Actualizado - julio 15, 2014

GERENCIA DE ADMINISTRACION Y PERSONAL

SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA
SISTEMA DE COMPENSACION SALARIAL 2005 2010
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS DE PROGRESO
SALARIAL
APLICACIN DE BANDAS SALARIALES
ELABORADO POR:
Ing. !anci"co #a$%o" .
RE&I'ADO POR:
Managua, 26 de Ag!" de 200#

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INDICE
A. OB+E,I&O -E.ERAL...............................................................................................2
B. OB+E,I&O' E'PE#II#O'......................................................................................2
#. I.,ROD/##IO........................................................................................................2
D. DE'ARROLLO DE /. 'I',E0A 'ALARIAL.......................................................1
E. E',R/#,/RA 'ALARIAL A#,/AL......................................................................2
. I.#RE0E.,O' 'ALARIALE' BA'ADO' E. #O0PE,E.#IA' 3 EL
DE'E0PE4O LABORAL 5-R/PAL6 I.DI&ID/O7.......................................................*
-. #O.#L/'IO.E'.....................................................................................................11
8. RE#O0E.DA#IO.E'............................................................................................11
I. E+E0PLO DE I.#RE0E.,O 'ALARIAL BA'ADO E. #O0PE,E.#IA'....19
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A$ OB%ETIVO GENERAL
Analizar el sistema de compensacin salarial actual y definir en base a los
hallazgos un nuevo sistema de progreso salarial dentro de las bandas
establecidas en la valoracin y clasificacin de puestos.
B$ OB%ETIVOS ESPECI&ICOS
1) Analizar la estructura salarial actual
2) Revisar las diferentes estrategias de progreso salarial y emitir opinin
acerca de cual es la ms apropiada a utilizar en el Banco.
) Actualizar la tabla salarial
!) "esarrollar e implementar un sistema salarial #ue$
a. "e mayor %ncentivo a los empleados para incrementar sus
habilidades.
b. &roporcione una progresin salarial basada en competencias y
remunere el desempe'o e(celente.
c. Asegure consistencia y e#uidad de puesto dentro del Banco.
d. )ea fcil de implementar y entender* y al mismo tiempo #ue tenga
una unin clara entre los componentes del sistema.
e. )ea competitivo en el mercado para atraer y retener a los
empleados* dentro de las capacidades financieras del Banco.
f. )ea alcanzable y sostenible.
C$ INTROD'CCION
+l Banco ,entral de -icaragua re#uiere #ue se implemente un sistema salarial
basado en lo siguiente$
.n sistema salarial determina como sern remunerado los empleados. +l
sistema salarial del B,-* complementa los rangos de salarios definidos y
descripcin de habilidades* identificando los puntos salariales #ue estn por
encima de los niveles definidos en la estructura salarial. /a progresin a trav0s
del sistema salarial debe estar basada en la obtencin y uso de competencias*
tomando en consideracin #ue este puede con1ugarse con el sistema de
progreso salarial basado en el desempe'o. /os empleados deben ser
asesorados como m2nimo anualmente o cuando se les solicite usar habilidades
#ue les reforzar* para ayudarlos a progresar dentro de la institucin.
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/a administracin de los salarios y una remuneracin efectiva es importante para
el desempe'o completo de toda la organizacin. +st afectada por un sin
n3mero de otros factores y pol2ticas organizacionales y 1uega un rol importante
en la motivacin de los empleados y satisfaccin laboral.
Ampliamente hablando* un sistema salarial$ describe como son recompensados
los empleados por el traba1o #ue realizan* proporciona las bases para establecer
los niveles salariales para un puesto* detalla los rangos salariales* describe de
#ue manera sern ubicados en un rango de salarios y detalla como se
determinarn los incrementos salariales futuros.
D$ DESARROLLO DE 'N SISTEMA SALARIAL
+l presente documento pretende analizar el sistema de compensacin salarial
basado en bandas salariales y determinar cual es la forma ms adecuada de
otorgar incrementos salariales a los empleados en el trascurso del tiempo dentro
de la institucin. +(isten tres categor2as de estrategias de progreso salarial* 41)
basada en el tiempo* 42) basada en el desempe'o y 4) basada en
competencias. +stas pueden ser usadas solas o combinadas. ,omo las
usaremos depende de nuestra cultura* ambiente laboral* estructura de la
organizacin y nuestros ob1etivos generales y planes estrat0gicos.
.na vez #ue se han definido las estructuras de las bandas salariales* se debe
escoger de una variedad de estrategias para determinar el progreso salarial
dentro de cada una de las bandas definidas. /os a1ustes salariales es el
fenmeno ms frecuente y espec2fico #ue los empleados e(perimentan ba1o
cual#uier sistema de compensacin salarial* pero especialmente en un es#uema
de bandas salariales.
5ay muchas maneras de definir el progreso salarial en un sistema salarial. )e
pretende introducir los modelos de progreso salarial basado en competencia y
desempe'o para determinar el progreso salarial dentro de las bandas.
D$1 Mde( )a!ad en *+,e"en*-a!.
+l B,- deber estimar las competencias ad#uiridas y usadas por el empleado.
+ste m0todo re#uiere #ue el Banco especifi#ue un rango de competencias #ue
los empleados necesitan para alcanzar el pr(imo paso en la escala salarial.
'n-.n de (a! *+,e"en*-a! a un +de( de ,/g/e!-.n$ .na vez #ue las
competencias para cada cargo han sido identificadas* ser necesario alinearlas
a la estructura salarial.
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)e deber incluir el orden en #ue cada una de las competencias sern
alcanzadas y agruparlas conforme a la estructura de los grados. &or e1emplo* si
se han identificado 16 competencias adicionales para un cargo en el grado 7* y
dentro del grado hay tres pasos* ser conveniente #ue se agrupen las primero
cinco 46) competencias al paso uno* y as2 sucesivamente. -o se debe ignorar
#ue los estndares de competencias no son uniformes y una sola competencia
puede representar un cambio drstico en las habilidades aplicadas para
garantizar el progreso al pr(imo paso en los rangos salariales.
,uando se vaya a ubicar las competencias a los pasos salariales* se debe poner
atencin a la habilidad actual #ue tienen los empleados para alcanzar las metas
mientras llenan los re#uerimientos normales de su puesto.
