es poder identificar las acciones que generan tal resultado. Para hacerlo es necesario plantear el problema en los siguientes términos: ¿de qué manera podemos traducir el resultado que llamamos escucha en las acciones o competencias que son capaces de generarlo? Quienes conocen nuestro modelo Observador-Acción-Resultados, se darán cuenta que lo que estamos haciendo es buscar mover el fenómeno del casillero de los “resultados” al casillero de las “acciones”. Para salir del dominio de los resultados, donde hasta ahora hemos mantenido el fenómeno de la escucha, y movernos al dominio de la acción, es necesario entender que la escucha (como resultado) compromete dos tipos diferentes y muy concretos de acciones. De lograrse estas acciones, se logra el resultado deseado (la escucha). Estas acciones remiten a dos procesos diferentes de apertura: por un lado, la apertura a la comprensión de un otro diferente y, por otro lado, la apertura a la transformación personal. Examinaremos cada uno de ellos por separado.

1) La apertura a la comprensión de un otro diferente

La comunicación suele operar con relativa efectividad cuando lo que tienen en común los interlocutores predomina por sobre lo que los diferencia. De alguna forma, la voz del otro es equivalente a nuestra propia voz. En estos casos, la voz del otro es casi un eco de nuestro y, por tanto, no es de extrañar que tengamos menos problemas para escucharlo, pues nos estamos escuchando a nosotros mismos. Los problemas reales de comunicación se producen precisamente cuando los interlocutores son muy diferentes. Es en estas ocasiones que se ponen en evidencia nuestras escasas competencias en el dominio de la escucha. Ello nos conduce a sostener que si queremos evaluar nuestra capacidad de escucha, nos limitemos a sopesar nuestra capacidad de comprensión de otro diferente de nosotros. Éste es el real desafío de la escucha. ¿Qué significa comprender a otro diferente?

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Significa ser capaz de hacer sentido de lo que dice sin descalificarlo por sostener algo diferente de lo que nosotros pensamos. Aceptar, por tanto, la diferencia como legítima. Aceptar que el otro puede pensar de manera muy distinta a nosotros y que ello no significa que esté necesariamente equivocado o que lo que piense sea falso o inadecuado. En otras palabras, es poder conferirle sentido al decir del otro desde una

plataforma de legitimidad. Para lograrlo, lo hemos dicho antes, es necesario instalar una predisposición de respeto ante el otro, lo que implica, precisamente, en no hacer de la diferencia un criterio de descalificación. Sostenemos que hay cuatro niveles diferentes en este primer proceso de apertura. Son los siguientes:

a) La escucha del sentido semántico y práctico del habla del orador

b) La escucha de las inquietudes del orador

c) La escucha de la estructura de coherencia del observador que es el orador

d) “Saber escuchar el bien”

Abordaremos cada uno de ellos en este mismo orden.

a. La escucha del sentido semántico y práctico del habla del orador

El primer nivel, apunta a ser capaz de aprehender el sentido que busca expresar el habla de ese otro diferente. Este nivel se caracteriza precisamente por centrarse en aquello que el otro dice. Preguntas fundamentales a este nivel, por lo tanto, son: ¿Qué significa lo que está diciendo? ¿A qué apunta? Con lo que está diciendo, ¿qué interpretación puedo deducir que está haciendo frente a lo que está aconteciendo? Es importante, sin embargo, ir más allá del mero sentido de las palabras que emite y preguntarse por las acciones que, en el decir del otro, esas palabras están ejecutando. ¿Están describiendo algo? ¿Está evaluando algo? O bien, ¿será que me está felicitando? ¿O reprimiendo? ¿Me está informando? ¿Me está agradeciendo? ¿Me está pidiendo algo? En otras palabras, cuando dice lo que dice, ¿qué está haciendo? Atención, esta vez no me pregunto, ¿qué esta queriendo decir?, sino, ¿qué está haciendo con aquello que dice? Como podemos apreciar este primer nivel puede examinarse en dos planos diferentes. El plano semántico que remite al sentido de las palabras, de lo expresado; y el plano de la acción, que interpreta el habla como una modalidad de acción y que busca, por tanto, identificar la acción o acciones especificas que ese hablar está ejecutando.

b. Escuchar las inquietudes del orador

El segundo nivel de la escucha en este primer proceso de apertura, centrado en la comprensión de otro diferente, me lleva más allá del sentido de las palabras y de las acciones con ellas mi interlocutor ejecuta. Se trata de escuchar algo que muchas veces no se encuentra en el habla pero que es condición de ella. Nos referimos a las inquietudes que conducen a mi interlocutor a hablar. Cada vez que alguien dice algo, cada vez que alguien ejecuta una determinada acción, lo hace como una forma de hacerse cargo de una particular inquietud. Puede suceder que no esté conciente de la inquietud que lo conduce a actuar, no obstante, ella es siempre un referente obligado de toda acción, incluida el hablar. Pero la inquietud no es algo determinado que exista fuera del campo de las interpretaciones. Se trata de un referente interpretativo, de un recurso explicativo que utilizamos para conferirle sentido a la acción. La inquietud, por lo tanto, no es algo determinado sino algo que la interpretación construye, de lo que se vale para conferir

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sentido. Muchas veces quién habla tiene una determinada interpretación de lo que lo conduce a hablar, muchas veces no la tiene y cabe explorar con él o con ella para poder articularla. Pero en la medida de que se trata de una interpretación, de un recurso explicativo, puede también suceder que mientras quién hable posee una interpretación, quién lo escucha desarrolla otra. Cuando difieren en interpretar la inquietud que lleva a uno de ellos a hablar, es muy posible que quién esta en el rol de oyente deba corregir su interpretación y conferirle mayor autoridad al sentido que a su hablar le confiere el orador. Pero no es necesario que este sea siempre así. Hay muchos casos en los que el orador puede articular su inquietud de una cierta manera y, al escuchar la interpretación de su propia inquietud de parte del oyente, haga el juicio de que ésta última hace más sentido que la propia. Esto es habitual, por ejemplo, en las interacciones de coaching y en los procesos de terapia psicológica. Muchas veces el coach puede preguntar, por ejemplo, “¿Pero no será que la razón que tu me entregas para haberle dicho eso a tu mujer pudiera ser corregida? ¿No será que eso se lo dijiste porque en el fondo estabas algo celoso?” Y no es descartable, escúchese bien, no es descartable que el otro responda, “Mira, ahora que tú lo dices, creo que si. No lo había visto así. Tienes toda la razón. Creo que estaba algo celoso”. Lo interesante del caso es que quién así responde puede estar siendo absolutamente sincero en su respuesta. La inquietud, reiteramos, es un recurso interpretativo y no algo que exista con independencia de las interpretaciones que los actores realicen. Pero es un recurso de la mayor importancia por cuanto nos permite hacer sentido de lo que hacemos. Muchas veces, el orador al hablar puede dar cuenta de la inquietud que lo conduce a

, sucede disponemos de manera abierta de la interpretación que el orador posee de aquello que lo lleva a actuar. Podemos aceptar, o podríamos ponerla en cuestión. En la mayoría de los casos, las aceptamos con lo cual le conferimos autoridad a la interpretación que al respecto nos entrega el orador. Pero hay muchos casos, quizás la gran mayoría, en los que el orador no comparte con el oyente la inquietud que, según él, lo lleva a decir lo que dice. Esos son los casos que más nos interesan. Lo que deseamos destacar es que siempre, independientemente de lo que haga o no haga el orador, el oyente puede preguntarse por la inquietud que lleva a primero a actuar. Es lo que llamamos escuchar inquietudes. Y ello implica, en una gran cantidad de casos, el aprender a escuchar algo que no se encuentra en lo que el orador dice, sino detrás de lo que dice. Además de escuchar el sentido de lo que el orador dice, tal como lo hemos descrito arriba, el oyente puede también desarrollar la capacidad de escuchar inquietudes que no han sido expresadas. En relación al nivel anterior, este es un nivel de escucha más elevado, que manifiesta un grado mayor en la competencia en la escucha. Son múltiples las oportunidades en las que comprobamos la importancia y el poder de este segundo nivel de escucha. Demos un ejemplo. Con el desarrollo del nivel de especialización en nuestras sociedades son muchos los que tienen conocimientos y habilidades que otros no poseen. Estos últimos, por lo tanto, acuden a ellos cuando enfrentan problemas que son capaces de resolver. Sin embargo, muchas veces cuando acuden a ellos lo hacen para hacerles peticiones concretas que quienes las hacen consideran que resuelven los problemas que los conducen a hacer precisamente tales peticiones. El especialista podría escuchar lo que se le pide, conferirle sentido a la petición y eventualmente ejecutarla. Esa es una posibilidad. En este caso su escucha sólo ha operado en el primer nivel que hemos descrito. Pero supongamos ahora que pasa al segundo y se pregunta, “¿Cuál es la inquietud que lleva a esta persona a hacerme esta petición? ¿Cuál es el problema que busca resolver?”

tomar la palabra. Podría decir, por ejemplo, “Dado que

Cuando ello

te pido que

”.

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Al preguntarse esto, él que es un especialista en su área cabe que considere que hacer lo que su cliente le pide no es la mejor solución para hacerse cargo de la inquietud que éste posee; que existen alternativas que su cliente no conoce, pues no es un especialista que son más rápidas, más baratas, más efectivas, que simplemente hacer lo que le está pidiendo. En ese caso, ¿no sería más efectivo que ambos conversaran sobre las inquietudes que estaban detrás de la petición y terminaran haciendo algo diferente? Ello sólo puede suceder si desarrollamos la competencia de escuchar inquietudes. Con la expansión de lo que se ha llamado el “trabajo de conocimiento”, esta competencia deviene crecientemente importante. Este tipo de trabajador sabe, en su área de especialidad, lo que sus clientes suelen no conocer. Cuando recibe peticiones, es importante que se pregunte si aquello que se le está pidiendo representa la forma más eficaz de hacerse cargo de la inquietud de su cliente. Muchas sucede que aquello que se su cliente le ha pedido no es la forma más eficaz de responder a su propia inquietud. El cliente no lo sabe, pero el trabajador de conocimiento puede evaluarlo. Para poder hacerlo, sin embargo, requiere saber escuchar las inquietudes que suscitan las peticiones que recibe. Pueden darse ejemplo equivalentes en muchos otros dominios.

c. La escucha de la estructura de coherencia del observador que es el orador

Cuando hablamos de escuchar inquietudes ello implica comenzar a escuchar algo que se encuentra más allá del habla. Hemos salido, por tanto, del campo de lo que está contenido en lo dicho y nos aventuramos en el trasfondo del habla. La inquietud normalmente (a menos que se la haya hecho explícita) pertenece a lo que no está dicho. Es lo que induce a hablar al orador. Esto para algunos puede parecer mágico o misterioso. ¿Cómo es posible escuchar lo que no se dice? Para nosotros, sin embargo, el segundo nivel al que hemos hecho referencia en la sección anterior es tan solo el primer eslabón de una escucha que todavía puede ir mucho más lejos y que muchas veces puede incluso aparecer todavía más despegada del fenómeno del habla. Es en esta dirección que queremos profundizar en esta sección. Para hacerlo, para dar el salto, nos es necesario retroceder unos pasos. La propuesta de la ontología antropológica del lenguaje se apoya en dos postulados, entre otros, que son piezas fundamentales para entender lo que deseamos plantear. El primero de ellos sostiene que el lenguaje es acción; que cada vez que hablamos, no sólo damos cuenta (lo que ya de por si es una acción) de lo que ya existe, sino que tenemos el poder de transformar la realidad con nuestra palabra. El segundo postulado nos indica cuando actuamos no sólo damos cuenta de cómo somos, sino que, además, las acciones que emprendemos nos constituyen en el tipo de ser que somos. La acción, hemos dicho, genera ser. Pues bien, de lo que se trata ahora es tan solo de juntar ambos postulados y extraer de ellos una conclusión. Si el hablar es acción (postulado primero) y la acción me constituye en el ser que soy (postulado segundo), mi habla por tanto, más allá de lo específico que en ella se expresa, revela mi forma de ser. Ello implica que mi escucha no tiene que limitarse a comprender el sentido semántico de lo que el otro dice y las acciones involucradas en lo que dice (primer nivel). Ello significa que tampoco tiene que limitarse a escuchar las inquietudes específicas que yacen detrás de la acción del habla que ejecuto (segundo nivel). Puedo ir mucho más lejos y procurar escuchar también la forma de ser de la persona que ha hablado, lo que llamamos también su alma, o, usando una expresión algo más técnica, “la estructura de coherencia del observador” que ha hablado.

