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LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Los problemas ms comunes en los proyectos de Consultora Los problemas ms comunes en los proyectos de Consultora
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LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Los problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la Informacin Los problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la Informacin
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LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Beneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de Proyectos Beneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de Proyectos
Un mayor compromiso con las metas y los resultados
Disponibilidad de informacin para la toma de decisiones
Mejora en la calidad en los resultados de los proyectos
Mayor integracin entre las reas
Mayor satisfaccin del cliente con los resultados
Minimizar los riesgos y problemas en los proyectos
Optimizar uso recursos humanos
Reduccin plazos de entrega
Aumento productividad equipo proyecto
Reduccin costos proyectos
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Impactodelfracasodelosproyectos
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Enconclusin,porquefallanlosproyectos?
Fallasenlaestimacindetiemposycostos(malaplaneacin).
Problemasdecomunicacin.
Faltadegestinadecuadadelosrequisitosdelosinteresados.
Faltadecontrolalalcancedelosproyectos.
Ausenciadelagestindelosriesgos.
Faltademadurezdelaculturadeproyectosenlaorganizacin.
FaltadeconocimientossobreDireccindeproyectos.
NousodemetodologasparalaDireccindeproyectos.
Faltaderecursohumanocapacitadoycalificado.
Faltadeliderazgo.
FaltadesoportedelaDireccindelaEmpresa.
EstructurasorganizacionalesnoapropiadasparaincentivarlaDireccinde
proyectos.
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Consecuenciasdelasfallasenlosproyectos:
Nocumplimientodelosobjetivosdelosproyectos(alcance,tiempo,
costos,recursos,calidad,beneficiosparaelnegocio).
Sobrecostos.
Usoinadecuadoypocoeficientedelosrecursos.
Prdidaderentabilidad.
Desmotivacindelpersonal.
Prdidadeimagencorporativa.
Prdidadenegocios.
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Quehacerparatenerproyectosexitosos?
TenerpersonalcapacitadoenlaDireccindeproyectos.
TenerunametodologaestandarizadaenlaorganizacinparalaDireccin
deproyectos.
Incentivarenlaorganizacinunaculturaorientadaaproyectos.
Disponerdeunaestructuraorganizacionalqueapoyelaejecucindelos
proyectos.
DisponerdeDirectoresdeproyectosconlascompetenciasyhabilidades
requeridasparaunaadecuadaDireccindeproyectos.
Disponerdepersonalsuficiente,motivadoycapacitadotcnicamente
paralaejecucindelproyecto.
PROYECTOSYLA
DIRECCINDE
PROYECTOS
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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QueeslaDireccindeproyectos?
Ladireccindeunproyectoincluye:
Identificarlosrequisitos.
Abordarlasdiversasnecesidades,inquietudesyexpectativasdelos
interesados.
Implementar,manteneryejecutarunaestrategiadecomunicaciones entrelos
interesados,queseaactiva,eficienteyquepropicielacolaboracin.
Gestionarlosinteresadoshaciaelcumplimientodelosrequisitosdelproyecto
ylacreacindesusentregables.
Liderarymotivaralequipodelproyectohaciaelcumplimientodesus
objetivos
Equilibrarlasrestricciones contrapuestasdelproyecto.
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus requisitos.
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Restriccionesdelproyecto
Larelacinentreestosfactoresestalquesialguno
deelloscambia,esprobablequealmenosotrose
veaafectado.
Unadelantoenelcronogramaamenudoimplica
aumentarelpresupuesto,afindeaadirrecursos
adicionalesparacompletarlamismacantidadde
trabajoenmenostiempo.
Sinoesposibleaumentarelpresupuesto,sepuede
reducirelalcanceolacalidad,paraentregarun
productoenmenostiempoporelmismo
presupuesto.
Cambiarlosrequisitosdelproyectopuedegenerar
riesgosadicionales.
Elequipodelproyectodebesercapazdeevaluarla
situacinyequilibrarlasdemandasafindeentregar
unproyectoexitoso.
Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o
resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y
dentro del presupuesto
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Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Proyectos,ProgramasyPortafolios
Las estrategias y prioridades de una organizacin se vinculan y se
establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre
programas y proyectos individuales.
Director de proyectos, Pablo Lled, 2013
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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Proyectosyplanificacinestratgica
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para
cumplir con el plan estratgico de una organizacin.
Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o ms de las
siguientes consideraciones estratgicas:
Solicitud de un cliente (una empresa elctrica autoriza un proyecto para construir
una nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo parque industrial).
Demanda del mercado (una compaa automotriz autoriza un proyecto para
construir automviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible).
Adelantos tecnolgicos (compaa de productos electrnicos autoriza un proyecto
para desarrollar una computadora porttil ms pequea, econmica y veloz, a partir
de adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnologa electrnica).
Requisitos legales (un fabricante de productos qumicos autoriza un proyecto para
sentar las pautas para la manipulacin de un nuevo material txico).
Consideracin ambientales (una empresa pblica autoriza un proyecto para crear
un nuevo servicio para compartir coche elctrico para reducir la contaminacin).
Necesidad estratgica/oportunidad de negocio (una empresa de capacitacin que
autoriza un proyecto para crear un nuevo curso para aumentar sus ingresos).
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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OficinadeDireccindeProyectos PMO
Es una estructura de gestin que estandariza los procesos de
gobierno relacionados con los proyectos y facilita la puesta en
comn de los recursos, metodologas, herramientas y tcnicas.
PMO - Project Management Office
Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde proveer funciones
de apoyo para la direccin de proyectos, hasta dirigir proyectos directamente
(Soporte Control Direccin).
Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar
relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto.
La forma, funcin y estructura especficas de una PMO dependen de las
necesidades de la organizacin que sta apoya.
La PMO integra los datos y la informacin de los proyectos estratgicos
corporativos y evala cmo se estn cumpliendo los objetivos estratgicos de
alto nivel.
La PMO es el enlace natural entre portafolios, programas, proyectos y los
sistemas de medicin de las empresas (ej: cuadro de mando integral).
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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RoldelDirectordeProyecto
El Director del proyecto es la persona asignada por la
organizacin ejecutante para liderar el equipo de trabajo
responsable por alcanzar los objetivos del proyecto.
El rol de un Director de proyecto es distinto de
un gerente funcional o gerente de
operaciones.
El Director (Gerente) funcional se centra en
proporcionar supervisin de la gestin de una
unidad funcional o de una unidad de negocio,
Los gerentes de operaciones son
responsables de asegurar que las operaciones
del negocio sean eficientes.
http://pmtips.net/negotiating-specifications-resources-
project/
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDP
Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de satisfacer las:
Necesidades de las tareas.
Necesidades del equipo.
Necesidades de los individuos.
Necesidades de los clientes
Adems de tener conocimientos especficos del rea y las competencias
generales de gestin necesarios para el proyecto, la gestin eficaz de los
proyectos requiere que el Director de proyecto debe poseer las siguientes
competencias:
Conocimiento. Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la gestin
de proyectos.
Desempeo. Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograr
al aplicar sus conocimientos de gestin de proyectos.
Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta
cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas (actitudes, caractersticas
bsicas de la personalidad, liderazgo, etc.).
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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HabilidadesinterpersonalesdelDP
Liderazgo: implica enfocar los esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo
comn y que les permite trabajar en equipo.
Formacin de equipos: ayudar a un grupo de individuos, unidos por un propsito comn,
para trabajar con los dems.
Motivacin: creacin de un ambiente adecuado para cumplir con los objetivos del
proyecto, proporcionando satisfaccin en relacin con lo que la gente valora ms.
Comunicacin: Intercambio de informacin efectiva entre los interesado en el proyecto.
Influir: estrategia de reparto de poder y confianza en las habilidades interpersonales, para
conseguir la cooperacin para alcanzar los objetivos comunes.
La toma de decisiones
Negociacin: Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a compromisos
con ellos.
Construccin de confianza: se asocia con cooperacin, intercambio de informacin y
resolucin efectiva de problemas.
Gestin de conflictos: capacidad de identificar las causas de los conflictos y
gestionarlas, reduciendo los posibles efectos negativos.
Coaching: medio para desarrollar el equipo del proyecto a niveles ms altos de
competencia y desempeo.
La conciencia poltica y cultural.
Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDP
Habilidades claves necesarias para gestionar proyectos Habilidades claves necesarias para gestionar proyectos
Comunicacin
Liderazgo
Negociacin
Gestin Conocimiento
Iniciativa
Capacidad de integrar las partes
Conocimiento tcnico
Trabajo en equipo
Manejo de conflictos
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDP
Principales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizaciones Principales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizaciones
Comunicacin
Manejo de conflictos
Gestin de conocimiento
Conocimiento software direccin de proyectos
Capacidad de integrar las partes
Negociacin
Liderazgo
Poltica
Organizacin
Iniciativa
Conocimiento tcnico
Trabajo en equipo
INFLUENCIASDELA
ORGANIZACINY
CICLODEVIDADEL
PROYECTO
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InfluenciasdelaOrganizacin
Lacultura,estiloyestructuradelaorganizacininfluyenenla
formaenlaquelosproyectossonejecutados.
Elgradodemadurezdeladireccindeproyectosdeuna
organizacin,ascomosussistemasdedireccindeproyectos,
tambinpuedeninfluenciarelproyecto.
Siunproyectoinvolucraentidadesexternas,comoresultado
deunaunintemporaldeempresasodeunconvenioparaun
proyectodeterminado,elproyectorecibirlainfluenciade
msdeunaorganizacin.
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Culturasyestilosdelaorganizacin
Laculturayelestilodeunaorganizacinafectanlaformaenquesellevan
acabolosproyectos.
Laculturaorganizacionalestaformadoporlasexperienciascomunesde
susmiembros;lacualsedesarrollaenformanicaeneltiempo,porsu
prcticayusocomn.
Experienciascomunesincluyen,peronoselimitana:
Visin,misin,valores,creenciasyexpectativascompartidas.
Regulaciones,polticas,mtodosyprocedimientos.
Lossistemasderecompensaymotivacin.
Latoleranciaalriesgo.
Liderazgo,jerarquayrelacionesdeautoridad.
Cdigodeconducta,ticalaboralyhorariodetrabajo
Ambientedetrabajo.
Eldirectordelproyectodebecomprenderlasdiferentesculturasyestilos
delaorganizacinquepuedeninfluenciarunproyecto.
Eldirectordelproyectodebeconocerquinestomanlasdecisionesdentro
delaorganizacinytrabajarconellosparainfluirenelxitodelproyecto.
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ComunicacinOrganizacional
Elxitodelagestindeproyectosdeunaorganizacindependeengran
medidadeunestilodecomunicacineficaz,especialmenteenelcontexto
delaglobalizacindelagestindeproyectos.
Losdirectoresdeproyectosenlugaresdistantesdebensercapacesde
comunicarsemseficazmentecontodaslaspartesinteresadas,dentrode
laestructuradelaorganizacin,parafacilitarlatomadedecisiones.
Laspartesinteresadasylosmiembrosdelequipodelproyectopueden
utilizarlascomunicacioneselectrnicas(incluyendoemail,mensajesde
texto,mensajerainstantnea,redessociales,vdeoyconferenciaweb,y
otrasformasdemediosdecomunicacinelectrnicos)paracomunicarse,
formaloinformalmente,coneldirectordelproyecto.
Sinembargolacomunicacincaraacarasedebetratardeprivilegiar,esta
nosernuncareemplazadaconeficaciaporlosmedioselectrnicos.
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Estructuradelaorganizacin
Laestructuradelaorganizacinesunfactorambientaldela
empresaquepuedeafectarladisponibilidadderecursoseinfluiren
elmododedirigirlosproyectos.
Lasestructurasabarcandesdeunaestructurafuncional,matricial,
hastaunaestructuraorientadaaproyectos,conunavariedadde
estructurasmatricialesentreellas.
www.formacionyorientacionlaboral.com/node/264
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Estructuradelaorganizacin
Estructura por
departamentos
(funcional)
Estructura
Matriz
fuerte
Estructura
Orientada a
proyectos
Estructura
Matriz
Equilibrada
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InteresadosenelProyecto
Uninteresadoesunapersona,grupouorganizacinquepuedeafectar,verse
afectadapor,opercibirseasmismodeserafectadosporunadecisin,
actividadoresultadodeunproyecto.
Stakeholders
PMBOK
, 5thEdition
Patrocinador.
Clientes.
Usuarios.
Vendedores,proveedoreso
contratistas.
Sociosdenegocios.
Gruposdelaorganizacin.
Gerentesfuncionales.
Entidadesgubernamentales.
Otrosinteresados.