&ara desarrollar el modelo basado en competencias el B,- deber considerar la
habilidad de sus programas de recursos humanos actuales para adaptarse al
este tipo de modelo de progresin. .n sistema basado en competencias
re#uerir un mayor entrenamiento y desarrollo* procedimientos de apoyo para
proporcionar asesor2a* as2 como mecanismos de ayuda y revisin.
De"e/+-na/ (a! *+,e"en*-a! a*"ua(e! de( ,e/!na($ .na vez #ue se han
determinado las competencias re#ueridas dentro de cada paso* el B,-
establecer en #ue lugar de la estructura estn ubicados los empleados
actuales. "onde se le est pagando a los empleados sobre el nivel inicial* pero
ba1o el m(imo del grado* se deber realizar una estimacin para identificar si el
nivel de competencia est en correspondencia con su salario actual.
)i el empleado es 8no competente9 en el rea re#uerida* se debern identificar el
desarrollo de necesidades y un plan determinado para ayudar a los empleados a
alcanzar el nivel re#uerido de competencias antes de empezar a recibir
incrementos salariales basado en competencias.
P/g/e! de (! e+,(ead! a "/a01! de (! n-0e(e! de *+,e"en*-a!$ )e
desarrollar las competencias donde e(ista acuerdo con los empleados. +l plan
de aprendiza1e deber especificar las competencias #ue se re#uiere el empleado
alcance y apli#ue para #ue pueda progresar en el sistema salarial. )e
identificarn claramente los m0todos de aprendiza1e y asesor2a* as2 como el
periodo para ad#uirir las competencias.
'n-.n de (a! *+,e"en*-a! a( !a(a/-$ /igar las competencias al salario no
deber2a ser dif2cil si ya se ha desarrollado el sistema salarial y las competencias
han sido divididas en grupos basado en esta estructura. :s importante es #ue
se calculen los costos de cual#uier propuesta de sistema* para asegurarse de
#ue esta dentro de los limites presupuestarios antes de empezar a
implementarlo.
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Basados en el modelo de aba1o el porcenta1e de grado inicial 41;;<) es la
cantidad #ue se paga a los empleados #ue desempe'an competentemente los
re#uerimientos m2nimos de su posicin.

&ara #ue pueda progresar dentro del grado* el empleado deber alcanzar y
aplicar las competencias adicionales* como se discuti con anterioridad.
Basados en el modelo de la figura* un empleado #ue alcance satisfactoriamente
todas las competencias adicionales especificadas en cada paso del grado*
recibir un incremento del 6< en el primer a'o.
D$2 2 Mde( )a!ad en e( de!e+,e3 -nd-0-dua(4 g/u,a(.
+l ob1etivo del desarrollo de la evaluacin del desempe'o es me1orar el
desempe'o del B,-. =odos los empleados deben saber y tener confirmados sus
roles* responsabilidades y estndares del desempe'o #ue se espera de ellos.
=ener claridad en los roles* aceptar las metas y evaluaciones regulares* estas
tres cosas son esenciales para un desempe'o efectivo.
+l B,- deber estimar el desempe'o general del individuo >grupo como una
base para determinar su progreso salarial. &ara esto es muy importante #ue el
Banco tenga instaurado un sistema de evaluacin del desempe'o gerencial
4tener bien implementado el Balanced )corecard en la institucin). "e esta
manera* el progreso salarial establecer hasta #ue punto los empleados >grupos
han alcanzado sus metas y ob1etivos planteados alineados con las estrategias y
misin de la institucin.
/os ob1etivos del desempe'o sern desarrollados en base a un individuo o
grupo. /os ob1etivos del desempe'o desarrollados debern estar enfocados en
alinear el desempe'o individual del empleado con las metas de la institucin*
valores y principios operativos de acuerdo a la ley orgnica* estos deben ser$
1) Retadores y #ue agreguen valor.
2) +spec2ficos y fciles de entender.
) :edibles
!) Relevantes para los empleados y la institucin
NIVELES DE
COMPETENCIAS
PASO 1
PASO 2
PASO 5
COMPETENTE
6N-0e( -n-*-a(7
115 8
110 8
105 8
100 8
RANGO DE
SALARIO
ASOCIADO
GRADO 9
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6) Alcanzables
?) Acordados entre la institucin y los empleados
@) "ocumentados
M-d-end e( de!e+,e3. .na vez #ue los planes del desempe'o han sido
establecidos* ser responsabilidad del gerente de rea o supervisor* medir los
ob1etivos y estndares del desempe'o #ue han sido alcanzados. /os
seguimientos regulares del progreso de las metas son efectivos* ya #ue ayuda a
identificar y resolver los obstculos y mantiene a los empleados enfocados en el
desempe'o re#uerido.
+l desempe'o de un empleado o grupo puede ser medido de diferentes
maneras* los dos m0todos ms comunes son$
Aalorar los estndares del desempe'o como 8alcanzados9 o 8no
alcanzados9.
+l uso de una escala narrativa o gen0rica. 4poco satisfactorio B e(celente)
.na vez #ue los niveles del desempe'o han sido estimados y registrados* sern
usados para determinar hasta #ue punto se podr otorgar un incremento salarial.
Sa(a/- )a!ad en e( de!e+,e3. Antes de incluir en nuestro sistema salarial
el componente de salario basado en el desempe'o* se debern analizar los
factores #ue influyen en el desarrollo del componente de salarios basados en
desempe'o* estos son$
,alcular los costos de cual#uier sistema propuesto* para asegurar #ue
est0 dentro de los l2mites presupuestarios antes de empezar a
implementarlo.
Asegurarse de #ue el sistema sea 1usto y consistentemente administrado
en toda la institucin.
&roporcionar una recompensa financiera #ue sea significativa para
motivar a los empleados* pero #ue sea razonable en t0rminos del
presupuesto de la institucin.
E$ ESTR'CT'RA SALARIAL ACT'AL
&ara definir el sistema salarial actual* primero se dise'o un sistema de
clasificacin de cargos. +l )istema de clasificacin de cargos dise'ado por la
firma &riceCaterhouse,oopers* utiliza un m0todo de evaluacin por puntos y
factores. +sta metodolog2a se puede definir como una secuencia de actividades
de investigacin administrativa sistemtica* cuyo propsito es analizar y
determinar el valor relativo de un cargo con respecto a otras posiciones
e(istentes dentro del Banco.