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Todo hablar revela el tipo de observador que soy. Si deseo ganar maestría en el arte de la escucha es importante, por tanto, que aprenda a profundizar mi escucha de manera de no quedarme en las capas más superficiales del habla y ser capaz de penetrar en el dominio siempre misterioso del ser. Quiero insistir en esto de “misterioso”, pues este nivel nos obliga a incursionar en él con mucha prudencia. Así como insistíamos en el carácter estrictamente interpretativo del dominio de las inquietudes, lo mismo y todavía con mayor énfasis debemos subrayar en torno a este dominio que compromete la forma de ser de quienes hablan. El ser individual no es un ente objetivo que podamos aprehender directamente. El ser individual, nuevamente, es un recurso explicativo que busca conferirle coherencia al comportamiento de un determinado individuo. Se trata, por tanto, de un “constructo interpretativo”. Dicho en otro lenguaje, es tan solo un mapa y no el territorio. Este punto está expresado en lo que hemos denominado el primer principio de la ontología antropológica del lenguaje que señala:

“No sabemos como las cosas son. Sólo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos”. Cualquier cosa que pueda decir sobre el ser de un individuo está sujeta siempre a dos importantes restricciones. En primer lugar, el hecho de que se trata tan sólo de una interpretación, lo que me obliga a tratarla siempre con carácter hipotético, conjetural. No puede operar con ella desde la certeza, desde el supuesto de que mi interpretación es la verdad. Toda interpretación es por definición precaria y disputable. Pero, en segundo lugar, porque así como las acciones de una persona pueden remitirme legítimamente a una interpretación de su forma de ser, de la misma manera debo reconocer que en la medida que esa persona cambie su forma de actuar, cambiará también su forma de ser anterior. Ese cambio, siempre posible, en su accionar tiene la capacidad de hacer obsoleta mi interpretación. Este tercer nivel de escucha, correspondiente al primer proceso de apertura, representa uno de los aspectos más importantes de la práctica de lo que llamamos “coaching ontológico”. Lo que le confiere el carácter propiamente “ontológico” a esta modalidad de coaching es precisamente su capacidad de llegar a aquellas dimensiones de un individuo en las se expresa su particular modalidad de ser, nivel en el que el coach procura intervenir para destrabar al coachee y permitirle hacerse cargo de inquietudes en las que se siente bloqueado. Esto es, en síntesis, lo que busca acometer el coaching ontológico. Para hacerlo, la escucha en este nivel resulta por tanto fundamental. No es del caso exponer la metodología que proponemos para hacer esto y para ganar competencias en la práctica del coaching. Lo que en esta oportunidad nos interesa es mostrar la posibilidad de este nivel de escucha y ofrecer una descripción mínima sobre él. Para hacerlo, quizás podemos apoyarnos en una objeción que frecuentemente se escucha cuando planteamos su posibilidad. ¿Qué pasa, se nos dice, si el orador está mintiendo? ¿No echa eso por tierra la posibilidad misma de este tipo de escucha? Pensamos que no necesariamente. En primer lugar, creemos que la mentira suele ser, por lo general, un fenómeno excepcional. La gran mayoría de gente, cuando hablan, suelen expresar lo que creen, suelen hacerlo desde la sinceridad. Con todo, este primer argumento no disuelve, para determinados casos, aunque ellos sean escasos, el problema que plantea. Para responder a situaciones en las que la objeción pudiera ser válida es importante diseñar mecanismos que puedan hacerse cargo de resolver el problema cuando efectivamente existe. Estos mecanismos, sin ser perfectos y sin poder garantizar que siempre sean efectivos, están disponibles. Es más, no dudamos que pueden ser incluso perfeccionados. El criterio básico en los que ellos se

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sustentan es en la noción de coherencia. De allí que hayamos hablado al referirnos a este nivel de la escucha de “la estructura de coherencia del observador”. Pongámonos, por tanto, en la situación de que una frase dicha pudiera ser una mentira. De quedarnos tan solo con esa frase evidentemente ello podría llevarnos a interpretaciones muy discutibles. Para contrarrestar este riesgo la persona que está escuchando requiere expandir su escucha de manera de incluir en ella, mucho más que esa mera frase. Esta expansión de la escucha se realiza, al menos, en dos direcciones distintas. La primera dirección opera en el presente y busca no limitarse a escuchar lo que esa persona dice (dominio del lenguaje), sino abrirse a escuchar también otros dos dominios: la emocionalidad y la corporalidad. En muchas ocasiones, lo que una persona dice (lenguaje) nos es coherente con su emocionalidad o con lo que nos indica el cuerpo de esa persona al hablar. Es muy importante, por tanto, aprender a escuchar emociones y aprender a escuchar cuerpos. Ellos hablan con códigos diferentes y muchas veces lo que tales códigos expresan contradicen las palabras emitidas y ello ofrece al oyente la posibilidad de readecuar su escucha. La segunda dirección opera en la estructura de la temporalidad. En este caso lo que buscamos es la coherencia en secuencias de comportamientos y por lo tanto nos situamos en la flecha del tiempo. Preguntas claves: ¿Es coherente lo que esa persona dijo (el decir es actuar) con lo que posteriormente hizo? ¿Es coherente lo que hizo con lo que luego dijo? ¿Cómo nos responde cuando le mostramos esa aparente incoherencia? ¿Es coherente ahora? En fin, el lector puede imaginarse como esto puede seguir. Existe una segunda variante de lo anterior. En el párrafo precedente estábamos observando distintos comportamientos en el tiempo. Cuando estamos, por ejemplo, en una situación de coaching, esto suele sustituirse o complementarse con un proceso indagativo que se mueve en la línea del tiempo. En este caso no estamos directamente observando comportamientos, pero estamos pidiendo que se nos reporte sobre ellos. No es descartable que el otro nos entregue información procurando ser coherente con su mentira inicial de manera de esconder su coherencia más auténtica. Ello cierto. Pero el punto es que, al final, no es tan fácil mantener una coherencia basada en una mentira y quién es competente en indagar y es a la vez un buen observador de lenguaje, emocionalidad y corporalidad, suele detectar inevitables incoherencias. Lo que queremos decir es que podemos reducir este riesgo. Al menos, claro, mientras la persona esté dispuesta a hablar y tengamos la posibilidad de profundizar nuestra indagación. El silencio es otra cosa. Pero a diferencia de lo que sucede con el habla, que le permite, a quién busca engañar, ser convincente y disolver cualquier sospecha eventual, el silencio suele ser sospechoso desde un comienzo. Todo lo anterior apunta más bien a cuestiones metodológicas. Nos interesa que esta sección no se cierre antes de darle más contenido a lo que cabe encontrar en este nivel de la escucha. ¿Qué es esto de escuchar el alma? ¿En qué se expresa? ¿Qué nos proporciona este nivel de la escucha? Estas son, en rigor, las preguntas más interesantes. Veamos qué podemos decir sobre ellas. El territorio que podemos abrir a este nivel es inconmensurable. Lo que podemos encontrar, por lo demás, variará de un individuo a otro. Pero hay algunas áreas que suelen ser particularmente fecundas. Como individuos organizamos nuestras vidas a partir de determinados ejes, o vectores, que suelen definir lo que hacemos, el tipo de relaciones que mantenemos, lo que buscamos o lo que evitamos, la forma con establecemos nuestras prioridades, etc. Desarrollamos una estructura de carácter que suele conferirle sentido a buena parte de nuestros comportamientos. Nuestra vida suele

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estructurarse en torno a ciertas premisas, en torno a ciertos juicios o emociones que asumen un papel rector en lo que hacemos.

d. “Saber escuchar el bien”

No son pocas las veces, en las que los seres humanos nos decimos cosas con el propósito de hacernos mal. Y si bien siempre me cabe dudar de que esos sean los motivos de los demás cuando hacen algo conmigo, al menos no tengo dudas de que yo mismo he procedido algunas veces de esa forma con otros. No tengo dudas de mi propia maldad. Pues bien, hagamos entonces “autoindagación”. Si logro encontrar algún hilo que me lleve a encontrar algo de bien en mis propias acciones del maldad, “quizás” ese mismo hilo pueda conducirme a “escuchar el bien” en los demás.

2) La apertura a la transformación personal

La escucha es el mejor indicador de la calidad de nuestras relaciones personales. Si la relación no es buena, lo más probable es que escuchemos a quienes participan en ella que no se sienten escuchado. Es frecuente escuchar ese comentario cuando los hijos hablan de sus padres, y viceversa. Cuando la mujer habla de su marido, y viceversa. Cuando hay problemas de relación en el trabajo. En rigor, en todos los dominios de la convivencia. Volvamos atrás. Uno de nuestros postulados básicos consiste en reconocer que el lenguaje es acción y que, por ser acción, el lenguaje tiene un inmenso poder transformador. Es lo que muchas veces hemos llamado “el poder mágico de la palabra”. La palabra, en consecuencia, transforma. Esto no es del todo nuevo. Aunque nos olvidamos de ello por muchos siglos, fue la premisa de la que actuaban los profetas. Ellos creían en el poder transformador de la palabra. De allí que sostengamos que toda conversación conlleva el potencial de la conversión, de la transformación personal. Pues bien, si como hemos dicho, reconocemos el papel transformador de la palabra, ello nos permite volver al tema de la escucha y desde allí, sostener que, además de la apertura a comprender otro diferente, la escucha implica un segundo proceso de apertura. La apertura a la transformación personal. Escuchar al otro, en último término, es permitir que el poder transformador de “su” palabra pueda transformarme. Esta es una frase que deberíamos repetir mil veces. “Escuchar al otro significa, en último término, abrirme a la posibilidad de que su palabra me transforme”. Éste es el segundo proceso de apertura involucrado en el fenómeno de la escucha y, sin lugar a dudas, el más importante. Si el otro siente que, no importa lo que diga, uno sigue pensando igual, uno sigue actuando igual, uno sigue siendo igual, sentirá inevitablemente que no lo escuchamos. Si piensa que no importa lo que uno diga, las cosas se hacen siempre como el otro las tenía previsto de antemano, sentirá inevitablemente que no lo escuchamos. Cuando descubrimos esto comenzamos a escuchar de otra forma cuando alguien dice “tal persona a mi no me escucha”. Sabemos que puede estar diciendo, “Nada de lo que yo diga cambia el curso de las cosas. Ellas siempre terminan haciéndose como el otro lo dispone. Yo no hago diferencia.” La convivencia con los demás impone límites a la consecución de nuestros deseos. Ello es comprensible y todos solemos estar dispuesto a asumir algunos sacrificios. Sin embargo, pronto deviene intolerable el comprobar que nuestra voz no participa en los cursos de acción que se definen para ambos y que nos comprometen a los dos. De poco sirve que se me diga que tales acciones se tomaron considerando mi conveniencia. Una

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parte fundamental de mi conveniencia es sentirme escuchado por el otro y sentir que lo que digo tiene el poder de hacerlo cambiar y que lo que hacemos no sólo considera mi bien, sino también mi propia voz y voluntad. De ambos procesos de apertura involucrados en el fenómeno de la escucha la apertura

a la comprensión de otro diferente y la apertura a la transformación personal el más

importante, el determinante, por lo tanto, es el último, es la apertura a ser transformado. La vida no es un monólogo. Tampoco es una línea recta de la que nada me desvía. La vida se realiza en convivencia con los demás y en una transformación conjunta a partir de las interacciones que tengo con ellos. Ese es por lo demás el significado etimológico de la palabra “conversación”. La interacción con los demás nos cambia y nos cambia, de manera muy importante, a través de la escucha de lo que dicen y hacen. Quién es

refractario a ser cambiado por lo demás, a ser sorprendido por lo que ellos pueden enseñarnos, vive la vida de una forma equivalente a como se vive la muerte. Conservados en cloroformo. Si escuchar, en último término, implica abrirse a ser transformado por el otro, comprendemos entonces que la escucha es el elemento básico del proceso de aprendizaje. Saber escuchar es saber aprender de la misma manera como saber aprender implica saber escuchar. Aprender no es otra cosa que abrirse a ser transformado, a cambiar, a ser diferente, con la expectativa de ser mejor, de ser más poderoso. Cuando hablamos de poder, entiéndase bien, no estamos de un poder sobre los demás, sino estrictamente como expansión de mi capacidad de acción. Mi umbral de poder define lo que puedo y lo que no puedo hacer. Manteniendo esa noción de poder es importante, sin embargo, hacer una distinción en su interior. En un sentido amplio reiteramos que poder es capacidad de acción. Mi poder, por lo tanto, oscila de acuerdo a como oscila mi capacidad de acción. Si crece devengo más poderoso, si disminuye devengo menos poderoso. Pero en este sentido amplio, estamos incluyendo al interior del término acción, la propia acción de observar:

la manera como hago sentido del acontecer. Sin embargo, en un sentido más restringido, más fino, solemos separar el observador de la acción. Sin negar que observar como tal es en si misma una acción, entendemos a la vez que la acción de observar hace de antesala a la amplia variedad de acciones que a partir de nuestras observaciones realizamos. Ello nos permite, en esta segunda acepción, separar el dominio del observador del dominio de la acción y tratarlos en forma independiente. Esta separación ha pasado a ser un elemento central de nuestra propuesta

y nos ha resultado de gran utilidad y poder.

