Conocimiento para enfrentar los desafos

El capital ms valioso que tenemos es el conocimiento.

Entramos de la mano de Internet a la era del conocimiento.
La capacitacin es la base del Exito.
Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian.
El crecimiento, cuando las personas crecen.
Publicidad: uno de los mejores recursos que tienen las empresas para enfrentar
tiempos de crisis.
COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS
CAPITULO 1
Temario:
Qu es un plan de negocios. Los objetivos. Antes de empezar. Componentes. -1. Resumen
ejecutivo. -2. Introduccin. -!. An"lisis e investigacin de mercado. -#. An"lisis $%&'. (reguntas
gu)a. $)ntesis. *losario.
CAPITULO 2
Temario:
-+. ,studio de la competencia. --. ,strategia. -.. /actores criticos del e0ito. -1. (lan de
2ar3eting. -4. Recursos 5umanos. -16. ,strategia de produccin. (reguntas gu)as. $)ntesis.
*losario.
CAPITULO 3
Temario:
11- Recursos e inversiones7 12- /actibilidad tcnica7 1!- /actibilidad econmica7 1#- /actibilidad
8inanciera7 1+- An"lisis de sensibilidad7 (reguntas gu)as7 $)ntesis7 *losario.
La preparacin minuciosa de un proyecto determina su buena suerte.
Captulo 1
COMO ARMAR UN PLAN
DE NEGOCIO
El plan de neocios es un documento empresario fundamental, tanto para una ran
compa!"a como para una Pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se
#ace necesario mostrar en un documento $nico todos los aspectos de un proyecto: para su
aprobacin por superiores dentro de la orani%acin, para convencer a un inversor, para
respaldar un pedido de cr&dito, para presentar una oferta de compra o de venta para
conseuir una licencia o una franquicia de una compa!"a local o extranjera, o para
interesar a un potencia' socio. El plan de neocios es alo as" como el currculum vitae de
un proyecto, y en muc#os casos es una exiencia de banqueros, erentes o inversores. La
aprobacin de un proyecto no depende slo de una buena idea sino tambi&n de que se
pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.
Pero el plan de neocios es tambi&n una #erramienta de trabajo, ya que durante su
preparacin se eval$a la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen
cursos de accin( una ve% concluido, orienta la puesta en marc#a.
Temario
Qu es un plan de nego!os
Los o"#e$!%os
An$es de e&pe'a(
Co&ponen$es
1 ) Resu&en e#eu$!%o
2) In$(odu!*n
3) An+l!s!s e !n%es$!ga!*n de &e(ado
,) An+l!s!s S-OT
P(egun$as gu.a
S.n$es!s
Glosa(!o
Qu es un plan de negocios
El plan de neocios re$ne en un documento $nico toda la informacin necesaria para
evaluar un neocio y los lineamientos enerales para ponerlo en marc#a. Presentar este
plan es fundamental para buscar cr&ditos, socios o inversores, y sirve como u"a para
quienes estn al frente de la empresa.
En el proceso de reali%acin de este documento se interpreta el entorno de la actividad
empresaria y se eval$an los resultados que se obtendrn al accionar sobre &sta de una
determinada manera. )e determinan las variables involucradas en el proyecto y se decide
la asinacin ptima de recursos para ponerlo en marc#a.
)e$n sea la manitud del proyecto, la reali%acin del plan puede llevar unos d"as o varios
meses ya que no se trata slo de redactar un documento si.o no de imainar y poner a
prueba toda a estructura lica. *+)e puede vender esta cantidad a este precio, +-on
esta estructura s& puede responder a est demanda, +Es esta inversin suficiente para
este crecimiento proyectado,.. Es importante destacar que si bien los aspectos financieros
y econmicos son fundamentales, un plan de neocios no debe limitar/ se slo a planillas
de clculo y n$meros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas
estrat&icas, comerciales, de operaciones y de recursos #umanos.
Los objetivos
0inuna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar
por alto la tare a de imainar escenarios futuros. El plan de neocios muestra en un
documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un
anlisis interal y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto *inversores,
socios, bancos, proveedores, clientes..
Las ideas en abstracto pueden ser eniales, pero si no se tiene en claro cmo
transformarlas en realidad pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas
o quedar olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de neocios difieren se$n el
momento de la vida de la empresa y el tipo de neocio que vaya a planificarse. En eneral,
las ra%ones por las que se decide reali%ar un plan de neocios son:
tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversores, socios o
compradores( aseurarse de que un neocio tena sentido financiero y operativamente,
antes de su puesta en marc#a buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto(
Etapa del ciclo
de vida
Nombre del plan Objetivo de la empresa Variable clave
9acimiento (lan de negocios de un
nuevo lanzamiento
(enetracin de mercado (articipacin en el
mercado
(lan de negocios de una
nueva empresa
Atraer una (:me o una
corporacin
R&I; de la (:me
R&I de la corporacin
Crecimiento (lan de negocios de
monitoreo
(enetracin de mercado
Aumento de rentabilidad
(articipacin en el
mercado
(roductividad
(lan de negocios para
vender la empresa
<aluar la empresa <alor actual neto : valor
de la marca
2adurez (lan de negocios de
monitoreo
C=e>ueo de mercado
Aumento de rentabilidad
(articipacin en el
mercado
(roductividad
(lan de negocios para
vender la empresa
<aluar la empresa <alor actual neto : valor
de la marca
?eclinacin (lan de negocios para
vender la empresa
<aluar la empresa <alor actual neto : valor
de la marca
12I *1etorno sobre la Inversin.
-rear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que
ocurran, con el consiuiente a#orro de tiempo y recursos(
Prever necesidades de recursos y su asinacin en el tiempo(
Evaluar el desempe!o de un neocio en marc#a(
3aluar una empresa para una fusin o venta(
4uiar la puesta en marc#a de un emprendimiento o neocio.
En las Pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
personas, la elaboracin de un plan de neocios tiene una ventaja adicional: permite
establecer una distancia entre el #umor cambiante *o los capric#os. de los empresarios y
las decisiones de neocios tomadas en base a informacin y anlisis.
Antes de empezar
5uc#as veces se confunde la idea de un producto con un neocio. 6ntes de lan%arse a
armar un plan, es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La reali%acin de un plan de neocios no se limita a una tarea de redaccin. 0o es un
proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a anali%ar cada punto frente a
cada avance. Por esto es recomendable utili%ar una computadora, que permita ir
recolectando la informacin y modificndola, antes de llear a la versin final.
-ada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surir de un anlisis
en profundidad, que suele llevar tiempo.
)i bien el tiempo invertido puede sinificar costos, se trata en realidad de una inversin. 7n
plan de neocios bien reali%ado indica qu& #acer y cmo #acerlo, lo que permite a#orrar
tiempo y evitar contra/ tiempos posteriores. Llea incluso a considerarse un activo en la
evaluacin de un neocio, ya que lo con/ vierte en un neocio con manual de
instrucciones, como es el caso de las franquicias.
6ntes de comen%ar su elaboracin, es bueno orani%ar la informacin disponible, detectar
cul es la informacin faltante y determinar cmo se con/ seuir, adems de pensar si se
est en condiciones de reali%arlo solo o si se necesitar la participacin de otras personas
o equipos *responsables de reas, aboados, contadores, etc...
Caratula @
nombre del
pro:ecto7 8ec=a7
a >uienes : por
>uienes es
presentado
Resumen ejecutivo @
Ana sintesis7 en no
m"s de 2 p"ginas7 de
los principales
aspectos del pro:ecto
: el objetivo de la
presentacin.
Cuerpo principal @
La in8ormacin
relevante para
evaluar el pro:ecto7
organizada por
temas o cap)tulos.
Ane0os @
In8ormacin
complementaria7
gr"8icos7
documentos7
planos7 8olletos.
8urante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu& se quiere lorar con &l
*+conseuir dinero,( +aprobacin de una idea,( +un buen anlisis para uno mismo,.,
considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu& se lo
intenta convencer, pero cuidando tambi&n que la visin personal no quite a la informacin
presentada el sustento objetivo.
Componentes
El plan de neocios recorre todos los aspectos de un proyecto incluyen: resumen
ejecutivo, introduccin, anlisis e investiacin de mercado, anlisis SWOT, estudio de la
competencia, estrateia, factores cr"ticos de &xito, plan de marketing, recursos #umanos,
tecnolo"a de produccin, recursos e inversiones, factibilidad t&cnica, factibilidad
econmica, factib"lidad financiera, anlisis de sensitividad, direccin y erencia,
conclusiones y anexos.
1. Resumen ejecutivo
Es una breve s"ntesis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica
delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y qui%, por falta
de tiempo, lo $nico. 8ebe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la
empresa, los factores de &xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
financiamiento y las conclusiones enerales.
)i bien se ubica al comien%o del plan, es conveniente reali%arlo al final, despu&s de #aber
anali%ado todos los puntos. )u extensin es clave: no ms de dos pinas,
preferentemente slo una.
El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la
informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su
redaccin y presentacin.
2. Introduccin
6ntes de comen%ar el desarrollo se debe contextuali%ar el plan, describiendo:
-ul es el neocio que se desarrollar(
9ui&nes reali%an la presentacin del plan y para qu&(
)i se trata de una empresa en marc#a, cul es su misin y su trayectoria(
-ul es la fec#a de presentacin y si existe un pla%o para la aprobacin del plan(
-ul es el enfoque con que se prepar el plan.
. An!lisis e investigacin de mercado
Pocos errores son tan raves como lan%ar un producto o servicio sin conocer en
profundidad el mercado.
La investiacin de mercado se utili%a para conocer la oferta *cules son las empresas o
neocios similares y qu& beneficios ofrecen. y para conocer la demanda *qui&nes son y
qu& quieren los consumidores.. El plan de neocios refleja alunos sucesos #istricos
*trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.., pero fundamentalmente
describe situaciones posibles en el futuro que, por distintas ra%ones, se consideran las de
mayor probabilidad de ocurrencia. La importancia de la investiacin de mercado es que
en sus resultados se fundamenta ran parte de la informacin de un plan de neocios:
cules son las necesidades insatisfec#as del mercado, cul es el mercado potencial, qu&
buscan los consumidores, qu& precios estn dispuestos a paar, cuntos son los clientes
que efectivamente comprarn, por qu& comprarn, qu& otros productos o servicios
similares compran actualmente.
)i bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investiacin de mercado
externa, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preuntas,
sustentando la propuesta del plan de neocios. :uentes como revistas y diarios
especiali%ados, cmaras empresarias, Internet, consultores o personas que ya estn en el
mercado pueden aportar informacin valiosa.
". An!lisis #$%&
El anlisis SWOT (Strengths, Weakneses, Opor- tunities, Threatens) o :286 *:ortale%as,
2portunidades, 8ebilidades y 6mena%as. es una #erramienta estrat&ica que se utili%a
para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que
identifica las amena%as y oportunidades que suren del ambiente y las fortale%as y
debilidades internas de la orani%acin.
El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortale%as de la orani%acin
para:
6provec#ar oportunidades,
-ontrarrestar amena%as,
-orreir debilidades.
Las amena%as y oportunidades se identifican en el exterior de la orani%acin, en su
contexto. Esto implica anali%ar:
Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre
ellos(
Las tendencias del mercado(
El impacto de la lobali%acin, los competidores internacionales que inresan al
mercado local y las importaciones y exportaciones(
Los factores macroeconmicos sociales, ubernamentales, leales y tecnolicos
que afectan al sector.
Las fortale%as y debilidades se identifican en la estructura interna de la orani%acin.
8eben evaluarse:
-alidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa(
Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos(
-apacidad de satisfacer al cliente
1'(reguntas gu)a
+Para qu& se armar el plan de neocios, +9ui&nes lo elaborarn, +-ules son los
pla%os, +-ul es el punto de partida, +-ules son los supuestos, +-ules son los
productos o servicios, +-ules son las fortale%as que permitirn tener &xito en este
neocio,
+-ules son las debilidades que se deben correir, +-mo se correirn,
+-ules son los factores que pueden poner en peliro el proyecto *amena%as., +-mo se
neutrali%arn o enfrentarn,
+-ules son las oportunidades que pueden favorecer el neocio, +-mo se #ar para
aprovec#arlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten,
+9u& se conoce sobre la demanda, +9ui&nes son los consumidores, +9u& buscan,
+-mo se van a satisfacer sus necesidades, +-untos son los consumidores
potenciales, +; cuntos los que realmente comprarn, +9u& fuentes permiten llear a
estas conclusiones,
#intesis
El plan de neocios es un documento que se utili%a para anali%ar, evaluar y presentar un
proyecto comercial. -on &l se examinan las alternativas para llevar adelante un neocio,
evaluando la factibilidad t&cnica *+puede #acerse,., econmica *+dar los resultados
esperados,. y financiera *+existen los recursos necesarios,.. El plan de neocios resume
las variables producto o servicio, produccin, comerciali%acin, re/ cursos #umanos, costos
y resultados, finan%as.
-omien%a con una s"ntesis enlobadora: el resumen ejecutivo. 6 continuacin presenta
una intro duccin y lueo el cuerpo principal, interado por cap"tulos, o secciones, en los
que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el plan de neocios los resultados del anlisis y la investiacin
del mercado en el que se operar y un anlisis de fortale%as y debilidades de la empresa y
de las amena%as y oportunidades que se presentan en el entorno.
*losario
Plan de nego!os/ documento empresario que refleja el anlisis y la evaluacin de un
proyecto.
Resu&en e#eu$!%o (!"ecutive summar#)$ snte sis de un proyecto que se presenta en las
primeras pinas de un plan.
An+l!s!s #$Q& (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens %nalis#s)$ anlisis
estrat&ico con el que se detectan fortale%as y debilidades de una empresa, y amena%as y
oportunidades que existen en su contexto competitivo.
Captulo 2
COMO ARMAR UN PLAN
DE NEGOCIO
Temario
01 Es$ud!o de la o&pe$en!a
21 Es$(a$eg!a
31 4a$o(es (!$!os del e5!$o
61 Plan de Ma(7e$!ng
81 Reu(sos 9u&anos
1:1 Es$(a$eg!a de p(odu!*n
P(egun$as gu!as
S!n$es!s
Glosa(!o
+' ,studio de la competencia
+<ay luar, en el mercado para el neocio propuesto, +-ul es la mejor manera de
ocuparlo, En el caso de una empresa que ya est en marc#a: +#ay futuro para el neocio
con la estrateia y la oferta actual o #abr"a que pensar en alo diferente, Estas son las
preuntas que deber"an ser contestadas en la seccin del plan de neocios que anali%a a
la competencia. Para ello se #ace necesario establecer &ui'nes son los competidores,
cuntos son *y cuntos podr"an convertirse en competidores en el futuro. y cules son las
ventajas competitivas de cada uno de ellos.
Los competidores se arupan en las siuientes cateor"as:
Co&pe$!do(es d!(e$os/ ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito
eorfico.
Co&pe$!do(es !nd!(e$os/ ofrecen productos o servicios que por sus caracter"sticas
pueden sustituir a los propios.
Co&pe$!do(es po$en!ales/ #oy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo
mbito eorfico pero, por su naturale%a, podr"an ofrecerlos en el futuro. 6qu" es
fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podr"an llear a
ofrecer un producto similar, sino tambi&n de empresas extranjeras que ya lo #acen en
otros pa"ses y que podr"an inresar al mercado local. El plan de neocios deber"a incluir
un (enchmarking de la competencia( es decir, una planilla con los competidores ms
importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos clave, tales como:
5arca
8escripcin de producto=servicio
Precios
Estructura
Procesos
1ecursos #umanos
-ostos
>ecnolo"a
Imaen
Proveedores
!l (enchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son
las ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las
barreras de salida. !l (enchmarking suele reali%arse tambi&n con empresas que, si bien no
participan del mismo mercado, tienen factores de &xito similares *atencin a clientes,
lo"stica, imaen, manejo de proveedores, etc... 8e acuerdo con la evaluacin que se
realice, se determina si es factible convivir con la competencia, si es necesario
neutrali%arla o si al$n, competidor puede transformarse en socio a trav&s de fusiones,
joint-ventures o alian%as estrat&icas. La variable competencia es una de las menos
controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del neocio. Para contemplar
diferentes escenarios pueden elaborarse planes de continencias. )in embaro, dado que
la cantidad de escenarios posibles es infinita, nin$n plan de continencias ser capa% de
contemplar todas las reacciones y estrateias de la competencia. Por ello, el plan de
neocios no debe ser esttico sino que debe utili%arse para monitorear la realidad y debe
mordificarse a la par de los cambios en el mercado.
-' ,strategia
Este cap"tulo del plan de neocios es breve *puede ocupar una sola pina. pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre eneral del neocio. La
estrateia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. 6un cuando las condiciones
del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrateia bien
definida. En base a los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los
recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrateia
que sea la ms adecuada para el neocio en cuestin. Existen alunas #erramientas
bsicas para el anlisis estrat&ico. La ms utili%ada es la matri% de estrateias en&ricas
de 5ic#ael Porter. )e$n este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrateias
posibles:
L!de(a'go en os$os1 -onsiste en mantenerse competitivo a trav&s de aventajar a la
competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
ms bajos o puede ser aprovec#ada para reinvertir el inreso adicional en el neocio.
D!;e(en!a!*n/ Esta es la estrateia ms usual cuando se presenta la necesidad de
diversificar la oferta de productos o servicios. -onsiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que &ste sea percibido en el mercado como $nico. Puede tratarse de dise!o,
imaen de marca, tecnolo"a, servicio al cliente.
En;o<ue1 En la actualidad, &sta es la: estrateia ms frecuente para la creacin de nuevos
neocios. 1econoce que #ay una ran cantidad de oportunidades en el mercado para una
oferta de productos y servicios especiali%ada. El desarrollo de una estrateia de foco
implica la identificacin de un nic#o de mercado que a$n no #a sido explotado.
.' /actores cr)ticos de 0ito
)i bien un neocio exitoso es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden
identificarse alunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caracter"sticas
particulares del mercado, determinarn que el neocio funcione. 6l incluir los factores
cr"ticos de &xito en el plan de neocios, se le est diciendo al destinatario: si esto se
cumple, el &xito est aranti%ado. 6 lo laro de los cap"tulos siuientes, el plan de neocios
se ocupar de especificar de qu& manera operar para que efectivamente se cumplan esos
factores cr"ticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en
conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del neocio una ve% en marc#a.
En este cap"tulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de ?@
factores cr"ticos de &xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos.
)e$n el tipo de neocio, alunos de los factores cr"ticos de &xito son:
3entas
-osto promedio de insumo
1ecursos #umanos
>asa de penetracin
>asa de retencin de clientes
>asa de errores de produccin
Productividad del personal
Pla%os de entrea
-antidad de devoluciones
Lo"stica
Imaen
1' (lan de 2ar3eting
El plan de marketing es la instrumentacin de la estrateia de marketing. )lo tiene
sentido si previamente #an sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al
que apunta. 7na ve% explicitadas las decisiones estrat&icas, el plan de marketing debe
producir respuestas convincentes a cuatro preuntas fundamentales:
P(odu$o=se(%!!o/ +-ules son los beneficios que la empresa o el producto=servicio
enerar para los potenciales clientes,
P(e!o/ +6 qu& precio se va a ofrecer el producto=servicio y cunto influye el precio en la
decisin de compra de los potenciales clientes,
D!s$(!"u!*n/ +-mo y en qu& luar se va a vender el producto=servicio, Co&un!a!*n/
+8e qu& manera se va a comunicar el producto=servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo, 6lunas recomendaciones
para estos cuatro subcap"tulos del plan de marketing son:
P(odu$o=se(%!!o
1eali%ar una descripcin objetiva del producto=servicio con todas las
a(a$e(.s$!as $n!as> incluyendo una descripcin del packaging. )i se tratara
de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin.
1eali%ar una des(!p!*n de los "ene;!!os que el producto=servicio brinda a los
consumidores. 5arcar las d!;e(en!as entre el producto=servicio propuesto y los de
la competencia. incluir planos> d!"u#os ? ;o$os)
P(e!o
Incluir el p(e!o o (ango de p(e!os al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto=servicio y su fundamentacin.
Incluir un an+l!s!s de sens!"!l!dad para sustentar el rano adoptado y demostrar
la elasticidad de la demanda.
<acer referencia a la investiacin de mercado para justificar el rano de precios
adoptado.
Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la
rentabilidad estimada.
)i se trata del lan%amiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis
de contribucin marinal.
)i se trata de una empresa en marc#a, incluir la evolucin de precios del mercado
de los $ltimos cinco a!os.
D!s$(!"u!*n
Especificar si la distribucin se #ar en forma directa o si actuarn intermediarios
que #arn llear el producto al consumidor final.
8eterminar cul va a ser el alcance de la distribucin *barrial, metropolitana,
nacional, reional, internacional..
Incluir un mapa del rea de cobertura.
)i el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diarama que esquematice
las etapas.
Austificar la eleccin de luar para el establecimiento de oficinas, locales,
depsitos, talleres y=o fbricas.
Co&un!a!*n
8escribir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lorarlo.
8eterminar los medios de comunicacin que se utili%an o que se utili%arn para
promover el producto=servicio *medios masivos, marketing di recto, puntos de
venta, v"a p$blica, auspicios, boca a boca..
5ostrar el plan de comunicaciones para un per"odo de al menos un a!o.
Incluir el anlisis costo/beneficio del plan de comunicaciones.
)i se trata de una empresa en marc#a, incluir campa!as reali%adas y resultados
obtenidos.
4' Recursos 5umanos
Para la creacin de una empresa o el lan%amiento de un nuevo producto, el cap"tulo de
recursos #umanos debe concentrarse en los siuientes aspectos:
9u& estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin *oranirama
ptimo..
9u& estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos
#umanos a medida que la empresa cre%ca *oranirama m"nimo requerido..
9u& cantidad de ente se necesitar en el #ori%onte de planeamiento adoptado
*eneralmente entre dos y cinco a!os.
9u& puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo.
-ul ser el costo de contratacin y remuneracin.
)i el objeto del plan de neocios fuera la venta de una empresa en marc#a o la b$squeda
de al$n tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un
oranirama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados
en el primer prrafo.
16' ,strategia de produccin
En el caso en que el neocio est& vinculado a la manufactura, el plan de neocios deber
dedicar un cap"tulo a la planificacin de la produccin. )i la empresa piensa expandirse,
manteniendo la misma capacidad productiva, este cap"tulo no es necesario. Para un
proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de
neocios deber describir el modo en que &stas se obtendrn y cmo ser reclutado el
personal de produccin. 7n flujo o diarama de proceso puede ayudar al lector del plan a
comprender la forma en que se operar. Los supuestos que se establecen en esta seccin
servirn de base para las proyecciones de eresos en el flujo de fondos *que se incluye en
el cap"tulo de :actibilidad :inanciera.. Para que la informacin sea lo ms exacta posible,
resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores. 7no de los factores ms
decisivos para el &xito de la estrateia de produccin es la administracin de los tiempos.
Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello
se #ace imprescindible una proramacin de atrs para adelante mediante la cual la
proyeccin de ventas obierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades
a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante
que esta seccin contena un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin.
)euramente la calidad de los productos ser un factor de &xito del neocio y depender
en ran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales
donde la maquinaria sea un factor clave de &xito, es recomendable presentar una breve
descripcin de los equipos y su funcionalidad.
(reguntas gu)a
+-ul es la estrateia, +<ay luar en el mercado para el neocio propuesto, +-ul es la
mejor manera de ocuparlo,
+-ules son los factores cr"ticos de &xito del neocio,
+9ui&nes son los competidores, +-untos son, +-untos podr"an convertirse en
competidores en el futuro, +-ules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos,
+-ules son los beneficios que la empresa o el producto=servicio enerar para los
potenciales clientes,
+6 qu& precio se va a ofrecer el producto=servicio y cunto influye el precio en la decisin
de compra de los potenciales clientes,
+-mo y en qu& luar se va a vender el producto=servicio,
+8e qu& manera se va a comunicar el producto=servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo,
+9u& estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin, +9u& estructura
tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos #umanos a medida que
la empresa cre%ca,
+9u& cantidad de ente se necesitar en el #ori%onte de planeamiento adoptado, +9u&
puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo,
+-ul ser el costo de contratacin y remuneracin, +9ui&nes son los posibles
proveedores de insumos para la produccin, +-mo es el prorama de produccin,
#)ntesis
8elineados los objetivos del plan de neocios, y una ve% que se #a reali%ado un anlisis
eneral del mercado, comien%a, el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de
la competencia, que puede sistemati%arse a trav&s del (enchmarking, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasos que van a diferenciar el neocio.
-on esa informacin se est en condiciones de redactar el cap"tulo posterior, que consiste
en la enumeracin de los factores cr"ticos de &xito. Lueo, el plan de neocios se convierte
en un Bplan de planesB. 6 lo laro de varios cap"tulos se detallan el plan de marketing, el
plan de recursos #umanos y el plan de produccin. -ada uno de ellos representa las
diferentes pticas del neocio y permite su visuali%acin.
*losario
7enc8mar3ing' Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a
productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de
utili%arlas como u"a y punto de referencia para mejorar las prcticas de la propia
orani%acin.
@en$a#a o&pe$!$!%a/ 3entaja sobre los competidores anada por ofrecer a los
consumidores un mayor valor, ya sea a trav&s de menores precios, mejor servicio o
mayores beneficios.
Aa((e(as de en$(ada/ 3entajas que posee una empresa *marca, bajos costos, desarrollo
tecnolico, personal capacitado, cte.. que impiden o dificultan el inreso de competidores.
Aa((e(as de sal!da/ Impedimentos para el abandono de un neocio por los altos costos
que ello implica.
Pos!!ona&!en$o/ Proceso de u(icar los productos y las marcas en la mente de los
consumidores.
Ta(ge$)1 Literalmente, el (lanco, es decir, #acia dnde se apunta. En marketing se utili%a
para denominar al rupo de consumidores al que la empresa se dirie.