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+l valor relativo del cargo lo determina un punta1e #ue se obtiene de la
valoracin de atributos comunes en todos los cargos del Banco* pero #ue var2a
seg3n la magnitud* amplitud e intensidad de dicho atributo. &or lo general a
estos atributos se les denomina 8factores9 de evaluacin y pueden dividirse en
8subfactores9 dependiendo de su comple1idad. +ste es un m0todo anal2tico y
cuantitativoD anal2tico* por#ue disgrega* analiza y eval3a el contenido de los
cargos* tomando en consideracin los atributos o factoresD y cuantitativo* por#ue
se asigna un valor en puntos a los factores o atributos seg3n su grado de
presencia en el puesto. Al final del proceso* el punta1e global de cada cargo
constituye el criterio mediante el cual se establece su importancia relativa dentro
del Banco.
.na vez definidos los cargos* se agruparon seg3n su rango de puntos en 16
grupos salariales. A cada grupo salarial se le asign una banda salarial* dividida
en 6 pasos* un salario m2nimo* uno m(imo y tres pasos intermedios. A
continuacin se presenta la estructura salarial actual 4para consultar la
agrupacin de puestos* vea el informe final del proyecto de clasificacin de
puestos o consulte a la persona responsable en el "pto. de "esarrollo de
RR55)$
,on este nuevo sistema de administracin salarial* la remuneracin est basada
en la comple1idad del puesto y no solo en el nivel acad0mico o e(periencia del
individuo.
A pesar de #ue se de1 sentadas las bases* el estudio no especifica la manera
de pasar de un paso a otro dentro del rango definido. +n el siguiente apartado se
BANCO CENTRAL DE NICARAG'A
ESTR'CT'RA SALARIAL
GR'PO
SALARIAL
SALARIO
MINIMO
A
B SALARIO
MEDIO
C
D SALARIO
MA9IMO
E
TRASLAPE
ENTRE
GR'POS
AMPLIT'D
DE RANGO
% 16 1EE ,F1*?2; ,F1*@1; ,F1*G;; ,F1*GE; ,F1*EG; H2;< 2;<
%% 2;; 2!? ,F2*;@; ,F2*1G6 ,F2*;; ,F2*!16 ,F2*6; H1!< 2;<
%%% 2!@ 2E! ,F2*?1; ,F2*@66 ,F2*E;; ,F*;!6 ,F*1E; H;< 2;<
%A 2E6 !; ,F*!2; ,F*?1; ,F*G;; ,F*EE; ,F!*1G; H16< 2;<
A !1 !@ ,F!*2; ,F!*6?; ,F!*G;; ,F6*;!; ,F6*2G; H2!< 2;<
A% !G !! ,F6*6G; ,F6*GE; ,F?*2;; ,F?*61; ,F?*G2; H1G< 2;<
A%% !6 !G1 ,F@*11; ,F@*6;6 ,F@*E;; ,FG*2E6 ,FG*?E; H2;< 2;<
A%%% !G2 62G ,FE*;E; ,FE*6E6 ,F1;*1;; ,F1;*?;6 ,F11*11; H1E< 2;<
%7 62E 6@6 ,F11*?1; ,F12*266 ,F12*E;; ,F1*6!6 ,F1!*1E; H2;< 2;<
7 6@? ?22 ,F1!*G6; ,F16*?@6 ,F1?*6;; ,F1@*26 ,F1G*16; H2;< 2;<
7% ?2 ??E ,F1G*EE; ,F2;*;!6 ,F21*1;; ,F22*166 ,F2*21; H?< 2;<
7%% ?@; @1? ,F2*?26 ,F26*1 ,F2@*;;; ,F2G*?GG ,F;*@6 H2G< 26<
7%%% @1@ @? ,F2*!;; ,F!*2;; ,F?*;;; ,F@*G;; ,FE*?;; ;< 2;<
7%A @?! G;E ,FE*?;; ,F!1*G;; ,F!!*;;; ,F!?*2;; ,F!G*!;; H?< 2;<
7A G1; 1;;; ,F!E*1@6 ,F62*?GG ,F6?*2;; ,F6E*@1 ,F?*226 26<
RANGO DE
P'NTOS
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presentar la solucin para otorgar incrementos salariales basados en
competencias y en el desempe'o.
&$ INCREMENTOS SALARIALES BASADOS EN COMPETENCIAS : EL
DESEMPE;O LABORAL 6GR'PAL4 INDIVID'O7
&ara definir el sistema adecuado* antes debemos hacernos las siguientes
preguntas$
IJue significar moverse rpido por los rangos* esto es* ganar posicin
acelerada relativa a otros empleadosK 4I=ienes un desempe'o e(cepcionalK
I5as ad#uirido una competencia cr2tica de tu traba1o adelantada al programaK)
IJu0 significa #ue le paguen por encima de la tasa en el mercado laboralK
4I=ienes habilidades especializadasK I5as recibido un incremento salarial bien
altoK)
IJu0 significa #ue te paguen en el tope del rangoK 4IJu0 tienes un alto
desempe'oK I5as traba1ado mucho tiempo para la institucinK)
I)er posible desacelerar en los rangos o perder una posicin en los rangos*
relativo a otros empleados* y #ue significar2aK 4I5a fallado en el desempe'oK
I-o se ha mantenido el nivel anterior de desempe'oK)
A continuacin se dar una descripcin general de la forma de otorgar
incrementos salariales* ya sea basado en competencias o en el desempe'o
laboral seg3n el seguimiento de los indicadores y metas del B),.
&osteriormente se deber elaborar en con1unto con los e(pertos en RR55* los
respectivos manuales para cada uno de los m0todos de progresin salarial.
&$1 M1"d de ,/g/e! !a(a/-a( !eg<n *+,e"en*-a!$
/as competencias re#ueridas para alcanzar y progresar dentro de un grado
estarn descritas en el manual de competencias de cargos y en el manual
descripcin de puestos.
)e podr progresar de un nivel salarial a otro 4paso salarial) dentro de cada uno
de los grupos salariales* sobre la base de ad#uirir y aplicar 4uso) de
competencias y su certificacin. &ara determinar los re#uerimientos de un
puesto en los grupos salariales ms altos estar su1eto al proceso normal de
reclutamiento.
)e definirn cinco 46) niveles de competencias* una para cada uno de los pasos
dentro de los grupos salariales* estos son$
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Pa!!
!a(a/-a(e!
De=-n-*-.n P/g/e! den"/ de (!
g/u,! !a(a/-a(e!