Si la aplicamos al tema de la escucha y de manera particular al proceso de apertura a la

transformación personal, esta distinción nos permite, por ejemplo, distinguir entre transformaciones a nivel del observador y transformaciones a nivel de la acción. Y ello resulta interesante pues da cuenta de dos modalidades de aprendizaje diferente y nos evita caer una visión pragmática estrecha. Esta interacción puede implicar un cambio muy importante en nuestras posiciones, cambios que no tenemos dificultad en reconocer mucho antes de que ellos se expresen en la forma como nos comportamos. Cabe incluso considerar casos en los que determinados cambios de posiciones no culminen en modificación alguna de nuestros comportamientos (más allá, por supuesto, que el cambio que ello significa en la acción de observar). Por lo tanto es conveniente tener presente, que el proceso de transformación personal puede darse tanto en el dominio del observador, como en el dominio de la acción, como en ambos. Lo que no puede suceder es que no se de en ninguno de ellos pues ello significa simplemente que no ha habido transformación.

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Nos queda un último punto por tratar. Éste tiene que ver con los límites del proceso de transformación personal. Escuchándonos, podría concluir que mientras mayor sea nuestra predisposición a ser transformados por lo que los demás dicen, ello expresa una mayor capacidad de escucha y, consecuentemente una situación siempre preferible. Ello evidentemente no es así. Quién permite que todo cuanto se dice a su alrededor lo transforme, se disuelve como persona. Todo individuo requiere sustentarse en una estructura de coherencia básica que esté abierta a la transformación pero que asegure también su propia coherencia interna. Ello implica que la competencia de la escucha tiene necesariamente límites; que quién sabe escuchar no es alguien que todo lo que se le dice lo hace cambiar, sino que es capaz de discriminar lo que hemos llamado capacidad de discernimiento entre aquello que permite que lo transforme de aquello que rechazará y que lo hará, por el contrario, objetar lo que escucha e incluso criticar aquellas posiciones que no comparte. Resulta interesante, sin embargo, el hecho de que aunque muchas veces optemos por mantener nuestra posición original, aquello que hemos escuchado nos conduce a reformularla, a presentarla de una forma diferente, de una manera que se hace cargo de los que se nos ha dicho y que procura cerrarle espacios a esos argumentos. Si ello acontece, aquello que escuchamos tuvo el poder de transformarnos, aunque el cambio se produjera en un sentido diferente del que hubiese deseado el orador.

3.3.2.9. LA CORRESPONSABILIDAD DEL OYENTE Y DEL ORADOR EN LA ESCUCHA

Muchas veces, en nuestros programas de formación, se nos plantea una inquietud que merece la pena trabajarla. Se nos dice, “Muy interesante todo lo que nos has dicho. Y creo que me sirve mucho para mejorar mi escucha. Pero cuando examinamos la calidad de una relación debemos reconocer que la buena escucha de uno, no resuelve el problema de la mala escucha del otro”. O bien, “Muy interesante. Pero el que debe aprender esto es mi jefe (mi marido, mi padre, mi hijo, etc.) y no yo. Por mucho que yo cambie, él (o ella) va a seguir igual. Por lo tanto no llegaremos muy lejos”. Al interior de lo que podríamos llamar la “la corriente de pensamiento ontológico” ha habido gente que reiteraba la siguiente expresión, “Uno dice lo que dice y los demás escuchan lo que escuchan. Ellos, por lo tanto, son los responsables de su propia escucha”. Comentario interesante. Lo primero nos parece válido. Es cierto, uno dice lo que dice y de manera inevitable los demás escuchan lo que escuchan. Pero objetamos con mucha fuerza, lo segundo. La escucha del otro no es sólo responsabilidad de él, de una manera muy importante es también responsabilidad de orador. Lo que estamos sosteniendo es que en una conversación el resultado que ella genera en términos de escucha no sólo es atribuible a los que en su momento en la conversación están en el rol de oyentes, sino, de igual manera, a los que asumen el rol de oradores. Dicho de otra forma, postulamos que somos responsables tanto de nuestra propia escucha, cuando somos oyentes, como de la escucha que exhiben nuestros oyentes, cuando asumimos el rol de oradores. Oyentes y oradores, sostenemos, son co- responsables de la escucha que se produce en la conversación. Ello implica que si logramos hacernos competentes en el arte de la escucha, no sólo mejoraremos nuestra escucha cuando los demás nos hablen, podremos mejorar también la escucha de ellos cuando nosotros les hablemos. No es necesario que jefe (el marido, el hijo, “you name

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it!”) asista al programa de formación para que, de ahora en adelante, logre escucharnos mejor.

Sostenemos lo anterior basados en dos argumentos diferentes. Vamos al primero. Una vez que entendemos que la escucha supone una brecha entre el orador y el oyente, y que uno de los secretos de la escucha efectiva es saber reducir esa brecha, el orador puede ahora buscar cerciorarse sobre el carácter de la brecha y asumir responsabilidad para garantizar que ésta sea mínima. Ahora podrá, por ejemplo, indagar mientras habla como una manera de monitorear cómo está siendo escuchado y cuán grande o pequeña es la brecha. La escucha del otro deja de ser un resultado espontáneo de la conversación. De ahora en adelante nos hacemos responsables de ella, pues hemos perdido la inocencia frente a este fenómeno. Pero hay un segundo argumento que es todavía más importante. Hemos sostenido ya varias veces en el carácter generativo y transformador de la palabra. Pues bien, una de las áreas en la que podemos reconocer este carácter generativo es precisamente en la escucha del otro. ¿Qué queremos decir? Lo que sostenemos es que la escucha del otro está condicionada por la manera como le hablemos. Si lo hacemos desde el respeto, si nos mostramos interesados no sólo en exponer lo que pensamos, sino también por escuchar lo que el otro piensa, si la manera como le hablamos aumenta su confianza en nosotros, si la emocionalidad que irradiamos al hablar es positiva, la capacidad de escucha del oyente, frente a lo que le estamos diciendo tenderá necesariamente a expandirse. Repetimos: respeto, indagación, confianza y, en general, positividad emocional. Esos son los ingredientes claves de un habla que es capaz de generar escucha en los demás. Ese es el secreto de la conectividad en los sistemas sociales. El bloqueo de la escucha del otro suele ser muchas veces un mecanismo defensivo que éste activa para protegerse de la diferencia. La diferencia suele ser percibida como un abismo amenazante. Otras veces, la diferencia asume la forma encubierta de cuestionamiento o de crítica. Pero nosotros podemos hablarle al otro de manera tal que la eventual amenaza se disipe. Podemos, por ejemplo, hablarle de una manera tal que la diferencia pueda ser escuchada como posibilidad. Al hacerlo así, seremos nosotros, con nuestra forma de hablar, los que generemos las condiciones de escucha que deseamos en el otro. La escucha del otro es uno de los resultados que podemos lograr con nuestro hablar. Es una muestra adicional de la capacidad generativa del habla. Ello implica, por tanto, que para garantizar condiciones de escucha adecuadas, no basta con trabajar tan solo con nuestra escucha. Es preciso también aprender a hablar de una manera que sea conducente a generar la adecuada escucha del otro. Y ello nos invita, por lo tanto, transitar del dominio de la escucha al dominio del habla y, más adelante, del dominio del lenguaje del que la escucha y el habla son parte al dominio de la emocionalidad.

3.3.3.

HABLAR

3.3.3.1. LOS ACTOS LINGUISTICOS: HERRAMIENTAS PARA UN HABLAR RESPONSABLE 4 (Ver Anexo II)

4 Marchesan Alejandro, Comunicación Productiva en la era de las relaciones, Gran Aldea Editores, 2005.

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A continuación abordaré, en una suerte de resumen práctico, la esencia y alcance de los actos lingüísticos básicos que nos asistirá para seguir construyendo un hablar responsable como competencia. Cuando decimos algo, una de las cosas que podemos hacer es realizar observaciones o afirmaciones.

AFIRMACIONES U OBSERVACIONES

(Se relaciona con el mundo de los hechos que describimos)

Tenemos un mundo creado y un observador que afirma que tal cosa es así. Por ejemplo, eso es una computadora, una silla, un libro. Tenemos primero el mundo o la realidad y luego la palabra.

Decimos que tal país esta en guerra. Primero ocurre la realidad llamada guerra y luego,

a través del lenguaje, se afirma aquello que se observa. Cada vez que observamos y

hablamos de este mundo creado estamos haciendo una afirmación, y tal afirmación es aceptada como tal cuando previamente se ha consensuado en un marco compartido por otros observadores o lo que se da en llamar un contexto declarativo común. Las afirmaciones son verdaderas o falsas, y lo que determina su veracidad es la prueba o evidencia que sostiene la observación. En las afirmaciones hay un rasgo empírico que debe ser tenido en cuenta. Decir que ha nevado en tal ciudad es una afirmación, y se veracidad dependerá de la evidencia que, en este caso, puede ser un testigo o un medio grafico que refleje el hecho.

Las afirmaciones dan cuenta del mundo láctico, del mundo de los hechos, siendo un acto lingüístico muy importante para coordinar acciones en el mundo creado.

DECLARACIONES (Se relacionan con el mundo que buscamos crear)

Las declaraciones son la expresión más clara del poder de la palabra.

Cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo que existe y observamos sino que generamos un nuevo mundo para nosotros. Hacer declaraciones le corresponde

a un observador que no sólo tiene un mundo para observar sino también para crear.

A diferencia de la afirmación, la declaración esta antes que el mundo, es más, es la

declaración como acto lingüístico la que lo crea, lo genera.

Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas, por su parte, las declaraciones válidas

o inválidas, dependiendo de la autoridad o poder de quien las emite.

En cuanto a la autoridad, encuentro muy práctica y de suma utilidad la definición que James C. Hunter presenta al articular las diferencias entre poder y autoridad que rescata de Max Weber en su libro “Sobre la teoría de las ciencias sociales”.

Autoridad: El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia personal.

Sobre la base de la autoridad hay declaraciones que ciertas personas realizan que otras podrían realizar pero no serian válidas por carecer precisamente de la autoridad que la sustenta. El poder, lo entendemos desde una perspectiva personal, siendo la capacidad de un individuo, equipo, organización o aun sociedad de realizar acciones que generen resultados.

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Toda persona, entonces, tiene el poder potencial de efectuar determinadas declaraciones en el ámbito de la propia vida personal y en cuanto ejerza tal poder asienta su integridad como persona. Digo “poder potencial” ya que en la práctica vemos que no siempre se declaran y esto sucede por haber algo en nuestra historia o en el tipo de observador que somos que nos impide hacerlo.

