Estructura organizacional de las Universidades en Chile
Patricio Guerrero Molina *
Resumen
El presente artculo analiza la estructura de las organizaciones universitarias en Chile, a partir de un estudio de los antecedentes de una muestra de universidades. Se identifican las autoridades que conforman su gobierno, las divisiones funcionales en las que se estructura su organizacin y se relacionan estos aspectos con algunos rasgos que caracterizan el desarrollo del sistema de educacin superior chileno en las ltimas dos dcadas.
Palabras Claves: Universidad, Gestin, Organizacin, Educacin Superior
Abstract
This paper analyzes the university organization structures in Chile, from a study of the antecedents of a universities sample. The government authorities and the functional divisions in which their organization is structured are identified and these aspects are related to some features that characterize the development of Chilean Higher Education System in the last two decades.
Algunas tendencias en el sistema de educacin superior chileno
El desarrollo del sistema de educacin superior chileno, en las ltimas dos dcadas, se enmarca en un conjunto de tendencias que se encontraran operando a nivel internacional y que Brunner et al (2005) identifica como las siguientes:
Masificacin de la matrcula de estudiantes. Diferenciacin horizontal y vertical de las instituciones. Responsabilizacin pblica de las instituciones y aseguramiento de su calidad. Funcionalizacin de la produccin del conocimiento y de la educacin superior. Diversificacin y racionalizacin de las fuentes de financiamiento. Adopcin de culturas organizacionales centradas en la innovacin y el emprendimiento. Desplazamiento del sistema desde la esfera del Estado hacia la esfera del mercado.
Desde una visin crtica, Ledivow (2000) sostiene que estas tendencias operan en un esquema de mercantilizacin de la educacin superior, que presentara tres caractersticas claves:
* Chileno, economista, acadmico de la UCSH, correo electrnico: pguerre@ucsh.cl 2
La educacin superior como medio para la formacin del capital humano adecuado a las necesidades del mercado del trabajo. Los programas de formacin como un bien transable cuyos consumidores son los estudiantes. La internacionalizacin de las instituciones de educacin superior, mediante el empleo de tecnologas de informacin y comunicacin, en el marco de la globalizacin.
En Chile, el origen de estas tendencias se encuentra en la reforma experimentada por la educacin superior a inicios de los 80, la que abre su provisin a la iniciativa privada y restringe el acceso a los fondos pblicos. Capel (2005) seala que esta privatizacin del sistema del sistema de educacin superior someti a sus instituciones a una mayor competencia, obligndolas a incrementar su eficiencia interna y su productividad.
En otros trminos, el sistema de educacin superior comienza a operar bajo mecanismos de mercado, situacin que se profundiza si se tiene en cuenta que la expansin de la matrcula de estudiantes en los programas de formacin superior crece a una tasa superior a la de los fondos pblicos, por lo que el pago de aranceles por las familias pasa a ser la principal fuente de financiamiento de la enseanza superior.
Entre 1999 y 2005, los aportes del Ministerio de Educacin (MINEDUC) a las instituciones de educacin superior aumentaron en un 13,5%, cuando en el mismo perodo la matrcula de estudiantes en dichas instituciones creci en un 56,3%. De esta manera, el aporte del MINEDUC por estudiante, disminuy en ese perodo en un 27,4%.
Cuadro N 5: Aportes del MINEDUC a la educacin superior (millones de $ de 2005): Aportes MINEDUC 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Aporte Fiscal Directo 103.316 105.068 106.393 109.484 109.945 109.945 111.094 Aporte Fiscal Indirecto 19.557 18.350 18.161 18.269 17.770 17.770 17.695 Otros Aportes 24.552 19.772 40.823 43.729 44.699 46.733 35.450 Ayudas Estudiantiles 68.528 78.318 65.231 67.772 70.537 74.017 80.818 Total Aporte 215.953 221.508 230.608 239.254 242.951 248.465 245.057 Matrcula Total 424.672 452.177 482.674 521.609 567.114 583.959 663.679 Aportes por Estudiante (1) 508.517 489.870 477.772 458.685 428.399 425.484 369.240 Fuente: Ministerio de Educacin, Educacin Superior, Compendio Estadstico (1) en $ de 2005.
De acuerdo a estimaciones sobre antecedentes del INE, el costo promedio de la matrcula y arancel en la educacin superior alcanzaba, en el ao 2005, a un valor anual promedio de $ 2.045.146. Si se descuentan las ayudas estudiantiles, se puede estimar que el financiamiento privado a la educacin superior, en ese ao, fue superior al 84%.
De esta manera, la competencia en la captacin de estudiantes, en un contexto de mercado, obligara a las universidades, no slo a instalar funciones de marketing, sino que tambin a desarrollar funciones de anlisis y planificacin estratgica, para su vinculacin (posicionamiento) en el medio (mercado) de la educacin superior. Sin embargo, existen al menos dos factores emergentes en el sistema de educacin superior chileno que profundizaran an ms esta situacin.
3 En primer lugar, Aedo y Gonzlez (2004) sealan que la expansin de la matrcula de educacin superior en el futuro se realizar sobre la incorporacin de estudiantes provenientes de los quintiles de ms bajos ingresos. De acuerdo a la encuesta CASEN, en el ao 2003, la cobertura de la educacin superior en el quintil de ms altos ingresos alcanzaba al 73,6%, mientras que en el de ms bajos ingresos slo era del 14,7%.
Sin embargo, las polticas pblicas apuntan a que el financiamiento de los estudios de los sectores de ms bajos ingresos se realizar principalmente mediante un incremento de las becas estudiantiles y un mayor acceso al crdito para estas familias, como se ha establecido recientemente con el sistema de financiamiento privado con aval del Estado y de las instituciones de educacin superior.
