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Fuerte Mediana Dbil
Fuerte Liderazgo
tecnolgico
Estrategia de
seguidor
Adquisicin
de
tecnologa
Mediana Nicho
tecnolgico
Reconversi
n
Dbil Joint
Venture
Reconversi
n
Retirada
Tabla 4. . Matriz posicin tecnolgica vs competitiva para empresas en sectores etapa de introduccin o al principio de la
de crecimiento. Fuente: elaboracin propia.ND
Posicin Tecnolgica
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Fuerte Mediana Dbil
Fuerte Liderazgo
tecnolgico
Estrategia de
seguidor
Adquisicin
de
tecnologa
Mediana Nicho
tecnolgico
Seguidor
Nicho
Reconversi
n
Dbil Joint
Venture
Reconversi
n
Retirada
Dentro de la matriz segn la posicin tecnolgica y competitiva en la que se identifique al empresa
de dictan unas recomendaciones estratgicas establecidas por Arthur D. Little, 1981
Liderazgo tecnolgico: ser la primeras en aparecer, buscando nuevos nichos de mercado a
travs de innovaciones tecnolgicas sucesivas.
Seguidor: Seguir de cerca al lder y tomando sus innovaciones copindolas y mejorndolas.
Adquisicin tecnolgica: compra de tecnologas o alianzas, licenciamientos, adaptacin,
entre otras.
Nicho tecnolgico: especializacin en tecnolgicas claves e insipientes para tener
superioridad sobre los competidores. Es posible pasar a seguidor.
Empresa mixta (joint venture) invencin exitosa pero no hay recursos para explotarla.
Reconversin: Especializacin en tecnologas crticas y abandonar las restantes.
Matriz Productos Vs Mercado: matriz propuesta por ANSOFF, 1957 usada para planteamiento de
estrategias relativas a los productos y sus mercados, las posibles estrategias que plantea esta
matriz se resumen a continuacin:
Estrategia de penetracin de mercados, primer cuadrante, la situacin sera con un
producto existente y conocido por la competencia se pretende ganar un lugar en el
mercado conocido, en este caso se proponen opciones para la compaa, vender ms
productos a los clientes o procurar ganrselos a la competencia, aplica para mercados en
crecimiento o no hay un lder establecido en el mercado. Herramientas propuestas para
lograr hacer exitosa esta estrategia descuentos por volumen, aumento en la inversin
publicitaria, tarjetas de fidelidad entre otras. Si existe una empresa lder en el mercado es
mejor optar por otro tipo de estrategia.
Estrategia de desarrollo de productos: Llegada de un producto nuevo a un mercado
existente, aumentar cuota de mercado, supone lanzamiento de nuevos productos o
modificacin de los actuales para cubrir las necesidades existentes, traer productos del
extranjero e introducirlos en el mercado. Este tipo de estrategias aplica a sectores basados
en tecnologa, TICs, Servicios, Automatizacin, entre otros, debido su dinmica y
constantes cambios.
Estrategia de desarrollo de mercados: ingresar a mercados nuevos con productos o
servicios existentes, exportacin, canales de distribucin, nuevos segmentos de mercado o
variacin de usos en el mismo producto. Aplica cuando es un objetivo estratgico de la
compaa expandir mercados.
Estrategia de diversificacin: cuadrante mercados y productos nuevos, se expresan por
ANSOFF 4 tipos de diversificacin:
o Horizontal: adquisicin de empresas, desarrollo de productos, servicios, marcas
que comparte un mismo mercado pero satisfacen necesidades diferentes. Los
servicios de google, Gmail, Traductor, Documents, Calendar, cubren diferentes
necesidades del mismo cliente objetivo.
o Vertical: a delante cuando adquiere o ingresa al mercado de un cliente o atrs
cuando adquiere o ingresa al mercado de un proveedor.
o Concntrica: adquisicin o ingreso al mercado donde existe alguna tecnologa
comercial o de produccin de inters para la empresa, pero no clientes ni
productos comunes. Adquisicin del nacional por Postobn.
o Conglomerada: adquisicin de empresas o penetracin en mercados donde no
existen objetivo alguno si no la generacin de rentabilidad. Estrategias de
diversificacin de capital, reduccin de riesgos diversificando la inversin del
capital en diferentes mercados y empresas.
