Liderazgo Transccional

1
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: Maestra en Orientacin
MENCIN: Laboral

ESTILOS DE LIDERAZGO Y SUS ENFOQUES GERENCIALES
(Una aproximacin tericometodolgica para el anlisis de la direccin
organizacional)

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Titulo de Magster en
Orientacin, Mencin Laboral.

Autora: Soc. Marbelis C. Ramrez.
C.I. 8.026.622

Tutora: Mgs. Zulay Daz Montiel.

Maracaibo, J ulio de 2006

2

organizacional)

__________________________
Autora: Soc. Marbelis C. Ramrez.
C.I. 8.026.622

Direccin: Km 3 Va Perija. Resd. Villas del Campo Sur. Edif. C Apto 1C
Telfono: 0414- 616-5187.
Correo electrnico: marbelisrh@yahoo.com

ii

3
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE MAESTRA EN ORIENTACIN

VEREDICTO DEL JURADO

Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo
Tcnico de la Divisin de Estudios para Graduados de la Facultad de
Humanidades y Educacin de la Universidad del Zulia para evaluar el trabajo
de grado titulado:

organizacional)

Presentado por el Sociloga Marbelis C. Ramrez Herrera, portadora de la
Cdula de Identidad V- 8.026.622 para optar al ttulo de Magster
Scientiarum en Orientacin Mencin Laboral, despus de haber ledo y
estudiado detenidamente el trabajo y evaluada la defensa del autor,
consideramos que el mismo rene los requisitos sealados por las normas
vigentes, por lo tanto se APRUEBA y para que conste se firma en:

MARACAIBO, a los 25 das del mes de J ulio de dos mil seis.
JURADO

iii

4
Ramrez Herrera, Marbelis C. Estilos de Liderazgo y sus enfoques gerenciales.
Una aproximacin tericometodolgica para el anlisis de la direccin
organizacional. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educacin.
Divisin de Estudios para Graduados. Maestra en Orientacin, Mencin Laboral.
Maracaibo 2006. (III-IX). 73 pp.

RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivo explicar los estilos de liderazgo y sus
enfoques gerenciales. Para ello se estudiaron un cuerpo de teoras referidas a los
estilos de liderazgo y los enfoques de la gerencia, de un grupo seleccionado de
autores contemporneos. Metodolgicamente esta investigacin es documental,
para lo cual se aplicaron reglas y procedimientos intelectuales propios del mtodo
cientfico. Las tcnicas utilizadas fueron la observacin documental, el anlisis de
los documentos, y el instrumento utilizado fue la ficha bibliogrfica que permitieron
realizar una aproximacin tericometodolgica de las variables de estudio para
entender el papel que juegan los lderes y gerentes en las metas propuestas en
cualquier organizacin. Los resultados de esta investigacin se pueden observar
en el anlisis de los objetivos propuestos, en el captulo IV, de lo cual se concluye
que un estilo de liderazgo corresponde a un tipo especfico de gerente, es decir,
existe una relacin intrnseca entre estilo de liderazgo y gerencia.

Palabras clave: Liderazgo, gerencia, observacin documental, anlisis de
documentos.

marbelisrh@yahoo.com

iv

5
Ramrez, Marbelis. Styles of leadership and focussing managements, and
aproximacion theory-methodologica for analysys the administration
organitational. University of Zulia. Humanity and Education Faculty. Division of
Studies for Graduate. Mastery in Orientation, Labor Orientation. Maracaibo, 2006.
(III-IX) 73 pp.

ABSTRAC

This research had as goal to explication styles of leadership and focussing
managements. Had studied theorys body related and styles of leadership and the
management, of the selection group contemporany authors. Methodologically this
research is documentary for the aplication procedure and rules intellectual typical
the cientific method. Technicals utiliced were the documentary observation and
documents analysis and the instrument utiliced was the bibliografic chip that
permited to realice a theoric-methodologic aproximation of studies variable for to
understand the activity leadership and manager in anything organitation. Results of
this research can be to watch to be analysis of de goal and styles of leadership
match with specific manager, should be close relation between styles of leadership
and manager.

Key words: leadership, manager, documentary observation, analysis documents.

marbelisrh@yahoo.com

v

6
AGRADECIMIENTOS

- A mi amiga y tutora Zulay Daz por sus consejos y dedicarme tantas horas
de trabajo.
- A ti Mario, gracias por estar ah en todo momento.
- A los profesores Mervin Rincn, Aura Vargas, Vctor Riveros, Gabriel Villa y
George Vera ya que sin ellos no hubiese podido pasar de una orilla a otra.
- Al personal administrativo de la Divisin de Estudios para Graduados de la
Facultad de Humanidades y Educacin, especialmente a Zulma Molina.
- A Eduardo Landaeta y Luis Garca, colegas y amigos que pusieron todo su
esfuerzo para colaborar conmigo sin importar la hora y el lugar.
- A Rita y Yalaine por la paciencia y haber puesto a mi disposicin parte de
su tiempo de trabajo.
- A mi comadre y amiga Nlibe, t sabes por qu!

vi

7

DEDICATORIA

A mis hijas Yulianis, Oriana y Yuliana (cocosetica), por
ellas vale la pena todos los esfuerzos.
A los compaeros de toda mi vida
que me apoyan en todo momento:
mis padres y hermanos.

vii

8

NDICE GENERAL

Veredicto..... III
Resumen........ IV
Abstrac V
Agradecimiento.. VI
Dedicatoria.. VII
ndice de general. VIII
ndice de figuras. IX
Introduccin.. 11

Captulo I. El Problema.. 13
1.- Planteamiento y formulacin del problema............ 14
2.-Objetivos de la investigacin.. 18
2.1.- Objetivo general 18
2.2.- Objetivos especficos.............. 18
3.- J ustificacin de la investigacin. 19
4.- Delimitacin de la investigacin 20

Captulo II. Marco Terico.. 21
1.- Antecedentes de la investigacin.. 22
2.- Bases tericas.. 27
2.1.- Definicin del concepto de liderazgo y su importancia en las
organizaciones
27
2.2.- Estilos de liderazgo desde diferentes enfoques.. 29
2.2.1.- Enfoques del comportamiento del estilo de liderazgo. 30
2.2.2.- Enfoques de contingencia del estilo de liderazgo. 34
2.2.3.- Los enfoques ms recientes sobre el liderazgo.............. 40
2.3.- Definicin del concepto de gerencia y su importancia....... 42
2.3.1.- Funciones de la gerencia. 43
2.3.2.- Capacidades de la gerencia 45
2.3.3.- Objetivos de la gerencia.. 46
2.4.- Los enfoques gerenciales... 47
2.4.1.- Teoras clsicas de la administracin 48
2.4.2.- Escuela conductista . 51
2.4.3.- Escuela cuantitativa . 52
2.4.4.- Enfoques de sistemas . 52
2.4.5.- Enfoques de contingencias .. 53
2.4.6.- El nuevo movimiento de las relaciones humanas 54
3.- Definicin de trminos bsicos. 57

Captulo III. Marco Metodolgico 59
3.1.- Tipos de investigacin 60
3.2.- Diseo de investigacin........ 60

viii

9
Pg.
3.3.- Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. 60
3.4.- Procedimiento de la Investigacin 61

Captulo IV. Los Resultados 63
4.1.- Desarrollo de los Objetivos de Investigacin. 64
4.2.- Diferencias entre Liderazgo y Gerencia.. 64
4.3.- El Liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para
guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organizacin
66
4.4.-La Gerencia y el Liderazgo como actividades que pueden combinarse
para el logro de las metas en las organizaciones..
67
Captulo V. Conclusiones y recomendaciones 69
5.1.-Conclusiones 70
5.2.-Recomendaciones 71
Bibliografa 73
Anexos 78

ix

10

NDICE DE FIGURAS

FIGURAS PGINAS

N 1: Puntos de vista del poder e influencias. ......... 17

N2 Rejilla Administrativa de Liderazgo de Blake y Mouton . 18

N 3 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard... 21

N4: Proceso de liderazgo de trayectoria-objetivos 22

N5: Principios de la Administracin segn Henry Farol... 37

x

11

12

INTRODUCCIN

El reconocimiento y la atencin que se est generando en torno al recurso
humano y su administracin en la actualidad, est adquiriendo importancia en las
organizaciones. Eso hace necesario la existencia de un liderazgo altamente
eficiente que pueda asegurar condiciones favorables de trabajo que garanticen el
logro de los objetivos de las empresas.

En este orden de ideas las organizaciones en el contexto global han
afrontado continuos cambios para responder a ciertas exigencias del entorno. El
rendimiento humano es indispensable para el funcionamiento de una organizacin,
por ello las acciones del lder deben estar dirigidas especficamente a la gestin de
los recursos humanos como una estrategia fundamental para el xito.

Un gerente debe ser un lder. Un ser capaz de usar las tcnicas
administrativas para lograr las metas de la organizacin. Un gerente lder debe
tener la habilidad de resolver problemas en el menor tiempo posible y en
diferentes circunstancias, adems de conocer los rasgos de la planificacin
estratgica situacional, para poder actuar acertadamente.

El gerente lder es slo lder, s solo s, tiene seguidores. Es decir, si el
grupo humano al que dirige lo reconoce como tal. S ellos creen en l aceptarn
ser dirigidos, lo cual genera una fluidez laboral en la que el lder podr organizar y
asignar tareas que sern realizadas con eficiencia y eficacia. De igual forma, es
importante acotar que cuando se trabaja con personas se debe atender el
desarrollo del individuo como un todo, ya que ste es un ser con capacidades y
potencialidades que deben ser estimuladas; es all donde la orientacin como
proceso y como acciones dirigidas a ayudar a otros en la toma de decisiones es

13
importante, sobre todo en el campo laboral que es el marco de accin de esta
investigacin.

As el propsito de esta investigacin es explicar los estilos de liderazgo y
los enfoques gerenciales desde un punto de vista terico-metodolgico, a travs
del anlisis de las bases tericas que sustentan el estudio del liderazgo y la
gerencia, por lo que se estructur este estudio de la siguiente manera:

Captulo I: El Problema. Se presenta el planteamiento y formulacin del
problema, objetivos general y especficos y la justificacin de la investigacin a
nivel terico, metodolgico, haciendo nfasis en la pertinencia prctica que tiene
este estudio para la orientacin como disciplina en el rea laboral.

En el captulo II: Marco Terico, se exponen los antecedentes asociados
al problema de estudio, la revisin y fundamentacin terica de los enfoques y
modelos de diferentes autores que han estudiado el problema desde diversas
perspectivas; as como tambin la definicin de los trminos bsicos y el sistema
de variables.

El captulo III: Marco Metodolgico, se establecen los lineamientos
metodolgicos en relacin al tipo, diseo y procedimiento de la investigacin para
poder concretar los resultados de este estudio.

Y por ltimo, en el captulo IV: Los Resultados, se presentan las
respuestas a los objetivos de investigacin, tomando en consideracin las bases
tericas desarrolladas en el captulo II, que luego darn origen a las conclusiones
y recomendaciones de esta investigacin.

14

15
CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento y formulacin del problema:

En el contexto global en las ltimas tres dcadas las organizaciones
pblicas y privadas han afrontado continuos cambios para responder a ciertas
exigencias del entorno ligadas al mercado de trabajo, mercado de la produccin,
tecnologa y polticas gubernamentales, que inducen a los empresarios a adelantar
o reajustar sus estrategias con el objetivo de generar respuestas a corto, mediano
y largo plazo, para responder adecuadamente a las demandas internas y externas
a las que son sometidas.

Para contrarrestar esta situacin se han desarrollado diferentes enfoques
de pensamiento en el campo de la administracin, conducentes a estudiar el
comportamiento de las organizaciones a partir de una serie de elementos referidos
al cumplimiento de objetivos y al logro de resultados que involucran tareas,
individuos y equipos. De esta manera, las empresas deben asumir y combinar
estrategias que las orienten hacia la calidad, reduccin de costos y un mercado
diversificado, entre otros, que muestren una gran capacidad de innovacin.

En los nuevos planteamientos gerenciales no es factible la idea de la
empresa que mide y controla a sus miembros para imponer comportamientos
predecibles que inhiben la creatividad e iniciativa de stos, que asegure el
aumento de la productividad y rentabilidad a corto plazo. Esa nocin de
organizacin como un todo que los gerentes hacan funcionar, desarrollada entre
1905 y 1917 con Frederick Taylor, comienza a decaer y da paso a otros estudios
que relacionan la gerencia con el liderazgo, creando as una serie de teoras que
plantean la necesidad de clarificar los elementos implcitos en estos dos
conceptos, necesarios para el buen funcionamiento de cualquier organizacin.