En otras palabras, los aportes del Estado para el financiamiento de la educacin superior se estn orientando claramente ms hacia el subsidio de la demanda (becas y crditos) que a la subvencin de la oferta (aporte fiscal directo), lo que promovera an ms la competencia en los procesos de admisin de estudiantes.
En segundo lugar, el sistema de aseguramiento de la calidad de la educacin superior que comenzar a operar en Chile a partir de 2007 y que implica tanto la acreditacin de las instituciones como de sus programas de formacin, obligara a las universidades a establecer unidades con funciones especficas tanto en el anlisis de la informacin institucional como de evaluacin de su desempeo.
Adems, obligara a incorporar de manera sistemtica y permanente, procesos de planificacin, tanto a nivel estratgico y operativo, que establezcan de manera clara y precisa los propsitos y los medios por los que se evaluar el desempeo de las instituciones y sus programas en los procesos de acreditacin. Ms an cuando las polticas pblicas se orientan a que el financiamiento pblico se asigne progresivamente en funcin de los resultados de los procesos de acreditacin.
De esta manera, siguiendo a Brunner et al (2005), es posible aseverar que el sistema de educacin superior chileno se encuentra en un proceso de masificacin de la matrcula de estudiantes, el que opera crecientemente dentro de los esquemas de mercado, modificando sustancialmente las fuentes de financiamiento a que tradicionalmente tuvo acceso en el pasado e instalando, recientemente, mecanismos de regulacin pblica para el aseguramiento de la calidad.
En este contexto, surge la interrogante sobre el modo en que las universidades en Chile estn enfrentando organizacionalmente el desarrollo de estas tendencias, teniendo en cuenta que en las organizaciones empresariales son las gerencias comerciales las que desarrollan las funciones relacionadas con su participacin y posicionamiento en los mercados, y que ellas no existen en las organizaciones universitarias.
Queda por dilucidar, sobre la base de evidencias que en este estudio no se abordan, si las estrategias que las organizaciones universitarias estn implementando para su insercin en el mercado de la educacin superior estn orientadas a su diferenciacin; cul es el grado de funcionalizacin de su produccin acadmica y de la oferta de programas que realizan, a los requerimientos de los mercados a que se dirigen; y en qu medida la cultura organizacional que 4 prevalece en ellas ha experimentado cambios hacia la innovacin y el emprendimiento, como medio para su posicionamiento en el mercado.
Antecedentes tericos y metodolgicos
El presente anlisis est orientado tericamente por las tesis establecidas por dos autores en el campo de las organizaciones y de su gestin, y que dicen relacin con la vinculacin entre la estructura de una organizacin, el carcter de sus funciones y la estrategia que adopta frente a su medio.
En primer lugar, se considera el planteamiento de Mintzberg (1979) de que las universidades corresponden a un tipo de organizacin identificadas como burocracias profesionales, las que se caracterizan por un ncleo operativo estable, de comportamiento estandarizado pero complejo, por lo que debe ser controlado directamente por los operadores.
Los operadores de estas funciones (los acadmicos en las organizaciones universitarias) presentan altos grados de especializacin y autonoma en el desempeo de sus funciones, siguen patrones estandarizados normalmente establecidos por la comunidad de pares y someten la evaluacin de su desempeo a ella.
Esto significa que en la gestin de las organizaciones universitarias la participacin de operadores como directivos en su lnea media, es fundamental para vincular el ncleo operativo con el nivel estratgico, conformado por las instancias de gobierno y de poltica, donde se integran los propsitos, las estrategias y los recursos, en funcin de las variables del medio. Tambin en las organizaciones universitarias se desarrolla una tecnoestructura, que es el medio que utiliza el nivel estratgico para mejorar la efectividad del ncleo operativo en sus funciones, mediante la estandarizacin de procesos (planificacin, control, anlisis y evaluacin) y el desarrollo de los acadmicos (reclutamiento, perfeccionamiento e informacin). Asimismo, contempla un staff de apoyo, correspondiente a las unidades especializadas que suministran servicios fuera del ncleo operativo (finanzas, informtica, logstica, recursos fsicos y servicios estudiantiles). Por su parte, la especificidad del ncleo operativo radica en la complejidad de las funciones que desarrolla, las que convencionalmente se relacionan con la produccin, circulacin y difusin del conocimiento en la sociedad, mediante la investigacin, la docencia y la extensin, como tradicionalmente se identifican dichas actividades. De acuerdo a Brunner et al (2005) estas funciones, en la actualidad, pueden especificarse en los siguientes trminos:
Producir la informacin y el conocimiento avanzados, mediante actividades de anlisis, investigacin y experimentacin en las distintas reas del conocimiento cientfico y tecnolgico; servir de soporte para la expresin creativa, la reflexin cultural, el debate pblico y la apertura de la sociedad hacia el mundo global de la ciencia, la tecnologa y las ideas contemporneas. Formar el capital humano avanzado mediante la enseanza superior y ofrecer oportunidades de formacin continua para el mejoramiento, renovacin o ampliacin de las competencias y capacidades de las personas que desempean labores directivas, cientficas, acadmicas, profesionales y tcnicas en las organizaciones de un pas. 5
Andrade y Carrau (2003), coincidiendo, en lo sustancial, con la funcin del nivel estratgico definido por Mintzberg (1979), identifican cinco aspectos esenciales que deben ser considerados en la gestin de las organizaciones universitarias:
Definicin de los propsitos institucionales Comprensin del ambiente Organizacin del personal Uso eficiente de los recursos Resultados socialmente relevantes
Figura 1: La estructura de las organizaciones universitarias segn Mintzberg Fuente: Elaboracin propia. En segundo lugar, se considera la tesis de Chandler (1987) referida a que la estructura sigue a la estrategia, lo que significa que los cambios estratgicos en una organizacin son seguidos por cambios en su estructura organizacional. De esta manera, en las organizaciones cuyas estrategias se orientan a la diversificacin, ya sea en trminos de su oferta o de su localizacin, las estructuras funcionales tienden a ser reemplazadas por estructuras multidivisionales, caracterizadas por un nivel central que coordina el conjunto de divisiones con que opera.
