EL PRESUPUESTO EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La responsabilidad del manejo del presupuesto a nivel general recae en el

Gerente Administrativo, o administrador, es decir en el rea especfica de la
administracin de la entidad que se trate; por lo tanto es necesario que la
administracin mantenga una adecuada comunicacin con todas las unidades
operativas del negocio para tener todos los componentes necesarios para el
armado de la estructura del presupuesto en todos sus niveles.
La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se
comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la
administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas:
planeacin, organiacin, coordinacin, direccin ! control.
La planeacin ! control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos
esenciales, del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la
organiacin, la coordinacin ! la direccin permiten organiar recursos ! poner
en marc"a los planes con el fin de alcanar los objetivos.
#or lo tanto, el presupuesto puede considerarse como una parte importante del
ciclo administrativo de planear, actuar ! controlar o ms especficamente, como
parte de un sistema total de administracin que inclu!e.
$ormulacin ! puesta en prctica de estrategias, sistema de planeacin,
sistemas presupuestales, organiacin, sistemas de produccin !
mercadotecnia, sistemas de informacion ! control.
%on base en lo anterior ! de manera mu! amplia, un presupuesto puede
definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan,
un pro!ecto o una estrategia.
&s evidente la ntima relacin entre la planeacin ! el presupuesto ! no es raro
encontrar que utilian indistintamente t'rminos como presupuesto, plan anual de
la empresa, como se dijo, el presupuesto es el resultado de alg(n tipo de plan o
est basado en el, sea este e)plcito o bien algo que se encuentra en las mentes
de los directivos.
*uienes emplean el presupuesto como "erramienta de direccin de sus
empresas obtendrn ma!ores resultados que aquellos que se lanan a la
aventura de manejarlas sin "aber previsto el futuro, sus ventajas son notorias
Objetivos del presupuesto
+. #lanear los resultados de la organiacin en dinero ! en vol(menes
,. %ontrolar el manejo de ingresos ! egresos de la empresa
-. %oordinar ! relacionar las actividades de la organiacin
.. Lograr los resultados de las operaciones peridicas
Funiones del presupuesto
Las funciones que desempe/an los presupuestos dependen en gran parte a la
propia direccin de la empresa. Las necesidades ! e)pectativas de los directivos
! el uso que "agan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una
serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales ! con el sistema
empresarial, de manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal
proporcione:
0na "erramienta analtica, precisa ! oportuna
La capacidad para pretender el desempe/o
&l soporte para la asignacin de recursos
La capacidad para controlar el desempe/o real en curso
Advertencia de las desviaciones respecto a los pronsticos
1ndicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros
%apacidad para emplear el desempe/o pasado como gua o instrumento
de aprendiaje
%oncepcin comprensible, que conduca a un consenso ! al respaldo del
presupuesto anual
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA ADMINISTRACI!N
Las organiaciones "acen parte de un medio econmico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en
el mercado competitivo, puesto que cuando ma!or sea la incertidumbre, ma!ores
sern los riesgos por asumir.
&l presupuesto surge como "erramienta moderna del planteamiento ! control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos.
Los presupuestos son importantes porque a!udan a minimiar el riesgo en las
operaciones de la organiacin.
RE"LAS #$SICAS PARA LA FORMULACI!N DE PRESUPUESTOS
+2 3e tiene que conocer los objetivos, la estrategia, planes operativos,
referidos al rea ! funcin en la que se encuentre la empresa.
,2 3e debe tomar en consideracin la informacin macro ! microeconmica,
interna ! e)terna relacionada con la presupuestacion; sea
macroeconmica, de la competencia o de la propia empresa.
-2 %onocer las restricciones e)istentes 4financieras, de tiempo, de recursos
"umanos, de capacidad comercial o industrial o de abastecimientos, etc.2
! la posibilidad ! costo de levantar esas restricciones.
Los principios seria la oportunidad de su confeccin, el compromiso de todos en
la presupuestacin ! accin, la e)istencia de un lder responsable, el trabajo en
equipo, el proceso participativo, la predefinicin de polticas de base, contar con
un sistema presupuestario adecuado, la e)istencia de un responsable, la
e)istencia de procedimientos e instructivos, la validacin de co"erencia interna,
la e)istencia de premisas completas ! serias, llegar a todos los niveles de a'reas
de responsabilidad, metas realistas ! alcanables, integracin vertical !
"oriontal, coordinacin entre los responsables de cada rea, limitaciones claras.
COMPONENTES DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO INTE"RAL
La primera gran apertura es presupuestos econmicos ! financieros. Ambos se
relacionan con presupuestos operativos ! de inversiones.
&l sistema integral de presupuestos implica los presupuestos ! sistemas de
ventas, cobranas, inversiones, compras, produccin, pagos recursos "umanos,
etc. %omo producto parcial del presupuesto se tienen los estados financieros
pro!ectados 4situacin patrimonial, econmica, financiera, flujo de caja, etc.2.
