MODELOS MATEMATICOS PARA TOMA DE DECISIONES

1

ANLISIS DE DECISIONES

El anlisis de decisiones se puede emplear para determinar estrategias ptimas
cuando la persona que debe tomar decisiones tiene que enfrentarse ante varias
alternativas de decisin y un patrn incierto o lleno de riesgos de eventos futuros.
Por ejemplo, un fabricante de una nueva lnea de ropa de temporada deseara
fabricar grandes cantidades si la aceptacin y demanda consecuente de dicho
producto fuera alta. Sin embargo, el fabricante deseara producir cantidades
mucho ms pequeas si la aceptacin y demanda de los clientes fuera baja.
Desafortunadamente, la ropa de temporada requiere que el fabricante tome una
decisin de volumen de produccin antes de conocer la demanda; la aceptacin
real del consumidor para cualquier producto se determinar una vez que los
productos hayan sido colocados en las tiendas y los compradores hayan tenido la
oportunidad de adquirirlos. La seleccin de la mejor decisin de volumen de
produccin entre varias alternativas, cuando quien toma la decisin se encuentra
ante la incertidumbre de una demanda futura, es un problema tpico de estudio del
anlisis de decisiones. Finalmente, el objetivo al aplicar esta herramienta, ser
desarrollar una estrategia ptima de decisin.


ESTRUCTURACION DEL PROBLEMA DE DECISION

Suponga que la empresa PDC adquiere terrenos para un complejo de
condominios de lujo las unidades individuales tendrn un precio de 300,000 a 1
200,000 dlares dependiendo del piso en el cual este localizada la unidad, su
superficie en pies cuadrados, y caractersticas opcionales, como chimeneas y
grandes terrazas. La empresa ha desarrollado planos arquitectnicos preliminares
para 3 tamaos de proyecto: 6 pisos con 30 unidades, 12 pisos con 60 unidades y
18 pisos con 90 unidades. El xito financiero del proyecto depender de manera
importante de la decisin que tome la empresa en relacin con el tamao del
proyecto de los condominios.

El primer paso en el procedimiento de los anlisis de decisiones es identificar las
alternativas de decisin que estn en consideracin:

d
1
= Un complejo pequeo de condominios con 6 pisos y 30 unidades
d
2
= un complejo medio de condominios con 12 pisos y 60 unidades
d
3
= Un complejo grande de condominios con 18 pisos y 90 unidades

Un factor clave en la seleccin de alguna de las alternativas de decisin involucra
el juicio de la administracin sobre la demanda existente para estos condominios.

Reproducido con algunas modificaciones de: Anderson, David R., Sweeney, Dennis J., Williams, Thomas A.;
Mtodos Cuantitativos para los negocios, 7a. Edicin, 1999, Internacional Thomson Editores.
MODELOS MATEMATICOS PARA TOMA DE DECISIONES



2

Al preguntarle sobre la posible aceptacin del mercado, la administracin
considera 2 posibilidades: Una elevada aceptacin en el mercado del proyecto y
como consecuencia una demanda sustancial de los condominios, o una baja
aceptacin del proyecto en el mercado y por lo tanto, una demanda limitada de los
condominios.

En el anlisis de decisiones, los eventos futuros no controlables que afectan en el
resultado asociado con una alternativa de decisin reciben el nombre de estados
de la naturaleza. La lista de estados posibles de la naturaleza incluye todo lo que
puede ocurrir y los estados individuales de la naturaleza se definen de manera
que, de hecho, solo uno ocurrir. En el caso del proyecto del condominio, los
estados de la naturaleza son:

s
1
= Una elevada aceptacin del mercado, y de ah una demanda sustancial de la
unidades.
s
2
= Una baja aceptacin del mercado y, por lo tanto, una demanda limitada de las
unidades.