En estas estructuras, de acuerdo a Galn y Snchez (2004), los mecanismos de coordinacin se caracterizan por: el alto grado de especializacin del personal en las divisiones; la centralizacin de las decisiones estratgicas y la descentralizacin de las decisiones operativas; y la direccin descendente de los flujos de informacin para la toma de decisiones y la operacin.
En este sentido, existe cierto grado de concordancia entre el diseo estructural que identifica Mintzberg (1979) para las organizaciones universitarias, con un nivel estratgico que, mediante una tecnoestructura y un staff de apoyo, coordina el ncleo operativo a travs de una lnea media, y las estructuras multidivisionales que Chandler asocia a las organizaciones que siguen estrategias de NIVEL ESTRATGICO NCLEO OPERATIVO LNEA MEDIA TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO 6 diversificacin, con un nivel central que concentra las decisiones estratgicas y provee de informacin a unas divisiones altamente especializadas.
De esta manera, se puede plantear, en trminos de hiptesis que las organizaciones universitarias que tienden a diversificar su oferta debieran adoptar una estructura organizacional multidivisional. La diversificacin de la oferta, en este caso, puede corresponder a las reas de conocimiento en que se desarrolla la produccin acadmica; el nivel en que se desenvuelven los programas de formacin (pregrado, postgrado o continua); o las reas geogrficas en que opera.
Para el anlisis de la estructura organizacional de las universidades en Chile, se ha seleccionado una muestra de universidades, escogidas entre las que, al menos, cumplen uno de los siguiente criterios:
Universidades pertenecientes al captulo chileno de universidades catlicas. Universidades existentes antes de 1980 (universidades tradicionales). Universidades con un plazo de acreditacin institucional igual o superior a 4 aos.
En la muestra, es posible identificar cuatro grupos distintos: universidades catlicas, universidades tradicionales, universidades estatales y universidades privadas. Una misma universidad puede participar en ms de uno de estos grupos.
El grupo de universidades catlicas est compuesto por 8 universidades, todas las cuales tambin integran el grupo de universidades privadas. En este grupo, 2 universidades presentan un plazo de acreditacin inferior a 4 aos.
El grupo de universidades tradicionales est integrado por 8 universidades, 6 de las cuales son privadas, incluyendo 3 universidades catlicas. En este grupo, una universidad presenta un plazo de acreditacin inferior a 4 aos.
Considerando las universidades con un plazo de acreditacin institucional igual o superior a 4 aos, se agregan 5 universidades privadas y 4 universidades estatales. De esta manera, la muestra considera 16 universidades privadas y 6 universidades estatales, lo que representa el 37% de las universidades existentes al ao 2006. En ese ao, estas universidades representaron slo el 40% de la oferta total de programas y el 44% de la matrcula total de estudiantes universitarios.
En relacin con las fuentes de informacin utilizadas en este estudio, stas son principalmente de carcter secundario, por lo cual pueden contener errores u omisiones, que se estima no debieran alterar la validez de los antecedentes, dado el tamao de la muestra.
7 Cuadro 1: Universidades consideradas en la muestra.
Universidad Catlica Tradicional Estatal Privada Acreditacin P. U. Catlica de Chile X X - X 7 aos U. de Chile - X X - 7 aos U. de Concepcin - X - X 6 aos U. Tcnica Federico Santa Mara - X - X 6 aos P. U. Catlica de Valparaso X X - X 5 aos U. Adolfo Ibez - - - X 5 aos U. Austral de Chile - X - X 5 aos U. Catlica del Norte X X - X 5 aos U de Talca - - X - 5 aos U. del Desarrollo - - - X 5 aos U. Alberto Hurtado X - - X 4 aos U. Andrs Bello - - - X 4 aos U. Catlica de Temuco X - - X 4 aos U. Catlica del Maule X - - X 4 aos U. de La Frontera - - X - 4 aos U. de Valparaso - - X - 4 aos U. del Bo Bo - - X - 4 aos U. Diego Portales - - - X 4 aos U. Mayor - - - X 4 aos U. Catlica de la Santsima Concepcin X - - X 3 aos U Catlica Silva Henrquez X - - X 3 aos U. de Santiago de Chile - X X - 3 aos Fuente: Elaboracin propia
En el anlisis de la organizacin acadmica (lnea media y ncleo operativo) de las universidades, se identifican las reas del conocimiento segn la clasificacin empleada por el Consejo Superior de Educacin en Chile:
Administracin y Comercio Agropecuaria Arte y Arquitectura Ciencias Bsicas Ciencias Sociales Derecho Educacin Humanidades Salud Tecnologa
Organizacin del nivel estratgico: autoridades superiores
Todas las universidades de la muestra declaran e identifican como autoridades superiores o centrales, un conjunto de cargos que de acuerdo a Mintzberg (1979) constituyen el nivel estratgico de la organizacin universitaria, conformado por sus instancias de gobierno y de poltica. En este anlisis slo se han considerado las autoridades unipersonales del gobierno universitario. . 8 En la muestra estudiada, el nmero promedio de autoridades superiores que conforman el gobierno universitario alcanza a 5, aunque slo cuatro presentan una frecuencia mayor al 50%: Rector, Vicerrector Acadmico, Vicerrector de Administracin y Finanzas y Secretario General.
