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LA DELEGACIN
VAMOS A CONOCER
I. Estilos de direccin
II. Qu es delegar?
III. Proceso de
delegacin
IV. Razones para
delegar: Criterios
de decisin
V. Criterios para
delegar
. Principio Pareto
.Principio ABC
VI. Errores en la
Delegacin
Y AL FINALIZAR
Los equipos de trabajo son fundamentales para el desarrollo y
progreso de una empresa, porque las actividades o labores en
grupo son ms fructferas que los esfuerzos individuales. Si esta
estrategia trae ms beneficios que fracasos, por qu en
algunas empresas aquellos empleados que tienen exceso de
trabajo no delegan sus funciones? .Delegar es ms que
solamente transferir trabajo, significa involucrar a otros en la
responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad
para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados;
por lo tanto delegar es la clave del desarrollo y crecimiento de
las empresas, aseguran los expertos; sin embargo, llevar la
teora a la prctica puede ser uno de los retos ms difciles de
los ejecutivos y directivos en las empresas.

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Podremos
comprender por
qu es
importante una
correcta
delegacin.

La delegacin es
un proceso que
busca la
eficacia,
atractividad y
unidad en la
organizacin.




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Diligentemente: Con cuidado y prontitud (RAE)


I. Estilos de direccin
La forma de dirigir depende de la personalidad y
sta a su vez de dos componentes:
Temperamento y carcter
Por su temperamento una persona puede
hallarse entre dos extremos: Absorbente o
Abdicante.
Absorbente: Tiende a ser decisor. Es tan
proclive a tomar decisiones que necesita casi
visceralmente estar en todo y poder disponer
hasta los menores detalles, se comporta
diligentemente 1 ante los problemas.
. Abdicante: Es remiso a la toma de decisiones
y tiende a eludirlas. Es reactivo, se comporta
pasivamente ante los problemas; se acomoda y
decide en virtud de las circunstancias.
Sin embargo en una organizacin se necesita
ser delegantes, es decir tratar de centralizar
ambos extremos, no ser ni absorbente ni
abdicante.

II. Qu es delegar?

La delegacin tiene lugar cuando un responsable cede
algunas decisiones a otro responsable normalmente
subordinado-, dentro de un marco decisional
previamente establecido.
Delegar supone una cesin del poder necesario para
que el delegado pueda tomar todas las decisiones que

Segn RAE, Delegar se
define como dar a otra
la jurisdiccin que
tiene por su dignidad u
oficio, para que haga
sus veces o para
conferirle su
representacin. .

Reflexiona:
En qu extremo te
ubicaras de
acuerdo a tu
personalidad?

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tenga relacin con la consecucin de las metas y
objetivos que se incluyen en el marco decisional que se
les transfiere.
Delegar es dar autonoma a una persona .No se delega
para que el delegado haga lo mismo que su jefe, sino
que se le da un marco decisional para que decida con
autonoma- dentro de los lmites y criterios generales
establecidos por el delegante- lo que l considere
conveniente.

III. Proceso de delegacin
En el proceso de delegacin se deben observar las
siguientes fases.
3.1. Examen de las razones para delegar: Esta fase
corresponde al superior. Los posibles motivos se
refieren a la delegacin y el criterio de toma de
decisiones: eficacia, atractividad y unidad.

3.2. Definicin del campo decisional: Es el tipo de
decisiones que el superior cede al subordinado
estableciendo lmites y criterios generales de
actuacin.

3.3. Eleccin de la persona delegada: Hay que
examinar al candidato, evaluar su capacidad directiva
y, por ltimo, verificar si es fiable o existen razones
objetivas que desaconsejen confiar plenamente en sus
disposiciones.

3.4. Cuando delegar: Hay que evaluar circunstancias
tales como si el que delega o el que recibe la
delegacin es nuevo en el puesto o en la empresa, si
Para delegar
responsabilidades en
su organizacin, y
hacer que las buenas
ideas se desarrollen
junto con las
responsabilidades,
usted debe escuchar
lo que sus
colaboradores estn
tratando de decir.
Sam Walton

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Apreciar: Reconocer y estimar el mrito de alguien o de algo. (RAE)

el marco decisional que se va a delegar incluye
acciones que se van a realizar por primera vez, o se
trata de temas rutinarios.
3.5. Planteamiento de la delegacin: La delegacin
no puede ser unidireccional, en ellas intervienen
tanto el superior que delega como el subordinado.
Funcionar bien si los dos participan. Esta fase es
vital para que la delegacin llegue a buen trmino,
pues si el jefe no define y comunica con claridad el
marco formal de la delegacin, el proceso empieza
mal.

3.6. Ejecucin de la delegacin: El subordinado
comienza a tomar esas decisiones que ahora son
atribucin suya. Las decisiones se toman para
solucionar problemas, es decir, para logar
satisfacciones.

3.7. Reapreciacin: Seguimiento que hace el
superior acerca del modo como el subordinado est
implementando las decisiones delegadas. El superior
no puede desentenderse de lo que hace su
subordinado.

Razones para Delegar: Criterios de decisin
A continuacin vamos ilustrar como se deben
evaluar las decisiones concernientes a la delegacin
en base a los criterios de eficacia, atractividad y
unidad.


Delegar es ceder
algunas decisiones.
Pero el superior no
delega nunca la
responsabilidad por
las decisiones que
toma el subordinado
en el que ha delegado.