16
Las nuevas teoras gerenciales exponen la necesidad de que las
organizaciones interacten con y en el entorno para transformarlo a travs de la
toma de decisiones descentralizada, la delegacin de poder sin evitar la
responsabilidad y la informacin y conocimientos compartidos que permitirn
desarrollar liderazgos con mayor capacidad de generar y administrar cambios
(Carrasco, 1999); por lo tanto la empresa ser un centro de orientacin y direccin
estratgica que debe abrir mltiples caminos con estrategias viables y
propositivas, que puedan lograr que cada componente de los equipos de trabajo,
estn motivados para la accin y obtener un ambiente de trabajo que, en
consecuencia, de cmo resultado una organizacin de alto rendimiento.

En Amrica Latina la globalizacin de la economa y la fuerte competencia
mundial, han influido para promover nuevas tendencias organizacionales en las
cuales el punto clave de las empresas exitosas debe ser el administrar con las
personas, ya que stas son agentes activos y proactivos, que no slo tienen
habilidades manuales, fsicas o artesanales, sino tambin de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales (Chiavenato, 2000). El logro de este objetivo
sugiere la preparacin de gerentes con capacidades profesionales suficientes
como para convertirse en agentes de cambio que dirigen los recursos
organizacionales de manera eficiente y eficaz hacia el logro de metas comunes.

De esta manera el gerente se convierte en el elemento dinmico de las
empresas, para que puedan producir eficaz y eficientemente, convirtiendo las
acciones individuales en acciones organizacionales que puedan responder a los
objetivos declarados por la empresa y no a los objetivos de sus miembros
declarar, de acuerdo a sus inquietudes individuales especificas. As, la mentalidad
gerencial cambia para inculcar la nocin de gerentes como lderes, cuyo propsito
fundamental no es controlar sino estimular a las personas para asumir iniciativas y
riesgos y respaldarlos cuando fallan (Adair, 1990).

17
Lo anteriormente expuesto puede llevar a concluir que aquella persona que
por sus caractersticas particulares le es fcil estar cerca de su gente, conoce sus
expectativas en el trabajo, delega y genera espritu de compromiso, tiene los
mritos necesarios para ser un excelente gerente. Sin embargo, ste no ser un
lder mientras su personalidad y carcter, su conocimiento y destreza para realizar
las funciones de liderazgo, no sean reconocidas y aceptadas por las dems
personas involucradas en su gestin (Adair, 1990).

La relacin entre liderazgo y gerencia y la evolucin que estos conceptos
han tenido por el constante clima de competencia internacional e incertidumbre a
los que se enfrentan la industria y el comercia, han llevado a las empresas a
redefinir su visin, misin, objetivos, estructura, procesos y produccin sobre la
base de que tanto el liderazgo como la gerencia tienen un terreno comn que es
necesario considerar para tomar decisiones adecuadas en situaciones
determinadas. Las organizaciones demandan de una nueva generacin de
gerentes que tengan capacidad para retar los procesos, inspiracin para compartir
una visin, as como capacitar a otros para la accin (Carrasco, 1999).

La gerencia y el liderazgo no parecen ser conceptos puros, aunque en
muchas oportunidades se superponen en reas como la industria y el comercio. El
primero, tiene elementos como el sentido de la direccin, trabajo en equipo,
inspiracin, ejemplo y aceptacin por parte de los dems que no son rasgos que
se distinguen en la gerencia. Por el contraro la gerencia cree en los sistemas y los
aplica, cree en el mtodo cientfico, dndole nfasis a la planeacin, el
seguimiento, control y hace hincapi en la buena administracin (Adair, 1990:109).
De all que los miembros de las organizaciones hoy en da promuevan procesos
dinmicos, en los cuales la gerencia y el liderazgo se perciben como un conjunto
de caractersticas relacionadas que proveen direccin y coordinacin para as
obtener mayores y mejores esfuerzos de accin de grupos en aras de lograr los
objetivos, visin, misin y metas declarados por la empresa, a fin de responder
rpidamente a los cambios internos y externos.

18
A medida que avanza el siglo XXI la necesidad de una competencia en
mercados discontinuos, unida a cambios constantes y complejos se hace mas
evidente. La gerencia y el liderazgo deben unir sus caminos para conquistar
nuevos terrenos y hacer de la empresa un centro de decisin y orientacin
estratgica (Lpez, 2003), que asegure la viabilidad de sta en contextos
dinmicamente competitivos.

La discusin actual se centra en saber si se deben desarrollar liderazgos
desde todas las reas y departamentos que componen una empresa o si, por el
contrario, la direccin y sus relaciones con los subordinados deben ejercerse
unilateralmente. Se hace muy comn, en la alta y media gerencia que los
profesionales no saben qu hacer con el poder de direccin que deben ejercer
sobre los miembros de una organizacin; de igual forma, existen lderes que no
tienen las herramientas administrativas suficientes como para conducir a sus
equipos en la direccin correcta; por esta razn, el lder debera poder formular
estrategias y tomar decisiones que resuelvan problemas.

Liderazgo y gerencia no son conceptos iguales, pero deben ir juntos, de tal
forma que ofrezcan patrones diferentes de cmo podra ser el futuro, as como
nuevas formas de dirigir y hacer negocios ya que los mritos para ser un buen
gerente o lder no se ganan con una fase de entrenamiento, un cambio de actitud
o porque es natural tener ciertas caractersticas que lo distinguen de otros. Estos
conceptos involucran a otras personas, por lo tanto, los seguidores buscan en el
gerentelder o en el ldergerente capacidades y habilidades que puedan generar
respuestas en el momento adecuado, acciones especficas para tomar decisiones
y resolver problemas, adems de crear una visin de lo que la organizacin debe
ser a fin de dirigirla en ese sentido, introduciendo los cambios que sean
necesarios hacer.

Por las razones antes expuestas, en esta investigacin se busc explicar la
relacin entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde una

19
perspectiva terico-metodolgica, para develar los matices significativos e
interrelaciones que se encuentran implcitos en ambos conceptos, que en muchas
ocasiones explican el por qu en algunas organizaciones el xito de hoy se
convierte rpidamente en el fracaso del maana. De igual forma, este estudio
proporcion informacin puntual sobre los elementos que favorecen la toma de
decisiones y las herramientas tericas, que en determinadas situaciones pueden
necesitar los orientadores en el campo laboral para superar o resolver problemas
especficos.

Ya planteado el problema de la investigacin se formularon las siguientes
interrogantes:

- Qu diferencias existen entre liderazgo y gerencia?

- El liderazgo debe ser un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a
los miembros que operacionalizan los procesos de una organizacin?

- La gerencia y el liderazgo pueden combinarse para el logro de las metas en las
organizaciones?

1.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:

1.2.1- Objetivo General:

Explicar los estilos de liderazgos y los enfoques gerenciales desde una
perspectiva terico-metodolgica.

1.2.2.- Objetivos Especficos:

- Identificar las diferencias que existen entre liderazgo y gerencia.

20
- Analizar el liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para
guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organizacin.

- Analizar la gerencia y el liderazgo como actividades que pueden combinarse
para el logro de las metas en las organizaciones.

1.3.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN:

El deber ser de la gerencia en el mundo moderno de los negocios es el de
conseguir suficiente cooperacin y trabajo de equipo en la organizacin, de modo
que las energas y los recursos personales de los directivos, supervisores y
subordinados no se pierdan en esfuerzos intiles, sino que sirvan eficientemente
al logro de los objetivos y metas de las empresas. De all la importancia de este
estudio en la bsqueda del anlisis de las relaciones que se establecen mediante
la interaccin del gerente como lder hacia sus subordinados, constituyndose
ste en un aporte significativo para los cambios y transformaciones futuras en la
organizaciones.

Con esta investigacin se observ la pertinencia de la orientacin como
disciplina, en el rea laboral, ya que el estudio realizado puede sirve de referencia
para que el orientador gerencie la prestacin del servicio de asesora y consulta en
el contexto organizacional y promueva los entes de liderazgo en aquellas
instancias donde se requiera; propiciando procesos como la toma de decisiones,
manejo de conflictos, formacin de equipos, calidad de servicios, entre otros, que
hace del servicio de orientacin laboral un proceso que conduce a la consecucin
de los planes estratgicos y operativos de la organizaciones, sin olvidar el
desarrollo ptimo del individuo.

Desde el punto de vista terico se sistematizaron un cuerpo de teoras
sobre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales, tomando como

21
referencia modelos de autores como Fiedler, Hersey y Blanchard, Robbins,
Drucker, Stoner y Freeman, entre otros, que pueden llenar vacos conceptuales de
otros estudios, discernir las diferencias entre estos conceptos y la manera como
se interrelacionan en las empresas; adems el logro de los objetivos de
investigacin pueden llevar a detectar las fortalezas y debilidades que se
presentan en muchas de las organizaciones modernas.

Metodolgicamente esta investigacin se bas en una bsqueda y
tratamiento de la informacin documental, aplicando un plan de trabajo que llev a
la investigadora a utilizar como tcnicas de recoleccin la observacin documental
y el anlisis de documentos para crear conocimientos sobre las variables de
estudio. De igual forma, se registraron y organizaron los datos obtenidos con
procedimientos como el anlisis, la sntesis, el pensar reflexivo y lgico que
facilitaron la comprensin de los significados mas complejos partiendo de los mas
simples; lo cual permiti elaborar bases tericas slidas para dar respuestas a los
objetivos de investigacin planteados.

As mismo, el estudio realizado puede servir de brjula para otros
investigadores que se encuentren en el rea de la orientacin laboral, interesados
en profundizar y aplicar muchos de los aspectos tratados en esta investigacin.

1.4.- DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN:

El tiempo empleado para la realizacin de esta investigacin fue de seis (6)
meses, comprendido entre enero y julio de 2006. el rea en la cual se circunscribe
el estudio est enmarcado en la orientacin, especficamente en la laboral.

En cuanto a la delimitacin terica, este estudio se fundament en la
revisin bibliogrfica de diversas teoras sobre los estilos de liderazgo y los
enfoques gerenciales desarrollados por diversos autores, que llevaron a responder
los objetivos de investigacin propuestos.

22

23
CAPITULO II
MARCO TERICO

2.1.- Antecedentes de la investigacin:
Duque, Maribel (1997), investig sobre la Incidencia del Estilo de
Liderazgo y ejecucin de Funciones en el Desempeo Docente. Investigacin
realizada en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educacin,
Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en Orientacin, rea Laboral; cuyo
propsito fue el describir cmo se dan las variables Estilo de Liderazgo, ejecucin
de Funciones y Desempeo Docente y determinar la incidencia correlacional de
las variables antes mencionadas en el desempeo de los docentes.

Este estudio fue de carcter descriptivo correlacional, utilizando una
muestra de 68 docentes y 04 jefes de departamentos pertenecientes a la Escuela
de comunicacin Social de la Universidad del Zulia. El anlisis e interpretacin de
los resultados obtenidos se hizo a travs de distribuciones de frecuencia y
coeficientes de correlaciones de Pearson. Se obtuvo que el desempeo docente
tiene relacin directa con el estilo de liderazgo.

Fares, Soraya (1994), realiz un Diagnstico y propuesta de una gerencia
estratgica de recursos humanos. Investigacin que se llev a cabo en la
Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educacin, Divisin de
Estudios para Graduados, Maestra en Orientacin, rea Laboral, que tuvo como
propsito diagnosticar y proponer una Gerencia Estratgica de Recursos
Humanos en una empresa de la regin zuliana utilizando el enfoque Portafolio. Se
realiz una investigacin de campo de tipo descriptivo; la poblacin y muestra
estuvo conformada por el equipo gerencial de la empresa y el personal de
Recursos Humanos, constituyendo un total de 09 personas.

24
El anlisis de la informacin determin que el 51,2% de los trabajadores y el
40 del nivel gerencial se encuentran ubicados en la categora de Trabajadores en
situacin Especial (T.S.E). Se propone un plan de accin para mejorar las
situaciones detectadas y sugerencias generales para la puesta en marcha del
plan.

Fusil, Edgar (2001), realiz un estudio sobre Estilo de Liderazgo,
Capacitacin Gerencial, Planificacin Estratgica y Productividad Organizacional
en la Direccin de Malariologa y Saneamiento Ambiental (DMSA), Regin XV,
Maracaibo Estado Zulia. Investigacin realizada en la Universidad del Zulia,
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales que tuvo como objetivo analizar la
vida de todos los funcionarios con cargos gerenciales, y para ello, se aplicaron tres
instrumentos que permitieron medir los estilos de liderazgo situacional,
capacitacin gerencial y planificacin presupuestaria.

Los datos fueron analizados a travs de la estadstica descriptiva llegando
a la conclusin de que los funcionarios que ejercen cargos gerenciales en la
DMSA poseen poca formacin gerencial, ejercen un liderazgo centrado en el
cumplimiento de tareas y no consideran la planificacin presupuestaria como una
herramienta clave en la gerencia.

Garca M, Rosa (2001), realiz un estudio sobre El Liderazgo y toma de
decisiones en la pequea y mediana empresa del sector manufacturero ubicado
en la parroquia J uana de vila en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales, Divisin de Estudios para Graduados. Esta investigacin
tuvo como objetivo analizar la relacin existente entre el liderazgo y la toma de
decisiones en la pequea y mediana empresa del sector manufacturero.