Cuadro 2: Frecuencia de las Autoridades Superiores en la muestra.
Autoridades Todas Catlicas Tradicionales Estatales Privadas Gran Cancillera 36% 100% 38% 0% 17% Rectora 100% 100% 100% 100% 100% Prorrectora 27% 13% 38% 40% 33% Secretara General 73% 75% 63% 40% 83% Contralora 32% 25% 38% 60% 0% Vicerrectora Acadmica 86% 75% 75% 80% 100% Vicerrectora de Administracin y Finanzas 77% 88% 88% 80% 50% Vicerrectora de Docencia o Asuntos Estudiantiles 27% 38% 26% 40% 34% Vicerrectora de Desarrollo 23% 38% 25% 0% 33% Vicerrectora de Investigacin 18% 13% 25% 20% 17% Vicerrectora de Comunicaciones o Extensin 18% 38% 38% 20% 0% Fuente: Elaboracin propia
En todas las universidades catlicas, el Gran Canciller o Canciller aparece como la primera autoridad. En las universidades estatales el cargo de Secretario General tiende a ser reemplazado por el de Contralor. Este ltimo cargo est presente como autoridad en una de cada tres universidades de la muestra.
Una de cada cuatro universidades de la muestra, aproximadamente, contempla una vicerrectora o autoridad superior relacionada con la docencia de pregrado o los asuntos estudiantiles, as como una vicerrectora o autoridad relacionada con el rea de desarrollo.
Tambin, en una de cada cinco universidades de la muestra, aproximadamente, correspondientes en su mayora a las llamadas universidades complejas, consideran una vicerrectora de investigacin y una relacionada con las comunicaciones o la extensin.
La vicerrectora relacionada con la docencia de pregrado o los asuntos estudiantiles tiene mayor prevalencia en la muestra de universidades estatales; la autoridad relacionada con el rea de desarrollo en las universidades catlicas; y las vicerrectora relacionadas con investigacin y comunicacin o extensin en las universidades tradicionales.
Slo en una universidad se consideran los decanos de facultades como parte de las autoridades superiores y en otra se utiliza la denominacin de decano para identificar a la autoridades superiores de sus sedes. En este sentido, el estudio no ha considerado a las autoridades cuya funcin es la administracin de sedes o campus.
Tecnoestructura y staff de apoyo: organizacin y funciones
Si se consideran las reas funcionales con una frecuencia en la muestra igual o superior al 50%, bajo dependencia de las cuatro autoridades superiores tambin ms frecuentes, se configura un 9 ordenamiento en el que el Rector concentra las funciones relacionadas con: la comunicacin y vinculacin con el medio; el anlisis, planificacin y desarrollo institucional; y el aseguramiento de la calidad.
El Secretario General, bsicamente, es el responsable del control de la legalidad institucional y de la asistencia jurdica. El control de gestin es mayoritariamente ejercida por el Contralor (Auditor o Fiscal).
Por su parte, el Vicerrector Acadmico concentra todas las funciones relacionas con la gestin y apoyo de la produccin acadmica: docencia (pregrado, postgrado y formacin continua) investigacin, extensin y los asuntos y servicios estudiantiles (admisin, registro acadmico y biblioteca).
El Vicerrector de Administracin y Finanzas concentra todas las funciones referidas a la gestin del personal y los recursos institucionales (finanzas, tecnologas de informacin, servicios e infraestructura).
De acuerdo a la tipologa de Mintzberg, el 65% de estas divisiones funcionales corresponde a staff de apoyo. En este sentido, todas las divisiones funcionales bajo dependencia de la vicerrectora de administracin y finanzas seran unidades de apoyo (personal, finanzas, tecnologas de informacin, servicios e infraestructura).
Tambin se encuentran en rectora (comunicaciones, marketing, relaciones internacionales y relaciones institucionales), en vicerrectora acadmica (asuntos estudiantiles, admisin, registro acadmico y biblioteca) y en secretara general (asuntos jurdicos).
El 35% de estas divisiones funcionales corresponderan a la tecnoestructura de la organizacin universitaria, orientadas al mejoramiento de la efectividad de los acadmicos en sus actividades las que se encuentran bajo dependencia de: rectora (desarrollo, anlisis y planificacin institucional y aseguramiento de la calidad); contralora (control de gestin) y vicerrectora acadmica (docencia de pregrado, docencia de postgrado, formacin continua, investigacin y extensin).