N-0e( -n-*-a(
6Sa(a/-
+>n-+ A7
+l nivel de reclutamiento* re#uiere como
m2nimo ms all de la prctica* la
demostracin de competencias esenciales. +l
ob1etivo ser confirmar todas las competencias
esenciales en un periodo de prueba de
meses.
Re?u-!-"!@
+(ternos$
.n empleados nuevo 4e(terno) empezar a
traba1ar en este nivel. +ste define las
competencias m2nimas para poder entrar a
cual#uiera de los grupos salariales. &ara poder
alcanzar el nivel* el empleado deber tener las
competencias esenciales para el cargo.
%nternos$
/os empleados actuales #ue alcancen un
grado ms alto en el puesto* comenzarn el
empleo en el grado ms alto despu0s del nivel
inicial.
.na vez alcanzado este nivel*
deber entrenarse al ocupante para
#ue pueda progresar al nivel 2. /a
capacitacin cubrir las habilidades
bsicas* herramientas del negocio*
introduccin general y de seguridad*
procedimientos estndares del B,-*
servicios ofrecidos* etc. +stas
competencias bsicas son
esenciales para progresar al nivel 2.
)e deber realizar un plan de
introduccin para todos los nuevos
empleados.
N-0e( 2
6Sa(a/- B7
"esarrollo de competencias adicionales del
cargo y la adopcin de prcticas y
procedimientos del Banco.
/as competencias necesarias para
progresar a este nivel son el
desarrollo de las competencias en el
nivel inicial competencias
espec2ficas del Banco.
+l progreso al nivel 2 est su1eto a
demostrar #ue se poseen el 1;;<
de las competencias re#ueridas en
el nivel inicial y a#uellas
competencias predeterminadas para
progresar al nivel 2.
N-0e( 5
6Sa(a/-
Med- C7
,ompletar todas las competencias #ue tenga
alguien #ue posea actualmente el cargo y sea
completamente competente.
/as competencias necesarias para
progresar a este nivel son ms
avanzadas #ue las re#ueridas en el
nivel 2* lo cual refle1a el grado de
responsabilidad y dificultades
laborales solicitadas.
+l progreso al nivel * est su1eto a
demostrar #ue se poseen el 1;;<
de las competencias re#ueridas en
el nivel 2 y a#uellas competencias
predeterminadas para progresar al
nivel .
N-0e( #
6Sa(a/- D7
&oseer y usar habilidades adicionales a las
actividades laborales para me1orar las
competencias* responsabilidad y productividad
del poseedor del cargo.
/as competencias necesarias para
progresar a este nivel son ms
avanzadas #ue las re#ueridas en el
nivel * refle1ado por la aplicacin de
niveles ms altos de conocimiento y
habilidades 4competencias) a la hora
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Pa!!
!a(a/-a(e!
De=-n-*-.n P/g/e! den"/ de (!
g/u,! !a(a/-a(e!
de desempe'arse en el cargo.
+l progreso al nivel !* est su1eto a
demostrar #ue se poseen el 1;;<
de las competencias re#ueridas en
el nivel previo y a#uellas
competencias predeterminadas para
progresar al nivel !.
N-0e( 5
6Sa(a/-
MAB-+ E7
+ste ser el nivel ms alto de cada uno de los
grupos salariales. Al llegar a este nivel* el
ocupante #ue este a#u2* no solo se le
incrementar el salario* sino #ue estar listo
para ser promovido a alguno de los grupos
salariales siguientes y podr ocupar cual#uier
de las vacantes y reemplazos.
/as competencias necesarias para
progresar a este nivel son ms
avanzadas y de mayor comple1idad
#ue las re#ueridas en el nivel !*
refle1ado por la aplicacin de niveles
ms altos de conocimiento y
habilidades 4competencias) a la hora
de desempe'arse en el cargo.
+l progreso al nivel 6* est su1eto a
demostrar #ue se poseen el 1;;<
de las competencias re#ueridas en
el nivel previo y a#uellas
competencias predeterminadas para
progresar al nivel 6.
.na vez en este nivel se
determinar a cual de los puestos
pertenecientes al siguiente grupo
salarial se ubicar al ocupante del
presente puesto.
&ara progresar en los diferentes niveles del puesto estar en dependencia de los
resultados de las evaluaciones de competencias* lo cual implica$
A7 'na e0a(ua*-.n de (a! *+,e"en*-a! ad?u-/-da!, ne*e!a/-a! ,a/a e(
,ue!"@
.n empleado ser evaluado* ya sea$
C+,e"en"e$ Jue posee las habilidades.
N *+,e"en"e$ Jue re#uiere capacitacin o entrenamiento adicional.
B7 'na e0a(ua*-.n de (a a,(-*a*-.n 6u!7 de (a! *+,e"en*-a!, ne*e!a/-a!
,a/a e( ,ue!"@
.n empleado ser evaluado* ya sea$
Reun-. (! e!"Anda/e! ,/,ue!"!$
N /eun-. (! e!"Anda/e! ,/,ue!"!$
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=odo lo anterior de acuerdo al manual de competencias de cargos y en el
manual descripcin de puestos.
&$1 M1"d de ,/g/e! !a(a/-a( )a!ad en e( de!e+,e3 (a)/a($
/a remuneracin salarial basado en el desempe'o ser un componente dentro
del sistema salarial* el cual ser dise'ado para brindar reconocimiento al
desempe'o sobresaliente #ue contribuye al logro de las metas contenidas
dentro de los planes anuales del Banco* ya sea a nivel individual o grupal* esto
ser definido una vez aprobado los m0todos.
+l pago se har efectivo una vez realizada la evaluacin del cumplimiento de las
metas. "ebido a las limitaciones presupuestarias* el l2mite a ser pagado de la
cantidad total basada en el desempe'o* no e(ceder de 1< del presupuesto
salarial anual. )i pasa del 1<* los bonos sern a1ustados en base a prorrateo*
para asegurar #ue el total de bonos no e(ceda del 1< del presupuesto salarial
anual.
)e establecer las bandas salariales basadas en el desempe'o* por e1emplo$
De!e+,e3 EB*e(en"e$ 2.6< del salario si cumple con el E;< de los criterios
de evaluacin en la revisin anual* y estos e(ceden las e(pectativas planteadas.