Captulo 3
COMO ARMAR UN PLAN
DE NEGOCIO
Temario
111 Reu(sos e !n%e(s!ones
121 4a$!"!l!dad $n!a
131 4a$!"!l!dad eon*&!a
1,1 4a$!"!l!dad ;!nan!e(a
101 Anal!s!s de sens!"!l!dad
P(egun$as gu!as
S!n$es!s
Glosa(!o
11. Recursos e inversiones
Este cap"tulo del plan de neocios debe mostrar cules son los recursos *t&cnicos,
#umanos, econmicos, etc.. necesarios para poner en marc#a el proyecto y dnde y cmo
se obtendrn, especificando las necesidades de inversin.
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero
alunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
Inmuebles
)eleccin y contratacin de personal
Instalaciones
5aquinarias
Inscripciones, reistros y licencias
-apacitacin y entrenamiento
5ercader"as
Investiaciones de mercado
Publicidad y promocin
-apital de trabajo
Este $ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa
para mantenerse en funcionamiento #asta comen%ar a enerar inresos y para cubrir las
brec#as temporales entre los paos y las cobran%as.
6 una descripcin eneral de qu& es cada rubro y cmo se satisfar *compra, alquiler,
contratacin de especialistas, etc.., debe arearse cul ser la cantidad total de dinero o
&on$o de la !n%e(s!*n !n!!al que se necesitar, y cul ser el orien del mismo. Las
alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a trav&s de pr&stamos
o inversin, y el capital propio de la o las personas o empresas que reali%an el plan.
)i la presentacin del Plan de 0eocios se reali%a para obtener financiamiento, los
inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el rado de inversin
que reali%ar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.
12. /act)bilidad tcnica
En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el neocio es posible de
poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. )e deben
proporcionar evidencias de que se #a planificado cuidadosamente, y de que se #an
contemplado los problemas que involucra poner en marc#a el proyecto en cuestin y
mantenerlo en funcionamiento.
La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para
cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
6lunos aspectos que deben ser considerados son los siuientes:
Ensa?o e !n%es$!ga!*n/ B )e prob el producto=servicio, +-undo, +-mo,
+:unciona correctamente, +)e conocen otras experiencias similares.
U"!a!*n/ +-mo se decidi o decidir, +-mo se #ar para estar cerca de los
clientes y de los proveedores,
Esalas de p(odu!*n/ +Es posible responder a las ventas previstas con la
escala seleccionada, +Existen posibilidades de ampliacin=reduccin de la
capacidad,
P(o?e$os o&ple&en$a(!os/ +Es necesario desarrollar proyectos
complementarios para poner en marc#a el proyecto en cuestin, +Es posible
#acerlo, +9ui&n lo #ar, +-mo lo #ar, +-undo lo #ar,
Tenolog.a/ +-mo se obtendr la tecnolo"a necesaria para el desarrollo, +;a
fue probada, +-mo se adecuar el proyecto a los avances tecnolicos,
Pe(sonal/ +<ay en el mercado personal calificado para las funciones que se
requieren, ; si no es as", +cmo se capacitar al plantel,
Ma$e(!as p(!&as/ +Es constante el abastecimiento, +Est sujeto a cambios en el
mercado, +Existen proveedores alternativos a los seleccionados,
1. /actib)lidad econmica
)in anancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de neocios debe
demostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que
sinifica que la inversin que debe reali%arse est justificada por la anancia que enerar.
En t&rminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia
entre lo que se compra y lo que se vende, despu&s de descontar todos los astos que
demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la anancia que se estima
para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los randes
n$meros: costos y ventas.
9entas
En este punto, el precio del producto=servicio juea un papel fundamental, ya que es
determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se lo #a
definido. El plan debe mostrar es$!&a!ones de %en$as *en unidades y en dinero. para un
per"odo de al menos un a!o, justificando cmo se #an calculado *investiaciones de
mercado, neocios similares, opiniones de especialistas, etc...
Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto=servicio a lo laro del
tiempo y porqu& *venta reular, estacional u ocasional..
Costos
8ebe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto anali%ando
los costos fijos y variables. Los os$os %a(!a"les son aquellos que uardan una relacin
directamente proporcional con el nivel de produccin, como materia prima, mano de obra
directa, fuer%a motri%, comisiones, impuestos a la facturacin, cte. )e considera os$os
;!#os> tambi&n llamados astos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se
modifican slo corno consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa:
costos de edificios, seuros, sueldos de supervisin, sueldos indirectos, astos de
mantenimiento, cte.
El objetivo del anlisis de costos y ventas es Poder armar un "alane p(o?e$ado para el
per"odo que se est planificando, mostrando las anancias o p&rdidas que el neocio
enerar una ve% puesto en marc#a. Este balance debe permitir detectar en qu& momento
el neocio comen%ar a dar anancia.
El pun$o de e<u!l!"(!o> es decir la cantidad de productos=servicios que deben venderse
para que la empresa no ane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir
en el plan, ya que permite visuali%ar el l"mite entre el rea de p&rdidas y el rea de
anancias.
2tra informacin que puede incluirse es la on$(!"u!*n &a(g!nal/ el precio de venta neto
de un producto=servicio menos su costo variable. )i bien es cierto que la contribucin
marinal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la
toma de decisiones y la comprensin del neocio.
1". /actibilidad :inanciera
La base de este cap"tulo es el ;lu#o de ;ondos> que sinteti%a num&ricamente todos los
aspectos desarrollados a lo laro del plan de neocios. )u preparacin requiere la
elaboracin de una lista de todos los inresos y eresos de fondos que se espera que
produ%ca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolica.
7na premisa a tener en cuenta es que slo se deben incluir en el flujo de fondos aquellos
inresos y eresos que est&n directamente asociados con el pro/ yecto, es decir aquellos
que no existir"an si el proyecto no se reali%ara. Este es un aspecto a considerar en los
casos de proyectos que se implementan en empresas en marc#a.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est interado por los inresos y
eresos incrementales que enera el proyecto. Por ejemplo, si se est anali%ando un
proyecto de lan%amiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera
no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto porque son costos en los que se incurrir"a
independiente de que se fabrique o no el nuevo producto. 6 este tipo de costos *los que
existen independientemente de la reali%acin del proyecto. se los denomina costos
#undidos y no se los incorporar al flujo de fondos.
2tra premisa fundamental en la elaboracin flujo de fondos es que se utili%a el criterio de lo
percibido para incluir inresos o eresos de fondos. Esto sinifica que slo se computan
los inresos o eresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos
devenados. 8ic#o en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance
proyectado, se tienen en cuenta slo los billetes que inresen o eresen de la caja, y nada
ms que eso.
El Co(!'on$e de planea&!en$o es el lapso durante el cual el proyecto tendr viencia y
para el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del #ori%onte de
planeamiento de un proyecto indica su comien%o y finali%acin. 8e a#" en ms se supone
que los flujos de fondos son marinales y carecen de importancia para la evaluacin del
proyecto. 8ebe explicarse en el plan cul es este #ori%onte y por qu& se #a determinado
as".
8ebe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos reali%ado con una serie de
#erramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. 6lunos
indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de neocios son los
siuientes:
Per"odo de recupero (pa#(ack)
3alor actual neto *360.
>asa interna de retorno *>I1.
)erodo de recupero
>ambi&n denominado pa#(ack, pa#cash, pa#out o pa#o**, indica el tiempo que la empresa
tardar en recuperar la inversin, con la anancia que enera el neocio. Es una cantidad
de meses o a!os.
Puede calcularse en forma s!&ple> sumando los resultados netos al monto de la inversin
inicial, #asta llear a cero. En este caso no se estar"a considerando el Bvalor tiempo del
dineroB por lo que, si el pla%o anali%ado es extenso, se produce una distorsin de valores
*se comparan pesos de un momento, con pesos de ?C, CD o EF meses despu&s.. Por esto,
es tambi&n $til calcular el per"odo de repao o&pues$o en el que se incorpora una tasa
al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
+alor %ctual ,eto (+%,)
Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus inresos y eresos
a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto.
Indica un monto en pesos que representa la anancia que se podr"a tomar por adelantado
al comen%ar un proyecto, considerando la Btasa de corteB establecida.
7no de los puntos conflictivos en torno al 360 es la determinacin de la tasa de corte a
utili%ar. En el Plan de 0eocios debe explicitarse cul es la tasa seleccionada y porqu&.
Esencialmente, #ay cuatro opciones:
el inter&s del mercado
la tasa de rentabilidad de la empresa
una tasa cualquiera eleida por el inversor
una tasa que refleje el costo de oportunidad.
Tasa -nterna de .etorno (T-.)
Es la tasa de inter&s efectiva que da la inversin en el neocio en evaluacin. Es la
mxima tasa que es posible paar por el financiamiento de un proyecto, ya que
devolviendo un pr&stamo con esa tasa con los inresos enerados, el proyecto no dar"a
anancia ni p&rdida. La frmula para calcular este indicador es alo compleja, pero con
una calculadora financiera o una planilla de clculo resulta muy simple de obtener: slo se
necesita carar los datos del flujo de fondos, y la frmula financiera que ya est carada
se aplica. con slo presionar enter.
)i el Plan de 0eocios se est presentando para solicitar un pr&stamo, adems de la
informacin ya descripta es fundamental incluir:
monto exacto de los fondos que se solicitan(
per"odo de tiempo por el que se pide el cr&dito(
qu& uso especifico se dar al pr&stamo *capital de trabajo, instalaciones,
equipamiento, etc..(
un flujo de fondos con el repao del pr&stamo incluido para que quienes lo eval$en
puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.
1+. An!lisis de sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con alunos factores sobre los que se tiene poder de decisin
*variables controlables., y otros sobre los que slo se pueden reali%ar estimaciones
*variables no controlables..
6lunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio
Producto
Lo"stica
Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
-ompetencia
-onsumidores
Entorno econmico, pol"tico, leal, etc&tera.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el
comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una t&cnica que permite
evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes
sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de 0eocios, ya que
saber cules son las variables ms sensibles, es decir las que ms afectan los resultados
del proyecto en caso de modificarse, es $til para tomar decisiones.
(reguntas gu)a
+9u& recursos *f"sicos, econmicos, #umanos, tecnolicos, etc.. se necesitan para
emprender este proyecto, +8nde y cmo se obtendrn,
+-ules son los Bdesembolsos necesarios para poner en marc#a el proyecto, +-mo se
financiarn,
+-ul es el monto de la inversin inicial,
+)e #a #ec#o un estudio que arantice que el proyecto es viable t&cnicamente,
+-ules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marc#a y una ve%
que el proyecto est& funcionando,
+-ules son y cmo se #an establecido los precios de los productos=servicios,
+-ules son los costos fijos que debern afrontarse,
+-ules son los costos variables del proyecto,
+-ul es el punto de equilibrio, es decir el punto en el que la empresa no anar"a ni
perder"a,
+En qu& momento el proyecto comen%ar a enerar anancias,
+-mo se distribuyen los inresos y eresos a lo laro del tiempo,
+9u& se!alan los indicadores financieros, +-ul es el per"odo de recupero de la
inversin, +-ul es la tasa interna de retorno *>I1., +-ul es el valor actual neto *360.
del proyecto,
+-mo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se
basa el flujo de fondos,
#)ntesis
Lueo de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de neocios, comien%a su
redaccin. Los cap"tulos iniciales dan el marco para la comprensin eneral del proyecto,
describiendo el mercado, y la empresa y su contexto.
6 continuacin, en el cuerpo principal, se aborda el proyecto desde distintas pticas. El
cap"tulo Reu(sos e !n%e(s!ones es parte de este cuerpo principal y describe cules son
los recursos que sern necesarios para poner en marc#a el proyecto que se est
presentando, cmo se obtendrn y qu& necesidades de inversin se requieren.
En el siuiente capitulo, 4a$!"!l!dad $n!a> debe demostrarse que es posible poner en
marc#a el proyecto, repasando los factores clave y explicando cmo se resolvern los
problemas que pudieran presentarse durante la ejecucin del plan y una ve% en
funcionamiento.
Los cap"tulos siuientes deben demostrar que el proyecto es atractivo en cifras, con un
anlisis econmico y financiero.
En el cap"tulo 4a$!"!l!dad eon*&!a> se muestran los resultados *anancia o p&rdida. y
cmo se calculan. En el cap"tulo 4a$!"!l!dad ;!nan!e(a se anali%a el flujo de fondos, es
decir los inresos y eresos del proyecto a lo laro del tiempo.
Lueo es recomendable incluir un An+l!s!s de sens!"!l!dad que permite ver cmo se
afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables que lo
componen *precios, cantidades vendidas, costo de los insumos, etc&tera..
*losario
Cos$os ;!#os/ 6quellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel,
independientemente del volumen producido o las ventas reali%adas, dada una determinada
escala de produccin.
Cos$os %a(!a"les/ 6quellos que var"an en funcin del volumen de ventas o de produccin.
Tasa !n$e(na de (e$o(no DTIRE/ >asa impl"cita que iuala el valor de los flujos de entrada y
salida de una inversin, a la fec#a inicial de la misma( es decir que es la tasa que produce
un valor actual neto *360. iual a cero.
An+l!s!s de sens!"!l!dad/ >&cnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de
los factores ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
retorno.
COMO 9ACER UN PLAN DE MARFETING
CAPITULO 1
Temario:
2arco conceptual. -1. B(lan de mar3etingC. -2. ?e la t"ctica a la estrategia. -!. ,strategia de
mar3eting vs. (lan de mar3eting. -#. $). (lan de mar3eting. -+. Qu contiene7 abarca : re>uiere
un plan de mar3eting. --. ,structura del plan de mar3eting. -.. ,l proceso del mar3eting plan.
CAPITULO 2
Temario:
2ar3eting estratgico. -1. 2isin ,l concepto de misin. La misin : el mercado. La misin en
accin. Las preguntas claves. -4. Cuadro de situacin An"lisis /oda. -16. (ronstico : tendencias.
$upuestos. Los supuestos en accin. -11. &bjetivos. Concepto b"sico. Caracter)sticas
8undamentales. &bjetivos mDltiples. -12. ,strategia competitiva. Concepto b"sico. La estrategia
competitiva en accin.
CAPITULO 3
Temario:
2ar3eting &perativo. -1!. ,strategias 8uncionales. -1#. (rogramas de accin. -1#-1.
Investigacin de 2ercado. -1#-2. ,l mar3eting mi0. -1+. (ro:ecciones de ventas. -1-.
(resupuestos. -1.. Control.
En esta epoca de cambios radicales, los que aprenden son los que #eredan el futuro.
Captulo 1
COMO HACER UN PLAN DE MARKETIN
El dise!o del plan de marketing, es una de las #erramientas esenciales para la
supervivencia de las empresas en el actual escenario competitivo.
BEn cualquier empresa orani%ada existe un presupuesto econmico/financiero que tra%a
anticipadamente el futuro flujo de inresos y eresos, para conducir y controlar la estin
lobal de la empresa. Ese presupuesto nace, entonces, enerado y disparado por el flujo
de ingresos. ; esos inresos previstos se basan en pronsticos de ventas que, a la ve%,
son la consecuencia de las proyecciones de corto y mediano pla%o que, en funcin del
share y el posicionamiento en el mercado, expresan y cuantifican el plan de marketing.
Te&a(!o
Ma(o onep$ual
11BPlan de mar3eting;
21 De la $+$!a a la es$(a$eg!a
31) Es$(a$eg!a de mar3eting %s) Plan de mar3eting
,1) S.) Plan de mar3eting
01 Qu on$!ene> a"a(a ? (e<u!e(e un plan de mar3eting
21 Es$(u$u(a del plan de mar3eting
.' ,l proceso del mar3eting plan
Ma(o onep$ual
1. <(lan de mar3eting;
8esde que el mundo econmico existe, una problemtica realmente estrat&ica fascina al
management. 6lunas empresas tienen ran &xito en los neocios, mientras otras con
iuales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuer%os, no obtienen nada.
Es indudable que una primera aproximacin consiste en anali%ar las caracter"sticas
estructurales de los diferentes sectores: no todos los neocios tienen similares
posibilidades de &xito. Algunos &e(ados son &+s a$(a$!%os <ue o$(os)
)in embaro, la experiencia muestra que no alcan%a con la sabidur"a de eleir los
mercados adecuados. 8entro de cada mercado, y. en un contexto de alta rivalidad
competitiva, algunas e&p(esas ganan ? o$(as p!e(den)
7na de las claves del &xito en los neocios consiste, entonces, en desarrollar al mximo
al$n proceso metodolico para detectar mercados atractivos y construir en ellos
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Por otra parte, en el mundo /y particularmente en la 6rentina/ cada d"a se #ace ms
marketing y se #abla socialmente ms de marketing. Es indudable que el marketing se
est convirtiendo aceleradamente en un *enmeno popular.
En ese sentido, es cada ve% ms com$n observar el desarrollo de muc#os Bneocios de
caf&B en los que un rupo de visionarios sentados ante la mesa de un bar, o de la sala de
reuniones, construyen las ms diversas oportunidades de neocio.
Este es, sin duda, un #ec#o altamente positivo que se encuentra en la &nesis misma del
capitalismo, que #ace al entrepreneurship, al &xito empresario y, en eneral, a toda la
dinmica econmica. )in embaro, la experiencia muestra que muc#as de esas
oportunidades de neocios terminan en randes fracasos o, directamente, jams llean a
cobrar vida en la prctica. ; esto ocurre cuando no se lora establecer el dif"cil pero
imprescindible pasaje del inenio, la innovacin o el descubrimiento de una posibilidad
interesante a la articulacin co#erente entre los objetivos esperados, los caminos tra%ados
y los indispensables recursos.
2. =e la t!ctica a la estrategia
>odo desarrollo empresario conjua, expl"cita o impl"citamente, dos randes tipos de
pensamiento: el tctico y el estrat&ico. El pensamiento tctico juea dos papeles
opues$os) Por un lado, es una fortale%a orani%acional cuando o&ple&en$a al
pensamiento estrat&ico en sus detalles de operacin. Pero se convierte en una debilidad
competitiva cuando sus$!$u?e al pensamiento estrat&ico.
El pensamiento de marketing tctico es opo($un!s$a> se limita a acomodarse al escenario,
se concentra en el corto pla%o, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una
actitud pasiva.
El pensamiento de marketing estrat&ico, en cambio, es s!n(g!o y adopta un papel
activo que acomoda el afuera al adentro *influyendo sobre el mercado., al tiempo que
articula y retroalimenta el marketing con las pol"ticas corporativas.
El pensamiento de marketing tctico es !n$u!$!%o> se limita a seleccionar una sola
alternativa con la que se casa a prior/ *no contempla otras opciones. y con la que se queda
fijado *despu&s busca arumentos para convencer a otros y autoconvencerse.. El
pensamiento de marketing estrat&ico es anal.$!o> flexible, creativo y racional. Establece
criterios de valoracin para la toma de decisiones *por ejemplo, menos costos, mxima
rentabilidad o mejor imaen. y es, por sobre todo, un sistema de percep cin de la realidad
que abre nuevas posibilidades competitivas *permite ver ms all..
El pensamiento de marketing tctico tiende a ser !n;an$!l cuando se u"a por impulsos que
no reconocen ni la duda ni la espera. -ontrariamente, el pensamiento de marketing
estrat&ico es necesariamente adul$o en tanto incorpora la nocin de peliro *y, por lo
tanto, la evaluacin del rieso., la toma de distancia y la prudencia.
5ientras el pensamiento tctico tiende a ser evasivo y e5*geno> buscando las soluciones
afuera del problema en s" *a partir de cualquier detalle m"nimo y cualquier culpa(le), el
pensamiento estrat&ico es comprometido y end*geno)1 busca las soluciones dentro del
sistema *comprende la lica interna del problema y asume las propias
responsabilidades..
En contraposicin, el estratea de marketing de termina primero el problema, lueo
despliea el abanico de soluciones factibles y por $ltimo anali%a los detalles puntuales. 6ll"
es donde el pensamiento estrat&ico siue la secuencia reflexin/accin, mientras el
pensamiento tctico siue la secuencia accin/justificacin.
En la empresa se toman decisiones de diferente naturale%a. 6lunas se refieren a
variables aisladas en entornos cerrados, otras, a variables interrelacionadas en entornos
abiertos. En cada caso el m&todo de ra%onamiento utili%ado es radicalmente distinto e
implica comprender la complejidad del problema a resolver para utili%ar modelos de clculo
en los sistemas cerrados y modelos de exploracin en los sistemas abiertos.
Los diferentes m&todos de resolucin de problemas empresarios permiten clasificar las
decisiones en funcin de su g(ado de es$(u$u(a!*n) El m&todo de resolucin empleado
/induccin, inferencia o deduccin/ deriva de la naturale%a del problema a resolver.
6lunos de estos problemas pueden involucrar numerosas e impredecibles variables,
como el lan%amiento de un nuevo producto, o pocas pero preestablecidas, como la fijacin
de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad.
En los problemas cerrados, la aplicacin del modelo aranti%a en s", misma el &xito de la
solucin. Por el contrario, y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un
permanente proceso de control de la valide% de las soluciones encontradas.
Las decisiones ope(a$!%as son las de alta estructuracin en las que basta la seleccin del
modelo adecuado para aseurar el &xito. En estos casos, la decisin se reduce a un
simple clculo y su prorama es la dedu!*n)
Las decisiones de planea&!en$o me%clan el clculo y el a%ar a trav&s de la !n;e(en!a que
combina exploracin e induccin. )on decisiones semiestructuradas, menos eficientes que
las operativas pero muc#o ms flexibles.
Las decisiones es$(a$g!as se definen por la nees!dad on$!nua de e5plo(a( nue%as
solu!ones an$e !(uns$an!as o&ple#as> a&"!an$es e !nluso !gno(adas) El control
es el $nico instrumento enuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que
proceden bsicamente por ensayo y error.
Es posible caracteri%ar cada una de las tres diferentes decisiones que establecen una
clara distincin entre el mar3eting es$(a$g!o> de plan!;!a!*n ? de ope(a!*n)
La decisin es$(a$g!a es especulativa, inductiva, de ensayo y error aplicada a
situaciones no estructuradas, con mxima entrop"a *desorden., abierta, libre, en conflicto y
de complejidad catica, que se toma con incertidumbre, neociacin e imainacin. )us
ejemplos t"picos son la eleccin de productos y mercados, la formulacin de la estrateia
competitiva, la arumentacin de venta, las fusiones y adquisiciones, la eleccin de
tecnolo"a y la apelacin publicitaria.
La decisin de planea&!en$o es no proramable, inferencial, aplicada a situaciones
semiestructuradas que se toman con rieso, discrecionalidad y creatividad. Ejemplos
t"picos son el presupuesto comercial, el dise!o de productos, la evaluacin de proyectos y
la pol"tica de cr&dito comercial.
La decisin ope(a$!%a es bsicamente t&cnica, de supervisin proramable, deductiva,
analica, aplicada a situaciones estructuradas y deterministas que se toman con certe%a,
efectividad y sin discrecionalidad. Ejemplos t"picos son la seleccin de medios
publicitarios, el ruteo de vendedores, el pricing, el plan de produccin y el anlisis de
rentabilidad.
La apelacin publicitaria en un comercial televisivo y la arumentacin de un vendedor
son, en todos. los casos, una misma estructura de discurso. 0i al posicionar, ni al apelar, ni
al argumentar podemos emplear modelos preestablecidos. >rabajamos por ensayo y error
y nuestro $nico modelo es detectar las expectativas del mercado a priori y despu&s
controlar.
Por otra parte, las decisiones de planeamiento, tales como el presupuesto comercial, el
dise!o de productos o la pol"tica de cr&ditos, pueden contar con modelos tentativos pero
no perfectos, por lo que tambi&n requieren un permanente control a posterior/.
:inalmente, el anlisis de la rentabilidad o la seleccin de medios publicitarios disponen de
modelos matemticos alor"tmicos que slo requieren el so*t0are respectivo.
La experiencia muestra innumerables casos en los que la falta de esa concepcin
estrat&ica concluye con empresas que culpan a erentes, investiadores o publicitarios
por los resultados adversos de pol"ticas mal formuladas. 0o es culpa de los publicitarios si
la campa!a es impactante pero no construye el pos!!ona&!en$o ms adecuado para los
prximos a!os. 0o es culpa de los psicloos motivacionales si los datos obtenidos para
responder las preuntas planteadas carecen de valor por fallas en los supues$os
es$(a$g!os inicialmente desarrollados. 0o es culpa de la erencia industrial que la
mejora en el producto resulte un (oomerang si no existe previamente una pol.$!a de
p(odu$osG y no es culpa de la erencia comercial que las ventas se terminen
cani(ali1ando, si no existe previamente una pol.$!a de &a(as)
. ,strategia de mar3eting vs. (lan de mar3eting
6unque en muc#os casos se los utili%a como t&rminos equivalentes y, en cierta medida,
pueden existir alunas %onas rises, es importante no confundir un plan de marketing con
una estrateia de marketing.
La estrateia de marketing es el complejo y a veces casi mico proceso de inventar
soluciones viables para los desaf"os esenciales que #acen al &xito o al fracaso de un
producto o servicio en el mercado.
En cambio, un plan de marketing se orienta a deducir la mejor forma de aplicar
operativamente las soluciones ya inventadas. La fase inicial de una estrateia de
marketing trabaja sobre pos!"!l!dades> mientras la fase inicial de un plan de marketing
trabaja con p(o"a"!l!dades)
La fase final de una estrateia de marketing produce como resultado randes deas-*uer1a
y randes lineamientos conceptuales enerales, mientras el resultado final de un plan de
marketing es un conjunto ex#austivo de p(og(a&as de$allados y de espec"ficos u(sos
de a!*n) :inalmente, una estrateia de marketing tiene como n$cleo central elementos
esencialmente conceptuales y ual!$a$!%os> de alto nivel de a"s$(a!*n> mientras un plan
de marketing se basa en elementos prioritariamente num&ricos y uan$!$a$!%os y con un
fuerte contenido emp"rico y concreto.