10 Cuadro 3: Frecuencia, dependencia y clasificacin de las reas funcionales en la muestra.
reas Funcionales Frecuencia Dependencia Clasificacin Comunicaciones 86% Rector Staff de Apoyo Desarrollo Institucional 77% Rector Tecnoestructura Anlisis Institucional 73% Rector Tecnoestructura Marketing Institucional 64% Rector Staff de Apoyo Relaciones Internacionales 64% Rector Staff de Apoyo Planificacin Institucional 50% Rector Tecnoestructura Aseguramiento de la Calidad 50% Rector Tecnoestructura Relaciones Institucionales 50% Rector Staff de Apoyo Legalidad Institucional 91% Secretario General Staff de Apoyo Asuntos Jurdicos 55% Secretario General Staff de Apoyo Control de Gestin 59% Contralor Tecnoestructura Asuntos Estudiantiles 91% Vicerrector Acadmico Staff de Apoyo Extensin 95% Vicerrector Acadmico Staff de Apoyo Admisin 91% Vicerrector Acadmico Staff de Apoyo Biblioteca 91% Vicerrector Acadmico Staff de Apoyo Investigacin 91% Vicerrector Acadmico Tecnoestructura Docencia de Postgrado 82% Vicerrector Acadmico Tecnoestructura Docencia de Pregrado 80% Vicerrector Acadmico Tecnoestructura Formacin Continua 64% Vicerrector Acadmico Tecnoestructura Registro Acadmico 55% Vicerrector Acadmico Staff de Apoyo Finanzas 95% Vicerrector de Administracin y Finanzas Staff de Apoyo Tecnologas de Informacin 86% Vicerrector de Administracin y Finanzas Staff de Apoyo Personal 82% Vicerrector de Administracin y Finanzas Staff de Apoyo Servicios 82% Vicerrector de Administracin y Finanzas Staff de Apoyo Crdito Universitario 73% Vicerrector de Administracin y Finanzas Staff de Apoyo Infraestructura 50% Vicerrector de Administracin y Finanzas Staff de Apoyo Fuente: Elaboracin propia
Estructura organizacional de las universidades
Del anlisis anterior se desprende que la divisin de funciones en la estructura organizacional de las universidades de la muestra comprende cuatro mbitos especficos de su gestin:
Control Institucional Gestin Estratgica Gestin Acadmica Gestin Econmica
El mbito de la gestin estratgica depende normalmente del Rector, y con menor frecuencia corresponde a una autoridad superior (vicerrectora de desarrollo, direccin de planificacin y desarrollo o direccin de gestin institucional). Las funciones asociadas con mayor frecuencia a esta rea son: anlisis (estudio o evaluacin) y planificacin institucional, aseguramiento de la calidad y desarrollo de proyectos institucionales.
Relacionadas con el mbito de la gestin estratgica, se encuentran las funciones de comunicacin y vinculacin institucional, las que dependen habitualmente del Rector, aunque en un caso se encuentran a nivel de autoridad superior (vicerrectora de comunicaciones y asuntos pblicos). 11
Las funciones de comunicacin se encuentran frecuentemente asociadas a la de relaciones pblicas y dbilmente a las de marketing institucional, que presenta un alto nivel de dispersin en su dependencia. Por su parte, las funciones de vinculacin institucional se desarrollan a travs de las relaciones internacionales (redes internacionales, cooperacin, movilidad, formacin avanzada) y las relaciones institucionales (redes nacionales, cooperacin regional, programas pblicos) dependiendo frecuentemente del Rector.
El mbito de control institucional comprende tres funciones principales: control de legalidad, control de gestin y asuntos jurdicos. El control de la legalidad institucional es ejercida en todos los casos por el Secretario General, del que depende, normalmente, la unidad de asistencia o asesora jurdica. El control de la gestin institucional es ejercido por un Contralor (Auditor o Fiscal) que en la mayora de los casos corresponde a una autoridad superior.
En el mbito de la gestin acadmica, se distinguen cinco reas funcionales, todas las cuales frecuentemente dependen del Vicerrector Acadmico (o de Asuntos Acadmicos):
En el rea de la docencia se distingue frecuentemente la formacin de pregrado, postgrado y continua. En la docencia de pregrado, aunque con baja frecuencia, es posible identificar tres funciones: calidad docente, tecnologas educativas y desarrollo curricular. En dos casos corresponde a una autoridad superior (vicerrectora de docencia de pregrado o vicerrectora de asuntos docentes y estudiantiles).
En el rea de investigacin se distingue principalmente funciones relacionadas con servicios a los sectores productivos (asistencia tcnica, capacitacin y transferencia tecnolgica) y con una menor frecuencia, funciones relacionadas con la gestin de proyectos de investigacin y con el aseguramiento de su calidad. Con una baja frecuencia esta rea corresponde a una autoridad superior (vicerrectora de investigacin y desarrollo; vicerrectora de investigacin y postgrado o vicerrectora de investigacin).
El rea de extensin considera, con baja frecuencia, funciones relacionadas con la produccin editorial, la movilidad estudiantil, la extensin cultural y los servicios a la comunidad.
El rea de estudiantes presenta una acentuada divisin funcional, distinguindose: admisin, registros acadmicos, bienestar estudiantil, desarrollo estudiantil, salud y deportes. La unidad de admisin, en la mayor parte de los casos, funciona con la de registro acadmico.
En el rea de biblioteca frecuentemente no especfica divisiones funcionales, aunque en algunos casos se consideran servicios al pblico, centros de documentacin, gestin de informacin y procesos tcnicos. 12
En el mbito de la gestin econmica es posible distinguir cinco reas funcionales, todas dependientes del Vicerrector de Administracin y Finanzas (o de Asuntos Econmicos y Administrativos o de Gestin Econmica):
Personal Finanzas Tecnologas de informacin Servicios Infraestructura
En el rea de personal se distingue la funcin de bienestar de personal y con una menor frecuencia las funciones relacionadas con la formacin del personal (capacitacin, perfeccionamiento, desarrollo).
El rea de finanzas divide sus funciones en unidades relacionadas con: presupuesto, contabilidad, tesorera y, con una menor frecuencia, cobranzas y abastecimiento (adquisiciones, contratos, importaciones, bodegaje). Las funciones relacionadas con la administracin del crdito universitario, frecuentemente dependen del Vicerrector de Administracin y Finanzas.