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InteresadosenelProyecto
Elequipodedireccindelproyectodebeidentificartantoalosinteresados
internoscomoexternos,sugradodeinfluenciaysuexpectativas(positivaso
negativas),conobjetodedeterminarlosrequisitosdelproyectoylasexpectativas
detodaslaspartesinvolucradas.
Eldirectordelproyectodebegestionarlainfluenciaylasexpectativasdelos
diversosinteresados conrelacinalosrequisitosdelproyecto,paraasegurarun
resultadoexitoso.
Paralosinteresadosconexpectativaspositivasenelproyecto,susinteresessern
mejoratendidossicontribuyenalxitodelproyecto.
Losinteresadosnegativossevernmejoratendidossiimpidenelavancedel
proyecto.Ignoraralosinteresadosnegativospuedetraercomoconsecuenciaun
aumentoenlaprobabilidaddefracasodelproyecto.
Partedelasresponsabilidadesdeldirectordelproyectoesbalancearestos
intereses yasegurarsedequeelequipodelproyectointeracteconlosinteresados
deunamaneraprofesionalycooperativa.
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InteresadosenelProyecto
Conflictodeintereses!!!
http://smartinez.me/2011/12/analisis-de-stakeholders/
http://www.boomercompass.com/
http://www.equusmining.com/sustainabilit
y-2/
Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se est
firmando el acta de defuncin del proyecto.
Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se est
firmando el acta de defuncin del proyecto.
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CiclodevidadelProyecto
Eslaseriedeetapasqueatraviesaunproyectodesdesuinicio
hastasucierre.
Lasetapassongeneralmentesecuencialesysusnombresycantidadson
determinadasporlasnecesidadesdegestinycontroldelaorganizacin,la
naturalezadelproyectoysureadeaplicacin.
Lasetapassepuedendesglosarenobjetivosparciales,resultadosintermedios,hitos
especficosdentrodelmbitogeneraldeltrabajo,oladisponibilidadfinanciera.
Lasetapassongeneralmentelimitadaseneltiempo,conunpuntodeinicioyfinal.
Todoslosproyectosquesepuedenasignaralasiguienteestructuragenricadelciclo
devida:
Iniciodelproyecto
Organizacinypreparacin
Realizacindeltrabajodelproyecto
Cierreelproyecto
http://weill.cornell.edu/its/consultation/planning/pmo/pmo-process.html
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CiclodevidadelProyecto
Los niveles de costo y los recursos de personal son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen
rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
PMBOK
, 5thEdition
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CiclodevidadelProyecto
Los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto y disminuyen durante la vida del
proyecto.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusin.
El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto se
acerca a su fin.
PMBOK
, 5thEdition
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CiclodevidadelProyecto
Tomado de: AACE International Recommended
Practice No. 18R-97: Cost Estimate Classification
System As Applied in Engineering, Procurement, and
Construction for the Process Industries, November 29,
2011.
Exactitud en la estimacin de
costos
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FasesdelProyecto
Esunconjuntodeactividadesdelproyecto,relacionadaslgicamente,
queculminanenlarealizacindeunoomsentregables.
Lasfasesseutilizancuandolanaturalezadeltrabajoarealizaresnicoparauna
partedelproyecto,yporlogeneralestnrelacionadosconeldesarrollodeun
entregablemayor.
Lasfasesdelproyectosuelencompletarsedemanerasecuencial,peropueden
superponerseenalgunassituacionesproyecto.
Diferentesfasesnormalmentetienenunaduracinoesfuerzodiferente.
Laestructuradefasespermitequeelproyectoseasegmentadoensubconjuntos
lgicos,parafacilitarsudireccin,planificacinycontrol.
Elnmerodefases,lanecesidaddeestablecerfases,yelgradodecontrolaplicado
dependendeltamao,lacomplejidad,yelimpactopotencialdelproyecto
Aunquelasprcticascomunesdelaindustriaconduzcanconfrecuenciaautilizaruna
estructurapreferida,losproyectosenlamismaindustria,oinclusodentrodela
mismaorganizacinpuedenpresentarvariacionessignificativas.
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FasesdeunproyectodeIngeniera
1. Factibilidad - formulacin del
proyecto, estudios de
viabilidad, diseo de la
estrategia y aprobacin. Se
toma la decisin de continuar o
no al final de esta fase.
2. Planificacin y diseo
diseo bsico y detallado,
costo y programa, trminos y
condiciones de contrato, y
planificacin detallada. Los
principales contratos se dejan
para el final de esta fase.