Matriz de Pagos

Dadas las 3 alternativas de decisin y los 2 estados de la naturaleza, Qu
tamao de condominio deber seleccionar la empresa? Para responder a esta
pregunta, la empresa necesitara informacin sobre la utilidad asociada con cada
una de las combinaciones de alternativa de decisin y estado de la naturaleza. Por
ejemplo, que utilidad obtendr la empresa si construye un complejo de
condominios grande (d
3
) y la aceptacin del mercado resulta elevada (s
1
)? En el
anlisis de decisiones, nos referimos a las consecuencias que resultan de una
alternativa especfica de decisin y a la ocurrencia de un estado particular de la
naturaleza como pagos. Una tabla que muestre los pagos para todas las
combinaciones de las alternativas de decisin y los estados de la naturaleza es
una matriz de pagos.

Utilizando la mejor informacin disponible, la administracin ha estimado los
pagos, es decir, las utilidades del proyecto de condominios; estos estimados con
utilidades expresadas en millones de dlares se presentan en la tabla 1. En
general, las entradas en una matriz de pagos se pueden establecer en funcin de
la utilidad, costo, tiempo, distancia o cualquier otra medicin de resultado que
pidiera ser apropiada para la situacin que se esta analizando.

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3
Estado de la naturaleza
Alternativa de decisin Alta aceptacin (s
1
) Baja Aceptacin (s
2
)
Complejo pequeo, d
1
8 7
Complejo medio, d
2
14 5
Complejo grande, d
3
20 -9
Tabla 1: Matriz de pagos para el proyecto de condominio PDC (Millones de dlares)

Nos referiremos al pago asociado con la alternativa de decisin i al estado de la
naturaleza j como V
ij
. Por ejemplo la tabla 1 muestra que V
31
=20, indica que se
espera una utilidad de 20 millones de dlares si se construye complejo grande (d
3
)
y si ocurre una elevada aceptacin por parte del mercado (s
1
). Sin embrago, V
32
=
-9 muestra una prdida esperada de 9 millones si se construye el complejo grande
(d
3
) y si ocurre una baja aceptacin en el mercado (s
2
).


rboles de decisin

Un rbol de decisin proporciona una representacin grafica del proceso de toma
de decisiones. La figura 1 presenta un rbol de decisin para el problema PDC.
Note que el rbol de decisin muestra la progresin natural o lgica que ocurrir
en el transcurso del tiempo. En primer trmino PDC debe tomar la decisin en
relacin con el tamao del complejo del condominio (d
1
, d
2
, d
3
). Entonces, una vez
implementada la decisin, ocurrir cuales quiera de los estados de la naturaleza
(s
1
o s
2
). El nmero de cada punto de extremo del rbol indica los pagos
asociados con una frecuencia particular. Por ejemplo, el pago del extremo superior
de 8 indica que se espera una utilidad de 8 millones de dlares si, la empresa
construye un complejo de condominios pequeos (d
1
) y la aceptacin del mercado
resulta elevada (s
1
). El siguiente pago de 7 indica una utilidad anticipada de 7
millones de dlares, si la empresa construye un complejo de condominios
pequeo (d
1
) y la aceptacin del mercado resulta ser baja (s
2
), por lo que el rbol
de decisin muestra de manera grfica las secuencias de alternativas de decisin
y el estado de la naturaleza que proporcionan los 6 pagos posibles para la
empresa.

Nos referimos a una interseccin o a un punto de unin en un rbol de decisin
como un nodo, y el arco o conector entre nodos como una rama. La figura 1
muestra el rbol de decisin de la empresa con los nodos numerados del 1 al 4.
Cuando las ramas que salen de un nodo son ramas de decisin, nos referimos a l
como un nodo de decisin y lo representamos mediante un cuadrado.
Similarmente, cuando las ramas que salen de un nodo sean ramas de estados de
la naturaleza, nos referimos al nodo como un nodo del estado de la naturaleza y lo
representaremos como un crculo, por lo que el nodo 1 es un nodo de decisin en
tanto que los nodos 2, 3 y 4 son nodos de los estados de la naturaleza.


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4

Figura 1: rbol de decisin para el proyecto de condominio PDC (millones de dlares).