En el rea de las tecnologas de informacin se distinguen las funciones relacionadas con redes (internet, intranet, correo) y con una menor frecuencia las correspondientes a: soporte, desarrollo y operacin.
En el rea de servicios, las funciones relacionadas con mantencin (inmuebles, campus, aseo) presentan una mayor frecuencia que la correspondiente a servicios generales (recepcin, mensajera, telefona, transporte, vigilancia).
El rea de infraestructura comprende fundamentalmente las funciones relacionadas con el desarrollo de proyectos de infraestructura y la administracin de sus obras.
A partir de este anlisis es posible configurar la estructura organizacional ms frecuente en que se dividen las funciones segn su dependencia de las autoridades superiores ms frecuentes. Para ello se considera que la denominacin ms corriente para identificar las divisiones funcionales que comprende la estructura organizacional es la de direccin.
Rector Direccin de Planificacin y Desarrollo Direccin de Comunicaciones Direccin de Marketing Institucional Direccin de Relaciones Institucionales Direccin de Relaciones Internacionales
Secretario General Direccin Jurdica 13
Contralor
Vicerrector Acadmico Direccin de Pregrado Direccin de Postgrado Direccin de Formacin Continua Direccin de Investigacin Direccin de Extensin Direccin Estudiantil Direccin de Admisin y Registro Acadmico Direccin de Biblioteca
Vicerrector de Administracin y Finanzas Direccin de Personal Direccin de Finanzas Administracin del Crdito Universitario Direccin de Tecnologas de Informacin Direccin de Servicios Direccin de Infraestructura
Sin embargo, el diseo estructural que resulta del anlisis de frecuencia y dependencia de las funciones organizacionales, es bastante ms extensiva de lo que ocurre en la prctica.
Esta situacin se debe a dos razones: por una parte, en las universidades ms complejas, la gestin acadmica se divide en dos o ms vicerrectoras, lo que aumenta las divisiones funcionales en la muestra; y, por otra, en las universidades menos complejas, algunas unidades operan de manera conjunta dos o ms funciones, aunque estas combinaciones no siempre coincidan de manera frecuente.
Si se considera las combinaciones ms habituales, las siguientes funciones operan de manera conjunta:
Investigacin y Postgrado Administracin del Crdito Universitario como parte de Finanzas Servicios e Infraestructura
Tambin, en al menos un caso de la muestra, operan de manera conjunta las siguientes funciones:
Comunicaciones y Marketing Institucional Relaciones Institucionales e Internacionales Extensin y Formacin Continua
Considerando estas situaciones, el diseo de la estructura organizacional ms frecuente en la muestra se expresara en el siguiente organigrama: 14 Figura 2: Estructura organizacional segn frecuencia, dependencia y reunin de funciones
CONTRALOR Direccin de Planificacin y Desarrollo Direccin Jurdica SECRETARIO GENERAL Direccin de Comunicaciones y Marketing Institucional Direccin de Pregrado Direccin de Relaciones Institucionales e Internacionales Direccin de Investigacin y Postgrado RECTOR Direccin de Personal Direccin de Extensin y Formacin Continua Direccin de Finanzas Direccin Estudiantil VICERRECTOR ACADMICO VICERRECTOR DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS Direccin de Tecnologas de Informacin Direccin de Admisin y Registro Curricular Direccin de Servicios e Infraestructura Direccin de Biblioteca
16 Lnea media y ncleo operativo: organizacin acadmica
De acuerdo a Mintzberg (1979), en la organizacin acadmica de las universidades se distinguiran dos niveles: la lnea media y el ncleo operativo. La lnea media, corresponde a la instancia de vinculacin del ncleo operativo con el nivel estratgico o gobierno de la universidad.
En la muestra estudiada, la lnea media corresponde a las unidades acadmicas bajo la dependencia directa de una autoridad superior que, en la gran mayora de los casos, es el Rector y, en dos universidades, es el vicerrector acadmico. En nmero promedio de estas unidades en la muestra alcanza a 12.
Estas unidades acadmicas corresponden mayoritariamente a facultades, cuyo nmero promedio, en la muestra alcanza a 8. Tambin se reconocen como unidades de lnea media a institutos, centros, escuelas y departamentos, segn el orden de su frecuencia.
Por otra parte, slo en dos casos la lnea media no se organiza en torno a las facultades sino que reconociendo como tales a otras unidades acadmicas (departamento, escuela e instituto).
Cuadro 4: Frecuencia de las unidades acadmicas de lnea media.
Unidades Acadmicas de Lnea Media Total Nmero Promedio % de Participacin Facultades 169 8 62,8% Institutos 30 1 11,2% Centros 20 1 7,4% Escuelas 19 1 7,1% Departamentos 15 1 5,6% Otras Unidades 16 1 5,9% Fuente: Elaboracin Propia
Las otras unidades de lnea media corresponden, segn su frecuencia, a sedes o campus, conservatorios, academias y observatorios astronmicos. Las sedes o campus se han considerado slo en los casos que comprenden unidades acadmicas exclusivas que no constituyen o no forman parte de una facultad u otra unidad acadmica de lnea media en la misma universidad.
Las facultades o las otras unidades de lnea media, conforman el ncleo operativo de la organizacin universitaria, en cuya organizacin se destacan por su frecuencia, los departamentos (19 en promedio), las escuelas y las carreras (ambas en un nmero promedio de 14), concentrando el 70% del total de las unidades contempladas en la muestra.
En un segundo orden de frecuencia, se destacan centros, programas e institutos (con un nmero promedio de 7, 6 y 5 respectivamente), constituyendo el 26% de las unidades del ncleo operativo. Otras unidades, con muy baja frecuencia, corresponden a direcciones o coordinaciones, academias, observatorios de estudio, grupos o ncleos, y servicios de atencin, hospitales o clnicas.