ALGUNAS DECLARACIONES PERSONALES Y FUNDAMENTOS EN LA VIDA

Declaración del no/si.

Declaración de aceptación

Declaración de ignorancia

Declaración de gratitud

Declaración de perdón

Declaración de amor

Cada vez que hacemos estas declaraciones ocurren nuevas realidades, un nuevo mundo

se abre

sufrimiento. Considero que una de las raíces del sufrimiento humano es la no aceptación. Aceptar, junto a la declaración del perdón y amor, puede restaurar las relaciones dañadas y crear la realidad de una relación que quizás no fue conocida en el pasado. Paradójicamente, la declaración de ignorancia es de las más poderosas para aprender. Albert Einstein dijo que su mayor impedimento para seguir aprendiendo era su propia educación. Una de las maneras de superar la propia limitación que nos impone el “saber mas” es la declaración de ignorancia, que no es otra cosa que humildad práctica para estar siempre abiertos a recibir aquello que no vemos ni tenemos. Tenemos el poder personal de declarar si o no, y estas declaraciones son muy importantes para preservar la dignidad personal. No realizar estas declaraciones cuando creemos que es lo apropiado para una determinada situación afectará no solo la realidad de nuestra vida interior sino nuestra competencia de hablar responsable.

la aceptación es el puente, entre otras cosas, que nos permite superar el

OBSERVADOR Y DECLARACIONES

Las declaraciones que hacemos o no hacemos tienen estrecha vinculación con el tipo de observador que somos. Si somos observadores de oportunidad, seguramente seremos personas y equipos que viviremos haciendo grandes e importantes declaraciones que abran nuevos mundos para nosotros y otros. Ser observadores dubitativos o temerosos nos impedirá desarrollar un hablar poderoso y crear nuevos contextos de posibilidad. Declaramos en relación con el tipo de observador que somos, pero también afecta nuestra manera de observar cada declaración que hacemos día a día, seamos o no conscientes de ello.

JUICIOS U OPINIONES

(Se relacionan con el mundo que interpretamos)

Los seres humanos vivimos haciendo juicios de todo tipo y color y se podría decir que nadamos en el océano de juicios que genera el tipo particular de observador que somos. El tema es si esos juicios nos sirven, si abren posibilidades o si, por el contrario, cierran posibilidades, cargándonos de escepticismo. De modo que yo puedo observar el mundo creado y al hablar de el estoy haciendo, como acto lingüístico, una afirmación.

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Puedo hablar para crear el mundo que quiero y en ese caso, como acto lingüístico, estaré efectuando una declaración. Dado el observador que soy puedo opinar de ese mundo creado y entonces, como acto lingüístico, estaré efectuando un juicio. Hacer y expresar un juicio habla inicialmente del tipo de observador que soy, más inclusive, que del objeto (“Que linda casa”) o la persona (“Mi vecino es un desconsiderado”) de la cual estoy hablando. Los juicios se constituyen en un proceso mental por medio del cual decimos que algo es de un modo o de otro, no describe nada de afuera, es una interpretación de un hecho, habla del observador y le pertenece. A diferencia de las afirmaciones, los juicios no son ni verdaderos ni falsos. Dada la intención y el feedback que proveen pueden ser negativos (“Sos un agarrante”) o positivos (“Aprecio tu responsabilidad”). Al observar su estructura podemos observar que son dichos en el presente, con datos del pasado, y afectan el futuro. Como todo acto lingüístico, existe un núcleo que hace que sea parte del hablar responsable, y entonces crezca en su efectividad. Son la autoridad, en este caso, y su fundamentación, lo que define ese grado de efectividad. Respecto a la fundamentación de un juicio, en el decir de Echeverría, “( `fundados` o `infundados` de acuerdo a la forma en que se relacionan con una

determinada tradición, es decir, a la forma como se relacionan con el pasado

“. Fundar

son

)

un juicio no significa darle sentido a un juicio u opinión con otro juicio u opinión, no se funda el juicio” Tus relaciones laborales son hostiles” (juicio) porque “No sabes escuchar”( juicio).

La manera de fundamentar un juicio es un proceso que toca toda la estructura de temporalidad humana, pasada, presente y futuro. Tomamos y utilizamos datos, hechos y preguntas del pasado y del presente para relacionarnos con el futuro. Los juicios, “fundados” o “infundados”, cambian la relación con el futuro. Es importante aprender a fundamentar los juicios que emitimos, buscando conectar la estructura de temporalidad, esto es, pasado, presente y pasado.

APRENDIENDO A FUNDAR JUICIOS

El proceso de fundamentación lo podemos simplificar en algunos pasos:

1. CLARIFICAR EL PROPOSITO DESDE LA PREGUNTA ¿PARA QUE LO EXPRESO?

Clarificar el propósito nos ayudara a distinguir con anticipación si nuestros juicios abrirán o cerrarán posibilidades para acciones nuevas o diferentes.

2. DEFINIR EL DOMINIO

Esta es otra instancia que trata con el presente que estamos considerando o el dominio particular de observación. Al definir el dominio me enfoco en un área de hacer de la vida actual. Los juicios hablan de una determinada manera de “estar siendo” de las personas. Para ser una posibilidad en los procesos de superación de los individuos y equipos es muy importante emitir juicios en dominios definidos, procurando de esta manera huir de la trampa del “absolutismo generalizante”, donde miramos a los otros como si fueran objetos (no sujetos) fijos que son de tal manera, en todas las áreas de su vida y nunca cambiaran. Los seres humanos somos una obra maestra con la maravillosa capacidad de

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aprender y superarnos. Somos una obra de arte con la increíble capacidad inherente de superarnos y, en este proceso de superación, el aporte que dan los juicios fundados en un determinado dominio de observación es clave.

3. DEFINIR EL ESTANDAR

Comparado con que.

4. REUNIR AFIRMACIONES

El pasado me aporta hechos o evidencias que son necesarias en el proceso de fundamentación de aquello que estamos juzgando. Estos hechos o evidencias nos permiten medir con respecto a una fuente que provea los datos necesarios. Cambian las acciones y cambiará el juicio que se tenga de alguien, inclusive pudiendo llegarse a tener ahora un juicio totalmente opuesto.

5. PROCURAR FUNDAR EL JUICIO CONTRARIO

Si podemos reunir afirmaciones respecto al juicio contrario, así como lo hacemos con el juicio “agresivo”, estamos en presencia de un juicio que no podemos fundar, por lo tanto, desde un hablar responsable como competencia conversacional, evitaremos usarlo, ya que no será contributivo ni tendrá la efectividad de abrir posibilidades para diferentes o nuevas acciones.

6. ALGO MAS ACERCA DE LOS JUICIOS U OPINIONES

Es muy importante tener presente que los juicios no hablan de un ser fijo sino de una determinada relación con la persona o un objeto. Repetimos entonces que la efectividad de un juicio reside en la autoridad de quien lo emite y la fundamentación que tenga. Las grandes diferencias entre los seres humanos se dan cuando discutimos acerca de la interpretación (juicios) de los hechos (afirmaciones). Los juicios suelen causar cierto daño en las relaciones, pero el compromiso en esta propuesta es rescatar el valor contributivo de un juicio.

7. EL VALOR CONTRIBUTIVO DE LOS JUICIOS

Teniendo la autoridad para emitir juicios en un determinado ámbito de observación y acción, motivado por amor y dado con aprecio, cariño, respeto y fundamentación, una “simple y libre opinión” o “juicio negativo” puede transformarse en un juicio contributivo. Cuando un juicio negativo se brinda motivado por la aceptación y respeto del otro y se da con autoridad y fundamentación, se convierte en un juicio contributivo, ya que puede contribuir con la posibilidad de superación. Reconocemos que nos cuesta dar juicios negativos dado que no nos gusta recibirlos. Interpretamos que el mal que nos causa, lo causara en el otro y dado entonces el impacto emocional que tiene este importante acto del habla, evitamos hacerlo, cerrando de esta manera la posibilidad de contribución para el aprendizaje y la superación tanto personal como del equipo y la organización.

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Las emociones en las que se encuentra el observador son muy importantes a la hora de emitir un juicio. Dado este impacto, deberíamos estar atentos a estado de ánimo en el que nos encontramos a la hora de mantener una conversación donde pueda emitir juicios o recibirlos.

8. NO ACAMPAR EN EL TERRENO DE LOS JUICIOS

Una de las claves importantes en el proceso de usar el acto lingüístico llamado juicio es “tenerlos y que no nos tengan”, aprendiendo a entrar en el campo de los juicios y salir de él, usando el valor agregado que brindan y no quedándonos a acampar creyendo, en el fondo, que nuestra interpretación o la de otros es un hecho observable del cual estamos hablando. Culturalmente, confundimos una interpretación (juicio) con un hecho (afirmación) y creo que esta confusión es una de las causas de mayor sufrimiento humano. Hablar responsable como competencia conversacional nos permite distinguir lo que es un juicio de una afirmación y al hacerlo tendríamos el poder de reducir sensiblemente el sufrimiento. Adquirir maestría en la recepción y entrega de juicios requiere práctica. A continuación le brindamos una simple dinámica para comenzar a llevar a la práctica, especialmente en su capacidad para emitirlos.

1) Elija una relación que le interese mejorar (personal o laboral). 2) Evalué su estado de 1 a 10, siendo 10 el estado optimo que busca. 3) Revise y anote los juicios negativos respecto a la otra persona y a la relación. 4) Transfórmelo en contributivo. Para eso comience:

- Preguntándose si tiene autoridad en el dominio que observa y juzga. - A realizar su fundamentación como ha aprendido. 6) Pida una reunión con la persona para conversar acerca de la relación. Sea sincero al decir que usted esta abierto para escuchar aquello que la otra persona quiera decirle y usted desea compartir con ella opiniones respecto al estado de la relación. 7) Prepárese emocionalmente desde el amor; esto es, aceptando al otro como un legitimo otro en la relación que mantiene, sin necesidad de exigencia alguna. 8) Cuando se reúna con la otra persona, ella puede tener o no distinciones con respecto a los juicios. De una u otra manera cuando comparta sus opiniones, respecto a usted o a la relación, manténgase abierto para escuchar, recordando en todo momento, que usted esta recibiendo los juicios, la manera de interpretar y de opinar de la otra persona. Sea agradecido por el aporte que la otra persona le esta dando y procure recibir la fundamentación que le permita a usted hacer uso del rasgo contributivo que tenga los juicios que recibe. Si la otra persona no tiene distinciones de cómo fundamentar un juicio, procure de manera simple y cordial asistirlo para que los juicios que emita sean contributivos. 9) Cuando tenga el espacio abierto y vea el contexto, adecuado pida permiso a la persona para compartirle sus opiniones o juicios. 10) Sea amoroso, delicado, sensible y nunca deje de tomar en consideración al otro y a la relación. Los juicios no son para probar ninguna “verdad” sino para limpiar, agilizar y fortalecer la relación que se basa en un gran compromiso. 11) No deje, en una manera simple pero clara y ordenada, de fundar el o los juicios que comparta.

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12) Al finalizar la conversación procure enfocar las emociones, conversaciones y acciones en el futuro de la relación, donde ocurra un acuerdo que surja de ambos, un poderoso poner en común para la productividad de la relación. 13) Un abrazo suele ser el sello del corazón.

PEDIDOS, OFERTAS , PROMESAS

(Se relacionan con el mundo de acciones que generan los resultados)

Tenemos un trasfondo del poder que vive en el estado y la productividad de las relaciones y un frente del poder que se vincula con las acciones y finalmente los resultados que se generan. A mayor poder, más amplia la superficie de relaciones, así como más efectiva la generación de resultados propuestos. Una persona, equipo u organización poco poderosa se caracteriza por ausencia de relaciones y resultados. Cuando tratamos el tema de pedidos, oferta y promesas, nos referimos a los actos lingüísticos que se hacen cargo del frente del poder , esto es la acción y los resultados, y mas precisamente la coordinación de acciones y los resultados. Tanto el desarrollo de nuestra vida personal con los resultados que procuramos obtener, como la efectiva gestión organizacional dependen en una gran proporción de la eficiente y efectiva utilización de los pedidos, las ofertas y las promesas que hacemos a diario.