Metodolgicamente el diseo se calific como no experimental-
transeccional, correlacional; la recoleccin de la informacin se llev a cabo a
travs de un cuestionario y la interpretacin de los datos fue de tipo descriptiva.

25
Como conclusin se determinaron aspectos deficientes en el rea laboral que
influyen en el ambiente organizacional y, por ende, en la obtencin de resultados
satisfactorios que van en beneficio de los objetivos de la empresa y sus
trabajadores.

Castro, Roger (2004), investig sobre la Gerencia de la Unidad de
Trnsito Terrestre y su incidencia en la observacin de las normas de trnsito por
parte de los conductores de vehculos en la zona urbana del Municipio Maracaibo.
Trabajo presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Econmicas
y Sociales, Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en Gerencia Pblica;
que tuvo como finalidad evaluar el modelo gerencial aplicado por la Unidad Estatal
de Vigilancia de Trnsito Terrestre N 71 en el Municipio Maracaibo y sus
incidencias sobre la observacin de las normas de conducir y uso de las vas por
conductores y peatones de la zona, sobre la informacin tomada en el lapso enero
2000-julio 2003, para lo cual se bas en enfoques de autores en relacin a la
planificacin y gerencia estratgica aplicado al sector pblico.

Se aplic un instrumento tipo entrevista y los resultados evidenciaron las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Unidad estudiada, siendo
notorias las debilidades por falta de recursos financieros, materiales y humanos y
las fortalezas que le permiten el desempeo del servicio.

Melen Romero, Rosana (2004), estudi las Estrategias para gerenciar
costos de produccin en industrias de pastas alimenticias del Estado Zulia-
Venezuela, presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales, Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en
Gerencia de Empresas; cuyo objetivo consisti en analizar las estrategias
empresariales que han adoptado las industrias del sector de pastas alimenticias
del Estado Zulia-Venezuela para gerenciar sus costos de produccin desde el ao
1998 hasta 2003 y la incidencia que han tenido dichas estrategias en la
productividad, la competitividad y el empleo.

26
La investigacin se inici realizando una revisin bibliogrfica sobre
estrategias empresariales y para obtener la informacin emprica se construy un
instrumento de recoleccin de informacin dirigido a los gerentes de produccin de
las unidades de anlisis. Los resultados obtenidos indican que el 67% de las
empresas estudiadas, estn aplicando con mayor nfasis estrategias de
modernizacin tecnolgica y reorganizacin que les ha permitido mejorar su
productividad y competitividad; sin embargo, stas estrategias intra-empresa
atentan contra los puestos de trabajo, reemplazados principalmente por la
adopcin de nuevas tecnologas de produccin.

Atencio, Henry J (2004), investig sobre Habilidades Gerenciales en la
Pequea y Mediana Industria del Sector Construccin en el Estado Zulia. Trabajo
realizado en la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Econmicas y
Sociales, Divisin de Estudios para Graduados, Maestra en Gerencia de
Empresas. El estudio tuvo como objetivo analizar las Habilidades Gerenciales en
la Pequea y Mediana Empresa del Sector Construccin en el Estado Zulia, por lo
que se desarroll una investigacin no experimental de campo, de tipo descriptiva,
transversal. La recopilacin de la informacin se realiz a travs de la tcnica de la
encuesta. Entre las conclusiones se encuentra que la mayora de los gerentes de
las PYMI del sector estudiado tiene suficientes habilidades tcnicas, pero se
identific poco compromiso y sentido de pertenencia de los gerentes con lo que
hacen.

Perozo de Pea, Karina (2004), realiz un estudio sobre Estilos de
Liderazgo de los Directores y Desempeo Laboral de los Docentes en las
Escuelas Bsicas. Trabajo de Grado de la Maestra en Educacin Divisin de
Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educacin de la
Universidad del Zulia. Esta investigacin tuvo como objetivo determinar los estilos
de liderazgos de los directores y su relacin con el desempeo laboral de los
docentes en las escuelas bsicas pblicas de las Parroquias Pueblo Nuevo

27
Municipio Baralt. El tipo de investigacin fue no experimental, transeccional
descriptivo y se aplicaron dos cuestionarios.

El anlisis de los resultados se proces con la tcnica estadstica del
anlisis descriptivo inferencial y anlisis de regresin; obtenindose como
resultado que el estilo de liderazgo de los directores en las instituciones
educativas posee una tendencia mas situacional que democrtica.

Cabrera, Flor (2004), investig sobre la Capacitacin Gerencial del Equipo
Directivo de los Ncleos Humanstico y Agropecuario de la Universidad del Zulia
durante el periodo 2001-2004. Maestra en Gerencia de Empresas de la Facultad
de Ciencias Econmicas de la Universidad del Zulia. Estudio que tuvo como
objetivo determinar las necesidades de capacitacin gerencial del equipo directivo
(Decanos, Directores de Escuela, Centros e Institutos de Investigacin) de los
ncleos Humanstico y Agropecuario de LUZ. Se tipific como una investigacin
descriptiva con diseo de campo no experimental-transeccional, utilizando un
censo muestral.

Se utiliz como instrumento de recoleccin de datos la entrevista y entre los
resultados se conoci que el personal que gerencia los ncleos mencionados solo
reciben una induccin al momento de ocupar sus cargos; pese a que este recurso
humano tiene una trayectoria acadmica acorde al puesto, tienen la necesidad de
actualizar sus conocimientos en el rea gerencial para estar a la par del contexto
actual, tanto regional como nacional.

Los antecedentes expuestos son de tipo descriptivo y tienen como variables
de estudio los estilos de liderazgo y gerencia relacionadas en diversos contextos.
Es importante resaltar que slo dos de las investigaciones pertenecen a la
Maestra en Orientacin, Mencin Laboral, ya que no se encontraron otros
estudios ms recientes en esta rea relacionados con el tema de la presente
investigacin. Es importante resaltar que las teoras y perspectivas que en estos

28
estudios se plantearon, sirvieron de apoyo para la construccin y desarrollo de las
bases tericas que se presentan a continuacin.

2.2.- Bases Tericas:

Las bases tericas que se presentan tienen la finalidad de establecer las
diferentes definiciones y enfoques acerca de las dos variables de estudio:
liderazgo y gerencia, a travs de la revisin de los planteamientos de autores
calificados en este campo.

2.2.1.- Definicin del concepto de liderazgo y su importancia en las
organizaciones:

El concepto de liderazgo ha pasado por una importante transicin; durante
muchos aos la caracterstica predominante fue la de autocracia, con frecuencia
militarista estableciendo un entorno de cumplimiento, exactitud y obediencia donde
el nfasis estaba en los resultados. Luego surgieron otros estudios en los cuales
se buscaba establecer los rasgos distintivos de los lderes as como los
comportamientos de stos en distintas situaciones, que dieron origen a diferentes
teoras con el afn de definirlo y caracterizarlo.

Ahora bien, segn Robbins (2004) el liderazgo es la capacidad de influir en
un grupo para que consiga sus metas. Esta definicin implica un tipo de relaciones
de poder que se establecen con la finalidad de lograr objetivos definidos; sin
embargo, es importante sealar que el hecho de influir sobre otros no surge
necesariamente de estructuras formales identificadas en una organizacin, sino
que tambin puede surgir dentro de un grupo organizado informalmente. Por su
parte Peter Senge (1992) plantea que en una organizacin, concebida como un
todo, en la que todos sus integrantes son capaces de aprender constantemente, el
liderazgo construye organizaciones donde la gente puede expandirse, creando y
clarificando una visin para mejorar los modelos mentales compartidos.

29
De las acepciones anteriores se deduce entonces que el liderazgo es un
desempeo determinado por las expectativas del grupo u organizacin, lo cual
lleva al lder a capacitar y mantener cohesionado al grupo u organizacin como
unidad de trabajo para cumplir una misin, lo cual implica una interaccin entre
personas ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de
comunicacin.

En la sociedad moderna el liderazgo tiene caractersticas que implican
cambio, sentido de direccin, trabajo de equipo, inspiracin, ejemplo y aceptacin
de parte de los dems; las cuales son relevantes para la gerencia a todos los
niveles (Adair, 1990). Por tal razn ste se convierte en una parte importante de la
gerencia que ha llevado a tratar de definir su naturaleza desde varios puntos de
vista; de all que existan muchos autores que lo conceptualizan como proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos (Davis y Newstrom, 2002) o como el proceso de dirigir e influir en las
actividades laborales de los miembros de un grupo (Stoner y Freeman, 1996).

Las definiciones anteriores llevan consigo algunos elementos que se deben
considerar, para comprender el campo que ocupa el liderazgo, tales como:
primero que involucra a otras personas, que pueden ser empleados o seguidores
los cuales dada su voluntad para aceptar las ordenes del lder ayudan a definir la
posicin de este y permiten que transcurra el proceso del liderazgo a travs de la
confrontacin constructiva de ideas, valores y acciones y la no competencia por
ser el centro de atencin. As mismo, un lder debe ser capaz de relacionarse
efectivamente hacia arriba y hacia abajo, ya que as como supervisan a sus
subordinados, deben ser validados por sus superiores (Davis y Newstrom, 2002).

El segundo elemento es la distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los segundos no carecen de poder, dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras, pero por regla general el lder tendr
mas poder y debe tener la capacidad de saber usar sus diferentes formas para

30
influir en la conducta de los seguidores. En este punto se unen tres variables que
se afectan mutuamente en la determinacin del comportamiento de un liderazgo
apropiado: lder, seguidores y situaciones.

La tarea del lder ser entonces reconocer la situacin en la cual debe
ejercer o no presin sobre el grupo; ser directivo, controlador, postergar
decisiones, entre otras. Es decir, actuar de manera consciente dependiendo de la
situacin en la que se encuentre y utilizando las habilidades tcnicas y humanas
con las que cuenta.

2.2.2.- Estilos de liderazgo desde diferentes enfoques:

El lder es de suma importancia dentro de cualquier organizacin, ya que
por medio de ste se manifiestan las decisiones tomadas por el o por el grupo al
cual preside (Perozo, 2004). Por tal razn, se han desarrollado diferentes puntos
de vista y estilos que corresponden a la forma como cada lder toma las
decisiones. De all que se conceptualice el Estilo de Liderazgo como el patrn de
conducta que adopta el lder o director con el propsito de guiar a sus trabajadores
para que alcancen las metas de la organizacin, que pueden desarrollarse a partir
de experiencias, educacin y capacitacin.

Para Davis y Newstrom (2002) el estilo se refiere al conjunto total de
acciones explcitas e implcitas de los lderes segn las vean los empleados; por
esa razn, es importante la manera en como los empleados perciben al lder y sus
acciones porque de esto va a depender el xito para definir, alcanzar metas y
objetivos organizacionales.

Los estilos de liderazgo se han tratado de explicar a partir de varios
enfoques, producto de investigaciones realizadas que exploraron las funciones
desempeadas por un lder; de all que se presentaron estudios en los cuales las

31
funciones bsicas son las relativas a las tareas o solucin de problemas y otros
que incluyen actividades para el mantenimiento de los grupos.

2.2.3.- Enfoques del comportamiento del estilo de liderazgo:

El primer grupo de teoras que se desarroll sobre el comportamiento del
lder se bas en los rasgos distintivos del lder, las cuales expresaban el
comportamiento de estas personas a partir de cualidades innatas (fsicas,
intelectuales o de personalidad); estas investigaciones dieron como resultado que
la presencia de algunos rasgos no garantizaban necesariamente, el xito como
lder, porque muchos de stos rasgos pueden desarrollarse.

Este enfoque de que el lder nace, no se hace, no goz de mucha
popularidad entre los investigadores profesionales por la cantidad de limitaciones
que present, entre las cuales se pueden mencionar: primero, que no hay rasgos
universales sobre el liderazgo en todas las situaciones; segundo los rasgos
dependen de muchas circunstancias en las cuales se manejan el premio o el
castigo, lo cual limita las oportunidades del lder para expresar sus disposiciones
innatas. En tercer lugar, la causa no lleva necesariamente al efecto, es decir, la
persona puede gozar de inteligencia, confianza en s mismo, iniciativa y eso no es
condicin suficiente para llegar a ser un lder efectivo; por ltimo y muy
relacionado con lo anterior, los rasgos no distinguen entre lderes eficaces e
ineficaces.

Como consecuencia de lo anterior y dado que quedaban muchas
interrogantes por responder, entre los aos 40 y 60 los investigadores
desarrollaron estudios sobre la conducta de los lderes; entre los cuales resaltan:
-Estudios de la Universidad de Michigan y la Estatal de Ohio: Estos estudios
fueron muy difundidos y se basaron en estudiar la conducta de los lderes a travs
de la estructura de iniciacin (orientacin a las tareas) y consideracin

32
(orientada a los empleados). En la primera conducta el lder define y estructura su
papel y la de sus subordinados para la consecucin de las metas. (Robbins,
2004). El lder que se encuentra en esta clasificacin insiste en cumplir plazos,
obtener resultados, hacer que las personas se mantengan ocupadas, sin tomar en
cuenta los problemas o limitaciones de sus subordinados.