AN$LISIS DE LA INFORMACION PRO%ECTADA
5e las pro!ecciones preparadas con base al presupuesto integral se pueden
obtener indicadores valoriados a cada mes del perodo, !a sean econmicos,
financieros, fsicos, comerciales. #or ejemplo "a! posibilidad de analiar la
situacin patrimonial, econmica ! financiera, liquide, rentabilidad 4retorno de las
ventas. retorno de los activos, retorno de inventarios etc.2, solvencia,
endeudamiento, palanca financiera ! operativa, contribucin marginal, rotacin
de stoc6 ! cr'ditos, evolucin del stoc6 de materiales ! productos elaborados en
el proceso, cobertura ante la inflacin ! al devaluacin, capital de trabajo.
#ermiten ver la capacidad de la empresa de generar resultados ! de generar
fondos. Asimismo los sistemas presupuestarios admiten anlisis de sensibilidad
en torno a cualquier variable clave, como el punto de equilibrio econmico !
financiero, anlisis marginales de ingresos ! erogaciones, sensibilidad a mecla
de productos, ! todo anlisis en funcin de vol(menes, precios, costos !
utilidades. #or (ltimo la informacin presupuestaria permite conocer la evolucin
de los indicadores cualitativos o no financieros, como pueden ser los vinculados
con las perspectivas de procesos internos, los clientes ! el aprendiaje.
INTERPRETACI!N DEL PRESUPUESTO DE "ASTOS % COSTOS
&n los costos de produccin variables, el presupuesto es una limitacin total !
todo desvi debe ser e)plicado ! corregido. &n los casos de costos fijos de
fbrica 4mantenimiento, paradas ma!ores de mantenimiento, etc.2 o en gastos de
administracin ! ventas la interpretacin del presupuesto puede ser variada.
a2 &l monto presupuestado es una limitacin absoluta, como si fuese dinero
que se dar para gastar ! que no puede endeudar o pagar con tarjetas de
cr'dito,
b2 &l presupuesto es una mera estimacin que se debe tratar de cumplir,
aunque no es un instrumento para impedir. 7odo responsable de un centro
de costo debe consensuar los desvos, antes de "acer el gasto. Adems
debe comparar los beneficios derivados del ma!or gasto incurrido.
CRONO"RAMA DEL PRESUPUESTO
%ontiene un tiempo general ! uno especfico para cada rea. 3e debe emitir un
documento firmado por la direccin general en el que se fijan las tareas globales
! analticas por responsables, acompa/ando un grfico Gant o #&87 donde se
indique fec"a de inicio, terminacin ! duracin de cada actividad ! la secuencia.
5e esta forma las gerencias se comprometen al cumplimiento en tiempo ! forma
de sus obligaciones ! toman conciencia del impacto de sus eventuales errores,
omisiones ! demoras en las fec"as finales, al mismo tiempo que toman
conocimiento de los cuellos de botella previstos ! los potenciales.
SECUENCIA NORMAL DEL PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA
La secuencia lgica de preparacin del presupuesto o la sucesin de salidas !
entradas sera:
a2 #resupuesto de ventas
b2 #resupuesto de produccin
c2 #resupuesto de compras,
d2 #resupuesto de recursos "umanos,
e2 #resupuesto de costos ! gastos, inclu!endo mano de obra directa e
indirecta, costos fijos de fbrica, carga fabril, costos variables, gastos de
ventas, gastos directos de ventas, gastos financieros.
f2 #resupuesto de inversiones
g2 #resupuesto financiero. &ste supone que se est asumiendo en este caso
que no "a! inconvenientes con la financiacin del crecimiento 4capital de
trabajo2, si fuese el caso. 3upone que no "a! limitaciones insalvables en
la capacidad productiva o disponibilidad de "oras mquinas ! "oras
"ombre.
La realidad ! e)periencia evidencian que normalmente todos los presupuestos
estn al mismo tiempo interrelacionados, lo que e)ige varias interacciones "asta
balancear todas las restricciones.
INSTRUCTIVOS PARA PERFECCIONAR EL PRESUPUESTO
&l contenido de tales instructivos es esencialmente para gastos de estructura,
inversiones ! gastos fijos de fbrica.
a2 3uministrar informacin "istrica de detalle, como punto de referencia
para recordar la "istoria.
b2 3uministrar informacin sobre precios de insumos comunes: tarifas de
viticos, costos de pasajes a'reos, costo de la "otelera local ! e)terior,
costos contratados de servicios de transportes, precios standard de los
insumos comunes de stoc6 9 papelera ! utiles, materiales directos e
indirectos, repuestos.
c2 7ipos de cambio de las monedas de uso normal.
d2 :ivel de precios a considerar 4mes base 9 tipo de cambio base ; 2
e2 Limitaciones del presupuesto: consignas de reduccin por rubro en
funcin de planes de reduccin vigentes, pro"ibicin de algunas
erogaciones.
f2 %ronograma, responsables, coordinadores por area.
g2 &squema de autoriaciones.