En la ilustracin 17 podemos apreciar esta matriz.
Ilustracin 17. Matriz ANSOFF estrategias de mercados y productos. Fuente: Zartha J , Quintero S,
2009 herramienta MGT
Mdulo PE F02 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool
Modulo de la herramienta de plan tecnolgico ITESO PE F02, en este mdulo de la
herramienta ITESO se define por tres secciones la primera es la definicin de las estrategias
de innovacin genricas por unidad de negocio, la segunda misin y visin tecnolgica de la
empresa y como tercera la estrategia Tecnolgica, para efectos del inventario se usarn solo
las dos ltimas secciones, misin y visin tecnolgicas y estrategia tecnolgica, las cuales se
explican a continuacin
Visin y Misin Tecnolgica: Tanto la misin como la visin tienen una connotacin similar
y estn vinculadas a la misin y la visin de la empresa, pero acotando su alcance a la funcin
o razn de ser de la tecnologa en la empresa en el caso de la misin, o al papel que se desea
juegue la tecnologa en el futuro de la empresa cuando hablamos de la visin (ITESO, 2006)
Objetivos de la Tecnologa en la empresa: el conjunto formal de metas definidas en funcin
de la misin y los requerimientos tecnolgicos, considerando tanto las cuestiones de acceso,
uso y mejora de la tecnologa para alcanzar el estado deseado o requerido de la variable
tecnolgica dada la estrategia de negocios de la organizacin. En el campo de indicador de
desempe se puede hacer uso del anexo 2 y en la ilustracin 18 podemos apreciar los
campos a diligenciar en el modulo PE-02.
Ilustracin 18. Misin, visin y objetivos tecnolgicos. Fuente: ITESO, 2006
El siguiente paso en la formulacin de estrategia tecnolgica consiste en para cada una de las
tecnologas establecidas como claves en la matrices tecnologa producto o por criterio
empresarial, por estrategia, por motivos del proyecto, entre otros posibles, definir el
portafolio tecnolgico para:
Definir que tecnologa van a ser desarrolladas o adquiridas de acuerdo con las
estrategias.
Analizar la posicin de dominio madurez, nivel tecnolgica relativo, as como las
oportunidades y debilidades de cada tecnologa, para de esta forma detectar que tipo
de esfuerzos son necesarios para cerrar la brecha tecnolgica actual con la deseada o
planteada en la visin, misin u objetivos tecnolgicos de la empresa, ejemplo del tipo
de estrategias a usar para aplicar a las tecnologas seran:
o Vigilar: sistemticamente estar alerta del desarrollo de una tecnologa
o Proteger: buscar vas para proteger el beneficio que se puede obtener de una
tecnologa
o Enriquecer: aumentar ventaja tecnolgica a travs de un nuevo desarrollo,
alianza o adquisicin.
o Optimizar: Mejorar el desempeo de la tecnologa escogida
o Agregar valor: aprovechar alguna ventaja tecnolgica en otros proyectos
o Licenciar: transferir ventajas tecnolgicas a terceros
Ilustracin 19. Matriz ITESO para el diligenciamiento de las tecnologas y la definicin de las
estrategias alrededor de ellas. Fuente : ITESO, 2006
Herramientas recomendadas
El inventario aqu presentado es consta de herramientas dentro de las dos lneas de pensamiento
estratgico el racional y el incremental
6
(Tidd J, 2005), dentro del incremental las herramientas
propuestas por Porter y las matrices siguiendo el pensamiento racional, ambas lneas tienen sus
justificaciones por cual es ms apta para ser aplicada en los tiempos de altos cambios e
incertidumbre sin embargo se ha decidido escoger el punto medio seleccionando las matrices
estratgicas y la herramienta ITESO, la ltima presenta una aproximacin neutral dentro de la
discusin y las matrices estratgicas por ser herramientas clsicas de planeacin de estrategias
con las cuales los empresarios estn familiarizados y son de fcil implementacin y de gran
utilidad.
6
Racional: estrategias basadas en describir el entorno, posicin, mercado, tendencias; Determinar las
estrategia a seguir y actuar generando un plan de accin.
Incremental: Tomar pasos deliberados a un objetivo, medir y evaluar los resultados del paso y ajustar el
objetivo si es necesario y realizar el siguiente paso.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
Matrices
estratgicas.