La segunda conducta (la consideracin) es tambin llamada, la orientacin
hacia los empleados, porque los lderes que tienen esta conducta tratan de tener
relaciones de confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados,
cooperacin y consenso que podra llevar al lder a mantener la cohesin del
grupo, lo cual redundara en un mayor rendimiento laboral. A pesar de que estos
estudios arrojaron resultados interesantes se encontraron con que una persona
con calificacin alta en algunas de las dos conductas o en ambas, no
necesariamente tendra el xito asegurado.

-Lderes autocrticos, consultativos y participativos: La manera como el lder
utiliza el poder que le confieren sus seguidores tambin establece un estilo, que
puede ser positivo o negativo. En muchos casos los lderes utilizan las
recompensas o los castigos que llevan a definir la manera cmo se acercan a las
personas para motivarlas. S utilizan las primeras podran estar actuando como
lderes positivos y participativos, ya que consultan a sus empleados trabajando
como equipo.

Los lderes participativos comparten la responsabilidad operativa con quienes
realizan el trabajo y los pueden recompensar econmicamente o a travs de otros
medios. Este liderazgo tiene mucha relacin con lo planteado en los estudios de la
Universidad de Michigan y la Estatal de Ohio, sobre la conducta del lder orientada
hacia la consideracin, ya que se motiva ms a los subordinados y se pretenden
relaciones amigables, confiables y respetuosas.

33
Por el contrario, los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de
decisiones (Davis y Newstrom, 2002), no dejan que los subordinados piensen y
acten por s mismos ya que l asume toda la autoridad y responsabilidad. Por lo
general este liderazgo es negativo porque se basa en amenazas y castigo, aunque
en algunas ocasiones s el lder es benevolente puede ser entonces positivo. Se
podra concluir que esta conducta se orienta ms a las tareas y que le concede
mayor importancia al control de los subordinados.

Los lderes consultivos son aquellos que piden opinin a sus subordinados
antes de tomar alguna decisin, sin embargo, esto no quiere decir que tomen los
consejos u opiniones aportadas por los empleados, en cuyo caso podra
producirse un efecto negativo en ellos. Este tipo de liderazgo vara segn la
situacin, expectativas u otros factores que fueron tomados en cuenta para las
investigaciones que se desarrollaron despus de los aos 60 y que se exponen en
los otros enfoques sobre liderazgo.

Los puntos de vista que maneja esta teora se muestran en la siguiente
figura:
Figura N 1: Puntos de vista del poder e influencias.

Punto de vista autocrtico
Poder
Punto de vista participativo
Poder
Existe en cantidad fija Existe en cantidad variable
Proviene de la estructura de
autoridad
Proviene de las personas por
medios oficiales y extraoficiales
Lo aplican los gerentes . Se aplica mediante ideas y
actividades compartidas en un grupo
Fluye hacia abajo Fluye en todas las direcciones
Fuente: Davis y Newstrom (2002).

34
Como se observa en la figura anterior no se muestra el lder consultativo, ya
que ste vara su poder e influencia entre el lder autocrtico y el participativo.
-Grid Gerencial de Blacke y Mouton: Este diagrama fue creado para medir el
inters relativo del gerente por las personas o la produccin y refleja el carcter
bidimensional del liderazgo. Aqu se identifican una serie de conductas de los
gerentes, basadas en las distintas formas en las que el estilo orientaba las tareas
y el orientado a los empleados pueden interactuar entre s, expresadas como un
continuo sobre una escala del 1 al 9. (ver figura N2).

Figura: N2 Rejilla Administrativa de Liderazgo de Blake y Mouton .
Alta 9 1.9 9.9

8

7

6
Administracin del club
campestre la cuidadosa
atencin a las necesidades de
las personas para satisfacer
las relaciones conduce a un
ambiente cmo y amigable en
la organizacin y buen ritmo
de trabajo

5.5
Administracin en equipo. La
realizacin del trabajo se debe a
personas comprometidas: la
interdependencia gracias a un
inters comn en el objeti vo de
la organizacin conduce a
relaciones basadas en la
confianza y el respeto

INTERS
POR LAS
PERSONAS

5

4

3

1.1
Administracin a la mitad
el camino. El rendimiento
adecuado de la
organizacin es posible
gracias al equilibrio de la
necesidad de sacar el
trabajo y mantener la
moral de las personas en
un ni vel satisfactorio.

9.1

Baja

2

1
Administracin empobrecida.
Hacer el esfuerzo mnimo
requerido para trabajar es lo
indicado para conservar a los
miembros de la organizacin

Autoridad-tareas. La eficiencia de
las cooperaciones se deri va de
arreglar las condiciones del
trabajo de tal manera que los
elementos humanos intervienen
en grado mnimo.

1 2 3
(Baja)
INTERS
4 5 6

POR LA PRODUCCIN
7 8 9
(Alta)

35
El estilo 1.1 en el extremo izquierdo de la rejilla, representa una
administracin empobrecida con poco inters por las personas, y por las tareas o
la produccin. Este estilo es conocido como Laisses-Faire, porque el lder no
asume el rol de Lder. El estilo administrativo 1.9 representa la administracin tipo
club campestre, con gran inters por los empleados, pero poco inters por la
produccin. Su contrario, el estilo 9.1 representa la administracin autoritaria, con
gran inters por la produccin y la eficiencia, pero poco inters por los empleados.
El estilo 5.5 representa la administracin a la mitad del camino, con una cantidad
intermedia de inters tanto por la produccin, como por la satisfaccin de los
empleados.

El estilo 9.9 llamado administracin democrtica manifiesta un gran inters
por la produccin as como por el nimo y la satisfaccin de los empleados. La
presencia de esta categora contrasta con la hiptesis que exista, en el sentido de
que los lderes tenan que tener una u otra orientacin. Blake y Mouton
argumentaban que el estilo 9.9 era el estilo eficaz. Pensaban que en casi todas las
situaciones, una mejor actuacin, menos ausentismos y rotacin de empleados,
as como gran satisfaccin de los empleados generaran el logro eficiente de las
metas y objetivos a alcanzar.

Esta rejilla muestra los factores dominantes de las ideas del lder con
respecto a los resultados que desea obtener, por lo que muestra un marco de
referencia para el estudio del estilo de liderazgo, pero no es concluyente en cuanto
a cul es el estilo ms apropiado en todas las situaciones y problemas que se le
puedan presentar a ste.

2.2.4.- Enfoques de contingencia del estilo de liderazgo

Los investigadores que usaron los enfoques de los rasgos (psiclogos en su
mayora) y los del comportamiento (como el desarrollado por Blake y Mouton),
demostraron que el liderazgo efectivo podra depender de otras variables que no

36
haban sido estudiadas y concluyeron que no exista un grupo diferenciado entre
lderes y no lderes en distintas situaciones; de hecho una misma persona puede
ser un lder en una situacin y no serlo en otra.

Estos resultados impulsaron el desarrollo de un liderazgo contingente el
cual es un enfoque que tiene como visin el uso de las tcnicas administrativas
para poder contribuir a alcanzar las metas de la organizacin, lo cual vara en
diferentes tipos de circunstancias. Estas teoras se fundamentan en los siguientes
factores:

1. Requisitos de las tareas
2. Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados.
3. Polticas y cultura de la organizacin.
4. Madurez laboral y psicologa de los seguidores.
Estos factores se plantean en cuatro modelos que a continuacin se presentan:

-Modelo de Fiedler: La hiptesis de este autor es que a los gerentes les resulta
bastante difcil alterar los estilos administrativos que le dieron xito. Fiedler midi
el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en que un hombre
describa la manera favorable o desfavorable al compaero menos preferido del
trabajo (CMP); es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar a
disgusto. Segn los resultados de Fiedler, la persona que describe al compaero
de trabajo que menos prefiere de manera relativamente favorable tiende a ser
tolerante, a orientarse hacia las relaciones humanas y a ser considerada en
cuanto a los sentimientos de la gente; pero una persona que describe al
compaero trabajo, que menos prefiere, de manera desfavorable tiende a ser
directiva, a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las
relaciones humanas del trabajo.

As pues segn este autor los gerentes con calificaciones altas en (CMP)
quieren tener relaciones clidas con sus compaeros de trabajo y considerarn

37
que los vnculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad
general a travs de la interaccin con tres variables adicionales que se relacionan
con tres situaciones de liderazgo:

1. La relacin del lder y los miembros: en esta variable se mide el grado de
confianza y respeto de los subordinados hacia el lder; de lo cual se desprende
que un lder que se lleva bien con los miembros del grupo por su personalidad,
carcter o capacidad quizs no tenga que utilizar la autoridad formal para dirigir el
grupo; por el contrario cuando ste despierta desconfianza es probable que deba
dirigir a partir de directrices especficas para lograr las tareas del grupo.

2. La estructura de la tarea: es la variable relacionada con la situacin laboral, que
segn Fiedler, contribuye a determinar el poder del lder en su puesto de trabajo
en cuanto al modo cmo estructura las asignaciones laborales.

3. La posicin de poder: se refiere a que el poder del lder puede ser mucho o
poco dependiendo del puesto formal que ocupe en una organizacin. De hecho
esta situacin comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender,
aumentar sueldos, entre otros (Robbins, 2004).

A partir de estas relaciones el Modelo de Fiedler sugiere que una alianza
adecuada entre el estilo de liderazgo (medida por su calificacin CMP) y la
situacin (determinada por la interaccin entre las variables explicadas
anteriormente), conducen a una actuacin administrativa eficiente.

-Modelo de Hersey y Blanchard: Este modelo es tambin llamado teora del
liderazgo situacional (TLS). En l se distinguen distintos estilos de direccin que
se califican en cuatro fases dependiendo del grado de madurez laboral, psicologa
y nivel de desarrollo de sus seguidores. Estos investigadores sostienen que el
estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo con la disposicin de los
empleados. Ellos definen disposicin como el deseo de superacin, la voluntad

38
para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia
relativa a las tareas. Las metas y conocimientos de los seguidores son variables
importantes para determinar el estilo del liderazgo efectivo, porque en este modelo
son ellos los que aceptan o rechazan al lder.

Las acciones del lder son eficaces en la medida en que sus seguidores
estn dispuestos a reconocerlo y tengan la habilidad necesaria, para cumplir con
una tarea especfica que los lleve al logro de los objetivos y metas propuestas por
el grupo y la organizacin. Este enfoque por lo general no era tomado en cuenta
en la mayora de las teoras de liderazgo, sin embargo sus planteamientos
generaron gran entusiasmo en un primer momento. A pesar de esa actitud positiva
hacia la TSL, sta ha presentado problemas tericos y metodolgicos que no han
ayudado a que su puesta en marcha sea segura y definitiva por algunos tericos
que han simpatizado con la propuesta.

Ahora bien, las cuatro fases por las cuales se relacionan el gerente y el
seguidor se pueden observar en la figura N 3.

Figura N 3 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
Nivel de desarrollo del empleado Estilo recomendado del lder
1.- Poca capacidad, poca disposicin 1.- Indicativo (directivo, poco apoyo)
2.- Poca capacidad, mucha disposicin 2.- Venta entrenamiento (directivo,
apoyo)
3.- Mucha capacidad, poca disposicin 3.- Participativo apoyo (apoyo, poca
direccin)
4.- Mucha capacidad, mucha
disposicin
4.- Delegacin (poca direccin , poco
apoyo)


39
- Modelo de trayecto objetivos: Este modelo fue diseado por Robert
House y est basado en el modelo de las expectativas de motivacin, que
plantea que la motivacin de una persona depender de las expectativas
que tenga en cuanto a recompensa o el atractivo de la misma. Los gerentes
tienen una serie de formas para influir en los empleados por tanto
determinan la disponibilidad de las metas y las rutas mediante las cuales
se ganarn las recompensas.
-
Un gerente centrado en los empleados no slo ofrecer sueldos y
ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente
tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptar
las recompensas a la persona. Los empleados de un gerente orientado hacia las
tareas sabrn con exactitud que grado de productividad o desempeo deben
alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. En este modelo es
importante la definicin de objetivos para poder establecer un rendimiento exitoso
a corto y largo plazo; no se debe obviar que esta definicin depender de la
creencia interna que tengan los lderes de sus capacidades y competencias
relacionadas con el trabajo.

El enfoque de trayecto - objetivos requiere que el lder brinde apoyo en las
tareas a los empleados para eliminar cualquier limitacin en el rendimiento de
stos y apoyo psicolgico que los estimule y motive a realizar cualquier trabajo
que se les presente, para obtener lo mejor de cada componente de su equipo,
utilizar eficientemente sus habilidades y proporcionar la orientacin laboral
necesaria que ayude al grupo a obtener los resultados esperados. En la figura N
4 se muestra este proceso.