La identificacin de las alternativas de decisin, de los estados de la naturaleza y
de los pagos asociados con cada combinacin de alternativas de decisin y
estado de la naturaleza son los tres primeros pasos en el proceso de anlisis de
decisiones. Ahora pasamos a esta pregunta: Cmo puede, quin toma las
decisiones, utilizar mejor la informacin presentada en la matriz de pagos, o en el
rbol de decisin para llegar a una decisin? Para ello, se utilizan los
procedimientos descritos a continuacin.


TOMA DE DECISIONES SIN PROBABILIDADES

En esta seccin veremos procedimientos para la toma de decisiones que no
requieren el conocimiento de las probabilidades de los estados de la naturaleza.
Estos procedimientos resultan apropiados en situaciones en las cuales quien toma
las decisiones tiene poca confianza en su capacidad de juzgar las probabilidades
de los diversos estados de la naturaleza, o en las que es deseable considerar
anlisis del peor caso o del mejor, que son independientes de las probabilidades
de los estados de la naturaleza. Dado que distintos procedimientos a veces llevan
a diferentes recomendaciones de decisin, quien toma la decisin necesita
comprender los mtodos disponibles para despus seleccionar el mtodo

1
2
3
4
8
7
14
5
20
-9
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Elevado (s
1
)
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Bajo (s
2
)
Pequeo (d
1
)
Medio (d
2
)
Grande (d
3
)
1
2
3
4
8
7
14
5
20
-9
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Elevado (s
1
)
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Bajo (s
2
)
Pequeo (d
1
)
Medio (d
2
)
Grande (d
3
)
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especfico que, de acuerdo con el juicio de quien va a tomar la decisin, sea el
ms apropiado.

Enfoque Optimista

El enfoque optimista evala cada alternativa de decisin en funcin del mejor pago
que puede ocurrir. La alternativa de decisin que se recomienda es aquella que
dar el mejor pago posible. Para un problema en el cual se desea la utilidad
mxima, como en el problema de la empresa analizada, el procedimiento optimista
hara que quien toma la decisin escoja la alternativa que corresponde a la utilidad
mxima. En problemas que impliquen minimizacin, este procedimiento llevar a
seleccionar la alternativa con el pago ms pequeo.,

Para ilustrar el enfoque optimista, lo utilizaremos para desarrollar una
recomendacin para el problema de la empresa. Primero, determinamos cul es el
pago mximo para cada una de las alternativas de decisin; a continuacin
seleccionamos la alternativa de decisin que aporta el pago mximo. Estos pasos
identifican sistemticamente la alternativa de decisin que aporta la utilidad ms
grande posible. La tabla 2 ilustra estos pasos.

Alternativa de
decisin
Pago mximo
Complejo pequeo, d
1
8
Complejo medio, d
2
14
Complejo grande, d
3
20 (Mximo)
Tabla 2. Pago mximo para cada alternativa de decisin PDC.

Dado que 20, que corresponde a d
3
es el pago mximo, la decisin de construir el
complejo grande de condominios es la alternativa recomendada de decisin
utilizando el enfoque optimista.

Enfoque conservador

El enfoque conservador evala cada alternativa de decisin en funcin del peor
pago que pudiera ocurrir. La alternativa de decisin recomendada es aquella que
proporciona lo mejor entre los peores pagos posibles. Para un problema en el que
la medida de resultado es la utilidad, como en el caso del problema de la empresa
analizada, el enfoque conservador llevara, a quien toma la decisin, a escoger la
alternativa que maximice la utilidad mnima posible que se pudiera obtener. En
problemas que involucren minimizacin, este enfoque identifica la alternativa que
minimice el pago mximo.

A fin de ilustrar el enfoque conservador, lo usaremos para desarrollar una
recomendacin para el problema de la empresa. Primero, identificamos cul es el
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pago mnimo para cada una de las alternativas de decisin. A continuacin
seleccionamos la alternativa de decisin que maximice el pago mnimo. La tabla 3
ilustra estos pasos para el problema de la empresa.