"2 8euniones de apo!o ! revisin.
i2 $ormatos a utiliar ! soft<are a utiliar ; reuniones de capacitacin.
j2 Lista de centros de costos ! gastos.
62 Lista de cuentas de costos ! gastos a utiliar.
l2 $ijar lmites respecto a que inclu!e, que e)clu!e, erogaciones a
presupuestar por otros entes en forma centraliada, etc.
m2 &nfatiar metodologa base cero en sentido simple, describir las
actividades a desarrollar ! a qu' nivel.
n2 8ecordar que se presupuestan gastos devengados a partir del inicio del
periodo ! que se debe informar que erogaciones deben provisionarse al
cierre.
o2 5escribir analticamente cada gasto relevante a presupuestar.
p2 1ndicar los gastos presupuestados por mes del ejercicio.
q2 Aclarar que el mantenimiento ma!or ! las inversiones deben incluir solo el
gasto a erogar "asta fin de ejercicio, aunque tambi'n se debe informar el
costo total de cada uno de los trabajos.
UNIDAD DE MEDIDA DEL PRESUPUESTO
Las pro!ecciones no son solo monetarias. #ueden ser de las siguientes clases:
+2 Las pro!ecciones fsicas:
#roductividad e)presada en productos por:
=oras "ombre o en "oras mquina, dotacin de personal por categora,
consumos standard de materiales ! energas, ndice de rec"aos por fallas
internas, "ora "ombre de capacitacin, tiempo previsto entre recepcin del
pedido de clientes ! fec"a de entrega, porcentajes de mermas, desperdicios,
reproceso, produccin de segunda calidad, cantidad a vender por producto,
regin, sector, etc.
,2 #ro!ecciones cualitativas 94presupuesto cualitativo2 que puede tener o no
implicaciones monetarias2:
#lanes de accin a un a/o no cuantificables, de las a'reas de administracin,
finanas, sistemas ! similares &jemplo: preparar nuevos planes ! manuales de
cuentas, plan de accin de la gerencia de sistemas.
-2 #ro!ecciones monetarias:
a2 %omo precios de lo fsico:
#recio de la materia prima, de las "oras "ombre, precios unitarios de venta etc.
a2 %omo dato cerrado de moneda:
Aportes de capital, pr'stamos a recibir, cr'ditos a asignar a los clientes,
inversiones financieras a realiar.
PRESENTACI!N DE LA INFORMACION DEL PRESUPUESTO
La informacin se debe e)poner en unidades monetarias ! en valores fsicos.
%omo mnimo se debe presentar el presupuesto en valores absolutos o relativos
4indicadores2 comparativos con:
a2 Los valores de los (ltimos , 9 - a/os.
b2 &l valor del a/o en curso o (ltimos +, meses mviles.
c2 %omparativo con el presupuesto anterior.
d2 %omparativo con versiones anteriores del mismo presupuesto.
e2 %omparativo con la competencia 4si se cuenta con datos2
#ara e)poner un presupuesto creble ! defendible se deben e)plicar las
variaciones en cada comparacin que se realice. La informacin num'rica debe
acompa/arse por grficos de composicin ! de tendencias.
$re&s 'ue neesit&n ont&r on presupuestos Se(&n&les o di&rios
&n a'reas operativas, en tesorera, en produccin 4programas diarios o por turno
de la produccin2, en comercial 4itinerarios diarios en visitas para los
vendedores. %uando se baja el nivel tctico, o ms a(n al operativo, los
presupuestos deben ser de ms corto plao ! de ma!or detalle, obviamente
siempre co"erentes con el presupuesto general del mes.
El presupuesto )le*ible
%onsiste en cuantificar el presupuesto de costos variables en valores absolutos
partiendo de los costos predeterminados unitarios ! multiplicndolos por el
volumen de actividad de ese centro de costos. 3e puede manejar fle)ibiliando
por unidades procesadas, "ora de funcionamiento de equipos, o cualquier otra
variable de la que se supone dependen sus costos unitarios.
&s fle)ible porque es factible de modificar con cierta periodicidad 4trimestral,
semestral, etc.2 en funcin de cambios de las variables de precios, tipos de
cambio, etc. &s decir que para efectuar un verdadero control de gestin se tiene
que ajustar el presupuesto por los cambios en todas las variables no controlables
par la persona o sector a qui'n se est evaluando en su gestin econmica.
Proeso de &prob&i+n del presupuesto
Los presupuestos de ventas, gastos de fbrica o de administracin ! ventas, de
inversiones, financieros, etc. 5eben ser sometidos a un proceso interno de
aprobacin antes de llegar la primera versin al director general. Los
responsables de los centros de costos o los jefes de ventas presentan sus
presupuestos a los jefes de departamento para su aprobacin o modificacin,
previa discusin interna. #osteriormente se discute a nivel de gerentes ! por
(ltimo a nivel de directores. $inalmente son revisados por la oficina de
planeamiento de la empresa !, eventualmente, por alg(n comit' de
presupuestos.