De!e+,e3 !)/e!a(-en"e@ 6< del salario si cumple con el 1;;< de los
criterios de evaluacin en la revisin anual* y estos e(ceden las e(pectativas
planteadas.
)e debe establecer un periodo de prueba para este sistema de compensacin*
sometido a revisin o descontinuacin del mismo.
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SISTEMA SALARIAL BASADO EN COMPETENCIAS LABORALES : 'N COMPONENTE SEPARADO DE
REM'NERACIN SALARIAL BASADA EN EL DESEMPE;O
P/g/e! !a(a/-a( )a!ad en *+,e"en*-a! (a)/a(e!
/os empleados podrn progresar desde el nivel inicial hasta
el nivel 6* con base en la ad#uisicin y aplicacin 4uso) de las
competencias re#ueridas* su1eto a los resultados de las
siguientes evaluaciones.
6A7 'na e0a(ua*-.n de (a! *+,e"en*-a! ad?u-/-da!,
ne*e!a/-a! ,a/a e( ,ue!"@ +sto significa #ue el empleado
debe demostrar #ue ha ad#uirido a#uellas habilidades
necesarias para alcanzar y progresar al paso salarial actual*
as2 como a#uellas habilidades necesarias para progresar al
siguiente paso.
.n empleado ser evaluado* ya sea$
C+,e"en"e@ Jue posee las habilidades.
N *+,e"en"e@ Jue re#uiere capacitacin o
entrenamiento adicional.
6B7 'na e0a(ua*-.n de (a a,(-*a*-.n 6u!7 de (a!
*+,e"en*-a!, ne*e!a/-a! ,a/a e( ,ue!"@ +sto significa
#ue se debe demostrar #ue las habilidades ad#uiridas se
estn aplicando de acuerdo a los estndares establecidos
por el Banco. +(presado en el uso de las habilidades en el
traba1o.
.n empleado ser evaluado* ya sea$
Reun-. (! e!"Anda/e! ,/,ue!"!$
N /eun-. (! e!"Anda/e! ,/,ue!"!$
Progreso salarial basado en
competencias laborales
Componente salarial
basado en el desempeo
Nivel 5
#; 1,:*0
Nivel 4
#; 1,*:0
Nivel 3
#; 1,*00
Nivel 2
#; 1,910
El co$%on)nt) "ala!ial
<a"ado )n )l d)")$%)=o
5!)conoci)ndo )l d)")$%)=o
)>c)%cional ? "o<!)"ali)nt)7
)" un %o!c)ntaj) d)l "ala!io,
co$o $(>i$o 5@, ? ")
%u)d) da! )n cualAui)!a d)
lo" niB)l)" "ala!ial)",
%agad)!o una B)z C)cCa la
)BaluaciDn d)l cu$%li$i)nto
d) la" $)ta"
Los insumos para el plan
de capacitacin requerir
de:
8a<ilidad)" adicional)"
n)c)"a!ia" %a!a %!og!)"a!
al "igui)nt) niB)l
B!)cCa" d) Ca<ilidad)"
id)ntiEicada" )n )l
%!oc)"o d) )BaluaciDn
anual.
Nivel inicial
C !"#2$
In"u$o" %a!a
)l Plan d)
ca%acitaciDn
%&'P(
)*L*&+*L !
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G$ CONCL'SIONES
+n conclusin* los sistemas salariales basados en competencias laborales estn
enfocados a la evaluacin individual. /a evaluacin de desempe'o individual por
ob1etivos o a trav0s de la metodolog2a del Balanced )corecard es un proceso
ms comple1o* ya #ue primero se debe tener bien estructurados los planes a
nivel institucional* gerencial y por departamento.
.na de las venta1as #ue se obtiene con la implementacin de incentivo basado
en desempe'o es #ue se est transmitiendo a los empleados #ue el desempe'o
e(celente es importante para la institucin. &or el contrario* si no se posee un
sistema de evaluacin cre2ble* las bases para determinar la progresin salarial
son d0biles.
/a evaluacin de las competencias laborales es un componente bien importante*
ya #ue no solo ayuda en el otorgamiento de incrementos salariales* sino #ue
para la formacin y capacitacin del personal del Banco.
&ara implementar un sistema de gestin de RR55 por competencias se debe
poseer un sistema de evaluacin de puestos* datos de mercado confiables* un
sistema espec2fico de medicin del desempe'o #ue incluya la contribucin de
grupo 4evaluacin ?;
;
o evaluacin por pares)* y un sistema fle(ible de
administracin salarial. .na desventa1as de la implementacin de la gestin de
RR55 por competencias es #ue la investigacin* desarrollo y validacin de
competencias toma mucho tiempo* dinero y esfuerzo.
C$ RECOMENDACIONES
1. )e recomienda utilizar la 8Normativa para la evaluacin del
desempeo9* pero modificando el formulario de las competencias. +n
este se debe detallar con mayor e(actitud las sub competencias* o
elementos de competencias* a evaluar* incluyendo los criterios para
medirlas 4ver HOJA DE EVALUACIN O! CO"E#ENCIA$% &'ina ())D
esto* para reducir la sub1etividad en la medicin y definir con e(actitud
las competencias y sub competencias esenciales y necesarias para
poder saltar de un paso salarial a otro* o en su caso* de un grupo
salaria la otro. +n el e1emplo* se puede apreciar las competencias*
sub competencias y criterios de evaluacin necesarios para #ue el
ocupante 4&rofesional %) pueda progresar del -ivel 4,F @* E;;) al
-ivel ! 4,F G*2E6).
2. /as metas a escribir en el formulario de ob1etivos sern las mismas
#ue se hayan definido seg3n la metodolog2a del B), individual.
. /os incrementos salariales sern otorgados al personal permanente
#ue cumpla con los re#uisitos de evaluacin seg3n la 8Normativa para
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la evaluacin del desempeo*% y #ue obtenga un punta1e seg3n las
dos escalas ms altas 4G;HGE* E;H1;;)* para los cargos operativos y
entre E; B 1;;* para los cargos profesionales y directivos.
!. /os bonos sern otorgados solamente a a#uellos ocupantes de
puestos #ue por motivos de no e(istir vacantes para seguir
progresando a otro 8Lrupo de ,argos9* no puedan tener acceso a
incrementos salariales por saltos dentro de los grupos salariales.
+1emplo* un profesional %A #ue haya alcanzado el 8salario m(imo +9
con probabilidades de optar a un cargo de direccin.