Las matrices estratgicas son muy tiles a la hora de establecer
rpidamente estrategias dentro de la organizacin y por su facilidad de
diligenciamiento se utilizan varias para complementar los resultados
obtenidos al aplicarlas, las matrices estratgicas fueron tomadas de la
herramienta MGT de Zartha J y Quintero S tienen una historia de
usabilidad de casi 3 aos con buenos resultados (ver anexo 3)
Modulo ITESO
PE - 02
El mdulo es muy completo y tiene en cuenta la misin y la visin
tecnolgicas as como los objetivos tecnolgicos, componentes no
presentes en las matrices, y la estrategia a seguir para cada tecnologa. La
herramienta ITESO se ha aplicado desde el 2006 asesorando casi 30
PYMEs (ver anexo 3)
IMPLEMENTACIN Y
SEGUIMIENTO DE LA
ESTRATEGIA
Luego de establecer los lineamientos planeacin a travs de la estrategia de innovacin
tecnolgica y de accin por medio del portafolio estratgico de proyectos, se pasa en la lnea de
pensamiento de la estrategia incremental a establecer un plan de seguimiento e implementacin
de la estrategia y por lo tanto los proyectos relacionados, en esta etapa se busca reducir
incertidumbre en la implementacin del plan y se busca plantear indicadores o mtodos para
realizar seguimiento y evaluacin de la implementacin para obtener retroalimentacin y
aprendizaje de la misma en caso que aplique reforma de las estrategias planteadas.
Mdulo PE F04 herramienta ITESO/PE-F02 ITESO Tool (ITESO, 2006)
La implantacin de la estrategia tiene que ver bsicamente con las siguientes actividades:
Asegurar la alineacin de las tareas y actividades de las personas, los presupuestos y
recursos de la organizacin con la estrategia.
Asegurar que la estrategia se comunique de manera efectiva a toda la organizacin.
Fortalecer la organizacin con las competencias, capacidades y recursos requeridos
para la ejecucin de la estrategia.
Desarrollar los mecanismos que conduzcan la organizacin a obtener el desempeo
esperado, favoreciendo la retroalimentacin, la resolucin de problemas y la
incorporacin continua del aprendizaje obtenido en el ajuste de la estrategia.
Cada una de estas actividades puede conllevar a realizar ajustes en:
Los sistemas de informacin y comunicacin que permitan al personal desempear
mejor sus roles y funciones estratgicos, el sistema de compensaciones e incentivos.
El sistema de compensaciones e incentivos.
El ambiente de trabajo, el estilo de liderazgo, la cultura y la estructura organizacional.
El proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
Para este proceso se sugiere tener a la mano o muy claro las estrategias corporativas y de
innovacin tecnolgica definidas as mismo el portafolio de proyectos estratgicos.
Para cada proyecto, asignacin de lder o responsable y equipo de trabajo e incluso de
personas externas. Tener en cuenta competencias clave de cada persona, habilidades tcnicas
y experiencia
Determinacin de recursos fundamentales, equipos, maquinaria, instalaciones, informacin,
servicios, colaboracin de especialistas, consultora, construccin de habilidades requeridas.
Definir el presupuesto que se asignar a cada proyecto para su ejecucin.
La metodologa sugiere el uso de la Balaced Score Card (BSC) a nivel de los proyectos,
ilustracin 20, para su seguimiento, si se realiza con esta herramienta, es fundamental la
claridad y el entendimiento de las funciones de cada involucrado en el proyecto.
Ilustracin 20. Balaced Score Card adaptada al seguimiento de la ejecucin de los proyectos estratgicos. Fuente: ITESO,
2006
Ilustracin 21. Segunda parte de la matriz BSC propuesta, seccin para la discriminacin de los proyectos. ITESO, 2006
Establecer los lineamientos, mecanismos para medicin y retroalimentacin del desempeo
de la organizacin en la ejecucin de la estrategia BSC partiendo de nivel individual hasta el
global. Seguimiento peridico para monitorear el desarrollo de los proyectos
Establecer los canales de comunicacin necesarios para la adecuada ejecucin de la estrategia.