Alternativa de
decisin
Pago mnimo
Complejo pequeo, d
1
7 (Mximo)
Complejo medio, d
2
5
Complejo grande, d
3
-9
Tabla 3. Pago mnimo para cada alternativa de decisin PDC.

Dado que 7, que corresponde a d
1
, da el mximo de los pagos mnimos, se
recomienda la alternativa de decisin de un complejo de condominios pequeo.
Este procedimiento de decisin se considera conservador, ya que identifica los
peores pagos posibles y a continuacin recomienda la alternativa de decisin que
evita la posibilidad de pagos extremadamente malos. En el enfoque conservador,
la empresa tiene garantizada una utilidad de por lo menos 7 millones de dlares.
Aunque la empresa pudiera ganar ms, no puede ganar menos de 7 millones de
dlares.

Enfoque Minimax de Arrepentimiento

Este es un enfoque para la toma de decisiones que no es ni totalmente optimista
ni totalmente conservador. Suponga que PDC construye un complejo pequeo de
condominios (d
1
) y la aceptacin del mercado resulta elevada (s
1
). La tabla 1
muestra que la utilidad resultante para PDC ser de 8 millones de dlares. Sin
embargo, ahora sabemos que el estado de la naturaleza de alta aceptacin (s
1
) ha
ocurrido, por lo que nos damos cuenta de que la decisin de construir un gran
complejo de condominios (d
3
), que nos producira una utilidad de 20 millones de
dlares, hubiera sido la mejor decisin. La diferencia entre el resultado
correspondiente a la mejor alternativa de decisin (20 millones) y el pago
correspondiente a la decisin de construir un complejo pequeo de condominios (8
millones de dlares) es la prdida de oportunidad o arrepentimiento, asociado con
la alternativa de decisin d
1
cuando ocurre el estado de la naturaleza s
1
; por lo
que, para este caso, la prdida de oportunidad o arrepentimiento es de 20 millones
8 millones = 12 millones. Similarmente, si PDC toma la decisin de construir un
complejo de condominios medio (d
2
) y ocurre el estado de la naturaleza de alta
aceptacin (s
1
) la prdida de oportunidad asociado con d
2
sera 20 millones 14
millones = 6 millones.

En general, la siguiente expresin representa la prdida de oportunidad:

V V R ij j ij

*

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7

Donde,

El arrepentimiento asociado con la alternativa de decisin d
i
y el estado de
la naturaleza s
j
.

= el valor de pago
1
que corresponde a la mejor decisin para el estado de la
naturaleza s
j
.

Vij
= el pago que corresponde a cada combinacin de alternativa de decisin d
i

y de estado de la naturaleza s
j
.

Note el papel del valor absoluto en la ecuacin anterior. Esto es, en problemas de
minimizacin, el pago mejor, , es la entrada ms pequea de la columna j.
Dado que este valor es siempre menor o igual que , el valor absoluto de la
diferencia entre estos dos trminos asegura que el arrepentimiento sea siempre el
valor de la diferencia.

Para nuestro ejemplo, utilizando la ecuacin anterior y la matriz de pagos,
podremos calcular el arrepentimiento que corresponde a cada combinacin de
alternativa de decisin d
i
y de estado de naturaleza s
j
. Dado que el problema es
de maximizacin,
V j
*
ser la entrada ms grande de la columna j de la matriz de
pagos, por lo que, para calcular el arrepentimiento simplemente restaremos cada
entrada en una columna de la entrada ms elevada de la columna. La tabla 4
muestra la tabla de prdida de oportunidad, es decir el arrepentimiento
correspondiente al problema PDC.

Estado de la naturaleza
Alternativa de decisin Alta aceptacin (s
1
) Baja Aceptacin (s
2
)
Complejo pequeo, d
1
12 0
Complejo medio, d
2
6 2
Complejo grande, d
3
0 16
Tabla 4: Tabla de prdida de oportunidad para el proyecto de condominio PDC (Millones de dlares).