PROCEDIMIENTO PARA OTORGAR INCREMENTOS SALARIALES@
/a evaluacin por competencias se har hasta los niveles #ue alcanza la actual
tabla salarial* o sea )ubgerentes.
5abr un componente por separado #ue se realizar por la evaluacin al
desempe'o individual de acuerdo al nivel de logro de los planes de traba1o #ue
deben estar ligados a los de la gerencia basada en la metodolog2a del Balanced
)corecard.
/os Lerentes sern evaluados por el desempe'o #ue obtenga su rea
otorgndoles su respectivo incentivo de no ms del 6< del salario* de acuerdo a
la puntuacin obtenida. )olamente* se otorgar incentivos a a#uellos #ue
obtengan un desempe'o e(celente 42.6< del salario si se cumple en un G6<H
E;< con los criterios de evaluacin en el a'o) y e(cepcional 46< del salario si se
obtiene un E;< H1;;< con los criterios de evaluacin en el a'o)
L! -n*/e+en"! !a(a/-a(e!@
/os incrementos salariales basados en competencias y desempe'o aplicarn
solamente para el movimiento de un paso salarial a otro dentro de un mismo
grupo salarial 4de salario 8A9 a salario 8B9) y para los cargos de )ubgerente % y %%D
Mefe de departamento % y %%D profesionales %* %%* %%% y %AD +specialista en informtica
%* %% y %%%D )ecretaria e1ecutiva %* %% y %%%D t0cnico en mantenimiento % y %%D
Recepcionista % y %%D ,onductor %* %% y %%%.
Bn!@
,omo ya e(iste un bono semestral* en reconocimiento a las labores de los
traba1adores activos. )e propone otorgar el mismo bono* pero anual* para dar
paso a la introduccin del nuevo sistema de otorgamiento de bonos y no retirarle
todo el beneficio a los traba1adores.
+l componente salarial basado solamente en el desempe'o ser para las
personas #ue hayan llegado al tope de su 8Lrupo de ,argos9* por e1emplo* si un
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ocupante pertenece al grupo de cargos 8,argos Nperativos9* y al cargo a #ue
aspira pertenece a la clasificacin de 8,argos &rofesionales9* este no solo
deber reunir las competencias necesarias para ocupar el puesto* sino #ue
deber esperar a #ue e(ista una plaza vacante. :ientras* este permanecer en
el mismo puesto siendo evaluado solamente por desempe'o* otorgndosele un
bono como porcenta1e de su salario anual seg3n la tabla siguiente$
TABLA DE INCENTIVOSD
Ncupantes #ue hayan alcanzado el final de su OLrupo de ,argosO
G/u, de *a/g
G/u,
!a(a/-a(
DESEMPE;O
EB*e,*-na( Me/-"/- A*e,"a)(e
E;< H 1;;< G6< H E;< G;< H G6<

"irectivos 7%A !.;< 2.;< - > A
7%%% !.;< 2.;< - > A
7%% !.;< 2.;< - > A
7% !.;< 2.;< - > A
7 !.;< 2.;< - > A
%7 !.;< 2.;< - > A

&rofesionales 7%% ?.;< !.;< - > A
7% ?.;< !.;< - > A
7 ?.;< !.;< - > A
%7 ?.;< !.;< - > A
A%%% ?.;< !.;< 2.;<
A%% ?.;< !.;< 2.;<
A% ?.;< !.;< 2.;<

Nperativo A%% ?.;< !.;< 2.;<
A% ?.;< !.;< 2.;<
A G.;< ?.;< !.;<
%A G.;< ?.;< !.;<
%%% G.;< ?.;< !.;<
%% G.;< ?.;< !.;<
% G.;< ?.;< !.;<
-ota$ +sta tabla solamente aplica para a#uellos ocupantes #ue hayan llegado al
final de su OLrupo de cargosO y no puedan optar a ocupar una plaza del siguiente
grupo por falta de vacantes.
P )e e(cept3an de esta tabla todos los cargos directivos de gerentes* subgerentes
1efes de departamento y coordinadores.
A todos los gerentes* subgerentes* Mefes de departamento y coordinadores se
les otorgar un bono anual como porcenta1e de su salario 4base anual)*
considerando a los resultados obtenidos en evaluacin de los planes de traba1o
del a'o completo* seg3n la tabla #ue se muestra a continuacin$
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G/u, de *a/g G/u, !a(a/-a(
DESEMPE;O
EB*e,*-na( Me/-"/- A*e,"a)(e
E;< H 1;;< G6< H E;< G;< H G6<

Lerentes 6.;< 2.6;< ->A
"irectivosP ?.;< !.;< ->A
P %ncluye solamente )ubgerentes* Mefes de departamento y coordinadores
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I$ E%EMPLO DE INCREMENTO SALARIAL BASADO EN
COMPETENCIAS
6P/=e!-na(e!7
DETALLES DEL P'ESTO
,ARLN$ &rofesional %
4+ncargado de compras por licitacin)
N,.&A-=+)$ 1
-%A+/ )A/AR%A/ A,=.A/$ Lrupo salarial A%%
-ivel
,F @*E;;
L+R+-,%A > "+&AR=A:+-=N$ Lerencia de Administracin y &ersonal
)ubgerencia Administrativa
"epartamento de Administracin de :ateriales
%-:+"%A=N ).&+R%NR$ Mefe de "epartamento
5NRAR%N /ABNRA/$ !; 5)
PROPOSITO PRINCIPAL DEL CARGO
Responsable del proceso de invitacin a proveedores de bienes y servicios para
compras por licitacin. +laboracin de los pliegos de bases y condiciones con las
reas usuarias y el seguimiento y control de los proveedores.
ACTIVIDADES DEL CARGO
+laborar &liegos de base y condiciones en con1unto con el rea usuaria
+laborar cartas de invitacin o convocatorias a trav0s de los medios de
comunicacin
Apoyar en la venta de pliegos de base a proveedores
Responder a la solicitud de aclaraciones de proveedores sobre pliegos de
base
/evantamiento de actas de apertura
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Actualizado - julio 15, 2014
Lestionar ad1udicaciones e impugnaciones sobre resoluciones emitidas
por el comit0 de compras
Lestionar contrataciones con los proveedores
"ar seguimiento a proveedores
+laborar informes de contrataciones 4ad1udicadas* desiertas y
suspendidas)
"ar seguimiento a las contrataciones futuras en todo lo #ue resta del a'o
Apoyar en recepcin y registro de compras por licitacin
INSTR'CCIONES PARA COMPLETAR EL &ORMATO
+l supervisor 4evaluador) se reunir con el empleado para llevar a cabo la
evaluacin de competencias en con1unto.