Curvas en S, ciclo de vida de la innovacin/S curves, Technology Live cicle (TLC)
La metodologa de las curvas en S consiste en analizar los ciclo de vida de las innovaciones en
el los cuales traen consigo las regularidades del mercado de la innovacin y las regularidades
tecnolgicas permitiendo as definir estrategias para la innovacin que se est analizando o
para otras que compartan caractersticas similares con la analizada. El ciclo de vida de la
innovacin se compone por varias etapas como lo podemos ver en la ilustracin 20
Ilustracin 22. Ciclo de vida de las innovaciones tecnologas, eje Y un parmetro de desempe o regularidad a analizar.
Fuente: Adaptado de (Perez, 2001)
Las etapas identificadas en esta grfica responden a la madurez, dependiendo de los
parmetros de desempeo elegidos para graficar la S se puede decir que el ciclo pertenece a
una tecnologa, por ejemplo aplicaciones en la industria, o innovaciones tecnolgicas, ventas,
pero regresando a las etapas de madurez distinguimos cuatro, estado inicial, crecimiento,
madurez y declive estas etapas son normalmente usadas para definir estrategias sobre la
tecnologa analizada. Otro punto de analizar las curvas en S es de vista al mercado usando las
etapas planteadas en la curva con otros ttulos como lo podemos ver en la ilustracin 21
Ilustracin 23. Ilustracin definiendo la clientela de una innovacin tecnolgica a lo largo de
su ciclo de vida. Adaptado de Schilling M, 2003
Al identificar la etapa del ciclo de vida podemos conocer el tipo de usuarios o clientes
comprometidos con el producto, servicio o implementacin del proceso lo que permite tomar
decisiones respecto al mercado, tcnicas de mercadeo, implantacin de nuevos productos,
entre otras decisiones, a continuacin explicamos algunas caractersticas de cada etapa:
Fase 1. Etapa de difusin inicial o de conocimientos pblicos (Producto recin nacido):
El producto en su etapa de lanzamiento presenta problemas de puesta a punto y a su
vez participa en un mercado monopolstico u oligopolstico (Prez, 2001).
Cuando el producto se encuentra en esta fase es apreciado por su nivel de novedad
y puede causar en los consumidores el entusiasmo suficiente como para que
deseen tenerlo antes que los dems, aun sin conocer a fondo sus caractersticas
(Schilling, 2004).
Fase 2. Etapa de rpido crecimiento (temprano):
Se caracteriza por la privatizacin del conocimiento, la experiencia tcnica y el know-
how (Prez, 2001).
En esta fase el producto se encuentra en pleno desarrollo: es en esta fase en donde se
presenta una apertura en el mercado por medio de la aparicin de nuevos
competidores, se deben realizar inversiones masivas para adquirir o conservar una
parte del mercado.
El producto cuenta en esta etapa de un posicionamiento en el mercado.
Todos los esfuerzos econmicos de la empresa deben estar encaminadas a
conservarla o aumentarla con el fin de no ceder terreno ante los competidores que
cada vez son ms numerosos, y la empresa encuentra ventajas competitivas en la
capacidad de inversin en la expansin y en la fuerza de su red de distribucin (Prez,
2001).
Fase 3. Etapa de rpido crecimiento tardo:
El producto en esta etapa se encuentra en la madurez del ciclo de vida.
se consolida la competencia y pocas empresas nuevas entran en el mercado.
Los productos son muy rentables y exigen pocas inversiones para garantizar la
presencia en el mismo.
El crecimiento del mercado disminuye y las inversiones se limitan solo a las mejoras
en los procesos.
Se presenta una competencia fuerte para proteger la participacin en el mercado.
Adems, la calidad del producto es un factor diferenciador (Prez, 2001).
Fase 4. Etapa de conocimiento pblico:
La saturacin a la obsolescencia,
Creacin de un nuevo paradigma y por ende una nueva oportunidad tecnolgica.
El producto entra en etapa de envejecimiento y declive, y solo algunas empresas
pueden conservar el producto en el mercado.
Un punto clave en esta etapa, es el racionamiento de los gastos de produccin
haciendo nfasis en la relacin costo eficiencia (Prez, 2001).
Estrategias de despliegue M. Shilling/ Deployment strategies M. Schilling
Entrada al Mercado: El momento de lanzamiento de un producto, servicio o proceso es tan
importante como la estrategia misma, es necesario tener en cuenta diferentes variables:
Ciclos econmicos, estacionales, navidad, verano, das feriados.