En s"ntesis, un plan de marketing es un dou&en$o de $(a"a#o que por su carcter escrito
y, por lo tanto, absolutamente expl"cito ordena las propias ideas de quien toma las
decisiones, deja al descubierto posibles inconsistencias, permite establecer un ranking de
prioridades y, por sobre todo, permite ser consultado y comunicado a los distintos
operadores.
-uando nos refer"amos a que nos permite ser expl"citos estamos se!alando que el plan le
permite al #ombre de marketing confrontarse ante el espejo de sus propias ideas volcadas
al papel. En ese aspecto, la experiencia muestra que muc#as ideas, que parec"an
brillantes en el mbito puramente conceptual, se revelan falaces o inoperantes al
contrastarlas con la secuencia lica, el tim"n requerido, la viabilidad emp"rica o la
factibilidad econmica.
". #). (lan de mar3eting
En consecuencia, el plan de marketing es una #erramienta de apoyo a la conduccin
estrat&ica y a la estin operativa que posibilita los siuientes elementos positivos para el
desarrollo de los neocios:
Establecer una base concreta a partir de la cual planificar los (es$an$es planes de
la e&p(esa *por ejemplo, el plan de produccin o el financiero..
-oordinar y unificar los esfuer%os de todos los sectores comerciales y de la
o&paH.a o&o un $odo)
6sinar (esponsa"!l!dades espec"ficas a cada rea o departamento comercial de
la empresa.
:acilitar (e%!s!ones pe(!*d!as que alerten sobre problemas y permitan
resolverlos con anticipacin.
-rear conciencia de los o"s$+ulos)
>iene, asimismo, las siuientes funciones adicionales:
8iluye el debate es$(!l)
2blia a pensar en t&rminos (eal!s$as)
Exie establecer el os$o1"ene;!!o de cada una de las acciones propuestas.
Permite visuali%ar mejor las eventuales s!ne(g!as para capitali%arlas y
potenciar"as.
Permite detectar posibles !nons!s$en!as)
En otras palabras, en un escenario competitivo cada ve% #ay menos espacio. para el error
de clculo, la falta de previsin, o la falta de fluide% en la interaccin entre las distintas
reas funcionales de la empresa. En ese contexto, el rnarketing plan se convierte en una
poderosa #erramienta de estin para optimi%ar el management del marketing.
+. Qu contiene> abarca ? re@uiere un plan de mar3eting
El plan de marketing es la base lobal a partir de la cual se desencadenan y desarrollan
los distintos planes funcionales, y operativos de la empresa. Es que una empresa que no
se piensa desde el mercado directamente no existe. ; el plan de marketing tiene
precisamente el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes
actuales y potenciales.
El plan de marketing es, entonces, un plan que consiste en:
7n dou&en$o formal de trabajo(
8efinir un esena(!o del neocio(
Enumerar un conjunto de a!ones de marketing concretas y espe.;!asG
>odas ellas diriidas sin&ricamente #acia un o"#e$!%o gene(al o&InG
-ada una de ellas diriida #acia un o"#e$!%o espe.;!o ? alan'a"le)
En ese sentido, el plan de marketing
Identifica opo($un!dades de neocios(
8etermina u(sos de a!*n diriidos a conquistar, mantener y desarrollar
mercados(
8efine o"#e$!%os> estrateias operacionales y proramas espec"ficos que
armoni%an las variables del marketing mi".
El plan de marketing tiene distintos alcances o mbitos de aplicacin se$n cada caso
espec"fico. Es posible #ablar del plan de marketing de la empresa en su conjunto o del
plan de marketing para una determinada unidad de neocios. 8e iual modo, existen
planes de marketing enfocados en una l"nea completa de productos o, por el contrario,
para un producto espec"fico, o un mercado en particular.
Por otra parte, adems del diferente mbito de aplicacin, al nivel de empresa o unidad de
neocio, el plan de marketing puede tener un &nfasis (onol*g!o o po( p(o?e$o) Esto
es, existe el plan anual de marketing /que se inscribe como parte del plan lobal de la
compa!"a para todo el ejercicio/ y tambi&n existen planes de marketing espec"ficos para el
lan%amiento de un nuevo producto o servicio.
-omo cualquier otro instrumento de estin que tiene que ser utili%ado por distintas
personas para producir acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los
siuientes requisitos:
Sen!lle') debe poder ser rpidamente comprendido tanto por la alta erencia que
debe evaluarlo, como por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de
marca o de departamento. 6simismo, y ms all de lo ya dic#o acerca de su
facilidad para ser entendido, el plan de marketing debe tener la s!&pl!!dad o&o
un %alo()
Cla(!dad/ debe ser suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o
errores de interpretacin tanto en su anlisis a prior/ como en su ejecucin y
control posterior.
P(a$!!dad/ el plan debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable. 0o debe ser
un sue!o y debe privileiar la viabilidad prctica sobre la optimi%acin terica.
8ebe ser absolutamente pramtico, aun a rieso de parecer obvio, ya que su
peor destino es convertirse en un adorno ms de la biblioteca del erente de
marketing.
In$eg(al!dad/ debe abarcar todas las variables del marketing mi" que resulten
relevantes. En un plan de marketing, al iual que en todo sistema complejo
altamente interrelacionado, la cadena se rompe por su eslabn ms d&bil.
4le5!"!l!dad/ debe ser adaptable a una realidad de cambio permanente, tanto
#acia adentro como #acia afuera de la orani%acin. En un escenario caracteri%ado
por constantes cambios en las preferencias de los consumidores, fuertes
transformaciones en los canales de comerciali%acin, la aparicin de nuevos
inresantes en todos los mercados y la cada ve% ms rpida respuesta de los
competidores, un plan de marketing slo tiene sentido si es capa% de convertirse
en un plan viviente.
-. ,structura del plan
)i bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y
presentado, y aunque distintas compa!"as utili%an sus propias metodolo"a, existe un
conjunto de ;ases esen!ales que, de una u otra forma y con una u otra denominacin,
resultan las bases fundamentales e invariables.
1. #umario ejecutivo
Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales objetivos, las estrateias y los
recursos que sern necesarios, as" como los principales resultados en t&rminos de metas,
como retorno sobre inversin o participacin de mercado.
El sumario ejecutivo vende el plan de rnarketing. 6unque por su caracter"stica slo puede
ser reali%ado al finali%ar la elaboracin del plan, su inclusin al inicio es vital para
convencer al analista, al erente eneral o al directorio para que sia leyendo.
2. An!lisis de situacin
Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno econmico: en &l vive la
empresa y se desarrollarn las estrateias. Est compuesto por tres randes partes
espec"ficas:
2) 1) Esena(!o )on las variables o randes tendencias de tipo tecnolico, pol"tico/
econmico, leal o sociocultural, que afectan todo el mbito en el que la empresa
desarrolla sus operaciones.
2)2) Co&pe$en!a En este punto se anali%a todos los oferentes de productos o servicios
que compiten directa o indirectamente con la empresa. -omo estos oponentes actuarn en
forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compa!"a, se anali%an
detalladamente factores tales como productos, management, estrateia, proveedores,
entre otros factores relevantes.
2)3) E&p(esa 6qu" se anali%an en forma o(jetiva, entre otras variables, los productos, los
proveedores, el kno0-ho0, la experiencia y el soporte financiero.
. An!lisis del mercado
Es &l anlisis espec"fico del sector lobal en que se desarrollarn las estrateias y
operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el semento concreto de mercado que ser
atacado.
6qu" es importante destacar el sustento anal"tico acerca de por qu& ese target de mercado
fue eleido, tanto en sus ra%ones cualitativas motivacionales y percepciones de los
consumidores como cuantitativas: tama!o y crecimiento del mercado total.
6simismo, es importante anali%ar separadamente la problemtica y la vinculacin con el
cliente directo a quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios.
". An!l)sis /oda
6 partir de estos elementos, se procede a desarrollar un ex#austivo y pormenori%ado
anlisis de las principales fortale%as, oportunidades, debilidades y amena%as de la
empresa y sus productos.
En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusin abierta
entre las distintas reas de la compa!"a. >ambi&n se requiere contar con la presencia de
un analista y facilitador externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que
desempe!e la funcin de a(ogado del dia(lo en las informaciones, opiniones y
evaluaciones.
La experiencia demuestra que el anlisis :oda , es vital para la determinacin de objetivos
y estrateias, suele ser reali%ado con g(andes des%.os> por exceso o por defecto, en las
apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados.
+. %bjetivos
8efinir los objetivos es una de las tareas ms dif"ciles del plan de marGetin. 6unque
eneralmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cmo conseuir
los objetivos deseados, qui% un aspecto muc#o ms importante es la definicin con
respecto a qu& objetivos realmente vale la pena perseuir. Esto es, qu& objetivos son a la
ve% ms atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles.
-. ,strategias
6qu" se definen las randes directrices estrat&icas del marGetin de la compa!"a. )on los
cursos modos de accin a trav&s de los cuales se alcan%arn los objetivos propuestos.
En este enfoque se excluyen todas aquellas estrateias coyunturales que responden a
problemticas puntuales y transitorias, tales como: promociones especiales, maniobras de
respuestas de la competencia o peque!as innovaciones de producto.
.. &!ctica
En este cap"tulo se desarrollan todas las variables del marketing mi"$ marca, producto,
packa in, distribucin, precio, comunicacin y promocin. -ada una de ellas debe ser
relevante en s" misma y consistente con las dems para maximi%ar la sineria y la
complementariedad.
1. (rogramas
6qu" se exponen con mayor detalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo
con una aenda espec"fica que, a la ve%, ensambla en forma just/in/time con la secuencia
lobal de todos los proramas que ejecuten el plan.
4. (resupuesto
En este punto se procede a la cuantificacin lobal del plan y de cada uno de los
proramas de accin. En consecuencia, se determina:
el potencial lobal del mercado,
el volumen de ventas lobales del neocio,
el pronstico de ventas de la compa!"a,
el anlisis del punto de equilibrio,
el balance proyectado.
16. Control
Para convertir al plan de marGetin en una verdadera #erramienta de estin, es
importante que est&n previstos formalmente distintos mecanismos de folloH/up, control,
revisin y ajuste que le den vida en forma continua.
.. ,l proceso del mar3eting plan
La elaboracin de un plan de marGetin es un proceso complejo pero de alt"simo valor
para la compa!"a. Esto es, el plan de marGetin no slo vale como instrumento de estin
una ve% que est desarrollado y aprobado. 4ran parte de la eficacia de un plan de
marketing radica en la mecnica orani%acional a trav&s de la cual es formulado.
Existen distintas formas de trabajar en la preparacin y elaboracin de un plan de
marketing. En alunas compa!"as el proceso de elaboracin todav"a est totalmente
subordinado a un s!s$e&a ;o(&al que detalla minuciosamente cada una de las
operaciones. En otras, por el contrario, los #ombres de marketing tienen libertad para ser
emprendedores dentro del marco del sistema corporativo lobal. Por supuesto, el rado de
formali%acin de un plan de marketing depende del tama!o de la compa!"a y del rado de
diversidad de sus neocios y la extensin eorfica de sus actividades.
La experiencia del erenciamiento de las peque!as y medianas empresas evidencia un
fuerte estilo personalista de carcter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos
extremos.
Por un lado, el modelo e5plos!%o e C!pe(a$!%o en el cual se eneran constantes ideas y
planes de accin sin encuadrarlos en una mirada amplia y abarcadora y con un claro orden
de prioridades. Por el otro, el modelo !ne(!al y onse(%ado( en el cual todo el proceso de
planeamiento se reali%a reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en
mitos orani%acionales y proramas tcticos que son tomados como recetas
inmodificables. 6mbas problemticas se audi%an en empresas medianas y peque!as que
eneralmente tienen menores recursos econmicos y de management, as" como menores
posibilidades de diversificacin.
Captulo 2
COMO HACER UN PLAN DE MARKETIN
>odo plan de marketing es una teora &ue el management elabora sobre lo que piensa que
probablemente ocurrir y tambi&n sobre lo que desea que ocurra en el futuro. En
consecuencia, el plan de marketing se sustenta en datos de (ase que ofrecen un punto de
partida, en supuestos que permiten inferir la evolucin del escenario macroeconmico,
tecnolico y social, en #iptesis acerca de la posible respuesta de los competidores y,
finalmente, en un conjunto de reglas deductivas respecto de &u' debe #acer la empresa y
cmo y cundo debe #acerlo.
!l marketing estrat&ico opera como una teor"a en las dos funciones que tienen las
teor"as. Por un lado, la de ayudar al planificador a entender mejor la realidad sobre la que
deber operar: es el caso de las teoras e"plicativas. Por otro lado, la funcin de fijar
pautas y pol"ticas concretas que permitan transformar la realidad: es el caso de las teoras
normativas.
Ma(7e$!ng es$(a$g!o
61 M!s!*n
El concepto de misin
La misin y el mercado
La misin en accin
Las preuntas claves
81 Cuad(o de s!$ua!*n
6nlisis :oda
1:1 P(on*s$!o ? $enden!as
)upuestos
Los supuestos en accin
111 O"#e$!%os
-oncepto bsico
-aracter"sticas fundamentales
2bjetivos m$ltiples
121 Es$(a$eg!a o&pe$!$!%a
-oncepto bsico
La estrateia competitiva en accin
2ar3eting estratgico
1. 2isin
7na estrateia puede ser definida como el proceso destinado a crear y mantener una
relacin viable entre la empresa y el mercado. Esto se lora a trav&s de la misin
corporativa, y el portafolio de productos y servicios que le darn vida. El problema es que,
si bien en los comien%os la misin empresaria es la(a> ono!da ? o&pa($!da> con el
tiempo y la transformacin del escenario se va desdibujando o se torna inadecuada.
La misin de una compa!"a es tanto la motivacin emocional, &tica y econmica como el
marco conceptual que define u+l es y u+l de"e(.a se( el nego!o) )i bien declaraciones
del tipo Bdeseamos maximi%ar rentabilidadB, Bqueremos ser los l"deresB o B#aremos los
productos de mayor calidadB son $tiles como principios enerales, slo cuando la misin
se entrela%a con la formulacin de la estrateia de cada neocio sirve realmente para
obtener resultados operativos.
8esde su lica interna, toda empresa puede ser vista como un ran en$(o de
p(oesa&!en$o ;.s!o ? s!&"*l!o que compra insumos en los mercados de materias
primas, capitales, trabajo y tecnolo"a para /lueo de un proceso de transformacin/
vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. La esencia y
el producto final del proceso es que su destinatario /siempre el cliente/ resulte satisfec#o y
con la repeticin de su compra *o la recomendacin a otros consumidores. realimente
eternamente el ciclo *#aci&ndolo dinmico..
Esta descripcin permite visuali%ar la mecnica bsica del funcionamiento empresario,
pero la imaen es a$n incompleta. 6 esa ran l"nea de montaje le est faltando un
propsito y una br$jula que marquen el rumbo que tendr la compa!"a. Esa br$jula no
puede consistir solamente en postular la b$squeda de (en$a"!l!dad> indistinuible del
concepto de empresa en un sistema capitalista. >ampoco puede consistir slo en la
postulacin de un objetivo supremo como la (ea!*n de %alo( eon*&!o> inseparable
del concepto de empresa en una econom"a competitiva. El verdadero norte de una
compa!"a radica en su &!s!*n> el propsito que, ms all de la b$squeda de rentabilidad y
creacin de valor *propsitos universales., de;!ne el +&"!$o de los nego!os ? las
g(andes l.neas es$(a$g!as <ue la ondu!(+n al 5!$o o al ;(aaso)
>oda misin corporativa depende, en un inicio, tanto de factores o"#e$!%os *cantidad y
calidad de los recursos., como su"#e$!%os *aptitudes y preferencias de los directivos.. )in
la masa cr"tica necesaria, ni siquiera es posible pensar en fabricar automviles o acero, y
sin la preferencia personal necesaria no es posible inresar en el neocio de bolic#es
bailables o alberues transitorios. 6simismo, si bien a lo laro del tiempo la misin tiende a
depender del orien #istrico *pautas culturales. y de las #abilidades distintivas *ventajas
competitivas., el factor cr"tico es su definicin (a!onal> e5pl.!$a y o&pa(ada *con
sentido estrat&ico y no formal o meramente declarativo..
La &!s!*n ? el &e(ado
La misin debe tener estrec#a relacin con el se(%!!o gene(al que la empresa le presta al
mercado. ; ese servicio debe ser estrictamente definido y cuidadosamente manejado. Por
ejemplo, el servicio empresario de 5olinos 1"o de la Plata, seguridad en alimentacin ,
estuvo por a!os tan arraiado en el mercado que incluso superaba las propias acciones de
la compa!"a: los consumidores le atribu"an muc#os de los productos l"deres de los
sectores en los que participaba como, por ejemplo, el arro% 4allo: una marca que, en
realidad, pertenec"a a 6rrocera 6rentina.
Es importante destacar que, para que la misin tena sentido estrat&ico, debe basarse en
al$n se(%!!o <ue el l!en$e pe(!"a o&o %!$al) Es decir, debe satisfacer con
excelencia diferencial nees!dades o deseos (ele%an$es pa(a la %!da del onsu&!do() ;
cada compa!"a deber"a maximi%ar ese servicio sin fallar por exceso ni por defecto, bajo el
rieso de desaprovec#ar vac"os estrat&icos o, peor a$n, enerarle neocios a la
competencia.
En s"ntesis, toda &!s!*n e&p(esa(!a de"e sus$en$a(se en una p(o&esa s!&"*l!a $al
<ue se adueAe de una pa($e esen!al de la %!da del onsu&!do()
<ay empresas que, ya definida la misin, dise!an su pol"tica de productos a un verdadero
laro pla%o. Por ejemplo, en los a!os IJ@, una compa!"a dedicada a la des#idratacin de
veetales elabor su misin y dise! su pol"tica de productos construyendo un modelo
proyectado de la cocina #oare!a del C@@@. 8esarroll as" una matri% del neocio,
conjuando los distintos elementos de (ase, como carnes, verduras o frutas, y los modos
de ela(oracin posibles, como m&todos de coccin, inredientes a utili%ar y comidas
resultantes. 8e esta forma obtuvo un mapa de alternativas que a$n #oy le ayuda a definir
su misin, formular su plan de marketing y construir, paso a paso, su pol"tica de productos
y de marcas.
En s"ntesis, la $nica forma operativa de quebrar la visin t2nel y la miop"a estrat&ica en el
manejo del neocio es tener siempre en claro cmo se inscribe la marca dentro del
producto en&rico, y &ste, dentro del servicio vital requerido por el consumidor. El concepto
de misin es complejo, dinmico y decisivo y, en consecuencia, de"e es$a( en ons$an$e
(e%!s!*n y actuali%acin . Incluso en el mbito acad&mico no se #a podido avan%ar
demasiado desde que Levitt advirtiera que los ferrocarriles estaban en realidad en el
neocio del transporte y, ms a$n, en el de las co municaciones3 o desde que 6nsoff
alertara sobre la falta de operatividad de este tipo de definiciones: las comunicaciones
incluyen desde taxis y caminos #asta antenas satelitales y trasbordadores espaciales.
La &!s!*n en a!*n
La &!s!*n empresaria es el imprescindible paso inicial para la construccin y el manejo del
neocio. Es com$n observar la imposibilidad de respuesta competitiva que muestran las
empresas que no #an resuelto la ineficacia de su misin bsica. 0inuna estrateia y
nin$n plan de marketing podr"an convertir #oy en randes neocios la venta de barras de
#ielo o la fabricacin de sombreros. J n!nguna o&paH.a pod(.a (ee( a pa($!( de una
&!s!*n <ue la s!$Ie en el nego!o e<u!%oado)
En los mercados competitivos, y casi a diario, toda empresa debe dar una respuesta
adecuada a tres cuestiones esenciales que constituyen el cora%n de su misin
corporativa:
BQu nees!dades o deseos estamos satisfaciendo, *demanda.
+ Con <u p(odu$os o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes,
*oferta.
BCon u+l %en$a#a o&pe$!$!%a nos diferenciaremos de la competencia,
*#abilidad distintiva.
Es importante destacar que, si bien son preuntas muy simples, no s!e&p(e pueden se(
(espond!das) Las ya clsicas definiciones de que KodaG no vende cmaras ni rollos
fotorficos sino BrecuerdosB y que 1evlon no vende lpices labiales sino Besperan%asB son
ejemplos de respuestas correctas para la primera preunta.
La botella especial de 0avarro -orreas y el servi cio jet-pa& de 6ustral son adecuadas
respuestas para la seunda. En cuanto a la tercera, nunca #ay una respuesta definitiva, y
por eso debe estar en permanente revisin, anlisis profundo e innovacin.
)i bien en la prctica aparece muc#as veces confundida la secuencia lica del neocio,
en cada nuevo emprendimiento o cada reflexin cr"tica sobre la marc#a de la empresa y
sus productos, y antes de formular el plan de marketing, resulta bsico recorrer el siuiente
prorama entrela%ado:
8efinicin de la &!s!*n o(po(a$!%a *respondiendo efica%mente las tres preuntas
antes se!aladas.
1ecorte de las distintas un!dades de nego!os que /se$n el mercado/ componen
esa misin y son sinificativamente independientes entre s": 4strategic (usiness
uffitB *)L7.. En alletitas, por ejemplo, manejar el neocio implica separar las
unidades estrat&icas dulces y crackers. En un caso se est en el neocio de la
ratificacin, y en el otro, en el de la dieta sana.
8efinicin del Po($a;ol!o de Nego!os> es decir, la cantidad y el tipo de )L7 en las
cuales se invertirn los recursos corporativos: #umanos, tecnolicos y financieros.
Las p(egun$as la%es
La definicin de la misin refleja la filosof"a corporativa y, por lo tanto, est impl"cita en la
mayor"a de las decisiones estrat&icas de la compa!"a. )in embaro, en la etapa bsica
de formulacin del plan de marketing es fundamental #acerla expl"cita, darle forma
operacional, discutirla, confrontarla y consensuarla. 6 tal efecto, un conjunto de preuntas
esenciales puede servir como mecanismos de facilitacin y de metodolo"a para la tarea a
desarrollar:
+-ul es nuestra BverdaderaB ra%n de ser,
+9u& factores claves queremos privileiar,
1. 1entabilidad
2. Imaen
3. Lidera%o
4. Innovacin
5. -recimiento
+9ui&nes son realmente nuestros consumidores,
+9u& necesidades y, sobre todo, qu& deseos de esos consumidores vamos a
satisfacer,
+-ules son nuestros principales mercados,
+-mo imainamos que sern esos mercados en el futuro,
+-mo imainamos que ser nuestra empresa en ese futuro,
+En qu& deber ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios
previstos,
4. Cuadro de situacinB an!lisis /%=A
El anlisis :286 *:ortale%as, 2portunidades, 8ebilidades y 6mena%as., es un instrumento
que ayuda a representar y esquemati%ar en t&rminos operables y sint&ticos un cuadro de
situacin que, por lo eneral, tiende a ser infinitamente complejo. En otras palabras, la
realidad empresaria y de los mercados est conformada por innumerables variables, que
interact$an entre s" y se retroalimentan mutuamente en forma permanente.
-omo esa complejidad se #ace inabarcable para la mente #umana, y muc#o menos
explicitable en t&rminos del anlisis y de la decisin conjunta, se vuelve imprescindible
disponer de aluna #erramienta conceptual y anal"tica que permita tra%ar un perfil lobal
del cuadro de situacin.
-on ese propsito, el anlisis :286 establece una mecnica clasificatoria que distinue
entre el adentro y el a*uera de la empresa. )e definen las fortale%as y debilidades que
suren de la evaluacin !n$e(na de la compa!"a, y las oportunidades y amena%as que
provienen del esena(!o)
El anlisis del esena(!o requiere estudiar y evaluar:
El escenario pol"tico, econmico, tecnolico, leal, cultural y social.
Las randes tendencias locales e internacionales, en t&rminos de los ustos y
preferencias de los consumidores.
La competencia actual y potencial, identificando especialmente a los competidores
Bestrat&icosB.
El anlisis !n$e(no requiere estudiar y evaluar:
Los recursos materiales disponibles en t&rminos de capacidad productiva,
tecnolo"a, capital de trabajo y acceso al cr&dito.
Los recursos #umanos existentes, tanto en t&rminos de la dotacin con que se
cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su potencial de
desarrollo y motivacin.
Los recursos inmateriales disponibles en t&rminos de capital de marca y de cultura
corporativa( capacidad de adecuarse al escenario y vocacin de autosuperacin
continua.
Es importante destacar que, como se se!alara antes, la realidad de los neocios es
sumamente compleja y est fuertemente mati%ada por diferentes ri ses y m$ltiples
paradojas. En ese sentido, la metodolo"a :286, que divide al mundo en t&rminos de
blanco y nero, puede llevar a veces a una pelirosa simplificacin. 8e iual modo ocurre
con las situaciones paradojales en las que una misma variable puede tener
simultneamente un impacto positivo y otro neativo, o peor a$n, aquellas variables que
aunque inicialmente tienen un impacto positivo, su efecto final /lueo de m$ltiples
interrelaciones/ concluye siendo fuertemente neativo.
7n aspecto esencial para definir el cuadro de situacin y efectuar un anlisis :286 sobre
&l, consiste en disponer de informacin reciente y profunda sobre el mercado. )e trata de
contar tanto con datos duros *vol$menes de ventas, participacin de mercado o cantidad
de consumidores., como datos de naturale%a soft, referidos a expectativas, actitudes
psicolicas y percepciones de marca.