El siguiente paso para la aplicacin del enfoque minimax de arrepentimiento es
enlistar el arrepentimiento mximo para cada alternativa de decisin; la tabla 5

1
En los problemas de maximizacin, ser la entrada ms grande de la columna j de la matriz de pagos. En los
problemas de minimizacin, ser la menor entrada de la columna j de la matriz de pagos.
Rij
V j
*
V j
*
Vij
V j
*
V j
*
MODELOS MATEMATICOS PARA TOMA DE DECISIONES



8
muestra los resultados para PDC. Si se selecciona la alternativa de decisin con el
mnimo de los valores de entre los arrepentimientos mximos de ah el nombre
arrepentimiento minimax- obtendremos la decisin de arrepentimiento minimax. En
el caso del ejemplo, la alternativa de construir el complejo de condominios medio,
con un arrepentimiento mximo correspondiente de 6 millones de dlares, es la
decisin minimax de arrepentimiento recomendada.

Alternativa de
decisin
Arrepentimiento
mximo
Complejo pequeo, d
1
12
Complejo medio, d
2
6
Complejo grande, d
3
16 (mnimo)
Tabla 5. Arrepentimiento mximo para cada alternativa de decisin PDC.


Note que los tres procedimientos explicados en esta seccin llegan a diferentes
recomendaciones, lo que de por s no es malo; simplemente, refleja la diferencia
en los enfoques de toma de decisiones subyacentes en los diversos
procedimientos. Finalmente, quien toma las decisiones tendr que elegir el
procedimiento ms apropiado y despus tomar la decisin final correspondiente.
La crtica principal a los procedimientos analizados en esta seccin es que no
toman en consideracin ninguna informacin sobre probabilidades de los diversos
estados de la naturaleza. La siguiente seccin describe un procedimiento que
utiliza informacin de probabilidad al seleccionar una alternativa de decisin.


TOMA DE DECISIONES CON PROBABILIDADES

En muchas situaciones de toma de decisiones podremos obtener estimaciones de
probabilidades para cada uno de los estados de la naturaleza. Cuando estas
probabilidades estn disponibles, podemos utilizar el enfoque de valor esperado
para identificar cul es la mejor alternativa de decisin. Primero, definamos el valor
esperado de una alternativa de decisin y a continuacin, aplicaremos esta
definicin al problema PDC.

Supongamos que

N = nmero de estados de la naturaleza

P(s
j
) = probabilidad del estado de naturaleza sj

Dado que solamente puede ocurrir uno y solamente uno de los N estados de la
naturaleza, las probabilidades deben satisfacer dos condiciones:

MODELOS MATEMATICOS PARA TOMA DE DECISIONES



9
1) P(s
j
) 0 para todos los estados de la naturaleza

2)

N
j
j s
P
1
) ( P(s
1
) + P(s
2
) + .+ P(s
N
) = 1

El valor esperado (EV por sus siglas en ingls) de la alternativa de decisin d
i
se
define como sigue:

N
j
ij j i V s d
P EV
1
) ( ) (

As, el valor esperado de una alternativa de decisin es la suma de los pagos
ponderados correspondientes a la alternativa de decisin. La ponderacin para un
pago es la probabilidad del estado de la naturaleza asociado y por lo tanto la
probabilidad de que dicho pago ocurra. Aplicando el enfoque de valor esperado al
ejemplo, tenemos que PDC es optimista sobre el potencial correspondiente al
complejo de condominios de lujo. Suponga que este optimismo nos da un juicio
inicial subjetivo de probabilidades de 0.8 que la aceptacin por parte del mercado
resulte baja (s
2
). Por lo que P(s
1
) = 0.8 y P(s
2
) = 0.2. Utilizando los valores de pago
de la tabla 1, as como la ecuacin anterior calculamos el valor esperado para
cada una de las tres alternativas de decisin como sigue:

EV(d
1
) = 0.8(8) + 0.2(7) = 7.8
EV(d
2
) = 0.8(14) + 0.2(5) = 12.2
EV(d
3
) = 0.8(20) + 0.2(-9) = 14.2

Por lo que, utilizando este enfoque encontramos que el complejo de condominios
grande, con un valor esperado de 14.2 millones de dlares, es la decisin
recomendada.