Como lo percibira el cliente, si lanzo dos productos muy rpidamente el ms nuevo
puede ser no visto como de siguiente generacin.
Posible canibalizacin de productos, cuando la empresa gestiona el ciclo de vida de sus
productos es ms fcil evitar estas situaciones, sin embargo empresas optan por la
canibalizacin
7
antes que dejar espacio para sus competidores determinado mercado.
Licenciamiento y compatibilidad: definir a qu nivel se proteger el producto, proceso o
servicio a lanzar, ya que poca proteccin abre el campo a muchos productos/servicios
competidores y mucha proteccin dificulta la expansin del desarrollo de artculos
complementarios
Si las empresas son dominantes, no hay problema con incompatibilidades y si necesita
complementos tendr acceso a las licencias
7
Dado en productos cuando dos o ms productos de una misma firma compiten por el mismo mercado y
solucionan necesidades parecidas.
Si al empresa est en desventaja segn capacidad instalada, compatibilidad leve y agresivo en
asignacin de licencias.
PRECIO: influye en posicionamiento del producto, tasa de adopcin y e flujo de caja. Cuales
son los objetivos de la empresa, supervivencia, maximizar los beneficios actuales y maximizar
la cuota de mercado.
Para fijacin de precio se pueden usar:
Estrategias del mercadeo: buscando rentabilidad, precios altos, hace ms difcil la
adopcin del producto por el entorno
Penetracin de precios, precios bajos, acelera al adopcin del producto.
Manipular la percepcin del precio: ofrecer un producto y cobrar por servicios, regalar
la consola y cobrar por complementos, entre otros.
DISTRIBUCIN
Venta directa, control, ms ganancias, pero puede ser costoso.
Intermediarios: menos control, over head en los precios.
Representante de los fabricantes: agentes de ventas, usado cuando no se est
interesado en tener fuerza de venta.
Mayoristas: compran del fabricante y venden los minoristas
Distribuidores: venden al pblico en general, locales.
Alianzas con los distribuidores: tipos de alianzas realizadas para acelerar la
introduccin del producto al mercado.
MERCADEO: publicidad, promociones publicitarias y relaciones pblicas aplicadas al
lanzamiento del nuevo producto, proceso o servicio.
Medio Ventajas Desventajas
Peridico
Actualidad de los datos, Cubre
bien el mercado local,
Generalmente aceptado, Alta
credibilidad
Corta vida, pobre calidad de
reproduccin, poca audiencia de
paso.
Televisin
Alta riqueza sensorial que
combina la vista, sonido y
movimiento, alta atencin, alto
alcance.
Alto costo absoluto, exposicin
fugaz, poca audiencia selectiva.
Correo directo
Alta audiencia selectiva, no
competencia en este medio,
personalizacin,
comunicacin disponible de
alto contenido cientfico,
puede ser pasado a otros.
Relativamente costoso, imagen de
correo basura.
Radio
Alta geografa y selectividad
demogrfica, alcance medio,
costo bajo.
Solo representacin por audio,
estructuras de ratas no
estandarizadas, exposicin fugaz.
Magazines
Alta geografa y demografa
selecta, reproduccin de alta
calidad, larga vida, puede
permitir alto contenido
cientfico.
Compra de anuncios a largo plazo,
algn desperdicio de circulacin.
Externo
Alta exposicin repetitiva, bajo
costo, baja competicin.
Selectividad de audiencia limitada,
limitaciones creativas.
Pginas amarillas
Excelente cubrimiento local,
alta credibilidad, Amplio
Alta competicin, se mantiene
mucho tiempo, limitaciones
alcance, bajo costo. creativas.
Revistas
Selectividad muy alta, control
total, comunicacin disponible
de contenido tcnico,
oportunidades interactivas.
Corto alcance, altos costos
potenciales.
Telfono
Interactivo, puede otorgar
mensajes personalizados.
Relativamente costoso, puede ser
percibido como molesto.
Internet
Alta selectividad, posibilidades
interactivas, relativamente
bajo costo.
Un medio con bajo nmero de
usuarios, Altamente desordenado.