ACERCA DE LOS PEDIDOS

Los seres humanos vivimos haciendo pedidos u ofertas, sin embargo, son muchas las oportunidades en las cuales no recibimos conforme a lo que pedimos o esperamos que suceda con la oferta. Los pedidos son actos lingüísticos donde una persona (o varias) procura obtener una promesa de otra (u otras) en relación con una acción futura que genere un resultado que falta. Los pedidos nacen en un tipo de observador que afirma (No hay sillas en la sala de capacitación, por lo cual, pide sillas) o juzga (Hace calor en la sala, por lo cual pide que suba el aire acondicionado) que “algo hace falta”.

ELEMENTOS BASICOS DE UN PEDIDO O PETICION

1. UN PETICIONANTE

Pide o requiere aquello que falta, esperando que el receptor de la petición le prometa que tomara la acción o acciones necesarias para satisfacer su pedido conforme a ciertas condiciones de satisfacción y en un determinado tiempo.

2. CONDICIONES DE SATISFACCION

Es importante que las condiciones de satisfacción estén claramente especificadas, si fuera necesario en forma escrita. Detallada las condiciones de satisfacción, debemos asegurarnos que sean entendidas.

3. FACTOR TIEMPO

El peticionante, para asegurarse la efectividad del pedido, deberá establecer el tiempo en que espera que suceda el resultado.

37

4.

UN RECEPTOR

Es aquel que recibe el pedido y se compromete con el peticionante al prometer que hará tal cosa, realizando uno o varias acciones conforme a derminadas condiciones de satisfacción y en determinado tiempo. El receptor tiene la responsabilidad que conlleva su promesa de cumplir con el pedido de las bases de ciertas condiciones de satisfacción y un factor tiempo; por lo tanto, y dada esa responsabilidad buscara aclarar tales condiciones y el factor tiempo.

POSIBLES RESPUESTAS ANTE UN PEDIDO

1)

Pedir aclaración del pedido:

En el contexto de un hablar responsable, pedir aclaración del pedido toda vez que haya dudas es lo esperado y recomendable.

2)

Aceptar el pedido:

La aceptación ocurre con el Si, acto declarativo que da lugar a la promesa. No estamos preparados lingüística y comunicacionalmente hablando para aceptar un No como respuesta y es importante aceptar e incluir la posibilidad del No como respuesta.

3)

Responder No al pedido:

Si al evaluar los recursos consideramos que no estamos en condiciones de cumplir con aquello que se nos pide, es legítimo y prudente decir No al pedido. Decir Si cuando reconocemos que debería ser No daña los tejidos de la confianza y la dignidad. Muchas veces, por cuidar la imagen o por miedo a ser considerado un incompetente o un desinteresado, se evita el No como respuesta, aceptando el pedido y quedando luego a la expectativa de que la suerte este del lado del receptor para cumplir. Este comportamiento recurrente no es responsable y termina siendo muy perjudicial en la generación de una relación de confianza y productiva. Decir No es, entonces, una respuesta valida e importante en el contexto de la sinceridad con la que nos estamos comunicando y relacionando. No planteamos adoptar una posición de negatividad o vivir cerrado a la posibilidad que podemos ser para otros, sino encontrar el equilibrio y el reconocimiento de lo que puedo y de aquello que no puedo.

4)

Compromiso a contestar en otro momento:

En todo pedido, existe siempre el derecho para el receptor de evaluar y dar la mejor respuesta. Saltear este paso para evitar conflictos puede llevarnos a mayores conflictos ante los cuales nos quedamos definitivamente sin espacio y recursos para superarlos.

5)

Negociar las condiciones del pedido:

Esta instancia es propicia para cualquier relación donde hay un peticionante y un receptor; no obstante, enfatizamos lo importante que es su utilización en el mundo de las empresas dada la gran cantidad de conversaciones y coordinación de acciones que ocurren a diario.

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ACERCA DE LAS OFERTAS:

Las ofertas son actos lingüísticos donde una persona (o varias) se muestra como una posibilidad para otra (u otras) en relación con una acción futura que genere un resultado que falta. Las ofertas al igual que el pedido, nacen en un tipo de observador que afirma o juzga que “algo hace falta”. Al igual que los pedidos, cada vez que se hace una oferta tenemos un conjunto de elementos básicos que es importante conocer y utilizar ya que hacen a la efectividad de su uso.

ELEMENTOS BASICOS DE UNA OFERTA

1. UN OFERENTE :

Es aquel que, observando lo que falta, promete que realizara la acción o acciones necesarias para satisfacer o cubrir la necesidad, esto conforme a ciertas condiciones de satisfacción y en un determinado tiempo al igual que como sucede con los pedidos.

2. CONDICIONES DE SATISFACCION

3. FACTOR TIEMPO

El contenido es igual que el que desarrollamos en los elementos básicos del pedido.

4. UN RECEPTOR

Es aquel que recibe la oferta y responde al oferente considerando determinadas condiciones de satisfacción y factor tiempo.

POSIBLES RESPUESTAS ANTE UNA OFERTA

1)

Pedir la aclaración de la oferta

2)

Aceptar la oferta:

La aceptación ocurre con el Si, acto declarativo que da lugar a la promesa del oferente.

3)

Responder No a la oferta:

Asumir que la respuesta se refiere a la acción de pedir u ofrecer y no al ser del peticionante u oferente, simplifica la comunicación, evitando creer que el No tiene que ver con las personas y no con la acción de pedir u ofrecer.

4)

Compromiso a contestar en otro momento:

Cuando me comprometo a responder en otro momento hago una promesa que abre la posibilidad de una nueva conversación con el oferente.

5)

Negociar las condiciones de la oferta:

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Esta instancia es propicia y muy conveniente como recurso ya que no alcanza con la buena intención del oferente; es necesaria, pero no alcanza. Si bien esto sucede en las relaciones privadas o más personales, enfatizamos lo importante que es utilizar la negociación como recurso en el mundo de las empresas dada la gran cantidad de conversaciones y coordinación de acciones que ocurren a diario. Entrar en zona de negociación ante un pedido es tan valido como cualquiera de las otras posibilidades, ya que arribar a un acuerdo involucra a ambas partes en el compromiso de coordinar acciones para la generación de los resultados que establecen los objetivos de la organización. Cerrando este importante aspecto de los pedidos y las ofertas, decimos que la efectividad de estos actos lingüísticos descansa en que exista acuerdo claro y especifico en relación con:

Las condiciones de satisfacción

El factor tiempo

ACERCA DE LAS PROMESAS

Las promesas se “hacen” de unos a otros y al hacerla a otra u otras personas aparece la distinción “compromiso” o la promesa en presencia de otro u otros. El compromiso es; entonces, la promesa publica; en otras palabras cuando prometo a otro, me comprometo y el valor del compromiso es finalmente la capacidad de crear una nueva realidad. Cuando hacemos una promesa tenemos, por un lado, el evento de hacerla, y, por otro, el proceso de cumplirla. Quien promete se compromete a:

Ser competente, esto es poseer la capacidad o la intención sincera de corazón de completar la capacidad de acción,

Accionar consistentemente con lo prometido.

EL PODER DE LAS PROMESAS

Seguramente usted ya estará apreciando lo importante de hacer promesas y el impacto que estas tienen en la vida. No obstante este descubrimiento o, al menos hacerse cargo de su poderosa naturaleza, es también una realidad que los seres humanos evitamos hacer promesas, especialmente aquellas publicas que tratan con el compromiso, con la promesa ante otros. Dos elementos bloquean la manifestación humana de prometer:

a) La cara restrictiva:

Leonardo Wolk dice: “(

compromiso provoca desconfianza, lo cual afectara tanto la tarea como las relaciones

interpersonales (

Actuar de esa manera resulta insostenible, ya que la falta de

)

)

“.

b) El temor al incumplimiento:

A los seres humanos nos atraviesa un gran cuidado por la imagen o “el que dirán” y dada esta condición, para evitar el descrédito de no cumplir, evitamos hacer grandes promesas y declarar grandes compromisos. Si mantenemos una actitud de no prometer por miedo a no cumplir, el mundo y las realidades que vivimos tenderán a ser estables, cuando no estática. Pero hay algunas cosas más para tener en consideración:

40

La responsabilidad al prometer nos convoca a ser competentes para cumplir con lo prometido.

Toda promesa conlleva un nivel de riesgo que debemos incluir y estar preparados para asumir.

De la competencia de hacer y cumplir promesas dependen las relaciones, los resultados, el bienestar y la clase de persona que soy y que cuando no cumplo mis promesas pueden ser afectadas mis relaciones, los resultados, el presente y, en especial, el futuro.

Si bien la intención y el compromiso son cumplir con la promesa, la posibilidad de no poder cumplirla existe. Ante esta posibilidad también existe desde la misma responsabilidad, el espacio de conversación para hacerse cargo y realizar una nueva coordinación de acciones. Probablemente en esta conversación, habrá declaraciones, ofertas, afirmaciones, pedidos, juicios, y nuevas promesas que reanuden la coordinación de acciones.

Es esencial para activar el poder inherente en los seres humanos, que el evento de prometer y el proceso de cumplir la promesa deben ser realizados con responsabilidad y, finalmente, que la posibilidad de no poder cumplir ciertas promesas existe y ante esta instancia siempre contamos con la posibilidad de abrir una nueva conversación para una nueva coordinación de acciones.

3.3.3.2.RECOMPROMISOS CONVERSACIONALES

Conversaciones que ocurrirán cuando un compromiso previo no ha sido o no podrá ser honrado. Permiten focalizar el quiebre y rediseñar acciones conducentes a reparar la relación afectada y a generar un nuevo proceso de acción a fin de conseguir el resultado deseado. Una vez que alguien hace un pedido y recibe una promesa, existen cuatro posibilidades de acción:

1. Cumplir la promesa: ambas partes se sentirán satisfechas.

2. Cancelar el pedido: muchas veces sucede que hacemos un pedido con cierta urgencia y a pesar de que la urgencia y/o la necesidad perdieron vigencia, no avisamos a quien se ha comprometido con nosotros. Generalmente esto produce resentimiento y da lugar a la desconfianza ante próximos pedidos.

3. Reclamo efectivo

4. Disculpa efectiva.

PASOS DE UN RECLAMO EFECTIVO

1. Generar contexto para una conversación. El objetivo es generar acciones efectivas, no avergonzar ni descalificar.

2. Afirmar y corroborar el compromiso previo.

3. Aseverar y verificar el quiebre.

4. Indagar en los motivos o razones del quiebre.

5. Reportar daños en tres aspectos:

a. en lo personal: “Me siento

b. en lo interpersonal: “Esto afecta

“ (Hablar de uno, no hacer juicios del otro) “

41

c.

en la tarea: “tuvimos que tratar uno de los puntos del temario sin conocer tu opinión resolviendo postergar la decisión a tomar hasta mañana”.

6. Acordar nuevo compromiso.

PASOS DE UNA DISCULPA EFECTIVA

1. Generar contexto para la conversación.

2. Afirmar y ratificar el compromiso previo.

3. Afirmar y reconocer el quiebre

4. Presentar motivos o razones del incumplimiento

5. Indagar en la opinión del otro y pedir un reporte de daños

6. Ofrecer disculpa, reparación y nuevo compromiso.

3.3.3.3. COMPROMISO SOCIAL DETRÁS DE CADA ACTO LINGUISTICO

“(

compromisos sociales implícitos en nuestros actos lingüísticos ( Cuando hacemos una afirmación, el compromiso social que asumimos, es la veracidad de lo que afirmamos y para esto se requiere presentar evidencias o testigos del hecho que afirmamos. Cuando hacemos una declaración, nuestro compromiso es con la validez en virtud de

haber sido hecha con autoridad y con la congruencia de lo declarado. Cuando hacemos un juicio, nos comprometemos socialmente, con el valor contributivo que aporta el juicio. Este compromiso social nos convoca a revisar la autoridad para emitir el juicio y fundamentarlo. Cuando hacemos un pedido, una oferta o una promesa, nos comprometemos socialmente, en primer termino con la sinceridad, esto es con la armonía entre lo que decimos y lo que creemos que podemos hacer, y también con tener las competencias o alcanzarlas para cumplir con las condiciones de satisfacción estipuladas. Cerrando el desarrollo de esta competencia conversacional que llamamos “hablar responsable”, proponemos asumir los compromisos sociales que hemos presentado para comenzar a transitar un nuevo modelo de comunicación que permita hacer más productivo el mundo de nuestras relaciones y coordinación de acciones.