Estos datos slo pueden provenir de riurosos estudios de mercado cualitativos y
cuantitativos que resultan vitales para disponer de informacin objetiva sobre fenmenos
de naturale%a inminentemente subjetiva. )in embaro, esa subjetividad resulta esencial
para establecer las verdaderas fortale%as, debilidades, oportunidades y amena%as, tales
como:
Posicionamiento de la marca
Posicionamiento de la competencia
Expectativas insatisfec#as
6tributos diferenciales percibidos de los productos
6tributos diferenciales valorados de los productos
Percepcin de calidad de servicios
En s"ntesis, el anlisis :286 es un pilar imprescindible para la formulacin del plan de
marketing. )in embaro, su correcta utili%acin requiere contar con la informacin de base
necesaria, as" como una ex#austiva revisin /con sentido estrat&ico/ de cada una de las
variables intervinientes.
1:) P(on*s$!os ? $enden!as
Supues$os
Existe un conjunto de supuestos que resultarn decisivos en la toma de decisiones de
marketing. >al como se expuso en el cap"tulo anterior, esos supuestos sobre el desarrollo
de eventos futuros le confieren al plan de marketing en su etapa estrat&ica el carcter de:
2perar bajo !ne($!du&"(e
Enfrentar la a&"!gKedad ? la pa(ado#a
-arecer de un &odelo o solu!*n In!a y aranti%ada
Estas caracter"sticas oblian a ser muy riurosos y actuar con el mximo profesionalismo
en la fase de formulacin de los supuestos. ; eso implica trabajar en varias direcciones
simultneas.
En primer luar, recabando los mayores y mejores datos disponibles sobre, por ejemplo, la
evolucin del escenario macroeconmico. En este caso, y si bien los datos sobre la
evolucin de la econom"a /local o mundial/ no son absolutamente p(ede!"les , tampoco
son absolutamente a*$!os)
Existe un conjunto de indicadores de na$u(ale'a es$(u$u(al> que suelen denominarse
*undamentales, cuya propia lica #ace que permitan inferir las randes tendencias o
focos de conflicto. En otras palabras, si bien es cierto que dif"cilmente #abr"a podido
preverse cabalmente el efecto caipirinha y muc#o menos todo su impacto o duracin, s"
podr"a #aberse anticipado que en al$n momento, por entonces cercano, la econom"a de
Lrasil atravesar"a randes problemas y producir"a un cimbrona%o.
En seundo luar, esto involucra anali%ar con ran profundidad el !&pa$o (ela$!%o que
las randes tendencias macroeconmicas tendrn para el mercado y para la compa!"a.
Los cambios en los escenarios macroeconmicos no impactan iual en todos los sectores,
ni en todos los productos ni en todas las empresas.
Es muy probable que una misma situacin tena efectos diferentes en distintos sectores.
;, asimismo, que incluso una misma compa!"a reciba un do(le impacto. 6mena%as en un
sentido y oportunidades en otro. Por supuesto, esta situacin oblia a un cuidadoso y
medido impacto real o final lueo de reali%ar un balance entre ambas situaciones.
-ontinuando con el ejemplo de la crisis brasile!a, se podr"an citar las siuientes
situaciones:
Empresas que exportan a Lrasil y para las cuales, adems, esas exportaciones
constituyen una alta proporcin de su volumen total.
Empresas que no exportan a Lrasil, o que puedan reempla%ar esas operaciones
dirii&ndolas #acia otros mercados internacionales.
Empresas que operan bienes y servicios no transables y que, por lo tanto, se
encuentren en un entorno protegido.
Empresas que operan en neocios en los cuales la irrupcin de productos
brasile!os a precios reducidos tiende a ser devastadora.
Los supues$os en a!*n
Los supuestos deben ser clasificados y ubicados por orden de importancia bajo la premisa
de ir de lo eneral a lo particular. 6s", por ejemplo, se pueden establecer supuestos como
los siuientes:
Ae(a del esena(!o eon*&!o ? so!al
/ El PLI crecer E M durante el prximo a!o.
/ El plan de obierno seuir en plena viencia.
/ En los prximos seis meses no aumentar la tasa de desempleo.
Ae(a del &e(ado
1 -ontinuar la preferencia del consumidor por las primeras marcas.
/ )e incrementar el poder de neociacin de los canales de distribucin.
/ )e profundi%ar la tendencia #acia el consumo de productos li#t y la preocupacin por la
ecolo"a y el medio ambiente.
Ae(a de la e&p(esa ? sus p(odu$os ? se(%!!os 1 )e incrementar la
inmiracin urbana #acia la %ona norte de la ciudad, donde se concentra la
mayor"a de las sucursales de venta de la empresa.
/ La b$squeda de un mayor rendimiento por parte del consumidor incrementar las ventas
de los tama!os *amiliares # si" pa&s.
/ -omo resultado de la crisis asitica se ver restrinido el acceso al cr&dito y,
consiuientemente, las posibilidades de expansin durante el prximo a!o.
Ae(a de la o&pe$en!a
1 )e incrementar la presin ejercida por las marcas (lancas y las privase la(els.
/ Inresarn al mercado arentino los principa les pla#ers internacionales del sector.
/ 0o se prev& una fuerte reaccin ni represalias de la competencia al inreso de nuestro
producto al semento adolescente.
T!pos de supues$os
-omo resulta claro, el planteo de supuestos sobre el neocio debe concentrarse en
aquellos que conjuan una ran importancia en relacin al sector y a la empresa. >an
critica y neativa puede resultar la carencia de #iptesis acerca de la evolucin futura de
las variables, como la saturacin de informacin que finalmente resulta tan abrumadora y
dispersa que torna imposible arribar a conclusiones realmente estrat&icas.
6unque todos los supuestos se caracteri%an por su naturale%a futura e #ipot&tica, pueden
responder a diferentes tipolo"as:
Gene(al) Por ejemplo: Bel mercado de ascensores ex#ibe una tendencia crecienteB.
Ind!a$!%a/ Bel mercado de ascensores tender a incrementarse en ?@M anualB.
Espe.;!a) Bel mercado de ascensores tender a aumentar ?@M en, el prximo
a!o en virtud del descenso de las tasas de inter&s, la mayor disponibilidad de
cr&ditos #ipotecarios y el consiuiente incremento en la construccin de randes
torres.
Es importante destacar que la formulacin de supuestos sobre la evolucin del neocio
permite:
Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo 40hat i*4.
-rear un marco de parmetros lobales sobre los cuales construir el plan de
marketing.
8efinir la viabilidad de los objetivos estrat&icos, as" como la probabilidad de &xito
de alcan%arlos.
11) O"#e$!%os
Conep$o "+s!o
Es necesario /aunque pare%ca obvio/ destacar la importancia de los objetivos dentro del
proceso de formulacin del plan de marketing. )in objetivos claros, factibles y
correctamente definidos, nin$n plan de marketing puede alcan%ar resultados exitosos.
Los objetivos son fundamentalmente los principales resultados que se desean alcan%ar
con la aplicacin del Plan de 5arGetin. ; son siempre la solucin a un problema de
mercado o la explotacin de una oportunidad de mercado. En definitiva, el objetivo es
aquel resultado que permite cerrar la brec#a entre la situacin actual y un estado futuro
deseado .
Ca(a$e(.s$!as ;unda&en$ales
Para ser realmente efica%, la formulacin de objetivos debe cumplir alunos postulados
esenciales:
-omien%a con un verbo de accin.
Establece un $nico resultado clave a lorar.
)e!ala una fec#a limite para su cumplimiento.
Es lo ms espec"fico y cuantificable posible.
Establece el qu& y el cundo sin enredarse en el por &u' ni el cmo.
Es co#erente con la misin de la empresa.
Es consistente con los dems objetivos planteados.
Es suficientemente desafiante como para servir de motivacin.
Es, a la ve%, ra%onablemente factible para no provocar desmotivacin.
Es concreto, prctico y operativo.
Es de fcil comunicacin y comprensin.
Es consistente con los recursos disponibles.
2frece la mayor rentabilidad, en sentido amplio, comparado con otros objetivos
posibles.
O"#e$!%os &Il$!ples
Los objetivos de marketing tienen una naturale%a tanto cuantitativa como cualitativa. 8e
iual modo, eneralmente resulta imprescindible confiurar un mix de objetivos que deben
ser satisfec#os simultneamente.
En ese sentido, una prctica empresaria cada ve% ms #abitual para la resolucin de esta
problemtica es la confiuracin de un $+"le(o es$(a$g!o que aseure el loro interado
de los siuientes objetivos fundamentales:
1entabilidad
-recimiento
Imaen
Share
Lidera%o
5ustomer Satis*action
12) Es$(a$eg!a o&pe$!$!%a
Conep$o "+s!o
La Estrateia es el a&!no glo"al que la empresa transitar para alcan%ar sus objetivos
en t&rminos de los mercados y los neocios. >oda estrateia es lica y estructuralmente
es$(a$eg!a o&pe$!$!%a)
La estrateia es competitiva puesto que debe enfrentar las siuientes problemticas:
La presin de onsu&!do(es que cada ve% tienen ms alternativas y opciones de
consumo, es decir, ms ra%ones para no comprarnos.
La presin de los o&pe$!do(es d!(e$os que venden productos y servicios cada
ve% ms similares a los nuestros.
La presin de los o&pe$!do(es !nd!(e$os que ofrecen distintas alternativas
dentro de la misma cateor"a de producto. Por ejemplo, aseosa lima/limn versus
bebida cola.
La presin de los o&pe$!do(es sus$!$u$os que ofrecen productos f"sicamente
distintos pero claramente diriidos a la satisfaccin de las mismas necesidades.
Por ejemplo, aseosas versus juos.
La presin de o&pe$!do(es !&pl.!$os cuya oferta de productos y servicios
disputa con nosotros por el mismo stocG de dinero del consumidor. Por ejemplo,
turismo versus auto @ Km.
La presin de los p(o%eedo(es que disputan por un mayor maren de contribucin
y una mayor porcin de la torta lobal del neocio.
La presin de anales de d!s$(!"u!*n que no slo compiten con nosotros por sus
respectivos mrenes de comerciali%acin, sino que directamente nos enfrentan a
trav&s de sus propios productos y marcas.
La presin so!al derivada de las lias de consumidores y de los entes
ubernamentales de control.
La es$(a$eg!a o&pe$!$!%a en a!*n
Existen cuatro estrateias de marketing fundamentales que suren de la interrelacin entre
p(odu$os=&e(ados tanto actuales como futuros:
Estos randes lineamientos estrat&icos definidos por 6nsoff a trav&s de la matri1 de
crecimiento, establecen el impulso fundamental que seuir el plan de marketing. 6s", por
ejemplo, mientras que -oca/-ola siui por a!os una estrateia de extensin llevando su
producto classic cada ve% a ms mercados, otras compa!"as como P#ilips 5orris #an
seuido la estrateia de diversificacin en neocios no relacionados con sus productos
oriinales: por ejemplo, inresando fuertemente en el mercado de alimentacin.
6simismo, cada neocio tiene tiempos que la estrateia debe respetar. 3eamos el
lan%amiento de un nuevo producto alimenticio como, por ejemplo, un pur& de papas
preelaborado *tipo 5ai.. Pasar del marco eneral a es$(a$eg!as ? planes on(e$os
implica definir objetivos cuantificables para medir el po$en!al del nego!o y, lueo, su
desempe!o (eal) ; esto requiere empe%ar por el principio: evaluando tanto el onsu&o
del producto actual *pur& de papas casero., como el posible g(ado de aep$a!*n del
nuevo *pur& preelaborado.. 7na primera fase es anali%ar el consumo de papas, tanto por
el modo de preparacin *pur&, fritas, #ervidas, al #orno., como por el tipo de comidas
*croquetas, pasteles.. >ambi&n las comidas a las que acompa!a y la frecuencia de su
consumo, as" como los inredientes y elementos utili%ados en la preparacin. -ules son
las caracter"sticas ms apreciadas y cules las rec#a%adas en un (uen pur', qui&nes lo
preparan y consumen, y cules son sus mximas expectativas sobre el nuevo producto.
6 partir de estos datos iniciales, el trnsito del producto por su ciclo de vida depender del
(!$&o de pene$(a!*n y de su capacidad para crear y mantener un n$cleo de
onsu&!do(es leales) El desarrollo del mercado puede ser visto, entonces, como una
o((!en$e de seg&en$os <ue se sueden segIn la (ela!*n <ue es$a"leen on el
p(odu$o *cascada motivacional..
Existe un mercado base, que est compuesto por quienes consumen #abitualmente el
producto y estn en condiciones econmicas de comprarlo, pero desonoen su
e5!s$en!a)
)e puede definir un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados
*conocedores., pero que a$n no es$+n lo su;!!en$e&en$e &o$!%ados) 9ui% por fallas en
el contenido o el modo del mensaje publicitario. 9ui% por no #aber lleado al punto de
acumulacin de est"mulos suficiente o porque el producto no se encuentra en los locales
donde ellos compran #abitualmente.
Existe un mercado real, que est compuesto por los on(e$os onsu&!do(es a$uales
de la &a(a)
; es posible #ablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que,
#abiendo probado el producto, lo a"andona(on po( e5pe(!en!as poo ;el!es) 9ui%
por una relacin costo/beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribucin o por la
aparicin de productos sustitutivos.
)iempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, por
ra%ones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se #allan !&pos!"!l!$ados de
o&p(a()
8esde este enfoque, el desarrollo del mercado total *nivel estad"stico. reproduce las
etapas fundamentales que recorre ada onsu&!do( !nd!%!dual *nivel personal.. Esas
etapas /desconocimiento, conocimiento, recordacin y predisposicin, accin y abandono/
#acen posible seuir cuantitativamente el desarrollo del producto se$n los po(en$a#es
de onsu&!do(es que se sit$an en cada una de ellas.
En s"ntesis, es posible establecer tres randes tiempos del mercado. Esos tiempos definen
el #ori%onte de planificacin y cules son las estrateias ms apropiadas en cada
momento.
Por otra parte, y lueo de definida la opcin lobal de crecimiento, sure la necesidad de
tomar la decisin estrat&ica de:
-ompetir por p(e!o a trav&s del lidera%o en costos, la eficiencia y la
productividad.
-ompetir por "ene;!!os a trav&s de la sementacin, la innovacin y la
diferenciacin.
Por otra parte, la estrateia competitiva depende de la posicin relativa en el mercado.
Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que eneralmente involucran
maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de
marketing con un perfil co#erente con esa posicin.
Las principales posiciones lobales son:
L"der
5hallenger
6ollo0er
Especialista
6 partir de esta clasificacin suren estrateias competitivas propias del luar y del rol
ocupado en el mercado. 6s", un l"der como -oca/-ola tiende a seuir estrateias
defensivas, que responden a su necesidad de conservar el lidera%o ya obtenido. Por el
contrario, una empresa como Pepsi, en su papel de cha*lenger, que eneralmente tiene
ms por anar que por perder, tiende a seuir una estrateia ms aresiva y amena%a
constantemente *Bel desaf"o PepsiB..
En el caso del folloHer, tiende a utili%ar estrateias basadas en menores precios y la
competencia a trav&s de seundas y terceras marcas. Es el caso de las aseosas
reionales.
:inalmente, la estrateia del especialista #abitualmente consiste en diriirse a un nic#o de
mercado a partir de un enfoque de alta sementacin y atributos fuertemente diferenciales.
Por ejemplo, las bebidas isotnicas, como 4atorade.
En s"ntesis, la estrateia competitiva es el marco lobal e ineludible a partir del cual se
desarrollan las diferentes estrateias espec"ficas que componen el marketing mi". En otras
palabras, las definiciones para el manejo del marketing operativo no pueden desvincularse
de la estrateia competitiva lobal. 6s", por ejemplo, una estrateia basada en menores
precios se sustenta en menores costos y, consecuentemente, implica un marketing mi"
con la siuiente confiuracin:
P(odu$o)1 con baja innovacin y poco servicio areado.
En%ase/ estrictamente funcional y simple.
Ma(a/ exclusivamente basada en naming y sin posicionamiento ni (rand
character.
Co&un!a!*n/ baja o nula y sin utili%acin de medios masivos.
7na estrateia de (ene*icios se sustenta, por el contrario, en la sementacin y el
conocimiento preciso de las expectativas del cliente que, a la ve%, se traduce en una
espec"fica comunicacin de las variables del marketing mi"$
P(odu$o/ con atributos espec"ficos y diferenciadores.
En%ase/ con materiales de alta calidad, y cuidado del dise!o y valor
comunicacional.
Ma(a/ con un posicionamiento distintivo, identidad propia y simbolo"a reistrada.
Co&un!a!*n/ co#erente con la personalidad de marca, con altos niveles de
produccin, alta frecuencia de emisin y mensaje sementado.
P(e!o/ en este caso, el precio debe ser capa% de soportar los mayores costos
derivados de las restantes variables, as" como del servicio al cliente que los
sementos sofisticados tienden a exiir.
Captulo 3
COMO HACER UN PLAN DE MARKETIN
!l marketing, como cualquier otra actividad erencial, supone una alta dosis de rieso si
no se planifica previa y correctamente. 7na accin no planificada puede tener &xito pero, si
lo tiene, ser fruto exclusivo de la casualidad. ; las casualidades no se repiten
cotidianamente.
El plan de marketing debe estar correctamente formulado en todas sus etapas: desde las
ms lobales y estrat&icas #asta las ms tcticas y operativas. )in embaro, aun cuando
est& correctamente formulado, un plan de marketing es un documento in$til si no se
convierte en una verdadera y permanente #erramienta de trabajo.
2ar3eting operativo
13) Es$(a$eg!as ;un!onales
1,) P(og(a&as de a!*n
?D/?.Investiacin de 5ercado
?D/C.El marGetin mix
10) P(o?e!ones de %en$as
12) P(esupues$os
13) Con$(ol
2ar3eting operativo
13) Es$(a$eg!a ;un!onal
En el cap"tulo C desarrollamos elementos que #acen a la estrateia lobal de la compa!"a
como misin, la estrateia competitiva, En este cap"tulo desarrollaremos la estrateia
funcional espec"fica del rea de marketing que, si bien est fuertemente condicionada por
la estrateia eneral, tiene su lica espec"fica.
La estrateia de marketing se basa en el concepto bsico de (ela!*n p(odu$o1&e(ado
que, en t&rminos de marketing, debe traducirse en el e#e seg&en$a!*n1
pos!!ona&!en$o)
)i bien existen distintas definiciones posibles, la esencia de cualquier posicionamiento es
enon$(a( un espa!o %a.o en la &en$e del l!en$e> BllenndoloB antes que la
competencia. >odo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estrat&icas:
sementacin y diferenciacin. Posicionar es recortar sementos que esperan del
producto cosas distintas de las que esperan otros sementos, adueH+ndose de esa
d!;e(en!a)
Existen posicionamientos basados en la edad, como los infantiles )noopy, 2dolito y
6spirinetas, o los juveniles, como la revista ?E=C@ y la radio 1ocG and Pop( en el prestiio,
como Patio Lullric#, Lenson N <edes o 6merican Express( en el sexo, como Ly 8eep,
-aro -uore o 3irinia )lims( y en conceptos econmicos, como las segundas marcas, los
productos sin marca o las ventas de segunda seleccin.
El posicionamiento es, por definicin, un concepto (ela$!%o/ var"a se$n se lo mire desde
la oferta o desde la demanda, depende de cul es la estrateia empresaria y de cul es el
jueo entre la posicin del producto en&rico y la de cada marca.
El aspecto ms cr"tico es, siempre, #aber reali%ado un correcto d!agn*s$!o> porque un
buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. 6lunas empresas se desviven
buscando nic#os vac"os de mercado a los que rpidamente tratan de satisfacer, inorando
la existencia de competidores ms aptos para adue!arse de ellos. 2lvidan que la &asa
(.$!a tambi&n juea.
El posicionamiento es una clave del plan de mar Getin po(<ue el l!en$e s!e&p(e $!ene
d!;!ul$ades pa(a &ed!( el %alo( (eal del p(odu$o) 6l comprar autos, por ejemplo, aun
despu&s de la ms cuidadosa inspeccin, la de un amio que Bconoce de mecnicaB, e
incluso despu&s de varias Bvueltas a la man%anaB, no podemos obtener una completa
certificacin de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparacin. ; lo mismo
ocurre en la compra de un departamento o de un Gilo de uvas.
La evaluacin racional del producto requiere experiencia y, por lo tanto, las compras se
#acen ms a partir del posicionamiento del producto que del enfoque absolutamente
racional.
5uc#as imenes difieren de la realidad: alunas veces sobrevaloran, otras subvaloran. )i
bien esto parece lico en productos masivos, el mismo proceso ocurre en la mayor"a de
los productos industriales. El conocimiento /necesariamente incompleto/ de productos y
servicios oblia al consumidor a basarse en Ln;e(en!as o p(e#u!!os *como imaen de la
empresa, mensaje publicitario, packagng o apariencia de los vendedores.. No
o&p(a&os %alo( s!no seHales de %alo() 6lunas requieren randes inversiones pero se
pueden construir en el corto pla 1o (packaging o publicidad., otras son menos costosas
pero slo se loran a trav&s de a!os *imaen corporativa. y unas cuantas son
incontrolables *communicacin boca a boca..
Es importante destacar que el posicionamiento tiene un peso decisivo en todos los
sectores industriales: los onsu&!do(es #a&+s pagan po( un %alo( <ue no pe(!"en) ;
esto ocurre cuando >elecom compra randes computadoras o cuando 6merican 6irlines
compra combustible para aviones. >ambi&n cuando )#ell contrata servicios leales, o
cuando cualquiera de nosotros elie una empresa de medicina prepaa.
)i bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente se$n variables
objetivas, como la edad, desde un punto de vista estrat&ico, al definir un target por edad
?a es$a&os supon!endo un pos!!ona&!en$o d!;e(en!al *respecto de variables
subjetivas.. +9u& sentido tiene diriirnos especialmente a ente de una edad determinada,
si no pensramos que tienen diferentes valores o estilos de consumo, -uando dividimos
al mercado en una escala de n$meros continuos como las edades, estamos suponiendo
que cada uno de esos sementos *objetivos. piensa, necesita y desea de la vida cosas
distintas *subjetivas..
6s" como existe una posicin en una es$(u$u(a de edades> tambi&n existe un
posicionamiento en una es$(u$u(a so!oeon*&!a que diferencia jerrquicamente a
quienes estn ms arri(a *clase alta y media alta. de quienes estn ms a(ajo *clase baja
y media baja.. 8iferencia entre quienes tienen acceso o aspiran a reali%ar tours
internacionales y quienes /al menos en el corto pla%o/ slo esperan tener yerba y vino en
la mesa.
2tro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una es$(u$u(a de se5os
*escala binaria #ombre=mujer.. )in embaro, esta escala no deber"a aplicarse en aquellos
mercados en los que el sexo no juea nin$n papel, como alimentos para beb&s, sillones
de living o vajilla de mesa.
En s"ntesis, todo posicionamiento es la ubicacin del producto en un determinado luar del
espacio competitivo y, por consiuiente, es una ons$(u!*n onep$ual> cuyo &xito o
fracaso dependen de la visin estrat&ica lobal. -omo los espacios van cambiando es
preciso anali%ar en cada instante y cada neocio, cules son las dimensiones realmente
cr"ticas para lueo aplicar el modelo que mejor las resuelva.
No e5!s$e un In!o &odelo e;!a' pa(a pos!!ona( ual<u!e( p(odu$o) 5ientras en
alunos productos la clave est en su posicin con respecto a una variable dura como el
sexo *lpices labiales., en otros esa variable es intrascendente *alimentos para beb&s o
aceites lubricantes.. 5ientras alunos productos dependen de su posicin en una
estructura cronolica de edades *ropa para jvenes., otros dependen de su posicin en
una estructura jerrquica de prestiio *ropa para reuniones sociales.. En $odos los asos
el d!le&a es de$e(&!na( los e#es es$(a$g!os pa(a un pos!!ona&!en$o en pa($!ula()
)i queremos introducir una nueva marca de aua mineral nos ser ms $til medir la
posicin de las marcas sobre el eje Bvida descuidada/vida sanaB que sobre el eje
Bfemenino/masculinoB o el eje Bprofesional/no profesionalB.
1,) P(og(a&as de a!*n
7na ve% definida la estrateia competitiva lobal que seuir la compa!"a y la estrateia
funcional de sementacin y posicionamiento, comien%a la etapa tctica sustentada en las
distintas variables que conforman el marketing mi". Estas variables constituyen la esencia
del marketing operativo ya que se convierten en verdaderos p(og(a&as de a!*n)
)in embaro, y si bien #abitualmente no se la incluye dentro del conjunto de las variables
controla(les del marketing, la primera Ce((a&!en$a y el primer prorama de accin
disponible al alcance del empresario o del ejecutivo de marketing es la Investiacin de
5ercado.
1".1. Investigacin de mercado
La investiacin de mercado es el instrumento t&cnico que le permite a la empresa
acercarse al mercado para:
conocerlo
entenderlo
satisfacerlo
6s" como para la etapa estrat&ica es fundamental contar con datos macro en t&rminos del
anlisis sectorial y del research sobre el mercado total, su tendencia probable y la
presencia y rano de maniobra de la competencia, el dise!o detallado del marketing mi"
requiere del ajuste de sinton"a fina que slo pueden proveer los estudios de mercado
espec"ficos. En ese sentido, la investiacin de mercado tiene dos randes dimensiones:
La d!&ens.*n ual!$a$!%a
En esta fase se estudian las distintas ra1ones, tanto de naturale%a consciente como
inconsciente, que impulsan al consumidor a tomar la decisin de compra.
La fase cualitativa de la investiacin debe proporcionar informacin acerca de aspectos
tales como:
rado de ono!&!en$o del producto=servicio
rado de !&po($an!a asinado
rado de deseo
eventuales "a((e(as al consumo
nivel de preferencia marcaria
percepcin de las ventajas y desventajas del producto, la marca y la empresa.
La dimensin uan$!$a$!%a
En esta fase se procuran objetivos fundamentales.