Herramientas recomendadas
Se presentaron en esta sesin dos sets de herramientas y una herramienta especifica, teniendo en
cuenta el contexto de aplicacin de las mismas nos damos cuenta que las estrategias propuestas
por la profesora M. Schilling aportan estrategias para el lanzamiento de un nuevo producto,
servicio o proseos, sin embargo descuida el tema de la evaluacin y del aprendizaje de la
ejecucin de la estrategia, por lo que se propone seleccionar la herramienta ITESO aplicando el
BSC y las curvas en S para aplicar en casos donde se necesite planeacin de introduccin de
nuevos productos al mercado.
HERRAMIENTA JUSTIFICACIN DE SELECCIN
ITESO
implantacin y
seguimiento de
la estrategia
Los mdulos de la herramienta ITESO fueron diseados para PYMEs de
una economa que comparte muchas similitudes con nosotros y se ha
aplicado desde el 2006 en pymes de la regin (ver anexo 4)
Curvas en S Metodologa muy flexible y simple de usar, se puede implementar
cualitativamente analizando los (ver anexo 4)
ANEXO 1
PERFIL INNOVADOR MGT
Caso empresa TICs, realizado 2009, con 22 aos en el mercado algunos de los productos
manejados por la empresa cableado estructurado y desarrollo de software especializado.
Representacin grfico radar de las brechas de la empresa
Representacin grfico en barras del sumario e brechas por tipo de innovacin
Aplicacin en empresa perteneciente al sector textil
DIAGNSTICO DE INNOVACIN ALBACETE
Caso empresa cosmticos, elaborado en 2009, resultados
Caso empresa sector plsticos/industrial elaborado 2009:
Anexo 2
PORTAFOLIO DE PROYECTOS ESTRATGICOS, CASOS DE APLICACIN
Empresa sector alimentos, aplicado en l 2009
Tabla. Identificacin de los proyectos tecnolgicos
Tabla. Evaluacin de riesgos de los proyectos, aplicaron 3 pares evaluadores.
Tabla. Programa general de proyectos a desarrollar
Caso de aplicacin empresa sector automatizacin, 2009
Tabla. Identificacin de los proyectos tecnolgicos
Tabla. Evaluacin de los proyectos, en este caso se usaron 8 pares evaluadores.
Tabla. Programa general de proyectos a desarrolla
ANEXO 3
MATRICES ESTRATEGICAS
Aplicacin de las matrices estratgicas en una empresa de TICs
Matriz estratgica mercado vs productos
Matriz estratgica Posicin competitiva Vs Posicin tecnolgica
Caso de aplicacin empresa del sector alimentos
Matriz mercado vs productos, en este caso el empresario decidi usar la convencin de rojo para
indicar mediana prioridad estratgica y amarillo para alta prioridad, agregando de esta manera
otra dimensin al anlisis.
Matriz posicin competitiva Vs posicin tecnolgica, se us de igual manera el rojo para indicar
media prioridad y amarillo para alta prioridad estratgica.
Matriz Tecnologa producto.
APLIACIN DE LA HERRAMIENTA ITESO PE-F02
Caso de aplicacin empresa sector TICs
Matriz misin, visin y objetivos para la tecnologa en la empresa.
Matriz Estrategia tecnolgica
Caso de aplicacin empresa sector TICs II
Matriz Misin, visin, objetivos para la tecnologa en la empresa
Matriz Estrategia tecnolgica.
ANEXO 4
CASOS DE APLICACIN BALACEND SCORE CARD (BSC) ADAPTADA POR LA ITESO.
Empresa TICs aplicada en el ao 2009:
BSC diligenciada para cada uno de los proyectos de la estrategia, con sus indicadores y lapsos de
tiempo definidos para realizar el seguimiento de la ejecucin de los mismos y el cumplimiento de
objetivos estratgicos basado en los indicadores establecidos.
Segunda parte de la matriz de la BSC para el seguimiento de proyectos estratgicos donde se
describe a fondo las caractersticas de cada proyecto alineado la estrategia.
Caso de aplicacin empresa de automatizacin, 2009
Matriz BSC adaptada para proyectos
Listado de proyectos estrategicos relacionados a la matriz BSC.
APLICACIN DE METODOLOGA CURVAS EN S, 2009
Empresa de sector de alimentos, 2009
Curva en S de compuesta de 75 datos de un producto innovador del sector de alimentos. Con el
cual aplicando un modelo de aproximacin de Weibull 5 parmetros se obtuvo el punto de
inflexin de la curva, el cual brinda referencia para definir las etapas de la curva en S al conocer
este dato es posible definir las estrategias pertinentes.