Cuando hablamos no somos inocentes. Siempre somos responsables de los

)

3.3.3.4. ESCALERA DE INFERENCIAS 5

Vivimos en un mundo de sentidos. Como observadores del universo que somos, generamos creencias sobre la base de observaciones. Ante determinados hechos, basándonos en hechos del presente, sumando experiencias del pasado y con el filtro de nuestros modelos mentales, solemos emitir opiniones y definir acciones. Chris Argyris desarrolló el concepto de “escalera de inferencias: un camino mental de creciente abstracción que conduce a creencias erróneas”. Así como vivimos opinando, no podemos evitar la columna izquierda ni tampoco sacar conclusiones ni agregar sentidos a nuestras observaciones.

¿Cómo opera la escalera de inferencias en relación con nuestros juicios y acciones?

5 Wolk Leonardo, Coaching el arte de soplar brasas, Gran Aldea Editores,2003.

42

         

6

Acción

       

5

Propuestas

     

4

Conclusiones

   

3

Articulación de datos

2 Selección de datos

2

Selección de datos

1
1

Acontecimientos observables

Este modelo describe como actuamos basándonos en subjetividades que muchas veces están solo muy sutilmente relacionadas con lo que observamos. Analizando el esquema desde abajo hacia arriba nuestro proceso de razonamiento en la construcción de un juicio seria el siguiente:

1. Tenemos los hechos, personajes, situaciones, sobre las que “objetivamente”

se hacen o dicen cosas.

2. Seleccionamos datos, observaciones (filtradas por el modelo mental del observador y que resultan relevantes para su persona o creencia).

3. Articulamos esos datos, agregándole sentidos y haciendo una interpretación

a la que sumamos inferencias, supuestos y creencias personales y

culturales.

4. Sacamos conclusiones (que pasan a transformarse en “la” verdad).

5. Sobre la base de esos antecedentes formulamos propuestas de acción.

6. Acción propiamente dicha.

Como ejemplo, recuerdo la siguiente anécdota que fuera relatada por uno de los gerentes de una empresa de telecomunicaciones en uno de mis seminarios:

1. Microcentro de la Ciudad de Buenos Aires, al mediodía; congestión de transito

y también de personas caminando y desarrollando diferentes actividades. Un joven vistiendo ropa casual corre con maletín en la mano. Uno cuantos metros más atrás, siguiéndolo en carrera, dos personas vestidas como gente de negocios. Un agente de policía comienza a perseguir el joven quien, sin resistirse, se detiene ante la amaneza del policía. Intenta alguna explicación. Llegan al lugar las otras dos personas. 2. y 3. De acuerdo con el observador, a la selección de datos y su articulación probablemente la conclusión haya sido: el joven es un delincuente, ha arrebatado el portafolio con dinero a los dos ejecutivos que lo corrían y fue atrapado por el agente de seguridad. Diferentes observadores emitirán juicios: “hay que matarlos a todos”, “la policía no sirve para nada”, “la inseguridad en las calles es cada vez mayor”, “que tontos los dos hombres en caminar sin custodia”, “no se debe trasladar dinero de esa forma”, “se lo tienen merecido porque esos son los que nos roban”, etc. Propuestas de acción: gritar pidiendo auxilio, o “mejor no meterse”, o “hay que

colaborar y perseguirlo”, etc.

¿Cuál había sido la situación original? Era el último día de presentación a una licitación. Estaban demorados y vencía el horario de entrega. Sergio, el gerente que relato el episodio, junto con un colaborador de su equipo y un joven cadete, viajaban en taxi muy preocupados por el embotellamiento de tránsito. Decidieron continuar a pie las pocas

43

cuadras que les quedaban y mientras él pagaba al taxista, le solicitó al cadete que se apresurara para llegar antes de que cerraran la oficina donde debían entregar el proyecto.

3.3.3.4.1. ALEGATO E INDAGACIÓN. DOS HERRAMIENTAS CONVERSACIONALES QUE NOS ENSEÑAN COMO SUBIR Y BAJAR PRODUCTIVAMENTE POR LA ESCALERA DE INFERENCIAS.

El sentido de ésta ficción es poner en evidencia como a veces, no obstante tener los datos y hechos, llegamos a conclusiones erradas al equivocar nuestro proceso de razonamiento. Alegar productivamente es presentar o exponer nuestras opiniones o juicios, propuestas, ideas, subiendo peldaño a peldaño la escalera de inferencias, abriendo a la consideración de otros el proceso de razonamiento que nos llevo de x datos a x conclusiones. Indagar productivamente es no solo informarnos adecuadamente de una exposición, sino también colaborar con aquel que hace su presentación, interesándonos auténticamente por sus opiniones y ayudándolo activa y honestamente a subir y/o bajar peldaño a peldaño a través de su proceso de razonamiento.

Veámoslo de modo concreto en las herramientas presentándolas en forma de guión:

Alegar productivamente (presentación de una opinión, idea, propuesta, proyecto, etc.)

1. Formular la opinión

2. Exponer datos, observaciones, ejemplos

3. Estándar y proceso de razonamiento

4. Objetivo, preocupación, incumbencia

5. Propuesta concreta de acción

6. Chequear comprensión e indagar al interlocutor

Tanto el guión precedente, como el que detallaremos a continuación a los fines de la indagación, son guiones estandarizados. Cabe destacar que el orden de los factores no altera el producto.

Indagar

exposición)

productivamente

(informarnos

de

otra

perspectiva

y

colaborar

en

su

1.

Escuchar con autentico interés y aceptar respetuosamente (aunque no acuerde).

2.

Solicitar datos, observaciones, ejemplos, etc.

3.

Preguntar por estándares y analizar el proceso de razonamiento.

4.

Objetivos, deseos, etc.

5.

Indagar propuestas.

6.

Reflejo comprensivo y alegato productivo colaborador.

44

4.

DISEÑO DE INTERVENCION

4.1. MODELO DE TRANSFORMACION PERSONAL

Rafael Echeverría sostiene que los seres humanos encuentran límites en su capacidad de acción y de aprendizaje. La competencia de aprendizaje es la madre de todas las demás competencias. El aprendizaje es una acción dirigida e incrementar nuestra capacidad de acción. Quien ha aprendido a aprender puede aprender muchas otras cosas. Por tanto, si alguna competencia es importante es precisamente las competencias de aprender. El principio al que apunto sostiene que los seres humanos no pueden incrementar lineal e indefinidamente su capacidad de acción. Tanto en su capacidad de acción, como en su capacidad específica de aprendizaje, encuentran límites, se enfrentan con obstáculos que le impiden alcanzar determinados resultados. La capacidad de acción y de aprendizaje no es continua ni homogénea. Cuando nos preguntamos por los factores que inciden en el comportamiento de los seres humanos, podemos apuntar con facilidad a los que llamamos “los factores visibles del comportamiento humano”. Entre ellos cabe mencionar, en primer lugar, determinadas predisposiciones biológicas. Algunos nacen, por ejemplo, con ciertos talentos para la músicas, las matemáticas, etc. En segundo lugar, podemos reconocer el importante papel de las competencias técnicas adquiridas a través del aprendizaje. Si queremos desempeñarnos adecuadamente en el manejo de un nuevo software, tomamos el manual correspondiente y lo aprendemos. En tercer lugar, cabe mencionar a las herramientas y la tecnología. Cambiando la herramienta logramos resultados que antes no nos eran posibles. Por ultimo, reconocemos también la importancia de factores emocionales los que podemos agrupar en lo que llamamos motivación. Lo anterior hace pensar que si encontramos dificultades en obtener determinados resultados, bastaría tocar alguno de estos factores para disolverla. Ello, sin embargo, no funciona así. Muchas veces nos encontramos con serias dificultades para obtener un determinado resultado e intuimos que ninguno de estos factores es capaz de conducirnos a su disolución. Sucede que estos problemas son a menudo los que más afectan nuestra existencia, los que más nos importan. Postulo que mas allá de aquellos factores visibles que afectan el comportamiento existen también otros factores, normalmente invisibles a la mirada espontánea, que juegan un papel determinante en nuestro desempeño. Los llamo “los factores ocultos del comportamiento humano”. Ellos son fundamentalmente dos: el tipo de observador que somos y los sistemas a los que pertenecemos. Observador y sistema. Entonces uno de los principales obstáculos que, por lo tanto, fija limites en nuestra capacidad de desempeño es el tipo de observador que somos: los factores lingüísticos, emocionales y corporales desde las cuales observamos el mundo. Mientras no modifique el tipo de observador que hoy soy, seguirá habiendo cosas que me serán imposibles de realizar. De manera igualmente efectiva, estamos también condicionados por los sistemas en los que participamos y por las posiciones que ocupamos en su interior. Todos participamos de múltiples sistemas y cada uno de ellos contribuye a constituirnos en un tipo particular de observador y promueve en nosotros determinadas acciones, inhibiendo otras. Los sistemas a los que pertenecemos juegan un papel determinante en nuestro comportamiento. Si deseamos disolver determinados obstáculos en nuestro comportamiento y, particularmente, si buscamos estabilizar esos nuevos patrones de comportamiento,

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muchas veces no basta con la transformación del tipo de observador que somos. Es también necesario hacer cambios en los sistemas en los que participamos. De lo contrario, nuestros cambios personales serán de muy escasa duración. Al introducir la noción de sistema corremos el riesgo de caer en un determinismo estructural asfixiante. Si el sistema determina nuestro comportamiento, ¿Cómo podemos liberarnos de tal determinación? ¿No estamos acaso condenados a ser como el sistema nos impone? De ninguna manera. Uno de los principios básicos de la propuesta ontológica sostiene que el condicionamiento que tanto el observador como el sistema ejercen sobre cada ser humano suele, a su vez, permitir acciones conducentes a la modificación tanto del observador como del propio sistema. Al tomarse tales acciones y realizar tales transformaciones, los seres humanos tienen la capacidad de generar posibilidades que previamente les estaban cerradas.

4.2. EL MODELO DEL OBSERVADOR, LA ACCION Y LOS RESULTADOS

Todo lo anterior esta vaciado en el Modelo del Observador desarrollado por Rafael Echeverría. (Ver Anexo III) El modelo se lee de atrás para adelante. Este sostiene que cualquier resultado que obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel laboral o personal, remite a las acciones que condujeron a él. Si deseamos entender o modificar esos resultados la primera gran clave esta en referirlos a las acciones que los generaron. Muchos factores inciden en las acciones que tomamos. Algunos de estos factores son fácilmente reconocibles. Son los factores visibles del comportamiento humano. Otros factores, sin embargo, suelen ocultarse. Se trata precisamente de lo que llamamos los factores ocultos del comportamiento humano. Estos factores nos permiten reconocer que las acciones que adoptamos no son arbitrarias. En último termino, ellas remiten al tipo de observador que somos y a los sistemas de los que formamos parte. Una vez que un observador actúa y al hacerlo genera resultados, como buen observador que es, este observa los resultados que produce y los evalúa. La evaluación puede conducirlo por distintos caminos. Si los resultados lo satisfacen es muy posible que siga actuando de la manera como antes lo hacia. Sin embargo, si los resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas. La primera de ellas es simplemente resignarse. Ello equivale a decirse “¡que le voy a hacer!”, “¡no hay nada que yo pueda hacer para qué modificarlos!”, etc. La segunda, que muchas veces es un ingrediente de la primera, consiste en buscar una explicación al resultado negativo. Ello es sin duda un paso positivo. El disponer de una explicación pudiera abrir el camino para la rectificación pero no siempre sucede así. Muchas veces las explicaciones que ofrecemos terminan por convertirse en justificaciones. A diferencia de las explicaciones, que suelen ser neutrales, las justificaciones se caracterizan por legitimar el resultado negativo. Una justificación opera como un tranquilizante. Al creer saber por qué algo aconteció, puedo retornar por tanto a la resignación. Me digo, “con el jefe que tengo, ¡como podría esperarse algo diferente!”, “siendo como soy, ¡qué otra cosa podría hacer!”, etc. Existe sin embargo una tercera opción. Ella surge cuando asumimos el compromiso de modificar el resultado negativo. Con ella se abre el dominio del aprendizaje. Lo interesante es el reconocimiento del que el dominio del aprendizaje tiene a su vez diversos caminos. Siguiendo en este punto a Chris Argyris, hay un primera camino que llamamos el “aprendizaje de primer orden”. Se trata de un aprendizaje dirigido directamente a expandir mis repertorios de acción y por tanto dirigido al casillero de la acción al interior del modelo. Suele ser una de las modalidades más habituales de