Cuadro 5: Frecuencia de las unidades acadmicas del ncleo operativo.
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Unidades Acadmicas del Ncleo Operativo Total Nmero Promedio % de Participacin Departamentos 427 19 29% Escuelas 305 14 21% Carreras 300 14 20% Centros 143 7 10% Programas 135 6 9% Institutos 108 5 7% Otras Unidades 66 3 4% Fuente: Elaboracin Propia
Considerando las funciones de estas unidades acadmicas, se aprecia con un alto grado de frecuencia, una acentuada especializacin segn su denominacin. Los departamentos tienden a constituirse en torno a divisiones disciplinares dentro de una misma rea del conocimiento. Por esta razn, los departamentos tienden a concentrar las actividades de investigacin y realizan docencia, principalmente de pregrado, como un servicio. En dos casos, se utiliza la denominacin de rea, para identificar, las mismas funciones de un departamento.
Los institutos tambin corresponden a organizaciones de carcter disciplinar, que en la mayor parte de los casos no se distinguen de los departamentos. No obstante, con menor frecuencia, corresponden a unidades interdisciplinares que integran distintas reas del conocimiento o, al contrario, a unidades disciplinares orientadas a niveles avanzados del conocimiento en un rea especfica, aunque en ambos casos concentran su actividad en la investigacin y en la docencia de postgrado.
Por su parte, las escuelas, en su mayora, corresponden a unidades acadmicas responsables de programas de formacin profesional, que forman parte de un mismo campo ocupacional, principalmente de pregrado. En algunos casos se utiliza esta denominacin para identificar las unidades responsables de los programas de postgrado (escuelas de graduados), que tambin reciben el nombre de direccin de postgrado.
Las carreras y programas cumplen la misma funcin de las escuelas, aunque acotadas a un nico programa de formacin. Normalmente la denominacin de carrera se utiliza para identificar a un programa de formacin conducente a un ttulo profesional o tcnico. Al contrario, frecuentemente se utiliza el nombre de programa para referirse a unidades responsables de programas conducentes a grados (bachilleratos, licenciaturas, magster o doctorados). En muy pocos casos se utiliza la denominacin de programa para identificar labores de investigacin o extensin. Asimismo, en algunos casos se utiliza la denominacin de coordinacin para identificar la administracin de una carrera o programa.
Los centros, en la mayora de los casos, corresponden a unidades acadmicas orientadas a la investigacin aplicada y a la oferta de servicios productivos (desarrollo de productos, transferencia tecnolgica, asistencia tcnica y capacitacin). Tambin reciben esta denominacin las unidades acadmicas orientadas al estudio de problemticas sociales o de prestacin de servicios a la comunidad. En muy poco casos reciben el nombre de grupo o ncleo. En general, son unidades orientadas a la vinculacin con los sectores productivos o sociales, afines a la unidad acadmica.
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A base de estos antecedentes, se puede establecer que la mitad de las unidades del ncleo operativo consideradas en la muestra, corresponden a unidades acadmicas (escuelas, carreras, programas, direcciones o coordinaciones) orientadas a la gestin de programas de formacin conducentes a ttulos y grados, a nivel de pregrado o pregrado.
Por su parte, dos de cada cinco unidades de segunda lnea identificadas en la muestra corresponden a unidades acadmicas (departamentos, institutos o reas), orientadas a labores de investigacin disciplinar como su principal funcin y, como servicio, a la docencia de pre y postgrado.
Finalmente, una de cada diez unidades de segunda lnea en la muestra, corresponden a unidades (centros, grupos o ncleos) orientadas a la investigacin o estudios aplicados y a la prestacin de servicios a los sectores productivos o sociales que le son afines.
Por otra parte, slo en las reas de administracin y comercio y de humanidades todas las universidades de la muestra mantienen unidades acadmicas. En las reas de ciencias sociales y de educacin, el 95% de la universidades consideran unidades acadmicas, alcanzando esta cifra a un 91% en el rea de tecnologa. Las correspondientes a las reas de ciencias, derecho y salud, se encuentran presentes en el 77% de la muestra. Las con menor porcentaje corresponden al rea de arte y arquitectura, con un 73% y al rea agropecuaria con un 64%.
Agrupando las unidades acadmicas del ncleo operativo segn su funcin principal, es posible distinguir tres tipos: las orientadas a la docencia (escuelas, carreras, programas, direcciones y coordinaciones); las orientadas a la investigacin cientfica o estudios disciplinares (departamentos, institutos, reas, grupos, academias, ncleos y observatorios); y las orientadas a los servicios productivos o a la comunidad (centros, servicios, clnicas y hospitales).
El rea de educacin, presenta el ms alto porcentaje de unidades acadmicas orientadas a la docencia, alcanzando a un 80%. Asimismo, presenta el ms bajo porcentaje de unidades orientadas a la investigacin y a los servicios.
Las otras reas que presentan un porcentaje un alto porcentaje (entre 60 y 65%) de unidades acadmicas orientadas a la docencia son; administracin y comercio, ciencias sociales y arte y arquitectura.
El rea de derecho, es la que presenta el ms alto porcentaje de unidades orientadas a la investigacin o estudio (61%) y el ms bajo porcentaje de unidades orientadas a la docencia. El rea de ciencias bsicas tambin presenta un alto porcentaje de unidades acadmicas orientadas a la investigacin (59%) y tambin uno de los ms bajos porcentajes (5%) de unidades acadmicas orientadas a los servicios.