40
Figura N4: Proceso de liderazgo de trayectoria-objetivos.

Fuente. Davis y Newstrom (2002).

-Los modelos de Vroom-Yetton y de Vromm-Jago: Estos investigadores
postularon el modelo de participacin del lder, que relaciona el comportamiento
del lder y la participacin en la toma de decisiones (Robbins, 2004). Critican la
teora de la ruta meta porque no toma en cuenta la situacin en la cual los
gerentes deciden involucrar a los empleados. Este modelo fue elaborado en 1973
para ayudar a los gerentes a decidir cundo y en qu medida deberan involucrar
a los empleados para resolver un problema especfico, aislando cinco estilos de
liderazgo que van desde posiciones autoritarias, consultivas y, por ltimo, a las
plenamente participativas.

Sus investigaciones han sido criticadas dada su complejidad, lo cual trae
como consecuencia que el modelo sea muy complicado para que lo utilice el
El lder identifica las necesidades
de los empleados
Se establecen objetivos
apropiados
El lder conecta las recompensas
con los objetivos.
El lder proporciona ayuda al
empleado en su trayecto hacia los
Se logra rendimiento efectivo
Tanto los empleados como la
organizacin estn en mayor posibilidad
de alcanzar sus objetivos
Los empleados quedan
satisfechos

41
gerente promedio, ya que se omiten algunas variables situacionales importantes
como el estrs, la inteligencia y experiencia que son elementos que pueden crear
en las personas indecisiones para resolver problemas puntuales. Se debe sealar
que para una adecuada toma de decisiones es necesario que la persona est
debidamente motivada, ya que esto le permitir utilizar criterios de seleccin
adecuados que favorezcan los procesos intrnsecos de la organizacin y los que
se relacionan directamente con su satisfaccin personal.

2.2.5.- Los enfoques ms recientes sobre liderazgo.

-La Teora de la Atribucin del Liderazgo: Plantea que el liderazgo es una
atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. Una de las cosas
ms importantes dentro de esta teora, es la percepcin de que se considera
generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas
cuando toman decisiones.

-Teora del Liderazgo Carismtico: Es una extensin de la teora de la
Atribucin, los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La mayora
de los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido a la identificacin de
aquellos comportamientos que separan a los lderes carismticos de sus
contrapartes no carismticos.

Varios autores han tratado de identificar las caractersticas del lder
carismtico: una confianza elevada en s mismo, dominio y fuertes convicciones
en sus creencias. Entre las conclusiones sealan que los lderes carismticos
tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su
meta; se les percibe como no convencionales, son asertivos y tienen confianza en
s mismos y se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de
administradores del status quo.

42
-Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformador: A mediados de los aos
70 se desarrollaron teoras de liderazgo centrndose en la relacin entre el lder y
el subordinado. Dichas teoras dieron como origen una visin relacional del
trmino liderazgo. A propsito Rost (1991) propuso distinguir dos tipos de
liderazgo: transaccional y transformador. El transaccional es aquel que se apoya
en premios, castigos, promesas mutuas, expectativas y obligaciones para motivar
a sus subordinados; es el que mira con detalle el corto plazo, donde se manejan
los procesos y los recursos de manera eficiente. La mayora de las teoras que se
han analizado hasta el momento responden a este modelo porque guan a sus
seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clasificacin de los
requerimientos de proyectos y tareas.

El lder transformador, por el contrario se caracteriza por tener una visin
radicalmente nueva, que atrae y motiva a la gente, es un lder inconformista,
visionario y carismtico; transforma tanto el estado de las cosas en las empresas
como las aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un lder convincente, por lo
tanto, tiene una gran confianza en s mismo y en su visin; tiene un alto grado de
determinacin y de energa para llevar a cabo los cambios estratgicos propuestos
que necesita la empresa en el futuro; los lderes transformacionales, estimulan a
los empleados para que trasciendan los lmites de su trabajo o departamento y
logren ver panoramas ms amplios y desconocidos.

El liderazgo transformacional se construye sobre el transaccional y produce
niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trascienden, lo que
ocurrira slo con un enfoque transaccional; por tal razn, la tendencia global
indica que un liderazgo transformacional lleva a las organizaciones a menores
porcentajes de rotacin del personal, mayor productividad y ms satisfaccin en
los empleados. Por lo tanto, el lder transformador es aquel que ve en el cambio
una oportunidad, no conserva el ayer sencillamente est disponible para crear el
maana, a partir de una poltica sistemtica de innovacin que produzca la
mentalidad necesaria para que los subordinados y la organizacin vean el cambio

43
como una oportunidad en cada producto, cada servicio, cada procedimiento, cada
mercado, cada cliente y, muy especialmente, en cada dificultad que se presente
inesperadamente (Drucker, 2000).

2.3. - Definicin del concepto de Gerencia y su importancia:

A medida que el mundo ha evolucionado se han operado cambios
importantes en casi todos los rdenes de la vida, de los cuales nos han escapado
los paradigmas productivos y econmicos. Se comienza a discutir terica y
metodolgicamente los modelos gerenciales que existan a mediados del siglo XIX
con miras a establecer jerarquas directivas profesionales que manejarn de
manera eficiente las unidades operativas en las empresas.

Es as como la mano visible de la gerencia directiva sustituy a la mano
invisible de las fuerzas del mercado (Lpez:2003.407) haciendo que la empresa
dependa de los individuos que guan sus actividades. Sobre los mandos
gerenciales altos y medios recaer la responsabilidad fundamental de direccin,
porque son ellos los que asumen e implementan decisiones estratgicas
orientadas a garantizar la permanencia y rentabilidad de la empresa
(Chadler:1987, citado por Lpez.2003:408).

De all entonces que se conceptualice a la gerencia como un proceso
mediante el cual se usan adecuada y eficientemente los recursos, es decir, la
gerencia implica buena administracin, eficiente y efectiva de todos los recursos
que tiene una organizacin (Adair, 1990). Por su parte, Robbins (2004) plantea
que los gerentes hacen cosas a travs de otras personas, toman decisiones,
asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir las metas
y objetivos trazados en las empresas.

Ahora bien, por qu y cundo la gerencia es necesaria? Esta pregunta
define una parte de la naturaleza de la gerencia, ya que sta puede ser

44
responsable del xito o fracaso de una organizacin, siempre y cuando exista un
grupo de personas que subordinen, hasta cierto punto, sus deseos individuales,
para alcanzar las metas del grupo y es all donde el gerente debe tener poder de
direccin, liderazgo y coordinacin de esfuerzos para que las acciones del grupo
se lleven a feliz trmino.

2.3.1.- Funciones de la Gerencia:

Henry Farol (1949) fue uno de los primeros en presentar un anlisis terico
de las actividades gerenciales, las cuales llevan implcitas el centro sistemtico de
la organizacin sobre los recursos econmicos y humanos. En la actualidad los
gerentes de la industria y el comercio entretejen relaciones sociales que no
excluyen momentos de cooperacin y conflicto entre los miembros que conforman
las empresas. As las funciones gerenciales se concentran en cuatro actividades
fundamentales:

-Planeamiento: Si la gerencia es vista como un proceso, esto significa que
existen objetivos determinados y planes o medios necesarios para lograrlos a
corto, mediano o largo plazo. En esta funcin es importante la jerarqua y
coordinacin de actividades que realiza el gerente con sus subordinados, para que
las metas propuestas no se diluyan, sino que por el contrario se concreten en
acciones eficaces y eficientes.

-Organizacin: Los gerentes disean estructuras de organizacin en funcin de
las tareas que se van a realizar, quin las va a hacer, cmo se agruparon, quin
reporta a quin y dnde se tomarn las decisiones finales, lo cual repercute en las
caractersticas y estructuras de la organizacin.

-Direccin: El dirigir no es tarea fcil si la persona elegida para ello no entiende la
responsabilidad que tiene sobre los dems y sobre la estructura en la cual se
encuentra. Esta funcin tiene que ver con los aspectos humanos de una

45
organizacin, ya que al dirigir el gerente debe motivar, liderar, guiar, estimular y
actuar para que los empleados den lo mejor de s.

-Control: El gerente debe controlar para supervisar el desempeo de la
organizacin. Su propsito es medir cualitativa y cuantitativamente la ejecucin de
los patrones de ejecucin, de tal forma, que puedan tomarse medidas correctivas
en lnea con las normas establecidas; esta funcin est muy asociada a la de
planeamiento y a travs de ella el gerente mantiene a la organizacin en la va
correcta sin permitir que se desve demasiado de sus metas.

Estas funciones no son conjuntos aislados en una organizacin, por el
contrario actan de manera interrelacionada a partir de la ubicacin del gerente en
la empresa, su jerarqua y la necesidad de coordinar sus acciones con las de los
otros (Stoner y Freeman, 1996)

Ahora bien, los gerentes comparten caractersticas generales, entre las que
se encuentran las exigencias que les imponen las relaciones laborales; las
restricciones o limitaciones que enfrentan los ejecutivos dentro y fuera de la
organizacin y, por ltimo, las decisiones que debe tomar el empleado al momento
de determinar lo que va a hacer y cmo hacerlo (Drucker, 2000). Por lo tanto, el
poder que exhibe un gerente depende del nivel que ocupe en la administracin de
una organizacin; as se encuentran los Gerentes de Primera Lnea, que son los
que ocupan el nivel ms bajo, dirigen a empleados que no son gerentes y no
supervisan a otros gerentes; en muchos mbitos se los conoce con el nombre de
supervisores porque sus actividades se dirigen primordialmente a verificar los
detalles finales, para que se obtengan las metas y polticas organizacionales.

Los Gerentes Medios, dirigen las actividades de gerentes de niveles ms
bajos y los de empleados de operaciones. Su responsabilidad es dirigir actividades
que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones (Freeman, 1995).

46
Por ltimo, los Altos Gerentes es un grupo pequeo de personas, y es
responsable de administrar a toda la organizacin. Reciben el nombre de
ejecutivos, ya que establecen las polticas de las operaciones y dirigen una
extensa red de interacciones de la organizacin con sus internos y con
representantes de otras organizaciones, por esta razn se hace necesario que
estos ejecutivos adquieran nuevas habilidades que los hagan ms eficientes y
eficaces, en el mundo de las relaciones comerciales y humanas que les
corresponde establecer.

2.3.2.- Capacidades de la Gerencia:

Robert Katz (citado por Robbins, 2004) identific tres habilidades o competencias
en los gerentes:
-Habilidades Tcnicas: Los gerentes cuentan con un caudal de conocimiento
especializados en su rea laboral que les da la capacidad de enfrentarse a un
puesto de trabajo e ir adquiriendo destrezas tcnicas en el mismo.
-Habilidades Humanas: Estas habilidades estn muy relacionadas con lo
desarrollado por Henry Mintzberg en 1960 (citado por Robbins,2004) sobre las
relaciones interpersonales que debe tener un gerente. Muchas personas tienen
destrezas tcnicas adecuadas para desarrollarse en un puesto, tambin necesitan
un papel de liderazgo que les permita contratar, capacitar, motivar, delegar y o
disciplinar a los empleados para lograr los objetivos empresariales.
-Habilidades Conceptuales: Los gerentes deben poseer la facultad de analizar,
diagnosticar y pronosticar sobre situaciones complicadas. Esto requiere segn
Mintzberg, reunir informacin interna y externa, enterarse de los cambios del
entorno para detectar los problemas, encontrando las alternativas que los corrijan,
evaluarlas y escoger lo mejor.

47
2.3.3.- Objetivos de la Gerencia:

La posicin en el mercado, innovaciones, productividad, rentabilidad,
responsabilidad gerencial y social son algunos de los objetivos que debe tener la
gerencia y que estn estrechamente ligados con las funciones y las capacidades
que tienen los gerentes actualmente; por esa razn se ha desarrollado la Gerencia
por objetivos (GPO), la cual se conoce como la fijacin de los objetivos, la
utilizacin de stos en el proceso gerencial y la mediacin de la ejecucin, tanto
individual como de la organizacin en su conjunto. (Freeman, 1995).

Este enfoque hace nfasis en la necesidad de definir un objetivo de forma
precisa y concisa de tal forma que pueda lograr el mximo de efectividad y la
fijacin de los objetivos empresariales puede requerir intensa investigacin y debe
iniciarse antes del proceso gerencial de planear, organizar, dirigir y controlar. De
all que pueden diferenciarse dos tipos de objetivos: los externos y los internos.

Objetivos externos son de servicio deben declararse para satisfacer las
necesidades del cliente primordialmente; de igual forma las organizaciones se
desenvuelven en un contexto social que espera beneficio de ellos lo cual hace ver
que estos objetivos se dirigen por un lado al cliente y por el otro, como servicio a la
comunidad. Los objetivos internos sealan metas especficas para los empleados
individual o colectivamente, por lo cual definen la posicin de una empresa con
respecto a sus competidores.