,ada una de las reas evaluadas se discutir en relacin a la ad#uisicin
y aplicacin 4uso) de las habilidades re#ueridas respecto al criterio de
evaluacin de la ho1a de evaluacin de competencias.
/a ho1a de evaluacin de competencias ser llenada escribiendo S- o N
en la columna apropiada para indicar #ue el empleado$
o E! *+,e"en"e "da0>a n *+,e"en"e en (a a,(-*a*-.n 6u!7
de (a! Ea)-(-dade! *n /e!,e*" a (! */-"e/-! de e0a(ua*-.n F,
--7 Ea ad?u-/-d (a! *+,e"en*-a! F Ea)-(-dade! /e?ue/-da!$
.na vez completada la evaluacin* cual#uier accin acordada* ya sea a
trav0s de una induccin en el traba1o o capacitacin formal* ser anotada
en el espacio proporcionado al final del documento.
/a evaluacin deber ser llenada por el supervisor y el empleado* el
empleado deber incluir sus comentarios.
.na vez completado* se entregar la ho1a de evaluacin al )ubgerente y
Lerente del rea* y se enviar una copia a la )ubgerencia de Recurso
5umanos.
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Actualizado - julio 15, 2014
CO%A DE EVAL'ACIN DE COMPETENCIAS
PRO&ESIONAL I 6ENCARGADO DE COMPRAS POR LICITACIN7
Pa!
Sa(a/-a(
'n-dad de
C+,e"en*-a
E(e+en" de *+,e"en*-a
,a/a n+)/a+-en" F
,/g/e!-.n$
C/-"e/-! de e0a(ua*-.n ,a/a (a
a,(-*a*-.n 6u!7 de *+,e"en*-a!
C+,e"en"e
S- 4 N
Ad?u-/-d
S- 4 N
N-0e( 5 17 A=An de (g/ 1.1) Realizar algo novedoso
en el puesto.
1.1.1) =iene la capacidad de revisar
su propio traba1o para asegurar la
calidad
1.1.2) =iene la capacidad de
resolver los problemas de traba1o de
acuerdo a lo solicitando por el
inmediato superior* colegas de
traba1o o procedimientos
estndares.
1.2) =raba1a para alcanzar
los estndares establecidos
1.2.1) =ermina en tiempo y forma los
traba1os establecidos por el
inmediato superior de acuerdo a los
re#uerimientos del rea.
1.2.2) &rogramad e licitaciones
e1ecutado conforme plan de traba1o
establecido.
27 T/a)aG en
e?u-, F
*,e/a*-.n
2.1) ,ooperar 2.1.1) =iene la habilidad de traba1ar
con otros dentro del departamento
2.2) ,ompartir la
informacin
2.2.1) =iene el potencial de
identificar los problemas actuales
del grupo de traba1o y la capacidad
de dar sus sugerencias a los dems
miembros para me1orar.
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Actualizado - julio 15, 2014
CO%A DE EVAL'ACIN DE COMPETENCIAS
PRO&ESIONAL I 6ENCARGADO DE COMPRAS POR LICITACIN7
Pa!
Sa(a/-a(
'n-dad de
C+,e"en*-a
E(e+en" de *+,e"en*-a
,a/a n+)/a+-en" F
,/g/e!-.n$
C/-"e/-! de e0a(ua*-.n ,a/a (a
a,(-*a*-.n 6u!7 de *+,e"en*-a!
C+,e"en"e
S- 4 N
Ad?u-/-d
S- 4 N
57 In-*-a"-0a .1) =raba1ar de forma
independiente
.1.1) =iene la habilidad de cumplir
con su traba1o sin ser controlado
permanentemente
.2) 5acer los esfuerzos
adicionales necesarios
.2.1) =iene la habilidad de aceptar
responsabilidades y de administrar
su propio traba1o
.) :ostrar tenacidad ..1) /leva a cabo acciones
correctivas para superar los
obstculos #ue surgen d2a a d2a.
#7 E=e*"-0-dad
,e/!na(
!.1.1) 5abilidad para resolver
problemas a trav0s del
razonamiento anal2tico y la
integracin de informacin comple1a
y e(tensa.
!.1.1) 5abilidad para e1ercer las
destrezas conceptuales* anal2ticas*
creativas y profesionales.
!.1.1) ,onocimientos relacionados
con leyes y regulaciones #ue est0n
directamente relacionadas con el
cargo.
57 In"eg/-dad 6.1) )igue cada uno de los
procedimientos establecidos
6.1.1) +labora los pliegos de bases
y condiciones de acuerdo a la
reglamentacin interna del Banco y
las leyes de contrataciones del
estado
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CO%A DE EVAL'ACIN DE COMPETENCIAS
PRO&ESIONAL I 6ENCARGADO DE COMPRAS POR LICITACIN7
Pa!
Sa(a/-a(
'n-dad de
C+,e"en*-a
E(e+en" de *+,e"en*-a
,a/a n+)/a+-en" F
,/g/e!-.n$
C/-"e/-! de e0a(ua*-.n ,a/a (a
a,(-*a*-.n 6u!7 de *+,e"en*-a!
C+,e"en"e
S- 4 N
Ad?u-/-d
S- 4 N
6.1.2) +(iste claro entendimiento de
los procesos a seguir para la
elaboracin de los pliegos y =RQs.
67 Ad?u-!-*-.n F
u"-(-Ha*-.n de
*n*-+-en"!$
?.1) .tilizar y ampliar los
conocimientos.
?.1.1) )iempre se muestra
interesado por comprender me1or
las solicitudes de las reas
solicitantes.
?.1.2) )e mantiene al d2a con los
avances y modificaciones de las
leyes en cuanto a contrataciones y
licitaciones del estado
I7 Pen!a+-en"
ana(>"-*
@.1) %dentificar relaciones
m3ltiples.
@.1.1) Reconoce cada una de las
actividades esenciales para
desempe'arse eficientemente en su
puesto.
@.1.2) Reconoce cuando hay #ue
solicitar informacin a las reas
usuarias y las interrelaciones de
procesos con otras reas.