Los clculos requirieron la identificacin de la alternativa de decisin con el mejor
valor esperado y tambin pueden ser llevados a cabo de manera conveniente en
un rbol de decisin. La figura 2 muestra el rbol de decisin para PDC en funcin
de las probabilidades de los estados de la naturaleza.

Trabajando hacia atrs a travs del rbol de decisin, primero calcularemos el
valor esperado de cada uno de los nodos del estado de la naturaleza. Esto es, en
cada nodo de estado de la naturaleza, ponderaremos cada pago posible en
funcin de su posibilidad de ocurrencia, con lo que obtendremos los valores
esperados para los nodos 2, 3 y 4, segn se puede observar en la figura 3.


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Figura 2: rbol de decisin de PDC con probabilidades en los estados de la naturaleza.

Dado que quien toma las decisiones controla las ramas que salen del nodo de
decisin 1, y dado que estamos intentando maximizar la utilidad esperada, la
mejor rama de decisin en el nodo 1 es d
3
. Por lo que el anlisis del rbol de
decisin lleva a una recomendacin d
3
con un valor esperado de 14.2 millones de
dlares.
Figura 3. Aplicacin del procedimiento del valor esperado utilizando rboles de decisin.

Muchos problemas de decisin son sustancialmente ms complejos que el
problema PDC, pero si existe una cantidad razonable de alternativas de decisin y
de estados de la naturaleza, podr utilizar el procedimiento que esbozamos.
1
2
3
4
8
7
14
5
20
-9
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Elevado (s
1
)
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Bajo (s
2
)
Pequeo (d
1
)
Medio (d
2
)
Grande (d
3
)
P(s
1
) = 0.8
P(s
2
) = 0.2
P(s
1
) = 0.8
P(s
1
) = 0.8
P(s
2
) = 0.2
P(s
2
) = 0.2
1
2
3
4
8
7
14
5
20
-9
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Elevado (s
1
)
Elevado (s
1
)
Bajo (s
2
)
Bajo (s
2
)
Pequeo (d
1
)
Medio (d
2
)
Grande (d
3
)
P(s
1
) = 0.8
P(s
2
) = 0.2
P(s
1
) = 0.8
P(s
1
) = 0.8
P(s
2
) = 0.2
P(s
2
) = 0.2
1
2
3
4
Pequeo (d
1
)
Medio (d
2
)
Grande (d
3
)
EV(d
1
) = 0.8(8) + 0.2(7) = $ 7.8
EV(d
2
) = 0.8(14) + 0.2(5) = $12.2
EV(d
3
) = 0.8(20) + 0.2(-9) = $14.2
1
2
3
4
Pequeo (d
1
)
Medio (d
2
)
Grande (d
3
)
EV(d
1
) = 0.8(8) + 0.2(7) = $ 7.8
EV(d
2
) = 0.8(14) + 0.2(5) = $12.2
EV(d
3
) = 0.8(20) + 0.2(-9) = $14.2
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Primero, dibuje un rbol de decisin formado por nodos de decisin y nodos de
estados de la naturaleza y ramas que describan la naturaleza secuencial del
problema. Si utiliza el enfoque de valor esperado, el siguiente paso ser
determinar las probabilidades de cada una de las ramas de los estados de la
naturaleza y calcular el valor esperado de cada nodo de estado de la naturaleza. A
continuacin, seleccione la rama de decisin que lleva al nodo de estado de la
naturaleza con el mejor valor esperado. La alternativa de decisin asociada con
esta rama es la decisin recomendada.

VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION PERFECTA

Suponga que PDC tiene la oportunidad de llevar a cabo un estudio de
investigacin de mercados que le ayudara a evaluar el inters en el proyecto de
los compradores de condominio y proporcionar informacin til a la administracin
para mejorar los juicios de probabilidades de los estados de la naturaleza. Para
determinar el valor potencial de esta informacin, empezaremos suponiendo que
el estudio puede proporcionar informacin perfecta acerca de los estados de la
naturaleza; esto es, suponemos por un momento que la empresa podra
determinar con certeza el estado de la naturaleza que va a ocurrir. Para utilizar
esta informacin perfecta desarrollaremos una estrategia de decisin que PDC
deber seguir una vez que sepa cul es el estado de la naturaleza que va a
ocurrir. Recuerde que una estrategia de decisin es simplemente una regla de
decisin que define la alternativa de decisin que ha de seleccionarse una vez que
la nueva informacin est disponible.

Para ayudar a determinar la estrategia de decisin, utilizaremos nuevamente la
matriz de pagos representada en la tabla 1. Observe que si la empresa supiera
con certeza que ocurrira el estado de la naturaleza s
1
, la mejor alternativa de
decisin sera d
3
, con un pago de 20 millones de dlares. De manera similar, si
PDC supiera con certeza que el estado de la naturaleza s
2
va a ocurrir, la mejor
alternativa de decisin sera d
1
, con un pago de 7 millones de dlares, por lo que
podemos establecer la estrategia de decisin ptima para PDC con base en la
informacin perfecta como sigue: Si s
1
, seleccione d
3
; si s
2
, seleccione d
1
.

Cul es el valor esperado de esta estrategia de decisin? Para calcular el valor
esperado con informacin perfecta volvemos a las estimaciones originales de
probabilidad para los estados de la naturaleza: P(s
1
) = 0.8 y P(s
2
) = 0.2. Con base
en estas probabilidades, existe una probabilidad de 0.8 de que la informacin
perfecta indique un estado de la naturaleza s
1
. En este cado, la alternativa de
decisin resultante d
3
dar una utilidad de 20 millones de dlares. De manera
similar, con una probabilidad de 0.2 para s
2
, la alternativa d
1
nos dar una utilidad
de 7 millones de dlares, por lo que, de la ecuacin del valor esperado, el valor
esperado de la estrategia de decisin que utiliza informacin perfecta es:

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12
EVwPI = 0.8(20) + 0.2(7) = 17.4

Nos referimos al valor esperado de 17.4 millones de dlares como valor esperado
con informacin perfecta (EVwPI).

Recordemos que al utilizar el enfoque del valor esperado, la decisin
recomendada es la alternativa de decisin d
3
, con un valor de 14.2 millones de
dlares. Dado que esta recomendacin de decisin se hizo sin considerar el
beneficio de la informacin perfecta, este valor se conoce como valor esperado sin
informacin perfecta (EVwoPI).

As el valor esperado de la informacin perfecta (EVPI) = 17.4 14.2 = 3.2
millones de dlares. En otras palabras, 3.2 millones de dlares representan el
valor esperado adicional, que es posible obtener si se tuviera disponible
informacin perfecta sobre los estados de la naturaleza.

En trminos generales, un estudio de investigacin de mercados no nos dar
informacin perfecta; sin embargo, si el estudio de investigacin de mercados es
bueno, la informacin obtenida pudiera valer una porcin importante de los 3.2
millones de dlares. Dado que el EVPI es de 3.2 millones de dlares, la empresa
debiera considerar seriamente la investigacin de mercados como una forma para
obtener ms informacin sobre los estados de la naturaleza.

En general, el valor esperado de la informacin perfecta se calcula como sigue:

EVPI = EVwPI EvwoPI

Donde

EVPI = valor esperado de la informacin perfecta;
EVwPI = valor esperado con informacin perfecta de los estados de la naturaleza;
EVwoPI = valor esperado sin la informacin perfecta de los estados de la
naturaleza.

Note el papel del valor absoluto de la ecuacin anterior. Esto quiere decir que, en
casos de problemas de minimizacin, el valor esperado con informacin perfecta
es siempre menor que o igual al valor esperado sin informacin perfecta. En este
caso, EVPI es la magnitud de la diferencia entre EVwPI y EVwoPI, es decir, el
valor absoluto de la diferencia.