Los objetivos externos tambin estn dirigidos a los inversionistas o
accionistas a travs del lucro como objetivo y motivacin, sin embargo, slo se
realizarn si las necesidades de los consumidores son satisfechas
adecuadamente.

48
2.4.- Los enfoques gerenciales:

Los paradigmas que prevalecieron durante dcadas en la teora y prctica
empresarial y gerencial se han revisado por los cambios tecnolgicos,
econmicos, polticos, ambientales, entre otros, que se han producido en el
entorno donde se mueven las organizaciones. Segn Drucker (2000) en estos
momentos los gerentes deben ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido
como deben aprender las cosas nuevas que tienen que hacer, porque de lo
contrario no podrn enfrentar que les presenta el futuro.

Hasta los aos sesenta los enfoques gerenciales dominantes tenan que ver
con prcticas que incluan la produccin en masa, la fragmentacin de las
funciones y la gerencia jerrquica. Los especialistas plantean que debe haber
nuevas tendencias en las funciones directivas que incluyan los valores como
herramientas fundamentales en la prctica administrativa, as como nuevas
tcnicas de direccin y de gestin en todos los campos de las organizaciones que
les permitan sobrevivir a los cambios acelerados que presenta el entorno
actualmente. Lo anterior se lograra si se siguen las siguientes condiciones:

- Operar en un medio poco definido y en constante cambio, es decir, se debe
gerenciar la incertidumbre y la complejidad.
- Realizar actividades para crear expectativas y nuevos seguidores.
- Capacidad para trabajar en equipos formndolos, orientndolos para enfrentar
los retos del da a da.
- El gerente debe formarse integralmente para interpretar adecuadamente los
fenmenos y las tendencias de stos, en un entorno flexible con disposicin al
cambio; por lo tanto la nueva gerencia debe asumir riesgos, innovacin y
transformacin constante.

Ahora bien, es importante estudiar la manera cmo han evolucionado los
enfoques gerenciales producto de la prctica continua de las organizaciones, que

49
buscan por medio de stos innovar y lograr ventajas competitivas para enfrentar
las presiones del entorno. A continuacin se presentan las principales teoras que
en la actualidad coexisten:

2.4.1.- Teoras Clsicas de la administracin: entre los precursores de esta
teora se encuentran Robert Owen (principios el siglo XIX), Frederick W Taylor,
Henry L Grant, los esposos Gilbreth, Henry Farol y Max Weber (principios del siglo
XX), que se enfrentaron a los cambios que trajo consigo la revolucin industrial y
con ella el papel que deba desempear el administrador de una fbrica.

Esta teora se dividi en dos ramas: la administracin cientfica y la teora
de la organizacin. La primera cuyo principal exponente fue Owen buscaba
incrementar la productividad de la fbrica y la de cada empleado, a partir de la
calificacin y competencia entre los trabajadores. De igual forma, en este enfoque
se dieron los primeros pasos para dividir el trabajo, disminuir la jornada diaria,
aumentar el salario y realizar trabajos de consultora a las empresas que la
necesitaran. Los esposos Gilbreth por su parte, se concentraron en ayudar a los
empleados a alcanzar su pleno desarrollo como seres humanos partiendo de la
idea que el trabajador, al cual se le estimulara su moral, siempre sera un agente,
un aprendiz y un maestro que estara en espera de nuevas oportunidades.

Todos estos planteamientos han tenido un impacto positivo en la forma de
gerenciar las organizaciones hoy da, ya que gracias a ellos existe un mtodo
racional para resolver problemas y se abri el camino para la profesionalizacin en
este campo. A pesar de lo anterior la teora de la administracin cientfica present
omisiones importantes como las necesidades humanas y sociales de los
trabajadores como grupo, dado que para este modelo el nfasis era la
productividad y, por ende, la rentabilidad.

La segunda, la teora clsica de la organizacin, se caracteriz por la
necesidad de dirigir las organizaciones complejas lo cual llev a sus principales

50
representantes a investigar y plantear la forma de sistematizar los procesos
gerenciales. Al respecto Henry Fayol, que comparta con la teora anterior la
utilidad de los mtodos cuantitativos, dividi las operaciones administrativas en
seis actividades relacionadas entre s: tcnica, comercial, financiera, seguridad,
contabilidad y administracin, siendo esta ltima lo que para l requera de mayor
atencin (Stoner y Freeman, 1996).

As mismo, Fayol plante 14 principios de administracin (ver figura N5)
para evitar la idea de rigidez en las organizaciones, ya que pensaba que se deban
tener en cuenta las circunstancias cambiantes en los seres humanos, por esta
razn parta de la creencia general que los gerentes nacan no se hacan.
Aunque dejaba abierta la posibilidad de que la administracin era una habilidad
que poda ensearse al entender los principios inherentes a sta (Stoner y
Freeman, 1996).

Figura N5: Principios de la Administracin segn Henry Fayol
1. Divisin del Trabajo Mayor especializacin ms eficiencia
en el trabajo
2. Autoridad La autoridad formal da derecho a
mandar
3. Disciplina Respeto a las reglas y acuerdos que
rigen a la organizacin
4. Unidad de Mando El empleado debe recibir instrucciones
slo de una persona

5. Unidad de Direccin Las operaciones de la organizacin que
tienen los mismos objetivos deben ser
dirigidas por un solo administrador que
utilice un plan
6. Subordinacin del inters individual
al bien comn
Los intereses de los empleados no se
deben anteponer a los de la empresa
7. Remuneracin El estipendio del trabajo ejecutado debe
ser justo para el empleado y el
empleador
8. Centralizacin Los administradores deben conservar la
responsabilidad suprema
9. La jerarqua La lnea de autoridad debe estar bien
definida en una organizacin desde los
niveles ms altos hasta los ms bajos

51
10. Orden Las personas deben ocupar el puesto y
realizar el trabajo para el cual estn
preparados
11. Equidad Los administradores han de ser a la vez
amistosos y justos con sus subalternos
12. Estabilidad del personal La rotacin del personal no favorece el
funcionamiento eficiente de una
organizacin
13. Iniciativa Los subordinados deben tener la
libertad para idear y poner en prctica
sus planes, an cuando puedan errar
14. Espritu de equipo Este principio le dar a la organizacin
un sentido de unidad
Fuente: Stoner y Freeman, 1996

Otro de los exponentes de esta teora, el socilogo Max Weber, enfatiz la
necesidad de la jerarqua en las organizaciones; de all naci la teora de la
administracin burocrtica que comprenda empresas con normas claras y
definidas, lineamientos de autoridad, actividades y objetivos racionales, divisin
del trabajo en trminos explcitos y evaluacin del desempeo en base al mrito
(Stoner y Freeman, 1996).

La teora clsica de la organizacin ha sido aceptada por algn tiempo
porque ha ayudado a los gerentes a detectar problemas puntuales inherentes a
sus funciones. Sin embargo, no parece ser apropiada para aplicarla en estos
tiempos en los cuales los ambientes organizacionales se mueven de manera
rpida e impredecible; as mismo, este enfoque parte de que los gerentes deben
mantener una autoridad formal para el debido cumplimiento de su trabajo y en
estos momentos los empleados, por la misma dinmica de las organizaciones, no
se rigen por este tipo de relaciones porque ahora lo ms importante es el crear
ambientes y equipos de trabajo en los cuales la participacin y la motivacin
produzcan mayores niveles de esfuerzo y desempeo de los trabajadores para el
logro de las metas propuestas.

Ahora bien, las dos ramas de la teora clsica, expuestas anteriormente,
sirvieron de base a otros investigadores como Mary Follet y Chester Barnard para

52
dar origen a una teora ms orientada a las personas, que planteaba que tanto los
gerentes como sus subordinados tienen propsitos comunes lo cual haca
indispensable que se tomaran ms en cuenta las necesidades humanas,
estableciendo un equilibrio entre las metas de las organizaciones y los objetivos y
necesidades del empleado. Estos planteamientos crearon un puente de transicin
para el estudio de los otros enfoques que se trataran en la presente investigacin,
ya que Follet (modelo holstico de control) y Barnard (organizacin como empresa
cooperativa) se alejaron del pensamiento clsico y desarrollaron gran parte del
pensamiento administrativo actual.

2.4.2.- Escuela Conductista: este enfoque nace por la necesidad que tuvieron
muchos gerentes de lograr armonizar los objetivos organizacionales (productividad
y rentabilidad) con el comportamiento de los empleados; por esta razn entre los
aos 1920 y 1930 muchos investigadores trataron de fortalecer la teora clsica
con planteamientos provenientes de la sociologa y la psicologa, para llenar esos
vacos conceptuales que dejaba la teora anterior. De esta manera se genera un
movimiento de relaciones humanas con la intencin de descubrir, de manera
sistemtica, los factores sociales y psicolgicos implcitos en stas de manera de
hacerlas ms efectivas.

Elton Mayo y algunos colegas suyos realizaron una serie de experimentos
que pusieron de relieve las necesidades sociales que hace que los empleados
respondan ms a las presiones del grupo, al cual se afilian por las relaciones
laborales que establecen, que las que les impone el control administrativo para
que alcancen mayores niveles de productividad. De esta forma se mejor la
perspectiva clsica y se le dio mayor importancia al estilo y destreza que deba
tener el gerente, para trabajar con procesos y dinmicas de grupo. Los estudios de
Mayo y sus colegas aunque arrojaron resultados interesantes dejaron de lado
aspectos como los niveles de salarios, el grado de inters por las tareas, la cultura
y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y administradores que
tambin influyen en la eficiencia y productividad de los trabajadores.

53
Aunque Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo
cientfico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo, hubo otros
investigadores formados en sociologa, psicologa y antropologa que se sirvieron
de mtodos ms complicados para el estudio del comportamiento y las relaciones
humanas, entre los cuales se encuentran Argyris, Maslow y McGregor (Stoner y
Freeman, 1996); estos tericos plantearon que el trmino de hombre social no era
suficiente para explicar la conducta de los individuos en un ambiente laboral, por
esta razn introdujeron el concepto hombre que se autorrealiza porque as se
explicaba mejor la verdadera motivacin de los individuos en cualquier ambiente o
grupo sea ste laboral o no.

Los expertos de las ciencias del comportamiento han hecho grandes
aportes para el estudio del comportamiento individual y grupal, las relaciones
interpersonales y la importancia de stas en el trabajo, que hacen que programas
de formacin como lo es la orientacin laboral tengan pertinencia al momento de
que algn gerente necesite la debida recomendacin y ayuda para gestionar la
solucin de los problemas que se les presente.

2.4.3.- Escuela Cuantitativa: esta teora se desarroll al iniciarse la Segunda
Guerra Mundial, por la necesidad que tenan pases como Inglaterra y Estados
Unidos de plantear nuevas tcticas de guerra, por lo cual formaron equipos de
investigacin de operaciones utilizando modelos matemticos.. Al finalizar la
guerra se visualiz el provecho que traera a las industrias aplicar este tipo de
modelo para resolver sus problemas tecnolgicos. Esta escuela ha hecho grandes
aportes a las ramas militar y civil del gobierno as como a las actividades de
planeacin y control en las empresas, sin embargo deja de lado los componentes
psicolgicos y conductuales de la actividad en los centros de trabajo.

2.4.4.- Enfoque de Sistemas: los planteamientos de este enfoque van dirigidos a
concebir las organizaciones como un todo, compuestas de partes
interrelacionadas que a su vez forman parte de un sistema externo ms amplio.

54
Esta teora le permite a los gerentes planear sus acciones y medir sus
consecuencias en el corto, mediano y largo plazo utilizando para ello toda la
energa de cada departamento de manera relacionada porque esto los har ms
productivos.

As mismo, el modelo considera que las organizaciones deben ser abiertas
e interactuar con el entorno de manera flexible y dinmica, lo que les permitir
obtener del ambiente flujos de informacin y materiales para realizar una
operacin clave de este enfoque: la retroalimentacin, que le permitir a los
gerentes evaluar las operaciones empresariales para corregir sus posibles fallas.

Cuando hizo su aparicin la teora de sistemas (principios de los aos 60),
sus planteamientos no penetraron la teora administrativa en ese momento; a
pesar de esa situacin sus partidarios trabajaron para que este modelo asimilara
conceptos de las otras escuelas dominantes para convertirse en una escuela bien
definida. En los actuales momentos muchos de los elementos de esta perspectiva
forman parte de los procesos gerenciales modernos y de diseos de investigacin,
que buscan la eficiencia y eficacia en las organizaciones.

2.4.5.- Enfoque de contingencias: tambin llamado enfoque situacional, fue
desarrollado por administradores, consultores e investigadores que comprobaron
la utilidad de algunos mtodos administrativos en ciertas situaciones y en otras no.
Este modelo, al igual que el estudiado en el aparte 2.2.2 de esta investigacin,
intenta develar las situaciones y circunstancias particulares, que contribuyen a la
obtencin de las metas organizacionales.