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AREAS DONDE SE DEBE ME%ORAR PARA PODER OPTAR A 'N NIVEL SALARIAL
MAS ALTO
E(e+en" de *+,e"en*-a A**-ne! a "+a/ &e*Ea de
/e0-!-.n
&e*Ea de *n*(u!-.n
Re*+enda*-ne! F C+en"a/-!
Re*+enda*-ne! F *+en"a/-! de( !u,e/0-!/@
P/g/e! !a(a/-a( 4-ivel salarial recomendado)
&-/+a@ &e*Ea@
C+en"a/-! de( e+,(ead@
&-/+a@ &e*Ea@
Re0-!-.n de (a! /e*+enda*-ne!@
Su)ge/en"e 4 %e=e D,"$@ JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ &e*Ea@ JJJJJJJJJJJJJJJJ
Ge/en"e@ JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ &e*Ea@ JJJJJJJJJJJJJJJJ
Entrenamiento y capacitacin
Pue!"@ ro+esional I ,Encar'ada de compras por licitacin-
O*u,an"e@ .
,apacitacin Razones :0todo ,osto
+stimado
Recha
l2mite
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CASOS TIPO
I- Incrementos salariales /asados en competencias 0 desempeo individual1
+ste ser aplicado solamente para el movimiento de un paso salarial a otro
para todos los cargos descritos en el 8:anual de valoracin y clasificacin de
puestos9* desde conser1e en el grupo salarial %* hasta )ubgerente en el grupo
salarial 7%A.
+1emplo$ .n profesional % #ue se encuentra en el grupo salarial A%%* y #ue
actualmente esta devengando un salario tipo 8,9 de ,F @*E;;* podr obtener
un incremento salarial al siguiente paso 4salario tipo ") si llena las
competencias establecidas para alcanzar dicho salario. /as competencias
espec2ficas para este -ivel salarial se detallan en la 8HOJA DE EVALUACIN
O! CO"E#ENCIA$*% &'ina (). Adems deber obtener un punta1e entre E; B
1;; en la evaluacin de cumplimiento de metas individuales 4%,:H%).
S-"ua*-.n an"e! de e0a(ua*-.n 6P/=e!-na( I7@
)alario Bruto$ ,F @*E;;
)alario Bruto Anual$ ,F E!*G;;
De!,u1! de (a e0a(ua*-.n de (a! *+,e"en*-a! F de( de!e+,e3
-nd-0-dua(@
Med- Me"d(g>a
+valuacin del desempe'o B), individuales y seguimientos de las
metas propuestas. Aer B), individuo
pgina 2?.
+valuacin de las
,ompetencias
Lestin de RR55 por competencias* ver
ho1a en pgina 1E.
+n la evaluacin del cumplimiento de metas individuales deber obtener
un punta1e entre E; y 1;;.
.na vez realizada la evaluacin de las competencias se concluye #ue el
ocupante es competente y #ue reuni los estndares propuestos. )i no*
se determinan las brechas y se procede a determinar las necesidades de
capacitacin.
GR'PO
SALARIAL
SALARIO
MINIMO
A
B SALARIO
MEDIO
C
D SALARIO
MA9IMO
E
TRASLAPE
ENTRE
GR'POS
AMPLIT'D
DE RANGO
A%% !6 !G1 ,F@*11; ,F@*6;6 ,F@*E;; ,FG*2E6 ,FG*?E; H2;< 2;<
RANGO DE
P'NTOS
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%%) Incrementos salariales /asados en el desempeo individual1
+l componente salarial basado solamente en el desempe'o ser para las
personas #ue hayan llegado al tope de su 8Lrupo de ,argos9* por e1emplo* si
un ocupante pertenece al grupo de cargos 8,argos Nperativos9* y al cargo a
#ue aspira pertenece a la clasificacin de 8,argos &rofesionales9* este no
solo deber reunir las competencias necesarias para ocupar el puesto* sino
#ue deber esperar a #ue e(ista una plaza vacante.
EVALUACION
DEL
DESEMPEO
EVALUACION
DE
COMPETENCIAS
:0 - 100
.O
I.#RE0E.,O
#O0PE,E.,E
RE&I'IF.
I.#RE0E.,O
RE&I'IF.
RE&I'IF.
.O
I.#RE0E.,O
FLUJO PARA OTORGAR LOS INCREMENTOS SALARIALES
BASADOS EN EL DESEMPEO INDIVIDUAL Y COMPETENCIAS
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:ientras* este permanecer en el mismo puesto siendo evaluado solamente
por desempe'o* otorgndosele un bono como porcenta1e de su salario anual
seg3n la tabla en la pgina 16.
+1emplo$ .n profesional %A #ue ha llegado al l2mite de de su grupo salarial*
#ue devenga un salario de ,F ;*@6* podr obtener un incremento salarial
basado en el desempe'o* mientras no sea promovido a uno de los cargos de
direccin.
)i obtiene un desempe'o e(cepcional* recibir un bono del ?< en base a su
salario bruto anual* o sea* ,F ;*@6 P 12 P ;.;? S ,F 21*G@;.
EVALUACION
DEL
DESEMPEO
:0 - 100
.O
I.#RE0E.,O
I.#RE0E.,O
RE&I'IF.
GR'PO
SALARIAL
SALARIO
MINIMO
A
B SALARIO
MEDIO
C
D SALARIO
MA9IMO
E
TRASLAPE
ENTRE
GR'POS
AMPLIT'D
DE RANGO
7%% ?@; @1? ,F2*?26 ,F26*1 ,F2@*;;; ,F2G*?GG ,F;*@6 H2G< 26<
RANGO DE
P'NTOS
FLUJO PARA OTORGAR LOS BONOS BASADOS EN EL
DESEMPEO INDIVIDUAL
Actualizado - julio 15, 2014
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BSC PRO&ESIONAL I 6ENCARGADO DE COMPRAS POR LICITACIN7
PERSPECTIVA OB%ETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS PRES'P'ESTO
AREAS 'S'ARIAS
OB%ETIVO 1
OB%ETIVO 2
INDICADOR 1$1
INDICADOR 1$2
INDICADOR 2$1
META 1$1
META 1$2
META 2$1
INICIATIVA 1$1
INICIATIVA 1$2
INICIATIVA 2$1
FFF
&INANCIERA T. T. T. T. T.
PROCESOS T. T. T. T. T.
APRENDIKA%E T. T. T. T. T.