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1. Delegacin y eficacia: Se delega, obviamente,
para lograr mejores resultados. Existe un lmite
natural al volumen de cometidos que puede abarcar
un jefe, por eso se hace necesario delegar en otras
personas; la delegacin aproxima al decisor al lugar
donde se presenta el problema en cuestin, lo cual
ayuda a mejorar la calidad de la decisin.
La razn de delegar en este plano es una cuestin de
poder aprovechar mejor los escasos recursos.
2. Delegacin y atractividad
Es una delegacin que busca aumentar la eficacia y
la atractividad, es decir, satisfacer los motivos
extrnsecos e intrnsecos del subordinado. Es




Figura 1.Los tres criterios base para evaluar las decisiones concernientes a la delegacin
Fuente: Elaboracin Propia

La delegacin
efectiva representa
tal vez el mejor
indicador de la
administracin
efectiva, simplemente
porque es
fundamental para el
crecimiento personal
y organizacional
(Stephen R.Covey)

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delegacin en sentido estricto y respeta las fases que
se han comentado en pginas anteriores.
3. Delegacin y unidad
Se busca aumentar, a la vez, la eficacia, la
atractividad y la unidad. Ahora se delega para que el
subordinado aprenda a tomar decisiones correctas,
evalundolas por s mismo de modo completo. Se
trata de desarrollar no solo la competencia distintiva
sino, adems, la unidad en la organizacin y la
autoridad informal entre sus miembros.
IV. Principios para fijar prioridades
5.1 Principio de Pareto: Se elige el 20% de los
miembros que consiguen mejores resultados y se les
dedica el 80% en capacitarlos, entrenarlos. Adems
se trabaja en el 20% tareas y el 80 % restante se
delega a otros.
5.2 Criterio ABC: Se clasifican las actividades en
orden de importancia de la cual el 15% son
actividades confidenciales y prioritarias que no se
deben delegar, el 20% pueden ser delegables y el 65
% si son necesariamente delegables.

V. Errores frecuentes en la delegacin
6.1. Miedo a delegar: El superior tiene miedo de
ceder poder, quiz porque piensa que nadie puede
hacer las cosas tan bien como l o por falta de
confianza en los delegados.
6.2. Suplantar al subordinado: El superior no
respeta las atribuciones que formalmente ha delegado
en el subordinado y se entromete a tomar decisiones y
a realizar l las acciones delegadas.

SABIAS QUE
Delegar
responsabilidades a tu
hijo desde pequeo es
una forma de disciplinar

Reflexiona:
Te sentiras a
gusto si la persona
a la que delegaste
obtuviera un logro?

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6.3. Falta de lealtad del jefe con el subordinado:
Este es un caso an ms grave, presenta la supuesta
ineficacia del subordinado, indicando que lo va a
sancionar o a cambiar.

6.4. Apropiarse de los xitos del subordinado: El
jefe utiliza el poder que tiene para atribuirse todo el
mrito de los logros obtenidos y dejar de lado a su
subordinado.

6.5. Delegar buscando un chivo expiatorio:
Ocurre cuando el delegante abandona al delegado a su
suerte de tal manera que puede fracasar la operacin.

6.6. Falta de Habilidad para entrenar a otros: Los
lderes que aprendan a entrenar a otros estn mejor
capacitados para delegar.

6.7. La costumbre: Los lderes que ejecutan una tarea
que se vuelve sencilla deben delegarla y dedicarse a
hacer algo ms complejo.





Napoleon Hill (1883-
1970). El lder capaz,
entrena su suplente el
cual puede delegar a
voluntad cualquier
detalle de su posicin.
Solo de esta manera
un lder se multiplica y
se prepara para estar
en muchos lugares y
dar atencin a muchos
cosas al mismo
tiempo.

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CASO PRCTICO:



Mediante la experiencia laboral de uno de los autores del presente mdulo les presentamos un
caso real de los problemas que presenta la empresa Enter SAC con respecto a la Delegacin.
Enter SAC es una empresa con sede en Lima; brinda servicios de mensajera, digitacin e
impresiones a distintas empresas reconocidas nacional e internacionalmente. En la ciudad de
Trujillo slo se dedica a la mensajera y entre sus clientes tiene a Makro, Interbank, Oeschle,
etc.
El problema que presenta es que solo hay un responsable que se encarga del correcto
funcionamiento de toda la sede Trujillo y ste ejerce muchas tareas tales como limpieza del
local, clasifica todos los paquetes de mensajes segn calles y distritos, se encarga de dialogar
con cada uno de los gerentes de las empresas que adquieren sus servicios y as mismo del pago
de los trabajadores, hasta quedar totalmente agotado al final de la jornada.
Entonces, el gran problema que presenta es la renuncia constante de su capital humano debido
a que en el da de pago, el encargado no se encuentra o est en otras responsabilidades,
entonces una solucin que debe aplicar es la delegacin de aquellas actividades que ocupan
mucho tiempo y que no son confidenciales para mantener a todo su capital humano motivado
y se sienta comprometido con la organizacin


Edwin Castaeda Len
Ex trabajador de Enter SAC


ENTER SAC


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CUESTIONARIO
1. En qu fase del proceso de delegacin es de mayor importancia la
comunicacin?
2. Se dice que el estilo de direccin es contingente Porque?
3. Mencione y explique cules son los errores ms frecuentes en la
delegacin
4. Cmo se deben evaluar las decisiones concernientes a la delegacin?
En base a qu Criterios?
5. Segn la intensidad de la intervencin del delegante en el mbito del
delegado, que grados de delegacin imperfectas se presentan?


BIBLIOGRAFA
Alczar, P. F. (2002). Gobierno de personas en la empresa. ARIEL.

Acosta, J. (2013). Dirigir: Liderar, motivar, delegar, comunicar. Madrid:
5ta Edicin ESIC Editorial.

D'Souza, A. (1996). Manual del lder: Liderazgo Efectivo. Cantabria:
Editorial Sal Terrae.

Real Academia Espaola. (2001). Diccionario de la lengua espaola
(22.aed.). Consultado en http://www.rae.es/rae.html

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