La salud es la tercera rea que presenta el mayor porcentaje (47%) de unidades acadmicas orientadas a la investigacin, seguida por las reas agropecuaria y de humanidades (ambas con un 38%).
Las reas con un mayor porcentaje de unidades acadmicas orientadas a los servicios es la agropecuaria (20%) y la de administracin y comercio (16%). Aunque el rea de ciencias sociales
19 ocupa el tercer lugar (13%), es necesario considerar que una parte importantes de sus centros acadmicos, corresponden ms bien a centros de estudios.
Cuadro 6: Distribucin de las unidades acadmicas del ncleo operativo por funciones y rea del conocimiento.
reas del Conocimiento Docencia Investigacin Servicios Administracin y Comercio 65% 19% 16% Agropecuaria 42% 38% 20% Arte y Arquitectura 60% 31% 9% Ciencias Bsicas 36% 59% 5% Ciencias Sociales 62% 25% 13% Derecho 28% 61% 11% Educacin 80% 16% 4% Humanidades 51% 38% 12% Salud 45% 47% 8% Tecnologa 56% 36% 8% Fuente: Elaboracin propia
A modo de resumen y conclusiones
En el mbito correspondiente al nivel estratgico, en la estructura organizacional de las universidades estudiadas, el aspecto ms relevante del anlisis de los antecedentes expuestos, se refiere a la dependencia directa del Rector de un conjunto de funciones relacionadas con la gestin estratgica, principalmente respecto a su evaluacin, planificacin, calidad y desarrollo, as como de la comunicacin y la vinculacin institucional.
De acuerdo a Ronda (2002), la gestin o direccin estratgica corresponde al proceso iterativo y holstico de formulacin, implantacin, ejecucin y control de un conjunto de maniobras, que garantiza una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social.
El elemento central de la gestin estratgica, de acuerdo a esta definicin, es la regulacin de la interaccin entre la organizacin y su medio, a fin de orientarla al cumplimiento de sus propsitos. No obstante, si se considera que la estructura organizacional ms frecuente en las universidades de la muestra, concentra en el Secretario General y en el Contralor el control institucional, en el Vicerrector Acadmico la gestin acadmica y en el Vicerrector de Administracin y Finanzas la gestin econmica, la gestin estratgica se encuentra en cambio dispersa en un conjunto de unidades no integradas por una autoridad de igual nivel.
La razn de esta dispersin radicara en el carcter emergente de estas funciones, las que estaran respondiendo a las tendencias que se observan en el desarrollo del sistema superior chileno, principalmente de su privatizacin y la correspondiente mercantilizacin.
Sin embargo, las exigencias de la competencia en la matrcula de estudiantes y del aseguramiento de la calidad debiera implicar que la gestin estratgica, y por tanto su vinculacin con el medio,
20 debiera ser resuelto organizacionalmente del mismo modo que la gestin acadmica y la gestin econmica, lo que implica reunir tales funciones en una nica autoridad, que complemente el gobierno universitario.
En el mbito de la organizacin acadmica, uno de los aspectos ms caracterstico en las universidades de la muestra, es el rol de las facultades, tanto en trminos de su posicin en la estructura organizacional, que las identifica como lnea media, en la clasificacin de Mintzberg (1979) como en el carcter multidivisional que le confieren a esta estructura, en trminos de Chandler (1962).
Esta estructura multidivisional se explica principalmente por la diversidad de reas del conocimiento que abarcan las unidades que conforman la lnea media, lo que implica que la mayora de las universidades ha seguido una estrategia de diversificacin en vez de concentracin.
Las facultades tienden a organizarse principalmente en torno a escuelas o carreras responsables de programas de formacin y, en menor medida, en departamentos orientados a la investigacin y en centros que ofrecen servicios a los sectores productivos o a la comunidad.
Esta situacin implica que las estrategias de diversificacin de las universidades operan con mayor fuerza en el mbito de la docencia, lo que es compatible con la fuerte expansin de la matrcula de estudiantes experimentada en las ltimas dos dcadas. Aunque no ha sido objeto de estudio, existe suficiente evidencia para colegir que las actividades de investigacin se concentra en nmero reducido de universidades.
De esta manera, es posible concluir que las tendencias que se encuentran operando en el sistema de educacin superior chileno se manifestaran en dos rasgos caractersticos de la estructura organizacional de las universidades estudiadas.
El primero, la emergencia, en el gobierno de la organizacin universitaria, de funciones relacionadas con su gestin estratgica, las que an no se encuentran integradas, como es el caso de las funciones de control institucional, de gestin acadmica y de gestin econmica.
El segundo, las estrategias de diversificacin de las universidades estn operando principalmente en el mbito de la docencia, la que se constituye como la actividad ms frecuente de sus unidades acadmicas.
Finalmente, cuatro aspectos debieran ser considerados en futuros anlisis sobre este tema:
Mejorar las fuentes de informacin sobre la estructura organizacional de la muestra a partir de fuentes primarias y no secundarias como las que han sido utilizadas en este estudio. Obtener informacin acerca de la estructura organizacional que las universidades estudiadas tenan hace dos dcadas atrs, a fin de dimensionar los cambios experimentados en ella. Documentar las estrategias declaradas por estas universidades, a fin de poder realizar un anlisis de la consistencia entre esas estrategias y las estructuras organizacionales adoptadas por ellas.
21 Estudiar, sobre base de evidencias, los cambios o tensiones que est experimentado la cultura organizacional prevalecientes en las universidades chilenas, a la luz de las tendencias que se encuentran operando en el sistema nacional de educacin superior.
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