3. Construccin y montaje fabricacin, entrega, obras civiles, instalacin, montaje,
pruebas y puesta en servicio. La instalacin queda significativamente terminada al final
de esta fase.
4. Entrega y puesta en marcha - prueba final y puesta en servicio. Al final de esta fase,
la instalacin queda totalmente operativa.
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE PMI
PMBOK
Identificar:proporcionaunadescripcingeneralen
contraposicinaunadescripcinexhaustiva.
Generalmentereconocido: losconocimientosylas
prcticasdescritossonaplicablesalamayoradelos
proyectos,lamayorpartedeltiempo,yqueexisteun
amplioconsensosobresuvaloryutilidad.
Buenasprcticas: existeunacuerdogeneralenquela
correctaaplicacindeestashabilidades,herramientasy
tcnicaspuedeaumentarlasposibilidadesdexitode
unaampliavariedaddeproyectosdiferentes.
La finalidad principal de la Gua del
PMBOK
es identificar los
Fundamentos de la Direccin de
Proyectos generalmente reconocidos
como buenas prcticas.
ANSI/PMI 08-001-2012
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FinalidaddelaGUAdelPMBOK
LaGuadelPMBOKproporcionaypromueveunvocabulariocomn
enelmbitodelaprofesindeladireccindeproyectos,paraanalizar,
escribiryaplicarconceptosdeladireccindeproyectos.
ElProjectManagementInstitute (PMI)consideralanormacomouna
referenciafundamentalenelmbitodeladireccindeproyectospara
suscertificacionesyprogramasdedesarrolloprofesional.
Ensucarcterdereferenciafundamental,estanormanoest
completaniabarcatodoslosconocimientos.
Setratadeunagua,msquedeunametodologa.
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TiposdeCertificacionesdelPMI
, 5thEdition
3. GrupodeProcesosdeEjecucin. Realizadosparacompletareltrabajodefinidoenel
planparaladireccindelproyecto,afindecumplirconlasespecificacionesdelmismo.
4. GrupodeProcesosdeSeguimientoyControl. Requeridosparadarseguimiento,
analizarycontrolarelprogresoyeldesempeodelproyecto,paraidentificarreasenlas
queelplanrequieracambiosyparainiciarloscambioscorrespondientes.
5. GrupodeProcesosdeCierre. Realizadosparafinalizartodaslasactividadesatravsde
todoslosgruposdeprocesos,afindecerrarformalmenteelproyectoounafasedel
mismo.
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GruposdeProcesosdeDireccin
PMBOK
, 5thEdition
Losgruposdeprocesosraravezsoneventosdiscretos,sinoquesonactividadesqueocurrenalolargo
delproyectoysesuperponeneneltiempo.
Lasalidadeunprocesogeneral,seconvierteenunaentradaaotroprocesooesunresultadodel
proyecto,subproyecto,ofasedelproyecto.
LosProcesosdePlaneacinproporcionanalosProcesosdeEjecucinelplandeGestindelproyectoy
losdocumentosdelproyectos,yconformeavanzaelproyecto,amenudocreacambiosenelplande
gestinyenlosdocumentosdelproyecto.
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reasdeConocimiento
1. GestindelaIntegracin
2. GestindelAlcance
3. GestindelTiempo
4. GestindeCostos
5. GestindelaCalidad
6. GestindeRecursosHumanos
7. GestindelasComunicaciones
8. GestindeRiesgos
9. GestindeAdquisiciones
10.GestindelosInteresados
ProcesosvsreasdeConocimiento
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Como profesionales de la direccin de proyectos, nos comprometemos a
actuar de manera correcta y honorable. Nos fijamos un alto nivel de
exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas:
en el trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesin .
Responsabilidad: es nuestra obligacin de hacernos cargo de las decisiones que
tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y
de las consecuencias que resultan.
Respeto: es nuestro deber de demostrar consideracin por nosotros mismos, los
dems y los recursos que nos fueron confiados. Estos ltimos pueden incluir
personas, dinero, reputacin, seguridad de otras personas y recursos naturales o
medioambientales.
Equidad: se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera
imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en
conflicto, prejuicios ni favoritismos.
Honestidad: es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad,
tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
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Juan Carlos Garcia, IE, PMP. Derechos reservados. Prohibida su
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