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aprendizaje. Busca responder, sin más, a la pregunta ¿Qué debo “hacer” para obtener un resultado diferente? O, a la inversa, ¿Qué debo dejar de “hacer”?. Un segundo camino de aprendizaje reconoce la posibilidad de no intervenir directamente al nivel de la acción, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del observador. Éste segundo camino entiende que, para modificar las acciones, es preciso modificar previamente el tipo de observador que somos. Lo llamamos un “aprendizaje de segundo orden”. Ello puede implicar muchas cosas. Entre otras, el alimentar al observador que somos con un conjunto de nuevas distinciones para que pueda ver lo que hoy no ve y, a partir de ello, tomar las acciones que hoy no puede. Éste es un procedimiento habitual en la práctica del coaching ontológico. Pero, cuidado. El aprendizaje de segundo orden puede también ser bastante superficial. Cuando vamos a la universidad, por ejemplo, realizamos un aprendizaje de segundo orden. Se nos enseñan nuevas distinciones que nos permiten ver cosas que antes no veíamos y actuar de una manera que antes no podíamos. Cuando aprendemos el uso de un nuevo software, también solemos adquirir nuevas distinciones y por tanto se produce un determinado cambio del observador. Sin embrago, en el centro del observador que somos hay un “núcleo duro” y, por lo general muy estable. Él está conformado por diversos elementos (distinciones, juicios, emociones, posturas, etc.) que definen una manera particular de estar-en-el-mundo. Una determinada de pararse en la vida, una forma particular de hacer sentido de lo que nos acontece y de la cual derivan patrones estables de comportamiento. En este núcleo duro reside lo que llamamos el alma humana, esa forma particular de ser que nos caracteriza a cada individuo y que llevamos con nosotros de una situación de vida a otra. Allí reside lo que también llamamos nuestra particular “estructura de coherencia”. Cuando el aprendizaje penetra en el núcleo duro del observador, una nueva modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo llamamos “aprendizaje transformacional”. Ello implica la transformación de las coordinas estables y habituales del observador. Modificar ese núcleo duro, alterar nuestra estructura de coherencia, tocar y ayudar a modificar el alma de otro ser humano es el objetivo último que encierra la posibilidad del coaching ontológico ¿Termina con ello el trabajo del coach antológico? De ninguna forma. Como lo he planteado con anterioridad, el cambio del observador, con sus diferentes niveles de profundidad, suele ser muchas veces tan solo un primer paso. Para lograr estabilizar esa misma transformación, el coach ontológico muchas veces sabe que el cambio del observador es condición para un cambio todavía mayor: la transformación del sistema. De no tocarse el sistema, el coach sabe que es posible que los cambios logrados a nivel del observador, pueden revertirse y quedar en la nada. El sistema puede forzar el retorno de los mismos comportamientos que procuraron ser modificados.

4.3. EL DEBATE SOBRE EL APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL

La propuesta de aprendizaje transformacional que propugnamos, se sustenta en una experiencia opuesta en relación a aquella que desencadena las investigaciones de Schein y que sigue la senda de la reprivación y la negatividad. Nuestra propuesta trae la presencia del cuerpo a la experiencia pero no para torturarlo o disciplinarlo, sino para liberarlo del cautiverio que nosotros mismos le hemos impuesto. Profundiza las nociones del observador y del sistema. Reconoce el carácter no-lineal de la acción humana y del propio aprendizaje. Busca sustentar esos aprendizajes en los “quiebres” del propio aprendiz, en aquellas situaciones que éste (y no otros) percibe como limitantes y obstruyentes y en el impulso que el (y solo él) es capaz de conferirle a la

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posibilidad de realizar sus sueños. En ese sentido, nuestra propuesta busca impulsarlo hacia un nivel más alto de aspiraciones, hacia una mayor ambición en la conquista de sus propias metas. Se trata, por tanto, de una practica que lo invita a generar un tipo de trabajo, un tipo de relaciones personales y un tipo de vida, mejores. Si de nuestra declaración surge un compromiso con el aprendizaje, entonces debemos tener la humildad y la capacidad de pedir ayuda. Desde el momento que tomamos conciencia de que “no sabemos”, lo asumimos, lo declaramos e iniciamos un proceso de aprendizaje, pueden surgir en el camino algunos sutiles, y otros no tanto, “enemigos”. Estos se manifiestan, y a veces pareciera que hasta se enseñan, bajo la forma de bloqueos, trabas, conductas, hábitos y terminan provocando apartamientos que nos pueden conducir por otros rumbos, desviándonos en muchos casos de nuestros objetivos.

Siguiendo mi interpretación del modelo de transformación personal de Rafael Echeverría me hago las siguientes preguntas:

de Rafael Echeverría me hago las siguientes preguntas: ¿Estoy conversaciones? ¿Asumí “No Saber”?, ¿Me

¿Estoy

conversaciones? ¿Asumí “No Saber”?, ¿Me declare aprendiz?, ¿ante quien/es? ¿Hace cuánto tiempo que estoy identificando estas brechas de aprendizaje? ¿Qué rol elegí asumir una vez detectectadas? ¿Mi hice responsable de mis brechas de aprendizaje?

¿Miré hacia afuera o hacia adentro a la hora de buscar una explicación? ¿Me comprometí a modificar mis resultados? ¿Qué acciones tome para desafiar las brechas? ¿Me comprometí a ir más allá y lograr una transformación personal?, y del sistema?

mis

conforme

con

los

resultados

que

hoy

estoy

obteniendo

en

Estas son algunas de las preguntas que hoy me estoy haciendo, y me sirven como punto de partida para el nuevo camino que elegí, el cual es:

Declararme aprendiz, Jugar un rol de protagonista, Mirar hacia adentro, Comprometerme a modificar mis resultados, mi “estructura de coherencia” y porque no, los sistemas en Comprometerme a modificar mis resultados, mi “estructura de coherencia” y porque no, los sistemas en los cuales participo y participaré.

Con esto, estoy diciendo que elegí identificar mis enemigos en mis conversaciones, hacerme cargo de su existencia, cuestionarlos, desafiarlos y combatirlos para erradicarlos o al menos, minimizar sus efectos. Entonces como primer paso voy a detallar algunos de mis enemigos que hoy estoy identificando:

algunos de mis enemigos que hoy estoy identificando: Dificultad para declarar “No se”. Creer que tengo

Dificultad para declarar “No se”. Creer que tengo todo claro, que ya lo se todo. No desafiarme a buscar alternativas de mejora, quedarme en conversaciones limitantes y posturas cómodas como: “Si así funciona, para que lo voy a cambiar”; “Lo vengo haciendo así desde hace años, para que lo vamos a modificar”.

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No tener la capacidad de desaprender lo aprendido. Quedarme enconversaciones como: “a mi me lo enseñaron de esta manera “. Rigidez e inflexibilidad. Tiene

conversaciones como: “a mi me lo enseñaron de esta manera

“.

Rigidez e inflexibilidad. Tiene que ver con la incapacidad para adaptarme al cambio y con no saber reconocer las señales que nos indican que debemos mejorar o modificar algo.como: “a mi me lo enseñaron de esta manera “. Excusas tales como “Esto no es

que nos indican que debemos mejorar o modificar algo. Excusas tales como “Esto no es para

Excusas tales como “Esto no es para mi”; “Como soy yo seguro que no voy a poder”; “¿A mi edad empezar con esto?”, “Nooo, ya paso mi cuarto de hora para estudiar”; “No me da la cabeza El famoso “No tengo tiempo”. Asignarle la culpa de la propia ignorancia a otro. Dificultad para reconocer que necesito ayuda y otro tanto para solicitarla Desconfiar de los que nos puedan ayudar sin fundamentos validos Tomarme las cosas a la ligera. Confundir conocimiento con Saber:”Si ya se, algo leí”. Estancarme frente a la aparición de dificultades: “No lo estoy entendiendo, ”

mejor lo dejo para otro momento

Preguntas que me nacen una vez identificados:

¿Qué estoy “haciendo” para obtener un resultado diferente? ¿Qué estoy dejando de “hacer”? ¿Por qué me esta costando expandir mis repertorios de acción? ¿Cuáles son mis explicaciones al responder la pregunta anterior?, ¿están alineadas con lo que elegí? ¿Estoy viendo nuevas distinciones?, ¿Realmente son nuevas?, ¿están alineadas con lo que elegí? ¿Estoy reconociendo mis “factores ocultos”?, ¿Me están limitando? ¿Estoy transformando mis hábitos? ¿Me estoy sintiendo diferente? ¿Me estoy viendo diferente? ¿Me estoy escuchando diferente? ¿Alguien esta viendo un cambio en mis acciones? ¿y en mi ser? ¿Veo algún cambio en los sistemas en los que hoy estoy siendo parte? ¿Alguna vez vi un cambio? ¿Ingreso o se retiro algún/os nuevo/s jugador/es en la cancha? ¿Pedí ayuda?, ¿a quien/es?

jugador/es en la cancha? ¿Pedí ayuda?, ¿a quien/es? Ahora mediante la reflexión voy a reinterpretar mis
jugador/es en la cancha? ¿Pedí ayuda?, ¿a quien/es? Ahora mediante la reflexión voy a reinterpretar mis

Ahora mediante la reflexión voy a reinterpretar mis respuestas a lo cuestionado anteriormente y a distinguir los que son observaciones y los que son juicios como fundamentos de su razonamiento. Veamos un ejemplo:

¿Qué estoy “haciendo” para obtener un resultado diferente? obtener un resultado diferente?

Hecho u observación: “Estoy chequeando en mis conversaciones las interpretaciones de cada parte”, utilizando por ejemplo la siguiente pregunta: “¿Qué interpretación o significado le asignas a esto que te estoy diciendo?”

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Juicio opinión: (presente) ¿Cuál es mi juicio? “Me es difícil procesar mi columna izquierda”

“Mi juicio lo fundamento en todas las

cosas que pienso y dejo de decir”

(pasado)

¿Por qué lo digo?

(futuro)

¿Para que lo digo?

“El objetivo que me mueve a emitirlo

es que quiero mejorar mi desempeño en mis conversaciones.

Más importante que conocerse o descubrirse a sí mismo, por muy importante que ello pueda ser, es participar activa y responsablemente en el proceso de nuestra propia invención, por eso mismo me comprometí a llevar a la práctica mi plan de acción desarrollado en la siguiente sección.

“Aquel que desee aprender a volar algún día, debe primero aprender a pararse, caminar, correr, trepar y saltar. No se puede volar hacia el vuelo” Friedrich W. Nietzsche

“Aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información” Albert Einstein

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5.

PLAN DE ACCION

5.1. PLAN DE ACCION PERSONAL:

PREGUNTAS GUIA:

¿Qué alternativas de acción ves como posibles? ¿Cómo podrías decir tu columna izquierda habilidosamente? ¿Qué estrategias/ cursos de acción podrían ayudarte a obtener lo que quieres? ¿Qué te lleva a pensar en ellas como alternativas? ¿Qué vas a hacer? ¿Cómo puedes contribuir para cambiar aquello que aconteció? ¿Para qué lo harás? ¿Qué esperas como resultado? ¿Qué sientes como impedimento para actuar? ¿Qué ves como obstáculo?

Mis primeras acciones están siendo:

a. Desarrollo y puesta en práctica de las competencias conversacionales genéricas,

b. En el ESCUCHAR : 1 - Reconocer la brecha, ampliar nuestro repertorio de acciones,

2 -

Transformación del observador:

a) Verificar escuchas,

b) Compartir inquietudes,

c) Indagar

c. En el HABLAR: - Método de investigación de las dos columnas,

- Escalera de Inferencias, Alegato e indagación.