El enfoque de contingencias se apoya en el de sistemas, ya que hace
nfasis en las relaciones existentes entre las partes, buscando definir los factores
y aclarar sus interacciones en la realizacin de una tarea especfica en un
momento determinado. Muchos han sido los detractores de este enfoque hasta el
punto de considerar que an no se ha desarrollado lo suficiente para ser

55
considerada como teora; a pesar de las crticas, sus partidarios explican los
aspectos que hacen que cualquier situacin se convierta en una complicacin para
lograr el buen funcionamiento administrativo.

2.4.6.- El nuevo movimiento de las relaciones humanas: el enfoque anterior
sirvi como base para el desarrollo de este movimiento, el cual se entiende como
un enfoque integral que combina una perspectiva de la naturaleza humana con el
estudio cientfico de las organizaciones para prescribir cmo deben actuar los
administradores efectivos en gran parte de las circunstancias (Stoner y Freeman,
1996:30). Los principales representantes de esta teora, Edwards Deming, Tom
Peters, Robert Waterman, Tom Burns y otros investigadores, atrajeron la atencin
en los aos 80 cuando presentaron un grupo de principios de administracin
integral y prctica, en los cuales hicieron nfasis en el concepto de calidad en el
trabajo y las relaciones interpersonales que muestran a las personas como seres
sensibles, intuitivos y creativos que requieren de algunas normas que les
proporcionen dignidad y respeto para realizar un trabajo de calidad.

Estos principios muestran la importancia de los valores y, en estudios
posteriores, Peters y Waterman enfatizaron slo dos: el primero, plantea un
conjunto de fundamentos sobre la innovacin de las empresas y su capacidad de
respuesta ante los nuevos retos del entorno; el segundo, reconoce a la gente
como principal fuerza motriz de cualquier organizacin, por lo tanto se les debe
capacitar, promoverles la creatividad y la seguridad en el trabajo, entre otros.

Este enfoque ha dado una contribucin importante a la teora administrativa
en la actualidad, de all que se hayan generado planteamientos como el de los
siguientes investigadores:

- Peter Senge, que plante en su obra la Quinta disciplina (1992) la idea de que
las organizaciones deben ser capaces de aprender nuevas formas de gerenciar,
de funcionar a travs de todas las partes que las conforman, poniendo nfasis en

56
la expansin creativa y espiritual de la gente que labora en ellas. Segn esta
visin es como nacen y crecen las organizaciones inteligentes y para asegurar el
crecimiento exitoso de este tipo de organizaciones, Senge plantea que se deben
dominar cinco disciplinas bsicas, a saber: dominio personal, modelos mentales,
construccin de una visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento
sistmico.

Estas disciplinas se desarrollarn en las instituciones por separado, pero
para el xito de cada una de ellas las dems sern fundamentales. De all que la
quinta disciplina sea precisamente el pensamiento sistmico, porque ellas deben
funcionar como un todo para construir organizaciones con capacidad de aprender,
de innovar y perfeccionar continuamente las herramientas que les permitirn
alcanzar las metas trazadas e inclusive superarlas.

Ahora bien, las cinco disciplinas no actan directamente en la estructura de
las organizaciones, sino en la gente que las conforman en todos sus niveles, ya
que es a travs de la motivacin y de la capacidad de aprender y cambiar de las
personas que pueden crecer y consolidarse las organizaciones inteligentes. As
cada disciplina de aprendizaje se abordar en tres niveles: en primer lugar las
prcticas, que constituyen la parte ms evidente, ms consciente de cada
disciplina; en segundo lugar, los principios que representan la teora que sustenta
la prctica y, por ltimo, las esencias que constituyen el nivel ms alto al cual
llegan las personas que tienen un gran dominio de las disciplinas; en este nivel el
individuo tiene la capacidad de ver ms all de lo aparente.

Las ideas presentadas en la obra de Peter Senge, como parte de una visin
innovadora de la realidad no slo grarantizara el cambio real y efectivo de la
realidad empresarial sino tambin la social y educativa, ya que la mentalidad de
muchas personas se desarrollara dando como resultado otros modos de actuar
que resundaran en un mejoramiento personal.

57
- Peter Drucker, ha producido escritos importantes desde 1965 en los cuales
ya planteaba la necesidad de una sociedad emprendedora, que no
estuviera atada a la tradicin, a los convencionalismos y a una poltica
corporativa que slo traera como consecuencia que las empresas no
podran sobrevivir en un ambiente altamente competitivo y flexible. Por esa
razn este investigador en su obra El Management del siglo XXI (2000)
trabaja sobre la idea de que la empresa debe incorporar una poltica
sistemtica de innovacin, que maneje el gerente-lder como una poltica
que se encamina hacia el cambio.
-
Adems de los investigadores sealados, en los ltimos tiempos se han
manejado diversos enfoques (como el estratgico, el de valores, coaching
ontolgico) que relacionan la gerencia con el liderazgo, como la posibilidad que
tienen las organizaciones para construirse constantemente, implementando
nuevos aspectos como los valores compartidos, las creencias, misin, visin,
trabajo en equipo, comunicacin efectiva, entre otros, que tienen como propsito:

- Servir de gua y orientacin a los miembros de la empresa, en cuyo caso el
trabajo de los orientadores en el rea de los recursos humanos se convierte en
una ayuda muy valiosa.
- Fortalecer y proteger a las organizaciones de las influencias externas, a travs
de los mecanismos de autogobierno y la cohesin de los equipos de trabajo.
- Utilizarlos para la seleccin y evaluacin del personal.
- Humanizar a la organizacin.

Los enfoques gerenciales presentados, como se plante al principio,
coexisten actualmente produciendo nuevas teoras para definir los problemas y
oportunidades de las organizaciones; de all la importancia de que los
profesionales de las distintas reas de estudio, en especial la orientacin,
psicologa y sociologa, sigan desarrollando investigaciones (que no descuiden el

58
factor humano) que ofrezcan nuevos caminos y posibilidades a ese nuevo
gerente que demanda la sociedad actual.

2.5.- Definiciones de Trminos Bsicos:

Desempeo: Constituye el rendimiento global del empleado, as mismo, se
relaciona con el resultado productivo esencial que de una u otra manera suele
esperarse del personal, en toda organizacin moderna. (Stoner y Col., 1996: 389)
Grupo: Sector de la organizacin con intereses afines. (Kotter, 1998)

Lder: Persona que por desarrollar sus capacidades de direccin comparten su
responsabilidad con otros en una organizacin, dentro de un esquema sistmico
orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. (Kotter, 1998)
Misin: es la razn de ser o existir de un individuo o grupo y la causa y fin de su
actividad. (Aguilar, Belloc y Siliceo, 2001: 1)

Motivacin: Es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o,
por lo menos, origina su propensin hacia un comportamiento especfico,
mediante la conciliacin de factores extrnsecos higinicos o insatisfactorios y
factores intrnsecos motivadores o satisfactorios, la cual decide en una situacin
dada, con que rigor se acta y en cual direccin se encausa el esfuerzo del
individuo (Antnez y Cordero, 2005: 68).

Nivel de desarrollo: Es la combinacin especfica en cuanto a tareas de la
competencia y la motivacin para el rendimiento (compromiso) del empleado.
(Davis y Newstrom, 2002: 204).

Organizacin: Unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o
ms personas que funcionan de manera ms o menos continuas para alcanzar
una meta o metas comunes. (Robbins, 2004: 4)

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Productividad: Relacin del volumen de produccin alcanzado, entre los recursos
empleados para lograrlos. (Colunga, 1996: 19)

Satisfaccin: Conjunto de sensaciones favorables o desfavorables que le suscita
a un empleado su trabajo. (Davis y Newstrom, 1999: 620).

Valores: Son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y
establecen compromisos ticos, entre sus miembros y de la organizacin con sus
clientes y socios. (Tom Peters, en www.degerencia.com. J unio 2006).

Visin: Imagen o idea de largo plazo cristalizada y que debe lograrse. (Davis y
Newstrom, 2002: 405).

60

61
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

3.1.- Tipo de investigacin

Este estudio es un tipo de investigacin descriptiva documental. Es
descriptiva porque el objetivo fundamental es explicar los estilos de liderazgo y los
enfoques gerenciales estudiados por diferentes autores, desde un punto de vista
terico, sealando las particularidades de las variables de estudio. Es documental
porque de acuerdo a Navarro y Villalobos (1996), es el proceso mediante el cual
se realiza la bsqueda y tratamiento de informacin generada a partir de los
estudios hechos sobre un aspecto particular que se han venido acumulando en el
transcurso del tiempo.

3.2.- Diseo de la investigacin

Segn Hernndez (2003) el diseo de investigacin es la manera prctica y
concreta de cubrir los objetivos, a travs del diseo de una estrategia para obtener
las referencias que se deseen; dado que puede ser bibliogrfico (Blanco, 2004)
este estudio aplic un plan de trabajo que se ejecut con la localizacin, seleccin
y registro de la informacin necesaria, utilizando el pensar reflexivo, el
pensamiento lgico, el anlisis y la sntesis. Esto permiti desarrollar la capacidad
creadora y cuestionamiento de la investigadora basada en la observacin de
fuentes secundarias autnticas y confiables.

3.3.- Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Las tcnicas utilizadas fueron la observacin documental y el anlisis de
documentos. En cuanto a la primera la recoleccin de informacin se realiz en
dos etapas: la seleccin y evaluacin del material y el registro de los datos a

62
travs del fichaje, logrando as organizar de manera voluntaria e intencional, de
acuerdo con los objetivos propuestos, el material impreso necesario para indagar
acerca del tema de investigacin.

As mismo la tcnica de anlisis de documentos se llev a cabo utilizando
dos tipos de lecturas: la primera exploratoria con el propsito de indagar sobre la
utilidad de la bibliografa en cuestin y la segunda permiti realizar un examen
cuidadoso del contenido del material revisado, para luego dar respuesta a los
objetivos de informacin propuestos en el captulo I. En este orden de ideas, la
investigadora logr, mediante una operacin intelectual objetiva, elaborar una
investigacin confiable para el conocimiento en el rea de orientacin laboral que
servir como un aporte para asesorar estudios en el campo del liderazgo
empresarial.

3.4.- Procedimiento de la Investigacin.

Para llevar a cabo la investigacin se sigui el procedimiento siguiente:
-Se defini el problema a investigar y se plantearon los requerimientos de
informacin.
-Se establecieron los objetivos a lograr.
-Se consultaron documentos relacionados con el tema a investigar y la bibliografa
correspondiente, con el fin de formar las bases tericas, para confrontar la opinin
de los distintos autores calificados en este campo de estudio y establecer as el
enfoque conceptual sobre las variables estilos de liderazgo y enfoques
gerenciales.
-Al mismo tiempo que se establecan las bases tericas se interpretaba y
analizaba la informacin, para generar como resultados la validacin de la
bibliografa revisada guiada por la confrontacin de autores y la experiencia de la
investigadora.

63
-Se estructur el Marco Metodolgico atendiendo a delimitar el tipo y diseo de
investigacin, as como las tcnicas de recoleccin de datos y el procedimiento
utilizado para llevar a cabo este estudio.
-Se realizaron las Conclusiones y Recomendaciones pertinentes.
-Se describi la bibliografa.

64

65
CAPITULO IV

LOS RESULTADOS

4.1.- Desarrollo de los objetivos de la investigacin:

En este captulo se le dieron respuesta a los objetivos formulados en el
captulo II, derivados del objetivo general de la investigacin y que demostraron
gran parte de las inquietudes de la investigadora con respecto a las variables de
estudio: estilos de liderazgo y enfoques gerenciales.

4.2.- Diferencias entre liderazgo y gerencia:

El liderazgo tiene connotaciones distintas que no se encuentran en la
gerencia, ya que implica sentido de direccin, trabajo de equipo, inspiracin,
ejemplo y aceptacin por parte de los dems. Cinco caractersticas que estn muy
relacionadas con el cambio que todo lder quiere generar en el contexto en el cual
le corresponda interactuar.

El lder es esencial para inspirar a las otras personas, motivarlas a lograr los
objetivos que se propongan a travs de la conduccin en las tareas comunes,
porque de esta forma no slo se colocar al frente del grupo sino que tambin
lograr tener los mritos suficientes para ser aceptado por los dems. Por lo tanto
la esencia del liderazgo es la influencia sobre sus seguidores, es el poder que
pueda ejercer sobre ellos a partir de cmo es percibido.

Lo anterior indica que el lder es el que potencia a las personas para que
desarrollen sus inquietudes y creatividad, pero tambin le ofrece a sus seguidores
un liderazgo moral con el cual los concientiza a tener valores que respetar al
momento de tomar decisiones que involucren a otras personas. Esta conducta le
puede dar mayor fuerza de arrastre al lder para mover a las personas en la
direccin del cambio que l desea obtener.

66
Si se analiza por s solo el concepto de gerencia, se observa que se
diferencia del liderazgo porque el primero hace nfasis en la planeacin,
seguimiento y control. El gerente puede ser en algunos momentos mecanicista,
poco creativo y muy controlador; puede llegar a motivar pero lo hace a travs de
recompensas y castigos o de la manipulacin. Los lderes por el contrario inspiran
confianza y generan compromisos con las tareas y objetivos de la organizacin o
del grupo que lidera.