Caso de aplicacin empresa sector automotriz, 2009
Curva S de una serie de datos para un producto del sector automotriz.
ANEXO 5
INDICADORES DE DESEMPE EN GENERAL
Perspectiva Financiera
Generales
Total del activo (Unidades Monetarias)
Total del activo-empleado (U.M)
Ingresos-total del activo (%)
Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
Ingresos-empleados (U.M)
Beneficios/total del activo (%)
Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
Beneficios/empleado (U.M)
Valor de mercado (U.M)
Rendimiento del total del activo (%)
Valor aadido/empleado
Rendimiento del total del activo (%)
Rendimiento del capital empleado (%)
Margen de beneficio (%)
Contribucin/ingresos, o mrgen de contribucin (%)
Contribucin/empleado
Flujo de caja (U.M)
Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
Rendimiento de la inversin (%)
Costes totales (U.M)
Estrategia de crecimiento de los ingresos
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
o clientes nuevos
o zonas geogrficas nuevas
o nichos de mercado nuevos
o lneas productivas o productos nuevos
o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por:
o clientes
o productos y/o servicios
o zonas regionales
o canales de distribucin
Estrategia de inversiones (ROI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
o [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
o [saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos Terminados
o [saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat. Primas
o [saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P. Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
o de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
o de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Estrategia de productividad (costes)
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin
Optimizar el valor para el accionista
Flujos de Caja generados (Cash Flow)
Beneficio por Accin
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
o Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido
por el mercado)
o Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener y las previsiones
realizadas realmente)
Perspectiva de Clientes
Nmero de clientes (cifra)
Cuota de mercado (%)
Ventas anuales/cliente (U.M)
Clientes perdidos (Cifra o %)
Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
Clientes/empleado (cifra 0%)
Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
ndice de clientes satisfechos (%)
ndice de fidelidad de los clientes (%)
Costo/cliente (U.M)
Nmero de visitas a clientes (cifra)
Nmero de quejas (cifra)
Gastos de comercializacin (U.M)
Indice de imagen de marca (%)
Media de duracin de relacin con el cliente (cifra)
Media del tamao del cliente (U.M)
Clasificacin del cliente (%)
Visitas del cliente a la empresa (cifra)
Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
Gastos por servicio/cliente/ao (U.M)
Perspectiva de Procesos Internos
Gastos administrativos/total de ingresos (%)
Tiempo de proceso, pagos extra (das)
Entrega a tiempo (%)
Tiempo de espera medio (das)
Tiempo de espera, desarrollo del producto (das)
Tiempo de espera entre pedido y entrega (das)
Tiempo de espera, proveedores (das)
Tiempo de espera, produccin (das)
Tiempo medio para tomar decisiones (das)
Rotacin de stocks (das)
Mejora de la productividad (%)
Capacidad de TI CPU DASD (das)
Capacidad de TI/empleado (das)
Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
Gastos en TI/gastos administrativos (%)
Emisiones al medio ambiente por uso del producto (das)
Impacto medio ambiente por uso del producto (das)
Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%)
Contratos archivados sin error (das)
Gastos administrativos/empleado (U.M)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Investigacin y desarrollo
Gasto en I+D (U.M)
Gasto en I+D/total de gastos (%)
Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)
Horas, I+D (%)
Recursos de I+D/total de recursos (%)
Inversiones en formacin/cliente (%)
Inversiones en investigacin (U.M)
Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (U.M)
Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra)
Patentes pendientes (cifra)
Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
Indice de empleados satisfechos
Gastos de comercializacin/cliente (U.M.)
Opcin del empleado (ndice de autorizacin) (cifra)
Proporcin de empleados menores de X aos (%)
Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (U.M)
Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antiguedad) con respecto al catlogo
completo de la empresa (%)
Recursos humanos
ndice de liderazgo (cifra)
ndice de motivacin (cifra)
Nmero de empleados (cifra)
Rotacin de empleados (%)
Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
Edad media de los empleados (cifra)
Tiempo de formacin (das/ao) (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes.
Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%)
Ausentismo medio (cifra)
Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra)
Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra)
Proporcin de empleados menores de 40 aos (%)
Costo anual de formacin per capita (U. M)
Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas de trabajo en alguna
instalacin de la empresa (cifra)
Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
Costo anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita (U.M)
Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)