- Uso efectivo de los compromisos conversacionales y recompromisos conversacionales,

Para desarrollar una conversación efectiva, como colofón de las diversas observaciones, sugerencias y comentarios realizados en las secciones precedentes, podemos argumentar algunas recomendaciones muy útiles:

Establecer para que vamos a diseñar y sostener una determinada conversación con alguien en particular. Tiene que ver con la motivación, con el sentido de la misma.

Un tema crucial es aprender a determinar cuando es el momento más oportuno para realizarlas y cual es el contexto mas adecuado para su desarrollo

Utilizar en todo momento un leguaje sencillo, claro, sin términos rebuscados ni sofisticados, adaptándonos a las posibilidades lingüísticas del otro.

Respetar a nuestro interlocutor en sus creencias, aun cuando difieran de las nuestras.

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Evitar imponer nuestras propias creencias y puntos de vista, como si fuéramos los dueños de la verdad.

Sin rodeos ni vueltas ir directamente al punto de cuestión

Ser específicos y concretos sobre lo diferentes aspectos del tema tratado

Evitar la dispersión. Ni más ni menos que esto de “irnos por las ramas”. Mantenernos enfocados. Caso contrario perderemos tiempo y correremos el riesgo

de hasta olvidarnos cual era el eje principal del tema abordado.

Evitar las salidas “laterales” como cambiar de tema o llevarlo a otro plano, pues esto puede ser considerado por el otro como una falta de respeto, desinterés, escapismo, etc y en definitiva, alimentara la desconfianza.

Evitar las contradicciones. A veces, el apuro, la falta de conocimientos

específicos, no estar concentrados, no tener muy en claro determinados situaciones

o hechos, nos puede conducir a contradecirnos durante el desarrollo de una

conversación, generando en el otro un estado de “alerta”, despertándole dudas y desconfianza, llegando incluso a desestabilizar la conversación.

Escuchar efectivamente y chequear responsablemente para evitar interpretaciones disímiles que conduzcan a malentididos.

Tener presente que la mayor parte de la conversación la realizamos con nuestro cuerpo: gestos, miradas, movimientos, posturas.

Antes de concluir, me gustaría relacionar, aunque sea brevemente, las conversaciones que los seres humanos sostenemos con las actitudes o posturas que adoptamos frente a la vida:

Veamos las siguientes comparaciones señalando en cada caso con una V y una P lo que dirían respectivamente una persona que se siente víctima contra una que se siente protagonista:

V: Esto me paraliza. P: Esto me incentiva accionar.

V: Ya estoy resignado. P: Voy a seguir intentando.

V: Haga lo que haga no va a cambiar nada. P: Buscaré nuevas alternativas.

V: Me gustaría, desearía. P: Lo invento, lo genero, lo concreto, lo elaboro, lo diseño.

V: Me conformo. P: Voy por mas y mejor.

V: Esto es un problema. P: Esto es una oportunidad de cambio, de mejora. Esto es un desafió.

V: Esto es demasiado difícil. P: Esto me da la oportunidad de aprender mas y mejor.

V: La culpa no es mía, La culpa es del otro, La culpa es de las circunstancias. P: Asumo mi responsabilidad.

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V: Mejor me quedo tranquilo en mi esfera de comodidad P: Salgo a buscar nuevas posibilidades, a explorar nuevos espacios.

V: Mejor no me arriesgo. P: Estoy dispuesto a correr y desafiar los riesgos.

V: Que lo elija otro. P: Yo elijo.

V: No, no, a mi me enseñaron hacerlo de esa manera. No quiero cambios. P: Te escucho atentamente sobre esta alternativa que me propones.

V: Dios, ¿Por qué me permitís que me pase esto? P: Dios, gracias por permitirme ser y elegir libremente.

V: las personas no cambian (me quedo quieto, como un estanque). P; Me rediseño día a día (soy un río torrentoso que fluye).

V: Me canse de remar contra la corriente, hasta acá llego. P: Voy a ver que hay más adelante.

V: Soy pesimista por naturaleza. P: Elijo ser optimista.

V: Vivo lo que me toca en suerte P: Yo diseño y rediseño mi propia vida

V: Yo soy el resultado de lo que acontece P: Yo soy el origen de mis propios resultados

Será siempre nuestra elección en que postura nos ubicamos frente a la vida y sus circunstancias, optando entre enfocarnos en el “vaso medio vacío o medio lleno”.

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6.

REPORTE DE RESULTADOS

Llegando al final de la tesina, veo que los resultados que obtuve en cuanto a mi desafío personal son muy satisfactorios, desde ya que a hoy se me generan nuevas dudas, esto abre nuevas brechas, creo que esta tesis es un proceso de aprendizaje que no tendrá fin.

En cuanto a los resultados obtenidos en mi organización están siendo más lentos, estaré trabajando junto a mis compañeros de trabajo más allá de la tesis, éste es el gran desafío a seguir.

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7.

CONCLUSION

Si bien la sección precedente marca el punto final de un camino, seguramente para

muchos como para mí puede ser suficiente motivación como para desafiarlos a iniciar otro viaje. Uno que nos lleve hacia una transformación más profunda, hacia la búsqueda

de nuevos rumbos, con más amplios horizontes, con nuevos espacios para el crecimiento y desarrollo personal así como también nuevas, más profundas y enriquecedoras relaciones. Tal vez un viaje hacia las profundidades del “Ser”, en la constante búsqueda de la superación, de ir siempre por más y mejor.

Y para esto no hay límites preestablecidos. Los únicos límites son los que nos

imponemos habitualmente los seres humanos por las más diversas razones y excusas:

comodidad, miedos, vergüenza, pensamientos limitantes. Por lo que fuere. Todo viaje que se inicia y transita, siempre lleva al descubrimiento de que más allá hay algo nuevo, algo diferente, algo que no sabíamos, pero que nos espera y está a nuestra disposición y solo aguarda que vayamos por ello.

Es nuestra decisión!!!

Estos nuevos descubrimientos en mis conversaciones me llevan a hacerme las siguientes preguntas: ¿Desde qué lugar me estoy escuchando?, ¿Qué emociones estoy sintiendo?,

¿las estoy reconociendo?, ¿y aceptando?, ¿Qué estoy haciendo con ellas?, ¿Cuáles son mis gestos?, ¿Cuáles son las herramientas que estoy necesitando para dominar mis emociones y mi cuerpo?, ¿y Usted?

Para concluir, deseo rescatar esta historia que interpreto como muy sabio consejo:

LA HISTORIA DE JACINTO

Jacinto era el tipo de persona que te encantaría ser. Siempre estaba de buen humor y siempre tenía algo positivo que decir. Cuando alguien le preguntaba como le iba, el respondía:

”Si pudiera estar mejor, tendría un mellizo". Era un gerente restaurante único porque tenía varias meseras que lo habían seguido de restaurante en restaurante. La razón por la que las meseras seguían a Jacinto era por su actitud. Él era un motivador natural: si un empleado tenía un mal día, Jacinto estaba ahí para decirle al empleado como ver el lado positivo de la situación. Ver este estilo realmente me causó curiosidad, así que un día fui a buscar a Jacinto y le pregunte:

No lo entiendo

no es posible ser una persona positiva todo el

tiempo. Cómo lo haces? Jacinto respondió:

Cada mañana me despierto y me digo a mi mismo:

Jacinto, tienes dos opciones hoy:

”Podes elegir estar de buen humor o podés elegir estar de mal humor. Elijo siempre estar de buen humor". ”Cada vez que sucede algo malo, puedo escoger entre ser una víctima o aprender de ello. Prefiero aprender de ello". ”Cada vez que alguien viene a mí para quejarse, puedo aceptar su queja o

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puedo señalarle el lado positivo de la vida. Prefiero señalarle el lado positivo de la vida". Si, claro, pero no es tan fácil, protesté. ”Si, lo es", dijo Jacinto. "Todo en la vida es acerca de elecciones. Cuando sacás todo lo demás, cada situación es una elección". ”Vos elegís cómo reaccionar ante cada situación, vos elegís cómo la gente afecta tu estado de ánimo, vos elegís estar de buen humor o mal humor". En resumen, “VOS ELEGIS COMO VIVIR LA VIDA". Reflexioné en lo que Jacinto me dijo Poco tiempo después, dejé la industria gastronómica para iniciar mi propio negocio. Perdimos contacto, pero con frecuencia pensaba en Jacinto, cuando tenía que hacer una elección en la vida en lugar de reaccionar contra ella. Varios años más tarde, me enteré que Jacinto hizo algo que nunca debe hacerse en un negocio de restaurante, dejó la puerta de atrás abierta y una mañana fue asaltado por tres ladrones armados. Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su mano, temblando por el nerviosismo, resbaló. Los asaltantes sintieron pánico y le dispararon. Con mucha suerte, Jacinto fue encontrado rápidamente pronto y llevado de emergencia a una clínica. Después de ocho horas de cirugía y semanas de terapia intensiva, Jacinto fue dado de alta, aún con fragmentos de bala en su cuerpo Me encontré con Jacinto seis meses después del accidente y cuando le pregunté como estaba, me respondió:

”Si pudiera estar mejor, tendría un mellizo". Le pregunté que pasó por su mente en el momento del asalto. Me contestó:” Lo primero que vino a mi mente fue que debí haber cerrado con llave la puerta de atrás. Cuando estaba tirado en el piso, recordé que tenía dos opciones:

podía elegir vivir o podía elegir morir. Elegí vivir". No sentiste miedo?" Le pregunté. Jacinto continuó:

”Los médicos fueron geniales. No dejaban de decirme que iba a estar bien. Pero cuando me llevaron al quirófano y vi las expresiones en las caras de los médicos y enfermeras, realmente me asusté. Podía leer en sus ojos: "es hombre muerto". Supe entonces que debía tomar una decisión". Qué hiciste?" Pregunté. Bueno, uno de los médicos me preguntó si era alérgico a algo y respirando profundo grité:

- Si, a las balas" - Mientras reían, les dije: "estoy eligiendo vivir, opérenme como si estuviera vivo, no muerto". Jacinto vivió por la maestría de los médicos, pero sobre todo por su asombrosa actitud.

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Aprendió que cada día tenemos la elección de vivir plenamente, la ACTITUD CON LA VIDA, al final, lo es todo. Y recuerda, sólo se frustran aquellos que dejan de ver la parte positiva de sus resultados y de la vida…

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8.

BIBLIOGRAFIA

Echeverría, Rafael - “Ontología del lenguaje”, Dolmen, Santiago de Chile,1995. - “La empresa emergente”, Granica, Buenos Aires, 2000. “Ontología del lenguaje”, Dolmen, Santiago de Chile,1995. - “La empresa emergente”, Granica, Buenos Aires, 2000.

Marchesan, Alejandro – “Comunicación Productiva en la era de las relaciones”, Gran Aldea Editores, 2005. – “Comunicación Productiva en la era de las relaciones”, Gran Aldea Editores, 2005.

Kofman, Fredy – “Metamangment”, 3 Tomos, Granica Buenos Aires, 2001. – “Metamangment”, 3 Tomos, Granica Buenos Aires, 2001.

Lopuszynski,Pedro Bagroluski -“Un viaje a través de las conversaciones, Dunken, 2006. “Un viaje a través de las conversaciones, Dunken, 2006.

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Verderber, Rudolph F y Verderber, Kathleen S. – “Comunicate”, Thomson, – “Comunicate”, Thomson,

2005.

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9.

ANEXOS

9.1. ELEMENTOS DE LA CONVERSACION

9. ANEXOS 9.1. ELEMENTOS DE LA CONVERSACION Fuente:Gráfico visto en clase de Liderazo con Ignacio Bossi.

Fuente:Gráfico visto en clase de Liderazo con Ignacio Bossi.

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9.2. ROLES DEL LENGUAJE

9.2. ROLES DEL LENGUAJE 60

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9.3. MODELO DE TRANSFORMACION PERSONAL

9.3. MODELO DE TRANSFORMACION PERSONAL 61

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