En primer luar, determinar una cuantificacin del consumo potencial y probable. 6s", por
ejemplo, se deben estudiar aspectos como:
an$!dad consumida
;(euen!a de compra
(e!$e(a!*n de compra
elas$!!dad al precio
elasticidad al !ng(eso
En seundo luar, la identificacin precisa, con respecto a cules son o cules podr"an ser
los consumidores del producto. 6qu" se deben estudiar variables duras del mercado como:
sexo
edad
nivel de inreso
nivel socioeconmico
ubicacin eorfica
En tercer luar, se requiere dimensionar el peso relativo de las distintas expectativas y
percepciones sobre el producto y sobre la marca. En esta fase se determinan aspectos
como:
rado de motivacin
rado de satisfaccin
atributos ms valorados del producto
valoracin de las marcas
ubicacin en los ejes de posicionamiento.
1".2. ,l mar3eting m)0
Las variables del marketing mi" constituyen una fiura #ol"stica e interdependiente en la
que cada variable impacta sobre las dems y es, a la ve%, impactada por ellas. En
consecuencia, la esencia de todo el plan de marketing radica en la absoluta oCe(en!a ?
a(&on.a del conjunto de los proramas de accin que lo interan.
(roducto
)i bien puede parecer, a esta altura, un tema casi obvio, el primer aspecto a revisar es la
adecuacin del producto a las necesidades o deseos que se buscan satisfacer para ese
semento de mercado y con ese pos!!ona&!en$o)
6s" como el posicionamiento es el producto en su expresin simblica, el producto en
t&rminos f"sicos debe ser absolutamente co#erente con el posicionamiento en t&rminos de
sus !nd!ado(es $ang!"les/
contenido
forma
color
presentacin
beneficios espec"ficos
per*ormance
calidad
ecuacin calidad/precio.
8esde el punto de vista de la estrateia funcional, las maniobras posibles de reali%ar con la
variable producto son:
Mod!;!a( el p(odu$o para acercarlo ms a las necesidades del consumidor( por
ejemplo, a trav&s de un dise!o ms eronmico.
Me#o(a( el p(odu$o para potenciar su valor intr"nseco( por ejemplo, utili%ar
varietales para obtener un vino de mejor sabor y refinamiento.
Ca&"!a( el p(odu$o para acompa!ar el nuevo escenario de consumo( por
ejemplo, el lan%amiento de edulcorantes en polvo en luar de pastillas.
Ag(ega(le ele&en$os para diferenciarlo de la competencia( por ejemplo, youres
con frutas o cereales.
Ag(ega( aeso(!os para darle ms valor a la oferta lobal( por ejemplo, las
revistas femeninas que vienen con cepillos o #ebillas para el pelo.
<acer ms segu(o el p(odu$o para disminuir sus riesos( por ejemplo, el air (ag
incorporado a los automviles modernos.
6umentar la al!dad del p(odu$o> por ejemplo, el proceso de pasteuri%acin de la
lec#e La )eren"sima.
Incrementar la e;!!en!a del p(odu$o para evitar que el consumidor piense en
posibles alternativas( por ejemplo, el lan%amiento de 4illette 5ac#E.
Red!seHo de p(odu$o para a#orrarle tiempo al consumidor( por ejemplo, el pur&
de papas instantneo de 5ai.
<acer un p(odu$o &+s o&pa$!"le con los nuevos valores sociales( por ejemplo,
cuadernos de papel reciclado.
2frecer nue%as ga&as de olo(es para destacarse se$n las preferencias de
distintos sementos( por ejemplo, la partida de autos multicolores 3olGsHaen 4ol
o los tonos innovadores del 1enault >Hino.
2arca
En el actual escenario competitivo de productos y servicios que, como vimos, son cada ve%
ms indiferenciados, el manejo de la marca es un aspecto esencial del plan de marketing.
El manejo de la marca implica, en alunas compa!"as, una orani%acin interna en funcin
de las marcas a partir de la funcin del (rand manager, como en el clsico caso de Procter
N 4amble. )in embaro, aun en las empresas que no estn orani%adas por marcas
resulta indispensable la planificacin de su construccin, su crecimiento y su control.
En ese sentido, es importante que el plan de marketing contena definiciones precisas
acerca de:
!l (rand naming.
7a sim(ologa marcaria$ logotipo - isotipo - gama cromtica.
)osicionamiento de marca
-dentidad de marca.
8rand character.
)orta*olio marcario.
Es importante entender que la marca conlleva en s" misma la promesa que el producto y la
compa!"a toda le #acen al mercado. ;, por lo tanto, se debe reali%ar un permanente
monitoreo del cumplimiento, tanto real como simblico, de esa promesa.
:inalmente, un buen indicador del &xito lobal de un plan de marketing consiste en medir,
adems de los resultados econmicos del ejercicio, el aumento o la reduccin en el (rand
e&uit# o capital marcario de la compa!"a.
(ac3aging
En un escenario competitivo donde los productos son cada ve% ms parecidos o
rpidamente imitados, el packaging juea un rol fundamental en muc#as cateor"as, La
estrateia de packaging debe tener, por lo tanto, un luar propio y destacado dentro del
plan de marketing.
Ma?o( ;un!onal!dad para que el producto sea ms prctico( por ejemplo, el
envase pet no retornable de las aseosas.
Me#o( p(ese(%a!*n del p(odu$o para conservarlo durante el consumo( por
ejemplo, tapa a rosca en los envases de cerve%a IsenbeeG.
5ejor conservacin del producto para e%!$a( su al$e(a!*n du(an$e el p(oeso de
o&e(!al!'a!*n ( por ejemplo, el pack oscuro de aceite -ocinero >risol.
5ejor conservacin del producto para ;a!l!$a( su al&aena&!en$o por parte del
consumidor( por ejemplo, las salsa de tomate en tetra (rik.
=istribucin
El propsito fundamental de la distribucin es poner el producto lo ms cerca posible del
consumidor para que &ste pueda comprarlo con rapide% y simplicidad. 9ui% uno de los
ms claros ejemplos de la importancia y actualidad de esta variable dentro del plan de
marketing es el alt"simo crecimiento del n$mero de sucursales bancarias.
La red de distribucin debe permitir que el consumidor cono%ca el producto o pueda
adquirirlo y obtena la resolucin de eventuales problemas con su uso. Existen dos
randes estrateias de distribucin:
directa.
indirecta.
La opcin por cualquiera de estas dos randes clases de estrateias de distribucin tiene
un impacto decisivo sobre toda la confiuracin del plan de marketng.
6s", por ejemplo, una estrateia de venta y distribucin directa como la reali%ada por 6von,
5ary Kay o 4iot implica una muy amplia l"nea de productos y ran diversidad de
productos dentro de cada l"nea, un bajo presupuesto comunicacional, una alt"sima
dotacin de supervisoras, vendedoras y revendedoras y un nivel de precios que permita
sustentar toda la operatoria.
Por el contrario, la distribucin indirecta implica tomar decisiones clave con respecto al tipo
de canales, el n$mero de eslabones en la cadena y los mrenes para cada intermediario
del proceso.
8entro de la definicin acerca del tipo de distribucin a seuir deben considerarse las
nuevas oportunidades y amena%as que representan las randes cadenas comerciales. Los
supermercados y, sobre todo, los #ipermercados, abarcan cada ve% ms cateor"as de
productos diferentes y tambi&n incrementan cada d"a ms su pode( de nego!a!*n)
Es importante destacar que la eleccin de un tipo de canal u otro depende de varios
factores, como los siuientes:
La cateor"a de producto.
La situacin competitiva
La existencia de intermediarios en t&rminos de:
o arant"a de continuidad(
o solvencia(
o management glo(al3
o grado de pro*esionali1acin3
o agresividad competitiva3
o nivel de servicio(
o los objetivos estrat&icos de la compa!"a.
/uerza de ventas
El manaement de la fuer%a de ventas constituye un punto clave. Es importante dividir la
estin de ventas en tres randes reas:
(lani:icacin
La planificacin de ventas es vital en t&rminos de %onificar las ventas o reestructurar las
%onas ya asinadas en funcin de las transformaciones demorficas o competitivas de
cada territorio. 8e iual modo, implica un anlisis permanente del verdadero potencial de
cada %ona, de forma tal de salir de una mirada puramente intuitiva o una evaluacin
puramente simplista y visceral/. estar contentos cuando vendemos ms o tristes cuando
vendemos menos, sin contar con nin$n modelo anal"tico de referencia que permita una
correcta evaluacin.
2tro aspecto fundamental consiste en planificar adecuadamente el tama!o de la fuer%a de
ventas en funcin del potencial de cada %ona. Esto involucra aspectos cr"ticos, como
arear, reducir o reasinar vendedores, asinar alunos a cuentas clave, planificar su
capacitacin, el discurso de ventas y el material de soporte.
2ot)vacin
Para que la fuer%a de ventas sea realmente competitiva debe sustentarse en el concepto
de e<u!po> y esto involucra alunos aspectos vitales como:
la fijacin de objetivos factibles(
la fijacin de objetivos equitativos(
la permanente comunicacin vertical y #ori%ontal(
el conocimiento por parte de todo el equipo de:
o la visin y misin de la compa!"a(
o la estrateia competitiva lobal(
o el producto=servicio vendido(
o las reas internas de la orani%acin que afectan su estin.
&raining
El trainin de la fuer%a de ventas involucra, adems del conocimiento en profundidad del
producto o servicio ofrecido, el GnoH/#oH espec"fico de la estin de ventas en t&rminos
de la actividad cotidiana. )e requiere capacitar al vendedor en aspectos tales como:
el manejo de la Bapertura de la ventaB: las primeras impresiones son cruciales(
el &nfasis en las ventajas que el producto tiene para el cliente: Bvender beneficiosB(
no dar por sentado el conocimiento del cliente acerca de la empresa, el producto y
sus ventajas: contar la #istoria completa(
anticipar las posibles objeciones e incluirlas en el discurso(
rematar la venta.
Comunicacin
>odas las estrateias funcionales del plan de marketing se ponen en acto a los ojos del
consumidor a trav&s del plan de comunicacin. Este incluye elementos diversos como
comunicacin masiva, selectiva, personal, period"stica.
En el mbito de la comunicacin masiva la variable clave por e5elen!a es la
comunicacin publicitaria, que se inscribe dentro del plan de marketing a partir del Bplan de
publicidadB.
En funcin de la fiura anterior resulta claro que la estrateia creativa tiene que ver con el
mensaje a transmitir, mientras que la estrateia de medios implica la asinacin
presupuestaria que permita que ese mensaje le lleue a la mayor cantidad posible de
consumidores pertenecientes al seg&en$o eleido.
-onsecuentemente, en toda comunicacin publicitaria existen cuatro elementos
fundamentales:
1' Audiencia objetivo
Est conformada por todos aquellos consumidores que se visuali%an como receptores
primarios de la comunicacin. La audiencia objetivo responde a la preunta B +a qui&n
venderle,B.
2' (osicin discursiva
8efinida una audiencia objetivo, la posicin discursiva es la que define dos espacios
fundamentales de la comunicacin:
o Desde <u luga( ha(lan la empresa, el producto y la marca, es decir, cul
es la posicin del emisor.
o En <u luga( se coloca al consumidor( es decir, cul es la posicin en que
queda ubicado el receptor.
' (ropuesta b!sica
La propuesta bsica es el soporte de informacin esencial que se quiere transmitir con la
pie%a publicitaria. Esta propuesta es el reason 0h# que la comunicacin plantea como
motivacin para el consumo del producto.
"' &ono comunicacional
5s all del contenido expl"cito toda comunicacin conlleva un fuerte mensaje impl"cito
construido a partir del estilo pu(licitario utili1ado. !sto es, toda la comunicacin derivada
del tipo de colores utili%ados, tipo de banda sonora, de la utili%acin o no del #umor, de los
personajes empleados, entre muc#os otros elementos del am(iente en el que transcurre la
comunicacin.
En s"ntesis, la comunicacin permite que:
se inicie y=o consolide el conocimiento del producto(
se conquiste o refuerce la preferencia del consumidor(
se instale una presencia de marca3
se potencien los atributos positivos(
se disminuyan los atributos neativos(
se quiebren las barreras existentes entre la empresa y el mercado.
(recio
Es importante destacar que el precio no es /ni deber"a ser/ una variable aislada dentro del
plan de marketng. Esto es, el objetivo de rentabilidad impl"cito en la eleccin de un precio
determinado es un factor importante del marketng mi", pero no el $nico. Por el contrario,
el precio eleido debe contemplar un conjunto de aspectos tales como:
iualar o atacar a la competencia(
alcan%ar objetivos de penetracin en el mercado(
alcan%ar objetivos de volumen y crecimiento(
alcan%ar objetivos de rentabilidad lobal(
alcan%ar objetivos de sementacin(
alcan%ar objetivos de posicionamiento(
alcan%ar objetivos de servicio al cliente.
En s"ntesis, la definicin de un determinado nivel de precios dentro del plan de marketing
sure como resultado de un complejo proceso que conjua objetivos econmicos y
comerciales, as" como un p(oeso !n$e(a$!%o por el cual el precio condiciona el uso de
otras variables del marketing mi" y, a la ve%, &stas condicionan el nivel de precios.
#ervicio
En el actual escenario competitivo, el servicio dej de ser una especie de plus otorado al
cliente, para constituir sencillamente un piso del jueo. En otras palabras, y rompiendo la
antiua y tradicional dicotom"a entre productos y servicios, la experiencia muestra que es
cada ve% ms dif"cil vender un producto sin que &ste se presente acompa!ado de al$n
tipo de servicio. 6ctualmente el servicio est presente en, por lo menos, tres fases
fundamentales del proceso de venta:
servicio pre 3enta,
servicio durante la venta,
servicio post/venta.
Es importante destacar que el aumento de la rivalidad competitiva est llevando a que, por
ejemplo, el servicio post/venta deje de ser un mal necesario para ser un factor clave de la
diferenciacin.
?O. Proyecciones de venta
Las proyecciones de ventas y rentabilidad son la cuantificacin del flujo de inresos
previstos, y permiten tener una visin anticipada del futuro esperado. <acen posible,
entonces, una eventual revisin del plan de marketing aun antes de que &ste #aya sido
aprobado y puesto en marc#a y permiten el control de todo el plan a los efectos de su
revisin peridica y de la puesta en prctica de eventuales ajustes.
En t&rminos operativos, proyectar las ventas es precisar el n$mero de productos que, a
determinados precios, se prev& colocar en el mercado en un per"odo futuro. Esto requiere
considerar elementos tales como:
volumen total del mercado,
participacin de mercado esperada,
acciones de la competencia previstas,
rado de preferencia del consumidor,
cantidad de consumo,
frecuencia de consumo,
precios involucrados,
costos asinados,
inversiones previstas.
El nivel de detalle de las proyecciones puede tener diferente &nfasis se$n distintos
objetivos:
tipos de productos,
reas eorficas,
%onas de ventas,
)ementos de mercado
marcas,
otras.
?F. Presupuesto
El presupuesto es una consecuencia final de los supuestos, los objetivos, las estrateias y
los proramas de accin previstos por el plan. 0o debe ser formulado con el criterio
prioritario de a#orrar costos sino con el objetivo estrat&ico de producir beneficios.
-onsecuentemente, las estrateias proponen el plan de ata&ue para tener &xito ante el
mercado, y los presupuestos espec"ficos, para saber cunto costar ponerlo en prctica.
El desarrollo del presupuesto requiere de tres factores esenciales:
Establecer claramente los objetivos.
Identificar y cuantificar el costo de $odos los recursos #umanos, materiales y
financieros que sern necesarios.
Identificar claramente las reas y=o personas responsables del uso de esos
recursos.
7n elemento fundamental en la concepcin presupuestaria del plan de marketing radica en
partir del concepto p(esupues$o "ase e(o) Esto es, armar el presupuesto en funcin de
los objetivos y de los nuevos escenarios y estrateias y no en t&rminos del recorrido
#istrico.
:inalmente, es indudable que el aspecto ms cr"tico del presupuesto de marketing radica
en la as!gna!*n de los (eu(sos a cada uno de los proramas de accin.
-abe destacar al respecto que esto requiere de un proceso de ajuste de sinton"a fina y de
permanente iteracin, ya que los fondos totales disponibles por la empresa siempre son
limitados.
?P. -ontrol
7n aspecto fundamental del plan de marketing es su revisin sistemtica para:
Sa"e( cmo marc#a el plan en todo momento y en cada prorama.
Estar al tanto de lo que realmente sued!* y de lo que no sued!*)
Poder responder (+p!da ? e;e$!%a&en$e a los cambios externos e internos que se
presentan.
__________________________________________
COMO 9ACER IN@ESTIGACION DE MERCADO
CAPITULO 1
Temario
2arco conceptual7 -1. ?e8inicin de la investigacin de mercado : opinin pDblica. - 2. Alcances :
limitaciones de la investigacin de mercado : opinin pDblica. - !. B,n >u casos investigarC - #.
'emas >ue t)picamente se investigan. ,l proceso de investigacin de mercado. - +. ,tapas del
proceso de investigacin de mercado. - -. $olicitud : evaluacin de un pro:ecto de investigacin
de mercado. - .. 'ipolog)a de estudios de investigacin de mercado. 1. (rograma modelo de
estudios para lanzamiento de un producto.
CAPITULO 2
Temario:
-4. (rograma b"sico para el lanzamiento de un producto. -16. ,studios e0ploratorios. -11.
,studios descriptivos del mercado Eestudios de usos : costumbresF. - 12. Concepto a testear.
-1!. (roducto a testear. -1#. (re testeo publicitario. -1+. (ost testeo publicitario.
CAPITULO 3
Temario:
-1-. $eguimiento - 2onitoreo del producto. -1.. ,studios de satis8accin del cliente. -11.
$umario metodolgico. -11.1. 9iveles de investigacin cualitativa : cuantitativa. -1.2. ,studios
cualitativos. -11.! ,studios cuantitativos. -11.#. 2todos de contacto. -14. Inteligencia
comercial.
)e necesita tanto valor para intentar y fallar, como para intentar y triunfar.
Captulo 1
COMO HACER IN!E"TIACION DE MERCADO
In$(odu!*n
3ivimos en la era del conocimiento. )u precisin, su profundidad y su oportunidad son
claves estrat&icas en el mundo de los neocios o en el de la pol"tica, ambos
crecientemente competitivos.
Los productos y los servicios dentro de sus respectivas cateor"as pueden ser, en t&rminos
objetivos, casi indiferenciados .
En cambio, el conocimiento del mercado, las audiencias o los electores y la #abilidad para
tra%ar estrateias pueden constituir diferencias que se convierten en ventajas o fortale%as
competitivas.
La investiacin de mercado y opinin p$blica construyen conocimiento al servicio del
rnanagement, de las reas comerciales y de los sectores sociales que deben definir
pol"ticas de accin.
El valor de la investiacin es apreciable no slo por su utili%acin creciente y oportuna,
sino por la difusin que los medios de comunicacin #acen de estudios sobre las temticas
ms diversas.
Te&a(!o
Ma(o onep$ual
1) De;!n!!*n de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n pI"l!a)
2) Alanes ? l!&!$a!ones de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n pI"l!a
3) BEn <u asos !n%es$!ga(M
,) Te&as <ue $.p!a&en$e se !n%es$!gan
El p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
0) E $apas del p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
2) Sol!!$ud ? e%alua!*n de un p(o?e$o de !n%es$!ga!*n de &e(ado
3) T!polog.a de es$ud!os de !n%es$!ga!*n de &e(ado
6) P(og(a&a &odelo de es$ud!os pa(a lan'a&!en$o de un p(odu$o
Ma(o onep$ual
1) De;!n!!*n de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n pI"l!a
La !n%es$!ga!*n de &e(ado
Es un recurso, un instrumento al servicio del marketing o los operadores
institucionales.
-onstituye un aporte especifico en el proceso de planeamiento estrat&ico y toma
de decisiones.
En el campo comercial es una inversin: enera utilidades, reduce riesos por
decisiones errneas.
P(eau!*n 1/ )i bien la investiacin puede aportar randes niveles de certidumbre, es
un modelo de aproximacin *como los diansticos m&dicos..
P(eau!*n 2/ La investiacin es diferente de una lectura espontnea de la realidad.
*Puede ser que la cu!ada del erente de marketing o del propietario de una cadena
comercial no apruebe un aviso publicitario, pero antes de tomar decisiones apresuradas
vale preuntarse: +ella es el target del aviso, ; si lo fuera, +ella representa al conjunto o a
un semento de ese target9)
2) Alanes ? l!&!$a!ones de la !n%es$!ga!*n de &e(ado ? op!n!*n
pI"l!a
Alanes
L!&!$a!ones
6porta, area informacin.
)e suma *o corrie. al conocimiento
de empresarios y directivos.
<ace un aporte objetivo, desde una
posicin no involucrada con los
distintos miembros del directorio.
1educe las situaciones de
inseuridad en la toma de
decisiones.
0o es la $nica fuente de
informacin.
0o es mica( describe, estima o
predice dentro de l"mites de
confian%a.
5ide un momento del tiempo. Es
una foto, no una pelcula *excepto
que se encare como tal..
Los resultados pueden ser limitados
si los que necesitan informacin
describen el problema parcialmente.
La reduccin presupuestaria puede
afectar el loro de la informacin
necesaria
La !n%es$!ga!*n es o&o un ;a(ol/
Puede servir para apoyarse *como los uapos de la mitolo"a tanuera..
2 para iluminar *como los faros que orientan a los naveantes..
8efinicin de problemas
3) BEn <u asos !n%es$!ga(M
Investiar cuando la informacin est orientada a la decisin.
Investiar cuando efectivamente se aplicarn los resultados.
,) Te&as <ue $.p!a&en$e !n%es$!gan las P?&es
Estimacin de la demanda potencial de un rea de posible radicacin.
4rado de inter&s en un nuevo producto o servicio( aspectos a optimi%ar.
G(andes e&p(esas de !ndus$(!a> se(%!!os o o&e(!o
>ama!o del mercado consumidor y perfil de consumidores=no consumidores.
4rado de inter&s #acia nuevos productos o servicios( aspectos a optimi%ar.
Posicionamiento competitivo de productos y marcas.
Elasticidad de precio.
Publicidad.
)atisfaccin del cliente.
Ins$!$u!ones so!ales s!n ;!nos de lu(o
Inter&s de la poblacin por problemticas sociales.
5edios para fomentar la ad#esin, la colaboracin con fondos.
Pa($!dos pol.$!os
6reas de preocupacin e inter&s para la poblacin *nacional, provincial o local..
Ideolo"as acerca de la 0acin( los pol"ticos y el proyecto futuro.
Evaluacin de candidatos: fortale%as y debilidades. Imaen y posicionamiento de
l"deres pol"ticos.
Evaluacin de mensajes publicitarios.
Intencin de voto.
El p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
0) E$apas del p(oeso de !n%es$!ga!*n de &e(ado
El proceso incluye inicialmente tareas a ser resueltas por quien requiere la informacin:
puede ser una erencia de marketing, un empresario Pyme, un inversor del exterior que
eval$a oportunidades de neocio o una l"nea pol"tica disidente dentro de un partido.
2) Sol!!$ud ? e%alua!*n de un p(o?e$o de !n%es$!ga!*n de &e(ado
El usuario de la informacin debe transmitir:
Los antecedentes.
El contexto o la situacin que enmarcan su problema o necesidad.
)u producto=servicio y la competencia.
El tema a investiar.
Las preuntas enerales y espec"ficas.
El target .
Los pla%os para disponer de la informacin.
6 mayor informacin provista al investiador, mayores posibilidades de obtener
informacin enriquecedora.
El investiador no es condicionado por las #iptesis del usuario. Las asume como otro
input del problema.
6simismo, es preciso aclarar el tipo de decisiones a adoptar ante los distintos escenarios
posibles de resultados, para contemplar que puedan ser medidos con la precisin
necesaria.
Evaluacin de proyectos.
La seleccin del proyecto se basar en:
Los antecedentes profesionales de la aencia.
La comprensin del problema a investiar, que la aencia transmite a trav&s del
proyecto.
La adecuacin del m&todo propuesto para la resolucin de los objetivos
planteados.
El cumplimiento de la aencia de los estndares de calidad profesional.
La coti%acin
3) T!polog.a de es$ud!os de !n%es$!ga!*n de &e(ado
7na primera clasificacin elemental permitir"a distinuirlos como:
Estudios de la oferta
Estudios de los canales de comerciali%acin
Estudios del consumidor=usuario=ciudadano
Es$ud!os de la o;e($a
La informacin de mercado puede #allarse en bases de datos en las que existen datos
disponibles.
Este tipo de fuente de informacin resuelve interroantes bsicos y relevantes, sobre todo
para quienes eval$an la posibilidad de introducirse en una nueva rea de neocios.
Los datos sobre la oferta productiva que suelen incluirse son:
Principales pla#ers *orien del capital, manitud empresaria, etc...
3ol$menes de mercado.
Evolucin de los vol$menes del mercado total y de los distintos tipos de productos
en los $ltimos cinco a!os.
Precios.
-anales de comerciali%acin.
Es$ud!os de los anales de o&e(!al!'a!*n
Los canales de comerciali%acin se #allan en un proceso acelerado de transformacin y
concentracin. )u fuer%a neociadora crece a expensas de muc#os productores. -onocer
el desempe!o de las propias marcas y la competencia en los puntos de venta es crucial,
mxime cuando en los tiempos presentes se observa un fenmeno de debilitamiento de
las lealtades #acia las marcas y un aumento de la importancia de variables que juean en
el punto de venta. Los estudios de auditor"a de comercios aportan esos datos claves para
dise!ar estrateias comerciales:
8istribucin o fuera de stock.
Share *participacin. de ex#ibicin en ndola, ex#ibiciones especiales.
Precio relativo.
Promocin *de la marca o del comercio..
5ateriales comunicacionales de punto de venta *P2P..