El buen gerente implica ser un buen administrador de los recursos
materiales, de las finanzas de una empresa. El recurso humano necesita ms que
un buen administrador, ya que las personas requieren de inspiracin; los
empleados no slo trabajan a travs de cronogramas, mtodos y clculos
precisos, sino tambin del entusiasmo y la energa que se pueda generar en
equipo. Los sistemas conceptuales anteriores slo le daban importancia a la
gerencia e inclusive llegaban a utilizar indistintamente los trminos de direccin y
liderazgo, por lo cual se ha hecho necesario distinguirlos conceptualmente,
aunque en la aplicacin prctica sea necesario unirlos, as:

- si el gerente administra, el lder innova
- si el gerente mantiene, el lder desarrolla
- si el gerente acepta la realidad, el lder la investiga
- si el gerente depende del control, el lder inspira confianza
- si el gerente pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu

Como se puede observar estos conceptos: liderazgo y gerencia tienen
diferencias esenciales que en los actuales momentos, dado los cambios que se
estn dando en el mundo industrial y comercial se hace necesario que se fundan
para dar cabida a un gerente-lder que pueda dirigir las nuevas organizaciones con
el propsito de adaptarlas a los cambios y a la incertidumbre de los mercados.

67
4.2.1.- El liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para
guiar a los miembros que operacionalizan los procesos de una organizacin:

El liderazgo como capacidad para conducir y guiar a otros es necesario que
est presente en los gerentes que ocupan niveles medios y altos en una empresa.
Esta afirmacin se hace al observar que existen factores que inciden
decisivamente en el buen funcionamiento de las organizaciones. Entre esos se
encuentran la manera cmo los miembros se relacionan, intercambian juicios y se
enfrentan a las diferentes situaciones laborales del da a da.

El poder de direccin que exhibe un gerente tanto en la alta o media
gerencia, se corresponder con un estilo de liderazgo determinado. Lo ideal sera
que los gerentes conforme un equipo afectivo con espacios libres para el
florecimiento y la viabilidad de las ideas, comprometiendo su adaptabilidad al
entorno interno y externo de la organizacin.

Los gerentes altos y medios que requieren las nuevas organizaciones sern
aquellos directivos que posean perfiles diferentes, en lo cuales la manera de
relacionarse con los dems tiene que partir de modalidades donde la confianza y
el reconocimiento ante su gente aparezcan con suficiente claridad para que
puedan ejecutar con fluidez las tareas organizacionales, ya que (segn estudios
realizados) pasa con mucha frecuencia que los gerentes o las personas ligadas a
los niveles gerenciales ms bajos se sienten fuera de lugar al momento de
relacionarse con los niveles altos y medios y actan con mayor seguridad cuando
se relacionan con sus subalternos, porque tratan con problemas relacionados con
tareas especficas. Por tal razn, es importante que a los supervisores, ante sus
responsabilidades intradepartamentales e interdepartamentales, se les reconozca
y se les proporcione una adecuada orientacin ante las nuevas situaciones que
deben afrontar.

68
4.2.2.- La gerencia y el liderazgo como actividades que pueden combinarse
para el logro de las metas en las organizaciones:

En este punto se debe entender que la necesidad de un gerente lder o un
lder gerente para cualquier organizacin, en los actuales momentos, es
perentoria. La gerencia y el liderazgo son conceptos que suelen estar separados
para poder diferenciarlos, sin embargo existe un rea comn en la cual se
encuentran y actan, para producir un diseador, un gua, un maestro responsable
de construir organizaciones.

Tanto la gerencia como el liderazgo segn las teoras revisadas en el
captulo II de este estudio, se refieren al cumplimiento de objetivos; pero sus
caractersticas, que en algunos momentos los diferencian, se combinan y
producen una fusin que hace a la persona poseer: personalidad y visin,
combinados con manejo de cronogramas y rutinas.

El liderazgo y la gerencia deben ir juntos si se quiere mantener el
funcionamiento eficiente de una organizacin. No debe existir temor ante el
cambio que trae consigo el liderazgo, porque ste es la expresin de la capacidad
de accin de un gerente para responder de manera ms efectiva a los desafos
que le impone el entorno tanto interno como externo.

La disertacin terica realizada a partir de los objetivos de la investigacin
lleva a plantear que las cualidades de un gerente con un liderazgo definido,
emerge como un proceso que crece con la experiencia, conocimiento y
comprensin de los papeles, valores y necesidades de los otros. Se debe dirigir
con los hombres, ya que de esa manera a los seguidores se les crear un sentido
de pertenencia, para que ellos puedan generar el cmo hacer las cosas y se
integren a los equipos de trabajo con un conjunto de valores que los lleve a
comportarse como miembros de un todo en el cual se sientan sujetos claves
para el buen funcionamiento de la organizacin a la cual pertenecen.

69
De all que en los actuales momentos las organizaciones demanden de un
lder que dirija sus acciones a travs de una serie de transformaciones humanas
en los valores y en la visin de sus seguidores. Este lder debe ser un gerente con
un alto grado de conviccin, determinacin y energa para llevar a cabo los
cambios estratgicos necesarios, propuestos en las empresas del futuro; la meta
consiste en ir inmediatamente a lograr fcilmente los objetivos definidos de
manera gradual.

El estilo que tome el lder hace al gerente; por eso es importante lo
desarrollado en la investigacin para la orientacin en el campo laboral, porque el
orientador en sta rea se convierte en un lder de acciones dirigidas a desarrollar
capacidades y potencialidades, adems de estimular la creacin e innovacin del
individuo para tomar decisiones adecuadas de acuerdo a los valores, intereses y
necesidades que maneje el equipo o grupo de personas en el cual est inmerso.

70

71

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Los resultados de la investigacin conducen a las siguientes conclusiones:

Las organizaciones en virtud de mantener altos niveles de eficacia y
eficiencia requieren la fusin de la figura del lder y del gerente. No pueden
seguir separados porque la dinmica econmica impuesta por la
globalizacin exige ver a la empresa como un todo que muestre un alto
rendimiento con el mnimo de prdidas.

La figura del lder gerente hace inevitable la fusin de estilos de liderazgo
y de los enfoques gerenciales. Ambos aspectos deben estudiarse con una
visin vinculante porque la tendencia laboral amerita que se combinen
actitud, personalidad con habilidades para elaborar tareas y controlar
procesos administrativos.

El gerente debe ser capacitado para que cumpla la doble funcin de
gerenciar y liderizar a un grupo humano aprovechando al mximo los
recursos de la organizacin. Con la finalidad de lograr los objetivos y metas
de la organizacin y del grupo de seguidores. Eso podr elevar el
rendimiento de la empresa.

El lder gerente no puede ver los procesos aislados unos de los otros,
porque es necesario que prevalezca una visin holstica en la que todos los

72
aspectos puedan ser considerados como partes de un todo en el cual hay
que encontrar la esencia de las cosas, ya que esta es una forma de
entender el grado de influencia que se tiene sobre la realidad que se
interviene y la que tiene sta sobre aquellos que la intervienen.

El cambio social que se est experimentando afecta el rea laboral, por lo
tanto, el servicio de orientacin conduce al logro de los objetivos personales
en relacin con los organizacionales, para lograr que tanto los nuevos
gerentes como sus subordinados alcancen y aseguren su progreso en las
organizaciones.

Los valores se convierten en herramientas gerenciales importantes, ya que
stos identifican las convicciones y conducta de las personas; por lo tanto,
es importante que el nuevo gerente los identifique para utilizarlos en pro del
logro de los objetivos organizacionales y grupales.

5.2. RECOMENDACIONES

Luego de hacer una revisin a las teoras sobre los estilos de
liderazgo y enfoques gerenciales, se recomienda a los orientadores
en el campo laboral, que elaboren objetivos y planifiquen estrategias
para motivar a los gerentes a ser lderes proactivos.

Ayudar a los gerentes de la alta y media gerencia a solucionar
problemas referentes a liderazgo, con la finalidad de optimizar las
relaciones interpersonales en el campo laboral.

73
Los orientadores (as), a travs de sus investigaciones en el rea
laboral, deben propiciar acercamientos entre las nociones de
gerencia y liderazgo para producir los cambios acordes al desarrollo
organizativo que exige la globalizacin en las empresas u
organizaciones.

Ver a la organizacin como un todo donde las partes se integren
para la consecucin de las metas personales y organizacionales, a
largo, mediano y corto plazo. Es importante que la orientacin laboral
siga dirigiendo estrategias para que las organizaciones valoren los
rasgos humanos y organizativos de sus gerentes y lderes.

Los nuevos gerentes deben generar en su equipo de trabajo
compromiso y tica personal y gerencial; crear ambientes de
aprendizaje para la excelencia de forma que el ambiente laboral se
convierta en un escenario de lo posible, en el cual la ausencia de
propsito, el temor, la desconfianza, la resistencia al cambio y otras
limitaciones no se conviertan en obstculos con los cuales choquen
la creatividad, la innovacin el compromiso y la superacin personal
y grupal.

Las investigaciones que se realizan en el rea de la orientacin
laboral, deben hacer nfasis en generar conocimiento para superar
las dificultades que tienen las empresas para unificar los criterios
bajo los cuales se realizan las tareas de los equipos de trabajo por la
ausencia de una comunicacin efectiva entre los supervisores de los
diferentes departamentos de una empresa y de stos con las
gerencias de las cuales dependen.

74
Utilizar la retroalimentacin como principio psicolgico que permitir
superar la falta de integracin de los equipos de trabajo y la
desmotivacin que se pueda presentar en los niveles gerenciales, ya
que esto trae como consecuencia la ausencia del compromiso grupal
como motor de incentivo para hacer crecer la organizacin.

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76

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79

80

ANEXO N 1

IMPACTOS EN LOS ENFOQUES GERENCIALES

HASTA AOS 70-80

DESDE AOS 90

PLANEACIN

PLANEACIN ESTRATEGIA
DEL PASADO AL FUTURO DEL FUTURO AL PRESENTE
PLAN IMPLEMENTACIN SEPARADOS INTEGRADOS
FACTOR ESTRATEGICO-TECNOLOGA ESTRATEGICO: RECURSOS HUMANOS
ENTORNO-FACTOR EXTERNO PUNTO DE PARTIDA
FOCALIZACIN EN LA EMPRESA EN EL ENTORNO

ORGANIZACIN

ESTRUCTURAS J ERARQUICAS ESTRUCTURAS PLANAS, FLEXIBLES,
GRUPOS AUTNOMOS
UNIDAD DE MANDO ORIENTACIONES, VISIN, MOTIVACIN
MANUALES, NORMAS DETALLADAS,
ESTABILIDAD
CAMBIO E INNOVACIN

DIRECCIN (MANDO)

AUTORIDAD LIDERAZGO
DIRIGIR A LOS HOMBRES DIRIGIR CON LOS HOMBRES
RECURSOS HUMANOS = OBJ ETO DEL
PROCESO - MEDIO
SUJ ETO Y FIN DEL PROCESO
MOTIVACIN - MANIPULACIN PARTICIPACIN, SENTIDO DE
PERTENECIA, VALORES, CULTURA
DELEGACIN COACHING, EMPOWERMENT

CONTROL

AUTORIDAD AUTOCONTROL, COMPROMISO
ORIENTADO AL PROCESO RESULTADOS
SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS CONTROL DE CLAN (CULTURA Y
VALORES)
EVALA EL J EFE TODOS EVALAN

www.monografias.com. ttulo: por qu tenemos que cambiar?

81

ANEXO N 2

CAMBIO EN LOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES

SIGLO XX SIGLO XXI
Estabilidad Cambios discontinuos
Fcil prediccin Impredictibilidad de los fenmenos
Dimensin y escala Velocidad y capacidad de reaccin
Autoridad y control de arriba a abajo Otorgar poder o facultacin
(empowerment), liderazgo
Rigidez en la organizacin Organizaciones flexibles, virtuales
Control por medio de reglas y
jerarquas
Control por medio de visin y valores
Informacin cerrada Informacin compartida y fluida
Anlisis racional, cuantitativo Creatividad, intuicin
Necesidad de certeza Tolerancia a la ambigedad
Reactiva: anti-riesgos Preactiva, emprendedora
Guiada por los procesos Guiada por los resultados
Independencia y autonoma de la
empresa
Independencia, alianzas estratgicas
Integracin vertical Integracin virtual
Enfoque organizacional interno Enfoque en el medio competitivo
Consenso Discusin constructiva
Orientacin hacia el mercado interno Enfoque internacional
Ventaja competitiva Ventaja cooperativa
Ventaja de competencia sostenida Reinvencin constante de la ventaja
Competencia por los mercados
actuales
Creacin de los mercados del maana

www.monografias.com. ttulo: por qu tenemos que cambiar?

Liderazgo Transccional

Caricato da

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