La 6uditor"a de -omercios 5inoristas aporta, adems, la informacin nuclear sobre share
de marcas, variedades de producto, tipos de empaques *se$n unidades de venta y
facturacin..
Las cateor"as de producto para las cuales, en la 6rentina, existen auditor"as de comercio
minorista son:
6limentos, bebidas, #iiene, tocador y olosinas *en los canales masivos de
comerciali%acin..
4olosinas y ciarrillos *en quioscos..
5edicamentos *en farmacias..
Los estudios de auditor"a de comercios minoristas son sistemticos( la informacin se
recoe en forma diaria, semanal o mensual, dependiendo del tipo de comercio.
Es$ud!os del onsu&!do(=usua(!o=!udadano
La mayor"a de los estudios se efect$an por encaro de empresas o instituciones. )e los
denomina estudios ad hoc, efectuados de acuerdo con las necesidades puntuales del
solicitante *ejemplos: evaluacin de la publicidad de una marca de mayonesa( reacciones
#acia un nuevo servicio de, telefon"a..
7na minor"a de las investiaciones son sistemticas, de relevamiento peridico y pueden
ser:
Espec"ficas para cada empresa=institucin *ejemplos: seuimiento de la intencin
de voto a candidatos pol"ticos, evolucin de las marcas de una empresa de
bebidas alco#licas..
4lobales, para cubrir objetivos de m$ltiples empresas *ejemplos: paneles de
#oares consumidores sobre productos de alimentacin, bebida, #iiene, tocador(
estudios de ideolo"as y estilo de vida de distintos sectores de la poblacin..
Los estudios ad hoc confiuran la mayor parte de la investiacin sobre el p$blico
consumidor=usuario=ciudadano.
6) P(og(a&a &odelo de es$ud!os pa(a el lan'a&!en$o de un p(odu$o
8entro del rupo de estudios del consumidor, los modelos de investiacin var"an se$n el
objetivo a alcan%ar.
-uando se procura introducir un nuevo producto al mercado, una compa!"a fuertemente
orientada al marketing y a la toma de decisiones con sustento profesional cumplir varias
etapas sucesivas, que demandarn al menos seis meses de desarrollo. )i bien la
aceleracin del tiempo o el v&rtio en las acciones comerciales #a reducido los pla%os y si
bien la tecnolo"a contribuye a reducirlos, lo cierto es que existen tiempos m"nimos que
a$n deben respetarse *como la estacin de un beb&..
El objetivo es articular una nocin de conjunto de todas las etapas del estudio para un
lan%amiento.
6 ese modelo podr"an arearse otros estudios en funcin de interroantes espec"ficos
adicionales.
0aturalmente, los proramas de investiacin variarn se$n la naturale%a del
producto=servicio, el target de clientes y los niveles de precisin deseados por los
solicitantes.
__________________________
Captulo 2
COMO HACER IN!E"TIACION DE MERCADO
Este seundo capitulo, trata de una completa u"a para saber todo lo que #ay que #acer, y
lo que no, en el momento de eleir y evaluar un prorama de investiacin de mercado. En
este caso, se aborda detalladamente las diversas etapas vinculadas con el lan%amiento de
un producto, desde el prorama bsico #asta las claves del post test publicitario.
Te&a(!o
8) P(og(a&a "+s!o pa(a el lan'a&!en$o de un p(odu$o
1:) Es$ud!os e5plo(a$o(!os
11) Es$ud!os des(!p$!%os del &e(ado Des$ud!os de usos ? os$u&"(esE
12) Conep$o a $es$ea(
13) P(odu$o a $es$ea(
1,) P(e $es$eo pu"l!!$a(!o
10) Pos$ $es$eo pu"l!!$a(!o
8) P(og(a&a "+s!o pa(a el lan'a&!en$o de un p(odu$o
-ada t&cnica de investiacin tiene un sentido espec"fico dentro de un prorama de
investiacin. Investiar es construir conocimiento y para esto es preciso reconocer la idea
de la complementariedad de abordajes y aportes de cada tipo de estudio, y tambi&n la
nocin de acumulacin proresiva de ese conocimiento a trav&s de etapas y loros
sucesivos. 6 fin de explicar cada t&cnica primero es conveniente enmarcarla en un
prorama.
1:) Es$ud!os e5plo(a$o(!os
Pueden cateori%arse en dos tipos de estudios:
4eno&enol*g!os/ para conocer=observar el lenuaje t"pico y el modo de comportamiento
de clientes y usuarios en un neocio potencial *ejemplo: alimentos para mascotas..
Conep$uales/ para detectar simbolo"as y expectativas, descubrir beneficios psicolicos
latentes o reconocer motivaciones de consumo *ejemplo: marcas de maquillaje o modelos
de automviles..
1:)1) O"#e$!%os
Los estudios fenomenolicos, permiten familiari%arse, conocer el lenuaje, la lica,
aspectos del uso del producto de los cuales el ejecutivo de marketing no tiene
conocimiento previo *ejemplo: productos de #iiene femenina para un rea comercial
masculina..
Este enfoque deriva de la antropolo"a social y puede desarrollarse a trav&s de
observacin participante *con el rupo, en su #bitat natural( ejemplo: jvenes que toman
bebidas alco#licas en una (ailanta) u observacin no participante *reistrando, por notas
o fotoraf"as, la conducta de la ente en un espacio determinado( ejemplo: rea de
entretenimientos infantiles de un shopping).
Los estudios exploratorios conceptuales estn destinados a identificar y=o explicar
comportamientos.
>"picamente se basan en rupos operativos de discusin y=o entrevistas en profundidad.
)e proponen profundi%ar en el sentido de la conducta y en las sinificaciones que
trascienden lo manifiesto.
)e utili%an u"as de pautas poco estructuradas, para conducir las entrevistas o rupos. )e
conforma un dise!o de investiacin en funcin de sectores de opinin que interan el
target.
16.2. 2todo
Los estudios exploratorios conceptuales pueden reali%arse con la t&cnica de *ocus groups
o entrevistas en profundidad.
Para un estudio simple podr"an efectuarse oc#o rupos de discusin o EC entrevistas con
profundidad.
Lo principal es identificar el target de los entrevistados. Lueo /dentro del target- #abr que
reconocer los distintos subrupos que lo interan.
Por ejemplo, para un proyecto de ampliacin de una escuela inlesa, el target estar
compuesto por:
-lientes actuales *para fideli%arlos y convertirlos en recomendadores..
Prospects *para reconocer cmo atraerlos..
11) Es$ud!os des(!p$!%os de &e(ado Des$ud!os de usos ? a$!$udesE
Los estudios descriptivos, a diferencia de los estudios exploratorios, son siempre
cuantitativos, pues su finalidad bsica es dimensionar todos sus #alla%os.
8eben basarse en la seleccin de muestras estrictamente representativas *seleccionadas
al a%ar, probabil"sticamente. para que sus resultados sean proyectables al universo bajo
estudio. El tama!o de la muestra tiene que ser adecuado *desde el punto de vista
estad"stico. para que los resultados adquieran niveles de confian%a que posibiliten asumir
los datos con certe%a.
11.1. %bjetivos de in:ormacin
Penetracin de la cateor"a de producto=servicio dentro de mercado total *M de
consumidores=usuarios..
Perfil sociodemorfico de usuarios=consumidores versus no
usuarios=consumidores.
En$(e no usua(!os=onsu&!do(es/ 1 1a%ones de no consumo.
En$(e usua(!o=onsu&!do(es/ 1 1a%ones de consumo.
1 Dese&peHo de las &a(as)
Primera marca mencionada.
1ecordacin espontnea total.
1ecordacin uiada.
Prueba.
7so=consumo $ltimas cuatro semanas *m$ltiples posibilidades de tipo y marca..
7so=consumo ms frecuente *excluyente..
1 9+"!$os de uso=onsu&o)
:recuencia de uso.
3olumen de uso en una unidad de tiempo.
Luar *ejemplos: para bebidas, dentro=fuera del #oar( para bancos, sucursal
ventanilla=lobby CD #oras=cajeros automticos..
5omentos de uso=consumo *ma!ana, almuer%o, tarde, noc#e..
-ircunstancias especiales *consumo #abitual o festivo( acompa!ado con comida, o
no( etc...
1 9+"!$os de o&p(a)
6ente de compra.
6ente de decisin.
Luar de compra.
:recuencia.
3olumen, n$mero de unidades.
Productos o presentaciones o tama!os adquiridos.
1 I&agen gu!ada de las p(!n!pales &a(as)
6spectos tanibles del producto=servicio.
1asos funcionales *cmodo, il, seuro, etc...
-aracter"sticas simblicas *moderno, tradicional, etc...
Perfil del consumidor imainario.
Imaen publicitaria.
Endoso empresario.
11.2. 2todo
Los aspectos cruciales son la definicin del respondente, el dise!o de la muestra a
encuestar y la correcta elaboracin del cuestionario.
De;!n!!*n del (esponden$e) En muc#os casos es obvio, por ejemplo cuando se investia
el consumo de ciarrillos. Pero en otros casos puede #aber ms de un respondente. Por
ejemplo, cuando se trata de bebidas consumidas en el #oar puede corresponder que se
entreviste al consumidor en forma individual o al ama de casa en su carcter de decisora y
compradora para la familia.
D!seHo de la &ues$(a) 8ebe ser probabil"stica( esto es, todos los miembros del universo
tienen que tener iual oportunidad de ser entrevistados.
Las encuestas que se reali%an en v"a p$blica no dan esa oportunidad. )e suelen reali%ar
en los luares de mayor afluencia de ente. Es muy probable que los individuos de menor
nivel socioeconmico no circulen por all" y su ausencia podr"a provocar una distorsin en
los resultados. Por eso deben extraerse las muestras sobre la base de una seleccin
aleatoria de #oares o de miembros que forman parte de una lista *de clientes, de socios
de un club o de afiliados a una empresa de medicina prepaa..
12) Conep$o a $es$ea(
Es la piedra basal en la evaluacin de todo lan%amiento de un producto o servicio. Puede
variar se$n:
0$mero de opciones. En alunas ocasiones las empresas tienen un solo concepto
a testear (ejemplo$ sistema de urencias m&dicas. o m$ltiples conceptos, en cada
uno de los cuales se privileia un atributo del producto *ejemplo: milanesas
preelaboradas( naturales versus sa(rosas versus crocantes versus *ciles de
preparar..
)i bien el producto puede interar m$ltiples caracter"sticas, su identidad tiene que definirse
sobre uno o dos rasos bsicos. El concepto a testear ayudar a eleir los ms
importantes y diferenciadores desde la perspectiva del target.
>ipo de anlisis cuando #ay varios, conceptos: se puede #acer un anlisis
independiente de cada uno *mondico. versus un anlisis comparativo.
4rados de desarrollo del concepto:
/ slo la idea(
/ si es un producto: acompa!ado por dise!o o packaging3
/ si es un servicio y su naturale%a lo permite: ilustraciones, fotos(
/ con o sin mencin de precio(
/ con o sin mencin de marca.
12)1) O"#e$!%os de !n;o(&a!*n
6traccin lobal
-omprensin
-redibilidad
2riinalidad = diferenciacin
Imaen de usuario suerida
Imaen de precio suerida
8isposicin a uso = consumo = compra
/ para probar
/ como producto = servicio ocasional
/ como producto = servicio alternativo
/ como producto = servicio principal
0ota: en nuestra cultura local la disposicin a la compra incluye un seso de cortes"a o
condescendencia y la declaracin tiende a ser muy superior a la conducta efectiva.
12.2. 2todo
<ay distintas alternativas metodolicas para conducir los conceptos a testear$
Exploratorio: rupos de discusin o entrevistas en profundidad.
-oncluyente: encuestas.
La modalidad ms corriente es el concepto de testeo exploratorio. )u virtud radica en que
retroalimenta a los sectores de marketing y a los que definen productos=servicios para
iniciar una serie de optimi%aciones.
13) P(odu$o a $es$ea(
La finalidad de los testeos de producto abarca:
Evaluar un producto = servicio, nuevo o mejorado, entre un conjunto de alternativas
y comparar /si existe/ versus competidor ideal.
2ptimi%ar, ajustar un producto = servicio.
Estimar el nivel de aceptacin del mercado.
1.1. %bjetivos de in:ormacin
6traccin = inter&s lobal.
8isposicin de uso = consumo = compra *se$n niveles.
1a%ones de tal disposicin.
Evaluacin detallada de atributos. Ejemplos:
6limentos : )abor / -olor / 6roma / >extura / 1eusto / etc.
6utomvil: 8ise!o exterior / -apacidad interna / >ecnolo"a / 5aniobrabilidad /
Equipamiento / etc.
Peridico: -ontenido / L"nea ideolica / >itulares / 8ise!o / etc.
2riinalidad, diferenciacin.
Preferencia, en caso de evaluar ms de un producto = servicio
13)2) M$odo
<ay distintas t&cnicas que pueden aplicarse se$n el numero de alternativas para testear.
)i se dispone de una sola variedad de un producto *ejemplo( un $nico dise!o de
automvil., se efectuar un testeo mondico .
)i #ay ms de una variedad *ejemplo: aseosas marca 6 versus aseosas marca L., se
podrn conducir dos tipos de testeo: mondico secuencial o comparativo .
El mbito de la reali%acin de los testeos de producto admite distintas alternativas se$n la
naturale%a del producto. Por ejemplo, un c#amp$ o una cera para pisos deben probar en
condiciones realistas, dentro del #oar. En cambio, un automvil se puede probar en un
espacio acondicionado para su ex#ibicin e incluso una prueba de manejo.
6lunos productos se pueden probar en ambos espacios. Por ejemplo, un peridico. En
una locacin central es posible forjarse una rpida impresin y esto provee una primera
respuesta sobre su aceptacin. Pero para tener arant"as de que el producto podr"a
incorporarse efectivamente a los #bitos del target, deber"a recibirlo y leerlo durante un
mes en los luares donde t"picamente lo lee.
8e otro modo podr"a ocurrir que con una primera lectura considerara que el peridico es
completo, inteliente y bien diaramado, pero la acumulacin de ejemplares podr"a
arear otras evaluaciones decisivas como, por ejemplo, pesado, poco il o
ideolicamente inestable.
13)2)1) Tes$ &on+d!o
O"#e$!%os/ 2btener la reaccin del consumidor=usuario ante una sola propuesta.
4unda&en$o/ En el mundo real el consumidor no encuentra alternativas para la misma
marca = sabor. El consumidor basa su evaluacin en su experiencia previs con servicios =
productos del mismo tipo.
Apl!a!ones/ Permite obtener detalladas por atributos. Es la unica opcin de testeo
cuando no existen referentes o productos similares en el mercado.
L!&!$a!ones/ )i #ubiera dos o ms alternativas del producto, &stas podr"an evaluarse en
paneles paralelos de id&ntica composicin, pero se carecer"a de un juicio comparativo
#ec#o por los propios usuarios.
13)2)2) Tes$ &on+d!o seuen!al
O"#e$!%os/ Evaluar la nueva propuesta, comparndola contra el l"der del mercado o
producto actual.
4unda&en$os/ -uando el nivel de calidad de ambos productos y servicios es #omo&neo,
se requiere que el mismo respondente estable%ca las preferencias, de otro modo es dif"cil
de estimar la superioridad con muestras independientes. Para aranti%ar informacin
realista, el primero de los productos = servicios probados se prueba monadicamente, sin
que su evaluacin este te!ida por ninuna comparacin.
Apl!a!ones/ Permite obtener evaluaciones detalladas por atributos y al mismo tiempo,
comparar entre presentaciones.
13)2)3) Tes$ o&pa(a$!%o
O"#e$!%o/ 5edir preferencia.
4unda&en$o/ 0o se desean evaluar los rasos o atributos para optimi%arlo sino slo eleir
la frmula anadora.
Apl!a!ones/ )e dispone de productos = servicios paquete que no se podrn modificar y
slo se desea eleir el mejor.
1,) P(e $es$ pu"l!!$a(!o
Las t&cnicas de investiacin var"an se$n el estado de desarrollo de la idea publicitaria:
P(e $es$eo so"(e "oe$os/ Elaboracin de distintas alternativas de mensaje *para
seleccionar la que cumple los objetivos comunicacionales..
P(e$es$eo del a%!so ;!l&ado/ Evaluacin de alunos aspectos de la ejecucin
previo a su ex#ibicin *para definir si corresponde aluna optimi%acin.
1,)1) Es$.&ulos o "oe$os
La definicin del estimulo apropiado *ante falta de anuncio filmado o de pie%a rafica
concluida. es vital para focali%arce en la idea publicitaria y no invalidarla por problemas
propios del estimulo.
El boceto debe corresponder al nivel ms prximo *posible. al producto final esperado.
En aso de anun!o $ele%!s!%o/
1elato o narracin rabada / 6compa!ada de la banda musical / 8iapositivas con banda
sonora sincroni%ada / 6nimaciones /
En aso de una p!e'a g(+;!a/
Loceto del aviso *preferiblemente en color.
1,)2) &$odo
<ay dos tipos de estudios: cualitativos *para profundi%ar sobre el tipo de mensaje que
transmite. y cuantitativos *para medir, adems, el posible impacto dentro del medio en que
se proyecte o incluya..
(re testeos ual!$a$!%os) Pueden aplicarse *ocus groups y=o entrevistas en profundidad.
Permiten descubrir el mensaje que transmiten y los eventuales ruidos. Posibilitan detectar
los aspectos ms y menos atractivos de los avisos. >ienen alunas limitaciones:
?. 0o pueden anticipar si los avisos tendrn impacto y lorarn recortarse dentro de la
masa de anuncios, dado que la atencin del p$blico /dentro del testeo- est aranti%ada.
C. Los anuncios racionales tienden a ser bien evaluados pero lueo, en situaciones
normales de ex#ibicin, pueden diluirse sin enerar atencin.
Pre testeos cuantitativos. )imulan la inclusin del aviso en el medio. 5iden
fundamentalmente la percepcin o recordacin y arean el valioso dato sobre la correcto
*o no. asinacin de marca. )u limitacin es la falta de profundi%acin sobre aspectos que
eneran atraccin o rec#a%o.
10) Pos$ $es$eo pu"l!!$a(!o Duan$!$a$!%oE
)lo los post testeos publicitarios cuantitativos pueden aportar el vital dato sobre el
n$mero de recordadores y el impacto efectivo de los anuncios en el verdadero target del
producto = servicio.
10)1) O"#e$!%os "+s!os
1ecordacin :
o Espontanea.
o 4uiada *reconocimiento.
o -on foto *entrevista personal.
o -on relato del anuncio *entrevista telefnica.
-ontenidos recordados
o -ontenido
o 8escripcin *completud y correcin.
o 5ensaje de venta transmitido
o -alidad
o 1ecordacin correcta
o 1ecordacin especifica
Evaluacin
o 2riinalidad / diferenciacin
o -redibilidad
o 6radabilidad *aspectos positivos y neativos.
o 6porte de novedades e informacin de relevancia
o Imaen publicitaria *uiada con escalas de acuerdo.
Efectos de la publicidad
o 8esempe!o de producto: prueba / compra
o 8isposicin #acia el producto
o Imaen de marca
10)2) Me$odo del pos$ $es$eo uan$!$a$!%o
Existen distintas t&cnicas de post testeo:
Tn!as espe!ales
8ise!o de muestra y dise!o de cuestionario se$n cateor"a de producto, marca y target .
6nlisis especifico para cada necesidad.
Tn!as es$+nda(
8ise!os preestablecidos.
)eleccin de los indicadores bsicos en funcin de la experiencia acumulada.
Lase de datos con parmetros comparativos.
Captulo 3
COMO HACER IN!E"TIACION DE MERCADO
En este capitulo se anali%a todo el proceso que siue al lan%amiento de un producto o
servicio. El monitoreo de su desempe!o, los estudios de satisfaccin del cliente, los pro y
contras de las distintas #erramientas y por fin lo referente a la inteliencia comercial, esto
es la correcta utili%acin de los resultados de la investiacin de mercado.
Te&a(!o
12) Segu!&!en$o 1 Mon!$o(eo del p(odu$o
13) Es$ud!os de sa$!s;a!*n del l!en$e)
16) Su&a(!o &e$odol*g!o)
?J.?. 0iveles de investiacin cualitativa y cuantitativa.
?J.C. Estudios cualitativos.
?J.E Estudios cuantitativos.
?J.D. 5&todos de contacto.
18) In$el!gen!a o&e(!al)
12) Segu!&!en$o 1 Mon!$o(eo del p(odu$o
12)1) O"#e$!%os
7na ve% reali%ado el lan%amiento de un nuevo poroducto o servicio es imperioso
conocer su desempe!o para detectar si corresponde modificar al$n aspecto de la
estrateia comercial.
El estudio de seuimiento es tambi&n recom,endable para un producto o servicios
maduros que reciben el asedio de la competencia.
En este caso la deteccin temprana y oportuna de nuevas tendencias en el consumo es
una ventaja competitiva decisiva.
Los principales objetivos de informacin son:
/. 8esempe!o del producto:
-onocimiento
Prueba
6dopcin
Primera compra
-ompra reiterada
1ec#a%o
/. 1ecordacin y evaluacin publicitaria.
/. Evaluacin del producto o servicio:
-alificacin lobal
6spectos positivos y neativos
Los datos sobre desempe!o son bsicos. En funcin del comportamiento a nivel
de conocimiento, prueba y adopcin se podrn establecer cursos de accin:
1 Aa#o ono!&!en$o/ <abr que revisar las comunicaciones *el mensaje y la pauta de
medios..
1 Aa#o n!%el de p(ue"a/ <abr que revisar: distribucin, precio y calidad de las
comunicaciones *que podr"an ser poco estimulantes..
1 Aa#a adop!*n/ <abr que revisar si la relacin precio/beneficio es adecuada, si el
producto o servicio no cumple las especificaciones o constituye una sobre promesa, o bien
si tiene problemas de distribucin.
1 Al$o (eCa'o/ <abr que indaar las falencias del producto o servicio.
12)2) M$odo
El estudio de seuimiento deber"a ser una indaacin sistemtica. )e inicia tras el
lan%amiento del producto y se conduce peridicamente para convertirse en un
detector temprano de los cambios del mercado.
)u periodicidad depender del dinamismo de la cateor"a de producto: podr ser
mensual para aseosas, trimestral para cerve%as, semestral para bancos o anual
para electrodom&sticos.
El m&todo uarda estrec#a semejan%a con el Estudio de 7sos y 6ctitudes.
/ )er cuantitativo.
/ )obre una muestra de carcter representativo.
/ -on una base estad"stica suficiente para extraer conclusiones proyectables al universo.
Los estudios de seuimiento permiten tener una foto de cada medicin en un
momento dado y, al mismo tiempo, arean la serie #istrica para evaluar si las
tendencias evolucionan positiva o neativamente.
13) Es$ud!os de sa$!s;a!*n del l!en$e
5$ltiples factores #an jerarqui%ado la importancia del cliente:
)u dinero se disputa no slo entre varias marcas de una cateor"a de producto o servicio,
si no que la competencia, en ciertos casos se extiende entre cateor"as *Ej.: renovar el
auto vs. vacaciones en Europa vs. equipamiento del #oar, etc...
La competencia es creciente y aresiva y los clientes son la presa ms codiciada.
Los clientes #an comen%ado a reconocer que tienen poder, y lo expresan al eleir a
abandonar un producto o marca.
Las compa!"as saben que atraer un nuevo cliente es muc#o ms dif"cil que retener
a los que ya tiene. ; tambi&n que una estin orientada a la -alidad o la
Excelencia se debe medir por parmetros externos a la orani%acin, es decir por
la satisfaccin de los destinatarios de su accin comercial o institucional.
Los clientes pueden ser:
Internos: los miembros de la orani%acin de trabajo.
Externos: clientes directos. Ejemplo: la cadena de comerciali%acin.
Externos: clientes indirectos. Ejemplo: los usuarios de los bienes o servicios
*electrodom&sticos, electrnica, etc...
Externos: influyentes en la construccin de imaen. Ejemplo: formadores de opinin,
asesores financieros.
El concepto de sa$!s;a!*n puede ser muy sensible a cuestiones
circunstanciales. Por eso es conveniente utili%ar otro concepto para medir el
v"nculo con el cliente: la al!dad pe(!"!do) En funcin de &sta podr estimarse o
predecir la lealtad o el rado de vulnerabilidad de los clientes.
2tro concepto sustancial en los temas de customer satisfaction es el de pe(ep!*n)
0o se mide la realidad sino lo que el cliente percibe respecto de lo que &l recibe.
Identificar la percepcin y las expectativas de los clientes es sustancial para definir
una correcta asinacin de recursos. 0o siempre el proveedor #a identificado
precisamente los requerimientos de sus clientes.
En un contexto como el anterior se provocarn desajustes que, por un lado llevan a
un derroc#e de recursos y por otra parte evidencian reas de vulnerabilidad.
El seundo rfico articula la oferta y la demanda y ex#ibe, entonces, las reas de
coincidencia y discordancia entre ambas.
En la superficie de color verde se representa la demanda que resulta satisfec#a.
La superficie de color rojo da cuenta de los aspectos que el cliente desea obtener
pero no lora respuesta adecuada. Por ejemplo, los quiosqueros quieren carteles
luminosos que no son provistos por la empresa tabacalera. Es un rea de fuerte
vulnerabilidad para el proveedor.
En la superficie de color a%ul el proveedor invierte recursos que el cliente no
aprecia. Por ejemplo, la misma empresa tabacalera asina merchandisers para
recorrer quioscos y acomodar los productos en el punto de venta, aspecto que el
quiosquero interpreta como una molestia en luar de un beneficio.
13)1) O"#e$!%os
La medicin de satisfaccin o de al!dad pe(!"!da implica la evaluacin lobal del
proveedor y la evaluacin detallada de cada transaccin o momento de verdad en
que la empresa interact$a con su cliente.
Los atributos que componen tal evaluacin deben ser identificados a trav&s de
estudios exploratorios efectuados entre clientes y=o abandonadores. Los atributos
para su mejor evaluacin se orani%arn en P(oesos> que suelen coincidir con
6reas de la 2rani%acin.
Los temas a indaar podrn abarcar:
o )atisfaccin lobal.
o Imaen de la empresa
o Percepcin de calidad lobal de la empresa.
o Percepcin de calidad de cada proceso
Para identificar cules atributos son los ms relevantes para el cliente es preciso
efectuar un ranking de importancia *o un anlisis estad"stico de impacto. que
permita se!alar aquellos rubros prioritarios para optimi%ar el v"nculo con el cliente.
2tro concepto bsico de la evaluacin es el de (enchmark, esto es el mejor competidor, el
paradima *uno, o ms de uno, dependiendo de los mercados..
La comparacin de desempe!o con otra empresa del mismo rubro o de otro neocio,
siempre que tambi&n atienda al mismo cliente, permitir dianosticar el funcionamiento de
las compa!"as en un escenario realista.
13)2) M$odo
El prorama de investiacin debe incluir dos fases sucesivas:
Exploracin para identificar:
o 6tributos a evaluar
o 1asos de imaen
5edicin de la -alidad percibida en el taret, para:
Identificar los factores que impactan sobre la calidad lobal.
5edir el desempe!o competitivo de la empresa.
La fase de medicin cuantitativa podr reali%arse a trav&s de encuestas telefnicas
a muestras de clientes seleccionados aleatoriamente de listados actuali%ados.
Los resultados se expondrn a trav&s de matrices que interan dos datos claves:
El nivel de impacto de los atributos evaluados.
El desempe!o o evaluacin de cada atributo en comparacin con el benchmark.
Por ejemplo:
A(eas de o((e!*n A(eas de 4o($ale'a
I&pa$o -ordialidad = amabilidad
Preocupacin por la rentabilidad
del cliente
:recuencia de visitas del vendedor
S!n I&pa$o Planeamiento del stocG
6sesoramiento del vendedor al
cliente.
-onocimeinto de los productos por
parte del vendedor.
Peo( <ue "enC&a(7 Me#o( <ue "enC&a(7
En funcin de los datos previos se definirn las reas prioritarias que merecen
correccin y aquellos puntos que constituyen su fortale%a relativa.
La interseccin entre impacto y desempe!o comparativo define cuatro cuadrantes.
P(oesos o A$(!"u$os A!*n
-on impacto y mejor desempe!o que
benchmark
7tili%ar como arumento de fortale%a
*apalancamiento.
-on impacto y menor desempe!o que
benchmark
Efectuar urentes correcciones
)in impacto y mejor desempe!o que
benchmark
Preservar.
)in impacto y peor desempe!o que
benchmark
-orreir slo en seundo t&rmino
16) Su&a(!o &e$olol*g!o
16)1) N!%eles de !n%es$!ga!*n ual!$a$!%a ? uan$!$a$!%a
En los puntos previos reiteradamente se #an mencionado m&todos o t&cnicas de
investiacin.
-abe resaltar que cada m&todo tiene un alcance espec"fico y los distintos
abordajes se complementan para elaborar un dianstico final tal como ocurre en
medicina cuando los anlisis bioqu"micos y los estudios por imenes aportan dos
perspectivas distintas de un mismo paciente.
La primera y ms clsica definicin es la que separa los estudios cualitativos de los
cuantitativos.
Civeles de investigacin
Cual!$a$!%o Cuan$!$a$!%o
Responde +9u&,
+-mo,
+Porqu&, +Para qu&,
9ui&nes,
-untos,
En qu& medida,
Ausa El sentido, el sinificado. La conducta efectiva.
N!%el de
!n;o(&a!*n
Exploratorio.
Explicativo.
8escriptivo.
Experimental.
Resul$ados 1epresentativos, pero no
cuantitativamente proyectables.
1epresentativos y
proyectables al universo.
Tn!as de 2bservacin locali%ada. 2bservacin cuantificada
Reole!*n de
da$os
6nlisis semiolico.
Entrevistas en profundidad.
4rupos de discusin.
Encuestas.
@en$a#as 8eteccin de sinificaciones latentes. 5ide, detecta diferencias
de rado.
L!&!$a!ones 0o mide.
)lo capta diferencias cualitativas.
Eventual predominio de lo racional en
ciertos contextos rupales, debido a:
dinmica rupal, tema evaluado.
)e limita a lo manifiesto.
Influenciado por los
estereotipos.
>iempo total de la
encuesta.
16)2) Es$ud!os ual!$a$!%os
4unda&en$a!*n Te*(!a
La sinificacin de nuestras conductas y consumos *de productos, servicios,
instituciones, etc.. no es necesariamente transparente para los otros y muc#as
veces ni siquiera para nosotros.
0uestro comportamiento no siempre obedece a la consciente voluntad ni a la
ra%n.
Por tanto para comprender es preciso:
o >rascender el #ec#o
o Luscar el sentido de los comportamientos o actitudes
o )uperar barreras
o -ortes"a *no critica.
o Inadmisible *lo intimo.
o 1acionali%acin *lo encubierto.
o 0o reconocimiento *lo que uno sabe de s" mismo.
La comprensin o interpretacin se establece desde m$ltiples y articulados
cuerpos t&cnicos: 6ntropolo"a, )ociolo"a, Psicolo"a, )emiolo"a.
@en$a#as de los es$ud!os ual!$a$!%os
A n!%el de !n;o(&a!*n
o 6portan informacin bsica, preliminar, que permite elaborar cuestionarios
en una seunda fase.
o 4eneran #iptesis sobre productos, servicios, marca, etc., que orientan
nuevos desarrollos, o bien pueden dimencionarse en siuientes etapas.
o 6lertan rpidamente los problemas mas ruesos de una propuesta.
o Permiten #allar factores sorpresas que no emerer"an en una investiacin
mas estructurada.
A n!%el de on$a$os on el onsu&!do( = usua(!o = pI"l!o
o -ontactan al usuario de la informacin con el taret en estudio *que
muc#as veces est muy lejos de la experiencia directa del ejecutivo de
marGetin.
o 5ejoran el conocimiento de los creativos sobre el lenuaje de los
consumidores.
o Permiten #acer dinmico el estudio, ajustando objetivos a medida que se
avan%a.
A n!%el de os$os e !&ple&en$a!*n
o 1elativamente econmicos *menor precio que en otros pa"ses..
o 1pida implementacin.
Des%en$a#as de las Tn!as Cual!$a$!%as
Permiten reconocer el mapa de opiniones o actitudes *Ej.: sectores pol"ticos de
Bderec#aB, BcentroB e Bi%quierdaB. pero no las dimensionan.
Des%en$a#as espe!;!as de las en$(e%!s$as en p(o;und!dad
El modo de expresin de los entrevistados puede ser ms formal o menos
espontneo que en la realidad.
)on de ejecucin y anlisis ms lento que los rupos de discusin.
La profundidad de la informacin es muy vulnerable a la calidad de los
entrevistadores.
Des%en$a#as espe.;!as de los g(upos de d!sus!*n
Influencia rec"proca, consciente o inconsciente, entre los participantes. )e
maximi%a cuando aluno asume un rol cr"tico.
0o permiten establecer la fuer%a relativa de alunas ideas( se diluyen dentro del
fenmeno rupal.
)on poco aptos para identificar problemas de comprensin o conocimiento,
excepto que sean enerali%ados. Por la interaccin entre los miembros, se difunde
la comprensin de uno de ellos y el resto del rupo entiende durante la sesin.
La interaccin del rupo es conveniente pero puede presentar limitaciones al
evaluar publicidad. Los participantes se transforman en expertos y cr"ticos, asumen
un rol muc#o ms racional que en condiciones normales de exposicin a la
publicidad.
16)3) Es$ud!os Cuan$!$a$!%os
)on estudios bsicos, elementales para:
o -aracteri%ar mercados actuales o potenciales(
o Establecer tendencias sociales, etc.
8emandan una clara identificacin de:
o 7niverso en estudio(
o Informante del universo.
1equieren un cuidadoso dise!o muestras, en funcin de:
o Los objetivos de investiacin y los niveles de precisin estad"stica
deseados(
o Las caracter"sticas especiales del universo *ej.: marcas de escasa o muy
sementada participacin.(
o El costo = inversin posible.
P(!n!pales esena(!os de !n%es$!ga!*n
Los estudios pueden reali%arse contactando a los entrevistados en los #oares *ya
sea en forma personal o telefnica., o en luares de afluencia de p$blico, o bien
reclutndolos en sitios donde suelen circular. Este $ltimo caso se denomina
loa!*n en$(al y corresponder"a a los contactos que se efect$an con ente que
transita por calles de ran circulacin *ej.: calle :lorida en Luenos 6ires.,
invitndolos a que pasen a un )aln en el que se efectuarn encuestas *podr ser
el )aln de un #otel o un rea reservada de una confiter"a..
-ada enfoque se aplica en circunstancias diversas y presenta diferentes virtudes:
Loa!*n en$(al
5s adaptable para la presentacin de est"mulos.
9ue requieren equipamiento *ej.: ex#ibicin de una nueva publicidad..
9ue requieren ex#ibicin simultnea de m$ltiples presentaciones (ej.: packagings a
distintos niveles de precio, o con simulacin de una ndola de supermercado..
4eneralmente ms bajo costo y recoleccin de informacin ms rpida que puerta
a puerta.
5ejor control de variables y del entorno.
Ca&po
5s adecuado para estudios que involucran el uso del producto en el tiempo y en
condiciones reales de consumo.
4eneralmente mayor representatividad de los encuestados, y por tanto, mejor
proyectabilidad de resultados.
T!pos de Mues$(as
Censo
6plicable slo en universos peque!os. Estudios t"picos de Business to Business con
limitada cartera de clientes. *Ej.: -lientes industriales de perfiles de aluminio..
P(o"a"!l.s$!a
)e selecciona sobre un universo conocido. Los datos acerca de ese universo
constituyen parmetros en funcin de los cuales se extraer la muestra *ej.:
#oares, clientes de una tarjeta de cr&dito, m&dicos..
-ada miembro del universo tiene !gual p(o"a"!l!dad de ser incluido.
-uando se define el tama!o muestras adecuado y el m&todo de seleccin es
aleatorio, los resultados son proyectables.
)e pueden calcular los niveles de confian%a y de precisin estad"stica.
5uestra costosa en tiempo y dinero.
T!pos de &ues$(as p(o"a".l.s$las
Al a'a(> s!&ple
)e define al a%ar un n$mero de arranque y se establece un intervalo para contactar a los
entrevistados. ej.: )obre un listado de suscriptores de un medio rfico. Ej.: )obre un
listado de clientes de una empresa de telefon"a celular.
Es$(a$!;!ada> al a'a()
)i el universo es #etero&neo y se subdivide en sementos de caracter"sticas *estratos.
#omo&neas, se selecciona al a%ar dentro de cada semento. Ej.: Profesionales de
distintas especialidades m&dicas.
Es$(a$!;!ada> &ul$!e$+p!a > para una muestra en #oares
Estratificacin basada en 8istrito Escolar y Partido *8istrito -ensal..
Etapas de seleccin
?Q )eleccin de bloques de man%anas dentro de cada estrato.
CR )eleccin del #oar *con intervalo y rastreo sistemtico. dentro de cada bloque de
man%ana.
ER )eleccin al a%ar del entrevistado dentro de cada #oar.
In$en!onal = po( Cuo$as
El universo puede /o no/ ser conocido.
La extraccin no es probabil"stica *no todos los miembros del universo tienen iual
oportunidad de aparecer..
)e elien los miembros de acuerdo con parmetros relevantes para el estudio.
*Ej.: edad / sexo / nivel socio econmico / consumo de una determinada
cateor"a..
Los resultados son indicativos, no proyectables.
0o se pueden calcular niveles de confian%a y precisin estad"stica.
5enos costosas.
T!pos de &ues$(as ln$en!onales
D!(!g!da
o Por criterio de informantes claves. Ej.: >res sectores de distinto nivel
socioeconmico en un municipio.
o Por conocimiento previo del mercado = de la sociedad. Ej.: L"deres de
opinin.
Po( uo$as
o Por conocimiento previo del universo. Ej.: -onsumidores y no
consumidores de un determinado producto: tel&fono celular con tarjeta.
16),) M$odos de on$a$o
Tele;*n!o/
)u representatividad depende de la cobertura telefnica del universo en estudio.
En Luenos 6ires y principales pla%as del interior del pa"s la penetracin del
tel&fono es aproximadamente de P@M. *Por eso este tipo de contacto es *p$!&o
para estudios en clase media y superior, con plena cobertura de telefon"a..
Permite acceder a sectores que, por edad, tienen vedado el acceso de extra!os a
sus #oares *ej.: quienes viven en departamentos..
Permite ubicar a quienes reresan tarde a su domicilio pues posibilita un amplio
#orario de trabajo.
6il.
Econmico.
Pe(sonal/
En el Coga(/
Permite la demostracin o presentacin de est"mulos o tarjetas.
6decuado para cuestionarios extensos.
7nico vlido cuando el tel&fono no tiene distribucin #omo&nea.
>"pica aplicacin de muestras probabal"sticas.
6cceso $nico para tests de productos en #oares.
Permite la demostracin o presentacin de est"mulos o tarjetas.
Loa!*n Cen$(al/
Eleido bsicamente para seleccionar muestras por cuotas.
6pto para la presentacin de est"mulos: aviso televisivo, producto, equipamiento.
Luga(es de a;luen!a/
Para seleccionar muestras por cuotas.
Para evitar que resulte sesado por el perfil de los que circulan o asisten al luar
*ej.: supermercado o esquina c&ntrica., es preciso aranti%ar una amplia dispersin
eorfica y el control de la muestra por las variables demorficas y=o de
consumo bsicas.
18) In$el!gen!a o&e(!al
La investiacin de mercado es fuente enuina de informacin y puede tener
m$ltiples destinos:
Incorporarse al planeamiento comercial o institucional como un insumo activo.
-onvertirse en un reaseuro o una coartada para el proceso de toma de
decisiones *slo para cubrirse..
Embellecer una biblioteca *o dormir en un cajn.. Este destino deber"a evitarse.
Es vlido conducir e invertir en investiacin cuando &sta se transformar en
-202-I5IE0>2 y con ello ser una 3E0>6A6 -25PE>I>I36. 0o es vlido
derroc#ar el dinero en estudios que no aportarn valor instrumental ni estrat&ico.
Los recaudos para que se transforme en un instrumento $til y disponible son:
o Previsin oportuna de la necesidad de informacin *elaboracin de un
prorama anual de investiaciones conforme a los objetivos del
management o de la comerciali%acin..
o -oti%acin del prorama de investiacin y reserva de recursos para
concretarlo.
o Incorporacin de la informacin en bases de datos que puedan mantenerse
y actuali%arse peridicamente.
o -ruce, interaccin de la informacin de mercado con otras fuentes de
informacin, ya sea interna de la propia compa!"a o externa.
o Estudios sistemticos de auditor"as de comercio o auditor"as publicitarias.
o informacin de vendedores.
o 8atos de institutos estad"sticos.
o Informacin de cmaras.
Las fuentes de informacin siempre tienen que ser claramente identificadas para poder
reconocer el rado de objetividad y precisin de las mismas.
La :uncin de Inteliencia -omercial tendr como propsito aranti%ar que exista
informacin:
o 1elevante y pertinente para la estrateia bajo anlisis(
o 6ctuali%ada *que tena viencia para el per"odo en cuestin.(
o 9ue responda a los estndares de calidad y arantice, en consecuencia: la
confiabilidad *por los aspectos &ticos involucrados., la valide% *por la
correspondencia entre el objetivo a lorar y los m&todos eleidos. y la
precisin *por las bases de datos o tama!os de estudios definidos..
o 6 los datos provenientes de la investiacin y de otras fuentes se sumar
el benchmarking com petitivo a fin de aranti%ar que la compa!"a o la
institucin tena un escenario para redefinir su rol relativo y percibir a
tiempo las oportunidades o amena%as que enera la competencia.
o -omo $ltimo paso se debe aranti%ar que todos los decisores dentro de la
orani%acin puedan acceder a los mismos datos evitando las confusiones
del acceso inornico a la informacin. Para esto es prudente centrali%ar el
manejo y mantenimiento de la base informativa tanto a nivel de los
recursos #umanos como del dise!o de un tablero de comando il y claro.
o La investiacin de mercado y su contribucin a la inteliencia comercial
deben tratarse como una inversin y no como un asto.
o El costo de la Investiacin es siempre una fraccin m"nima o irrisoria
respecto de la inversin en dinero o tiempo del proyecto comercial o
comunicacional que se eval$a. 7n estudio de mercado para t estear una
campa!a publicitaria puede costar @,OM del monto previsto para la misma.
Es mejor astar S ?@.@@@ en investiacin que derroc#ar ? C millones en
publicidad intrascendente o poco pertinente para la marca.
o La mayor parte de los lan%amientos de nuevos productos, se discontin$an
en menos de dos a!os porque no son apropiados para el mercado. 7n
adecuado prorama de investiacin podr"a evitar que se maloren
esfuer%os y optimi%ar los recursos de la compa!"a.
o La investiacin de mercado es produccin de conocimiento instrumental
*tctico y estrat&ico.. -omo tal es un recurso clave en esta era a la que se
denomina la Era del -onocimiento.
MANENO DE CARRERA J AUSQUEDA LAAORAL
CAPITULO 1
Temario:
-1. 2anejo de la propia carrera. -2. ?e la carrera dirigida al autodesarrollo. -!. (asos previos a
una bDs>ueda laboral. -#.?e8inir su propio objetivo. -+. Analizar sus 8ortalezas : debilidades. --.
Analizar sus pre8erencias. -.. ?e8inir su mercado objetivo. -1. Guscar >u =a: a8uera. -4.
Convertirse usted mismo en su propio analista de mercado. -16. $i decidi salir al mercado7 >u
=acer@ pasos a seguir. -11. 'est del tec=o.
CAPITULO 2
Temario:
Curr)culum. -1. Introduccin. -2. ?i8erentes estilo de C<. -!. An C< seccin por seccin. -#. Cmo
tratar los temas di8)ciles. Carta de presentacin. -+. ?esarrollar una estrategia a travs de la
carta de presentacin. --. 2irar lo b"sico. -.. Cubrir lo 8undamental.
CAPITULO 3
Temario:
La entrevista. ?istintos tipos de entrevista@ todo lo >ue usted debe saber. (reparacin b"sica
para la entrevista. (reguntas >ue usted oir" una : otra vez en las entrevistas. 'odo lo >ue usted
no debe =acer en una entrevista laboral. La o8erta. Qu =ace cuando llega la o8erta. Qu
elementos debe tener en cuenta. La o8erta por escrito. 9o se olvide de agradecer a todos los >ue
lo a:udaron.
El disfra% predilecto de la oportunidad es la dificultad.
Captulo 1
MANEJO DE CARRERA Y BSQUEDA LABORAL
En $(es ap.$ulos> desa((olla(e&os una gu.a des$!nada a o(!en$a( a
los le$o(es de $odas las edades ? n!%eles p(o;es!onales en el d!seHo de su p(op!a
a((e(a ? en la "Is<ueda de opo($un!dades en el &e(ado la"o(al)
>E561I2:
11 Mane#o de la p(op!a a((e(a
21 De la a((e(a d!(!g!da al au$odesa((ollo
31 Pasos p(e%!os a una "Is<ueda la"o(al
,1 De;!n!( su p(op!o o"#e$!%o
01 Anal!'a( sus ;o($ale'as ? de"!l!dades
21 Anal!'a( sus p(e;e(en!as
31 De;!n!( su &e(ado o"#e$!%o
61 Ausa( <u Ca? a;ue(a
81 Con%e($!(se us$ed &!s&o en su p(op!o anal!s$a de &e(ado
1:1 S! de!d!* sal!( al &e(ado> <u Cae(/ pasos a segu!(
111 Tes$ del $eCo
11 Mane#o de la p(op!a a((e(a
Conep$o de a((e(a ? a((e(a au$od!(!g!da
+9u& es carrera, -omo tantas otras cosas, no es lo mismo para todas las personas.
<acer carrera, para unos, puede ser llear a la presidencia de una empresa, y para otros
armoni%ar un trabajo interesante con otras actividades personales, familiares o
comunitarias.
Por lo tanto, #acer carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno de nosotros ms nos
interesa en nuestro trabajo. Esto presupone satisfacer las motivaciones que nos empujan a
trabajar.
7na definicin: #acer carrera es crecer en una direccin #asta las reales posibilidades, es
decir crecer #asta donde sea productivo para la orani%acin y para uno mismo. Por los
medios &ticos y profesionales, recurriendo a armas l"citas como la sana competencia, y
con sanos objetivos.
Los conceptos cambian y el nuevo concepto de carrera no supone una carrera para toda la
vida en una misma empresa. Por lo tanto, si la carrera no es en un $nico luar, la carrera
nos pertenece. 8istintos autores sostienen que las personas cambian cinco a seis veces
de empresa en su vida laboral a lo laro de D@ a DO a!os. 0o necesariamente de"e ser
as"( para unos ser una buena carrera trabajar ms a!os en una orani%acin y para otros
los per"odos pueden ser ms cortos. 0o #ay una rela fija.
:actores externos condicionan nuestra carrera( lo $nico constante es el cambio. Por ello, si
la carrera le pertenece a las personas, usted no puede esperar que la orani%acin Ble
armeB la carrera.
-ada uno es su propio autor, debe manejar su carrera en el sentido que ms le satisfaa.
7sted podr preuntarse qu& queremos decir con eso de Bser su propio autorB si las
personas no decidimos nuestros destinos, y eso tambi&n es cierto. )er autor de nuestra
propia carrera quiere decir saber qu& queremos para nosotros en materia de carrera
laboral y a partir de all" #acer cosas en esa direccin.
Para ello es muy importante pensar +dnde quiero estar dentro de die% a!os, ; en funcin
de dnde quiero estar dentro de die% a!os, qu& teno que #acer para lorarlo *por
ejemplo, un estudio especial, mejorar un idioma, etc...
Ese es el sentido de cmo manejar su carrera, dentro o fuera de la orani%acin a la que
pertenece.
+9u& papel le toca a la empresa en este proceso, La de facilitador de la carrera de su
personal.
; dentro de ese papel de facilitador, las empresas pueden, a su ve%, tomar distintas
posiciones, desde las que planean una carrera abierta, en la que la persona propone #acia
dnde quiere diriirse, #asta aquellas que planean la carrera para los a!os que la persona
permane%ca con nosotros.
7no de los m&todos empleados en las empresas que aplican estos conceptos es la
autopostulacin o job postin.
21 De la a((e(a d!(!g!da al au$odesa((ollo
Del desa((ollo de a((e(a a a(go de las e&p(esas al au$odesa((ollo
La carrera laboral es un concepto diferente para cada persona, no necesariamente debe
incluir el &xito y no necesariamente debe ser #acia arriba.
En muc#as compa!"as, se considera la posibilidad de expandir la carrera, y esto se
denomina t&cnicamente enriquecimiento.
7n nuevo enfoque sobre la carrera incluye todas las posibilidades, incluso un eventual
descenso de posicin. En una multinacional del sector de productos de consumo masivo,
un erente de operaciones con un muy buen perfil para -E2 *c#ief executive officer. fue
promovido, como parte de su entrenamiento, dos niveles ms abajo a la posicin de
erente de producto, para ascender desde el rea comercial a la mxima posicin.
En las culturas sajonas se prev& el posible descenso dentro de la carrera y no
necesariamente como un camino a la cumbre. Esto puede ser un alivio para los que
realmente prefieran una vida ms tranquila, frente a la presin extrema que ejercen las
orani%aciones sobre quienes quieren llear a la mxima posicin posible.
Por lo tanto, nosotros /como individuos/ somos responsables de nuestras acciones, de
nuestras carreras y de qu& quer&mos #acer con ellas realmente.
7sted no puede /y no debe/ sentarse a esperar que la orani%acin le arme la carrera.
-ada uno debe ser, activamente, su autor. Este nuevo concepto se suma al #ec#o que en
los IT@ las personas ya no #acen ms su carrera en una sola compa!"a sino que, por el
contrario, pasan por cinco o seis empresas a lo laro de su vida laboral.
Las empresas y sus directivos deben ser facilitadores de las carreras del personal, no sus
art"fices.
31 Pasos p(e%!os a una "Is<ueda la"o(al
0o siempre su solucin *o, mejor dic#o, la solucin a su problema. es salir al mercado
laboral. Primero debe estar seuro de que &se es el mejor camino. -on ese propsito se
incluye aqu" un test para que usted lo responda a conciencia.
)i siente que necesita aire, y que su posicin le qued c#ica, recuerde que antes de iniciar
una b$squeda en el mercado es aconsejable que aote todas las instancias internas.
6lunas ideas: #ablar con su jefe, con la ente de 1ecursos <umanos, o con al$n ex jefe
que permane%ca a$n en la orani%acin y con quien usted tiene buena relacin, para
buscar consejo. 0o piense que necesariamente su jefe lo va a tomar a mal, depender de
cmo lo plantee.
)i todas las instancias estn aotadas, es #ora de poner manos a la obra. Pero
comen%ando por el principio: +qu& buscar, +cmo buscar, +qu& posiciones, 7na buena
idea es empe%ar por conocerse a s" mismo.
,1 De;!n!( su p(op!o o"#e$!%o
-omo en cualquier cosa que desee encarar, debe comen%ar por definir qu& es lo que
quiere #acer y ese qu& quiero #acer debe estar en correlacin con las reales posibilidades
de cada uno.
-uando llean las vacaciones qui% muc#os deseen ir a la Polinesia o a Europa, pero no
todos pueden #acerlo. )in embaro, otros destinos no son menos satisfactorios. Por lo
tanto, #ay que #acer una correcta planificacin de las vacaciones.
-on este mismo enfoque, pero con mayor seriedad a$n por lo trascendente del tema,
donde se pone en jueo alo tan importante como el trabajo personal, es necesario
planear el futuro laboral.
De$e(&!na( <u <u!e(o Cae(
-omo primer planteo o actividad, debe definir su propio perfil. 0o slo porque el mundo
actual privileia a los que saben lo que quieren, sino para orientar ms convenientemente
sus esfuer%os, canali%ar ms apropiadamente su ener"a y aprovec#ar mejor sus
oportunidades.
+-mo #acerlo, 2bservndose usted mismo lo ms objetivamente posible. Esto no es
fcil, pero resulta fundamental. Las metas deben ser ra%onablemente ambiciosas( fijar
objetivos por encima de las reales posibilidades conduce a que, en luar de encarar una
b$squeda laboral, se persia una quimera. >ampoco se trata de tirarse a menos. *;,
adems, no sirve postularse para un puesto notoriamente menor a las posibilidades de
cada uno..
01 Anal!'a( sus ;o($ale'as ? de"!l!dades
Desa((olla( una l!s$a de a$!%!dades
>rataremos de darle, a partir de aqu", alunas pautas acerca de cmo anali%arse
objetivamente a s" mismo.
En primer t&rmino, un anlisis de sus propias capacidades o competencias.
6qu" es muy importante considerar que uno deber informar a aluien que no lo conoce y,
adems, convencerlo. Por lo tanto, las capacidades debern ser demostrables o
comprobables. Por ejemplo: un t"tulo universitario o una experiencia laboral determinada o
una competencia que usted pueda demostrar a trav&s de al$n comportamiento pasado.
Ejemplos: si usted fue erente de cuentas de un banco y se postula para la misma
posicin en otro banco, &sta es una experiencia demostrable y comprobable. Pero si usted
fue erente de operaciones de ese mismo banco y desea postularse como erente de
cuentas, qui% tena tantas capacidades como el otro candidato, pero no es una
experiencia comprobable. -uando una persona sale al mercado laboral, donde tiene que
ser eleido a trav&s de una seleccin y para llear a &sta se parte de un curr"culum, esto
#ay que tenerlo en cuenta.
)i se pide una competencia como lidera%o y usted se considera un buen l"der, no debe
declamarlo, ya que pueden o no creerle. La forma de esta competencia sea comprobable
es a trav&s de experiencias reales donde #aya sido l"der.
21 Anal!'a( sus p(e;e(en!as
7na de las claves, lueo de #aber #ec#o una lista de sus capacidades, es anali%ar sus
preferencias y confeccionar otra lista. Es fundamental #acer esto teniendo presente el
concepto con el cual iniciamos este cap"tulo: pensar en preferencias posibles que, si bien
pueden ser ambiciosas, deben ser siempre factibles, para desarrollar un proyecto sano.
P(o?e$o sano ? p(o?e$o no sano
Este es, qui%, un concepto bastante abstracto, pues se relaciona con toda nuestra vida
interior y anterior. Pero el tema vale un peque!o comentario.
5uc#as veces tenemos proyectos que no podemos explicar desde la lica y que se
relacionan con temas ms profundos de nuestra #istoria, pero en randes lineamientos
podr"amos definirlo as": cada uno de nosotros tiene modelos familiares, paternos y
maternos que, o bien trata de imitar, o bien procura #acer exactamente lo contrario. 0unca
son indiferentes.
En funcin de las respectivas identificaciones, ya sea por imitacin o por oposicin, se fija
en forma consciente o inconsciente un determinado modelo de vida. )e$n como sea ese
modelo/objetivo/perfil con respecto a las propias realidades, se tratar, o no, de un
proyecto sano.
El proyecto sano tiene que ver con las identificaciones relacionadas con las aptitudes y
posibilidades reales de la persona. 6l mismo tiempo es aquel proyecto que se orienta a
identificaciones positivas. )i una persona proviene de una familia de m&dicos, tiene
identificacin positiva con la medicina y, a su ve%, esto coincide con sus aptitudes reales,
nos encontramos ante un proyecto sano.
Anal!'a( su l!s$a
Pensemos que #asta aqu" usted elabor ya dos listas, la primera con sus aptitudes *qu&
puedo. y la seunda con sus preferencias *qu& quiero.. 6 partir de aqu", deber anali%ar la
correspondencia entre ambas. )e lo planteamos en este momento, antes de iniciar la
b$squeda, pero no es un tema slo de este momento.
P(o?e$o pe(sonal D<u <u!e(oE %s) Ap$!$udes D<u puedoE
El proyecto personal es alo sobre lo que usted deber trabajar toda su vida. 0o se #ace
en un momento, Ba partir de aqu"... I. )e va construyendo de a poco, con la propia #istoria
personal.
Para elaborar su propio proyecto personal, que a esta altura de su vida /y aunque nunca
se #aya puesto a reflexionar sobre ello/ ya est encaminado y en curso, debe comen%ar
por conocerse a s" mismo, saber qu& quiere, adnde quiere llear, y qu& precio est
dispuesto a paar por ello. En eneral estamos #ablando de precio en t&rminos de
esfuer%o y sacrificio personal, y todo esto, a su ve%, en relacin con las posibilidades
reales de lorarlo, sus propias capacidades y las exiencias del medio o del contexto
externo.
Ausa( onse#os o gu.as
0o apele a cualquier conocido o amio para que lo asesore. Elija cuidadosamente, pues
un mal consejo, aun bien intencionado, en un momento de intensa b$squeda laboral /como
ocurre en el caso de una persona desempleada/ puede ser neativo. +-mo eleir un
consejero, 8ebe ser una persona que de aluna manera est& interesada en usted, que
tena sensibilidad para entender la situacin y aluna conexin con sus temas. Por
ejemplo, si usted tiene un #ermano m&dico, que vive en otra ciudad y a quien usted no ve
desde #ace dos a!os y, por otra parte, usted es un experto en computacin que #a
trabajado toda su vida en empresas de comunicaciones, es probable que, aunque su
#ermano lo quiera muc#o, ser poco $til en est& proceso.
Enon$(a( pa(a <u es "ueno us$ed
4o($ale'as 1 De"!l!dades
Esta es una tarea verdaderamente dif"cil de reali%ar porque se trata de usted mismo. Pero,
apelando a su mayor objetividad, deber #acer un listado de los aspectos fuertes y d&biles
con el propsito de anali%arlo usted mismo y sin mostrrselo a nadie.
Esta lista tiene el propsito de ayudarlo en el anlisis y no el de plantear otro tipo de ideas,
como por ejemplo Ba#ora que s& cules son mis puntos d&biles ver& cmo #ao para
ena!ar a aluien para que no se d& cuentaB.
Este no es el sentido de la tarea. )e trata, simplemente, de conocerse mejor y de este
modo buscar mejor el cambio, la oportunidad que puede ser tan importante para su futuro.
31 De;!n!( su &e(ado o"#e$!%o
Es$(eCa( su ;oo
Esta expresin es muy norteamericana, pero muy rfica. 8ic#o de otra forma, lo que se
busca es afinar la punter"a, definir #acia dnde diriirse. )i #asta aqu" anali% aptitudes,
preferencias, debilidades y fortale%as, lle el momento de definir el perfil de #acia dnde
diriir su b$squeda.
De;!na su p(op!o pe(;!l o"#e$!%o
-on todos estos elementos, deber"a estar en condiciones de #acer su propio perfil
objetivo.
La clave es #acer su perfil objetivo sobre la base de sus reales posibilidades. 0o se
ena!e a s" mismo( dif"cilmente podr lueo ena!ar a otros.
A $ene( en uen$a pa(a de;!n!( su pe(;!l o"#e$!%o
:iuras con las cuales usted se identifica, qu& quisiera ser.
9u& es lo que ms le satisface de su trabajo actual y por qu&.
9u& no le satisface de su trabajo actual y por qu&.
-mo se imaina al jefe ideal.
-mo se imaina el luar de trabajo ideal *empresa ideal..
61 Ausa( <u Ca? a;ue(a
+-undo llea el momento de mirar afuera, )i teno trabajo, +8ebo buscar otro, Para
que usted se pueda contestar estas preuntas #emos ideado un $es$ del $eCo .
)i lle a la conclusin de que la oportunidad est afuera de su empresa actual, y despu&s
del profundo anlisis que le #emos suerido, a#ora le indicamos alunos caminos a seuir.
7tilice todos los medios a su alcance para tener una idea acerca de qu& es lo que est
pasando en el mercado. Esto no sinifica buscar opiniones sin fundamento de ente que
est fuera del tema. Es frecuente o"r las teor"as ms extra!as sobre esta cuestin. Por lo
tanto, no las escuc#e. 0o importa la situacin lobal, eso es slo un indicador ms( lo que
importa que usted se dirie.
Lee(
Leer diarios de alcance nacional, local o reional y las revistas que tenan que ver con su
mercado * *especiali%adas en el aro, los neocios, la banca, la medicina, la arquitectura,
la publicidad, se$n corresponda. -ada mercado tiene por lo menos una, revista
especiali%ada..
2tra idea interesante, si usted busca trabajo dentro de al$n semento especial de la
econom"a, es contactarse con cmaras empresarias del sector. Estas orani%aciones
pueden tener desde bolsas de trabajo #asta revistas especiali%adas que, si no estn
disponibles para ser llevadas, s" lo estn con seuridad para ser consultadas.
9a"la( on la gen$e en el &e(ado
6s" como antes desaconsejamos #ablar con cualquier persona, s" es muy importante
#ablar con ente relacionada con su mercado. )iempre puede sacar una idea $til.
Piense en qui&nes conoce: amios, antiuos conocidos, ex compa!eros de trabajo, al$n
primo lejano, no se olvide de nadie. Elija a aluien que realmente pueda aportarle
informacin sobre el mercado que a usted le interesa, llmelo y p"dale una cita
explicndole para qu& quiere verlo. Esto tiene dos propsitos, no sorprenderlo con el tema
y, adems, darle la oportunidad de preparar informacin, prestarle al$n libro o #acerle
al$n contacto. )i lo toma desprevenido, improvisar en el momento.
As!s$!( a p(esen$a!ones o&e(!ales
Est& atento a las exposiciones o muestras comerciales relacionadas con su actividad. Por
ejemplo, si usted es un experto en sistemas, seuramente #abr ms de una muestra
anual con las novedades en el terreno de la informtica y las telecomunicaciones, o el rea
que corresponda a sus inquietudes.
Esto le servir para dos cuestiones important"simas. Para empe%ar, se pondr al d"a con
las ultimas novedades, podr conseuir material, u"as de empresas, todo tipo de
informacin $til. ;, adems, podr actuali%ar su aenda *es casi imposible que no se
encuentre con al$n conocido..
T(a"a#a( o&o $e&po(a(!o
)i bien usted est buscando una posicin en relacin de dependencia, es decir no
temporaria, iualmente le suerimos considerar ofertas donde le ofre%can una tarea free
lance o cualquier otra variante. Esto tiene una serie de ventajas que usted puede
aprovec#ar.
0o desaprovec#e jams una oportunidad de tomar un trabajo temporario.
Lo mantendr conectado con el mercado
Lo mantendr activo
Lo mantendr en circulacin
Pa($!!pa( en u(sos ? se&!na(!os
Esto depender de su presupuesto en el caso de los seminarios paos, pero #ay cursos
ratuitos que dan determinadas instituciones.
Para los cursos no ratuitos puede apelar a al$n amio que trabaje en la institucin que
lo dicta para conseuir una beca o bien, sin conocer a nadie, #ay instituciones que otoran
becas o medias becas, tanto para cursos cortos como as" tambi&n para cursos ms laros
y costosos. Infrmese.
Esto lo mantendr actuali%ado, informado y en el ambiente.
81 Con%!($ase en su p(op!o anal!s$a de &e(ado
0o piense que para su marGetin personal necesitar un consultor especiali%ado. )&alo
usted mismo. Este entrenamiento le servir a#ora para su b$squeda y lueo para su
trabajo cotidiano. Estos son alunos puntos de anlisis.
Co&p(ende( *&o es$+ el &e(ado
5encionbamos antes que no debe preocuparse excesivamente por todo el mercado, sino
tratar de entender el que le interesa. Pero, como para anali%ar un tema es mejor ir de lo
eneral a lo particular, qui%s, y sin complicarse demasiado con las cifras, es conveniente
tener una idea lobal de lo que est pasando.
Los diarios de neocios y revistas especiali%adas lo ayudarn a formarse una idea. )i el
panorama eneral no es bueno, no se desespere. 3ea su propio mercado.
De$e(&!na( su p(op!o &e(ado
6nalice el mercado que le interesa, consiuiendo toda la informacin disponible y
orani%ndola de al$n modo que le permita obtener conclusiones $tiles.
1:1 S! de!d!* sal!( al &e(ado> <u Cae(/ pasos a segu!(
<asta aqu" #emos anali%ado en profundidad todo lo que #ay que #acer para encarar una
b$squeda laboral en un mercado altamente profesionali%ado en todas sus facetas. Esto
incluye, desde ya, conseuir una nueva posicin.
En los prximos cap"tulos le indicaremos: cmo redactar un curr"culum y su carta de
presentacin y cmo manejar una entrevista.
)i todo se manej correctamente, le daremos ideas para anali%ar y neociar una oferta.
Para brindarle un completo panorama sobre el mercado laboral le sueriremos todos los
canales de acceso al mercado.
Pero no termina a#", usted debe llevar un reistro de todo lo actuado para #acer un
correcto folloH up.
Captulo 2
MANEJO DE CARRERA Y BSQUEDA LABORAL
En este cap"tulo:
-urr"culum
11 In$(odu!*n
21 D!;e(en$es es$!lo de C@
31 Un C@ se!*n po( se!*n
,1 C*&o $(a$a( los $e&as d!;.!les
-arta de presentacin
01 Desa((olla( una es$(a$eg!a a $(a%s de la a($a de p(esen$a!*n
21 M!(a( lo "+s!o
31 Cu"(!( lo ;unda&en$al
Cu((.ulu&
11 In$(odu!*n
<ay diferentes modelos y estilos. Les explicaremos todos y le sueriremos uno solo
El modelo de curr"culum ms adecuado para una b$squeda laboral es el americano. )i
bien no nos referiremos a &l, es importante se!alar que el curr"culum acad&mico siue
viente pero slo para ese mbito.
Por lo tanto, si usted enfrenta al mundo con los ojos puestos en el silo UUI, debe #acerlo
tambi&n en este aspecto. )u curr"culum debe responder al modelo americano. Pero
veamos todas las variantes.
El resultado de este relevamiento, reali%ado con el apoyo de las distintas filiales de Ernst N
;oun, fue unnime: el modelo de curr"culum ms adecua/ do para una b$squeda laboral
es el americano. )i bien no nos referiremos a &l, es importante se!alar que el curr"culum
acad&mico siue viente pero s/ lo para ese mbito.
Por lo tanto, si usted enfrenta al mundo con los ojos puestos en el silo UUI, debe #acerlo
tambi&n en este aspecto. )u curr"culum debe responder al modelo americano. Pero
veamos todas las variantes.
21 D!;e(en$es es$!los de C@
En lo formal. estilo americano o estilo europeo
El modelo europeo, que a#ora explicaremos, es a$n muy usado, pero no resulta el ms
aconsejable.
Modelo eu(opeo/ usted #abr visto muc#os, y qui%s el suyo sea as". >iene por lo eneral
varias secciones, comen%ando por los 8atos Personales, siuiendo con los Estudios,
donde es com$n incluir todos los cursos reali%ados, y continuando con los 6ntecedentes
Laborales, donde, en orden ascendente o descendente, se mencionan todos los trabajos
desempe!ados. En alunos casos se incluye un cap"tulo final con otros temas como
6ctuacin 8ocente o Publicaciones.
Modelo a&e(!ano/ en una #oja se proporciona toda la informacin *sin abundar en
detalles.: un muy sint&tico encabe%amiento con m"nimos datos personales, una breve
descripcin de estudios *slo los muy relevantes., y una descripcin de los trabajos
comen%ando siempre por el $ltimo. Es #abitual destinar una l"nea final a los #obbies,
deportes o aluna informacin adicional. Es aconsejable presentarlos con excelentes
impresiones lser, en buen papel, en ocasiones de un color tenue. La letra utili%ada es
peque!a, la equivalente al cuerpo ?? o ?C del Vord for VindoHs.
Regla de o(o/ La rela de oro para un curr"culum es la brevedad. 0inuna persona tiene
tiempo para leer muc#o y todos valorarn que sea sint&tico. )i usted contest un anuncio,
recuerde que la persona que recibe el suyo seuramente recibi muc#os ms. 8ia lo que
tiene que decir y sea breve.
El u((.ulu& (onol*g!o
El curr"culum puede seuir o no un orden cronolico de los #ec#os. En nuestra opinin,
siempre es conveniente darle un #ilo conductor al relato, y el ms adecuado, con muy
pocas excepciones, es el tiempo.
6scendente: es la forma clsica de encarar un curr"culum cronolico( comen%ar por el
primer trabajo #asta llear a la &poca actual. Este estilo se corresponde eneralmente con
el curr"culum de estilo europeo.
6unque brinda un relato ordenado de la #istoria del individuo, dispersa la atencin, pues el
lector del curr"culum, que en eneral no conoce a la persona que lo presenta, fija primero
su atencin en la #istoria inicial del individuo, que puede tener poco que ver con el
presente y con sus intereses actuales.
8escendente: se comien%a por el trabajo actual, o $ltimo, y en forma descendente en el
tiempo se llea al primer trabajo. Este es el orden que se emplea siempre en el modelo de
curr"culum americano y a veces en el europeo.
>iene muc#as ventajas respecto del ascendente. El lector se #ace rpidamente una idea
sobre el candidato, puesto que los datos correspondientes al presente o a los $ltimos a!os
son los ms relevantes en la carrera de una persona.
El u((.ulu& ;un!onal)1 uso u!dadoso
Es un modelo de curr"culum en el que se #ace referencia a los trabajos desempe!ados sin
mencionar los luares de trabajo sino slo lo que se #i%o en ellos.
)on pocas las ocasiones en que es aconsejable la utili%acin de este modelo de
curr"culum. En eneral provoca desconfian%a que aluien cuente qu& #i%o sin decir dnde.
0o se aconseja su utili%acin.
El u((.ulu& o&"!nado
-omo resulta fcil adivinar, se trata de una me%cla del cronolico y del funcional. Este
modelo es com$n en la 6rentina y en otros pa"ses. En eneral se pone un listado de las
empresas para las cuales se trabaj y por separado un detalle de lo actuado
funcionalmente.
0o tiene especiales ventajas y presenta, en cambio, varios inconvenientes: alara
innecesariamente el texto y confunde al lector, que tiene que pasar de un luar a otro del
curr"culum para relacionar empresas y experiencia. Esta dificultad tienta al lector a pasar al
siuiente curr"culum que ofrece una lectura ms amiable. 1ecuerde que el lector, en
eneral, est frente a una pila de curr"culum para leer y usted debe cautivar su atencin en
luar de entorpecerla. )i piensa que en su caso es importante se!alar alo funcional de su
trayectoria *por ejemplo, que tiene una lara #istoria en ventas o que en sus $ltimos cuatro
empleos trabaj con P- en redes y es un verdadero experto en ello., est muy bien, pero
puede destacarlo en una carta de presentacin o a trav&s de un eleante recuadro en su
curr"culum que brinde esta informacin. Esta cuestin no justifica #acer un curr"culum
combinado.
Algunas !deas pa(a es(!"!( el &e#o( u((.ulu&
El curr"culum debe ser suyo y por lo tanto suyas tambi&n las palabras. Le daremos alunas
ideas para que las analice y las adopte si le parecen pertinentes.
8efectos, carencias y errores de un curr"culum:
:alta descuidado
8atos irrelevante
3auedad
:alsedad
7so de superlativos
Excesivos datos personales
Lenuaje recarado
E%!$e el p(ono&"(e pe(sonal D?oE
)e presume de antemano que todo lo que dice en el curr"culum es sobre usted mismo, por
lo tanto es innecesario y poco eleante decir yo #ice tal cosa. 6dems, si usted es un jefe,
erente o supervisor siempre estar #ablando del trabajo que #i%o el equipo que usted
lider. Es mejor utili%ar la tercera persona o un lenuaje impersonal.
E#e&plos/
B)e elev el n$mero de clientes de ?.@@@ a ?.C@@. B B)e redujo el tiempo de elaboracin del
balance en tres d"as.B
>odos entendern que lo #i%o usted o que se reali% a trav&s de su estin.
Reda$e ;(ases o($as> u$!l!e los pun$os
Este comentario no requiere mayor explicacin, pero es importante mencionarlo, pues
muc#as personas se pierden en frases sin puntos y eso #ace bastante dif"cil seuir la
lectura de una carta o de un curr"culum. Las frases cortas son siempre ms contundentes.
+-mo revisar un texto, 7na rela sencilla es leer las frases varias veces, y tac#ar todo
aquello que sobre en el texto, tac#ar todo aquello que sea tac#able sin que se pierda el
sentido.
Usa( un as$ellano s!&ple
Este comentario, iual que el anterior, parece de muy obvia mencin, pero a diario nos
encontramos con curr"culum que utili%an lenuajes rimbombantes, que terminan por ser
casi rid"culos o pasados de &poca. La utili%acin de un lenuaje sencillo y directo simplifica
la lectura y la compresin del mensaje. 0o olvide que su objetivo debe ser comunicarse.
Usa( ;(ases ganado(as
*slo cuando sea apropiado.
Esto es bastante usual en Estados 7nidos, pero no tanto en pa"ses de #abla #ispana( no
obstante, y con muc#o cuidado, puede ser utili%ado en ciertos temas.
)i usted es un -ontador P$blico no incluir una frase que dia que usted #ace Blos
mejores balances y ms rpidoB *slo lorar"a que nadie lo llame por poco confiable.. Pero
si responde a un anuncio de vendedores o promotores o sus respectivas posiciones de
supervisin, jefatura o erencia y en el anuncio piden personas tesoneras, dinmicas, con
ran sentido de equipo y otras caracter"sticas por el estilo, usted puede informar a su ve%
que es una persona anadora y que con su incorporacin ellos podrn alcan%ar el puesto
mximo en el mercado.
7na frase anadora en el momento y luar oportuno puede ser muy buena, y muy mala en
un luar inapropiado. )ea cuidadoso.
31 Un C@ se!*n po( se!*n
)ecciones de un curr"culum:
El encabe%amiento
El objetivo
El sumario
<istoria laboral
Educacin
5iscelneas
Esta es una breve descripcin de cada una de las secciones que componen un curr"culum.
El ena"e'a&!en$o
)lo lo bsico: su nombre, domicilio, n$mero de tel&fono, edad, estado civil y cantidad de
#ijos, si corresponde.
El o"#e$!%o
Esta puede ser un arma de doble filo para usted. 8ec"dase a ponerlo slo despu&s de
#aber le"do cuidadosamente estos comentarios.
7sted puede incluir un objetivo si est dispuesto a correr el rieso de conseuir slo lo que
usted pone all". )i usted est desempleado seuramente tendr su mirada abierta y poner
un objetivo puede condicionarlo.
>ena en cuenta que no sirve poner un objetivo amplio, tipo #orscopo, que le vaya bien a
todo el mundo, porque no lo #ace cre"ble.
5uc#os ponen que su objetivo es Btrabajar en una compa!"a seria, con futuro, en una
posicin que le permita desarrollar sus potencialidadesB. 6dmitamos que esto no dice
nada.
6#ora bien, si usted es un joven ineniero industrial y declara que Bquiere trabajar en el
rea de marGetin de una compa!"a manufactureraB, el objetivo estar bien definido, pero
presenta el inconveniente de que slo lo llamarn para b$squedas de marGetin y puede
estar perdi&ndose otras oportunidades.
En resumen, indique un objetivo en su curr"culum slo si usted lo tiene en claro y est
dispuesto a asumir las consecuencias. )i no lo tiene claro o quiere tener ms abierta la
mira no pona nada. 0unca presente un objetivo indefinido( dar la idea de que no sabe lo
que quiere o que acepta cualquier cosa. 0o area nada( ms bien quita.
E#e&plos/
2bjetivos que no dicen nada:
Lrindar capacidad y colaboracin para desarrollar mi potencial #aciendo coincidir mis
expectativas de crecimiento con los objetivos orani%acionales.
Es un objetivo tan amplio que puede incluir a cualquier persona, no dice nada sobre usted.
-ontinuar el proceso de desarrollo profesional dentro de reas de mi inter&s, a saber:
1elaciones P$blicas o Institucionales, -omunicaciones, 5arGetin o Publicidad, para
adquirir mayor experiencia en esos mbitos y poner mis capacidades al servicio de aquello
que ms me motive.
En este objetivo la situacin es diferente, si bien se mencionan reas espec"ficas, #ay una
me%cla. 8esde la ptica de la persona que busca trabajo es l"cito buscar y aceptar
postulaciones en distintas reas, pero no es un objetivo. En este caso, el objetivo es,
simplemente, trabajar.
Poder utili%ar mis estudios profesionales, mi experiencia laboral y mis conocimientos de
inl&s y computacin en una orani%acin de primera l"nea que permita continuar mi
desarrollo personal y profesional.
6l iual que el primero, es un objetivo tan amplio que puede corresponder a cualquier
persona.
2bjetivos concretos:
Interarme como Product 5anaer a una compa!"a internacional de consumo masivo en
los rubros de alimentos o cosm&ticos.
-ontinuar mi desarrollo profesional interndome a un equipo de rescarc# en una posicin
de analista senior donde pueda aprovec#ar mi experiencia y conocimiento de los sectores
de ener"a y petrleo.
Incorporarme a una orani%acin internacional de consultar"a en reinenier"a de neocios.
El su&a(!o
9ui&n es usted y qu& puede ofrecer
Esto se relaciona de aluna manera con el punto anterior. 0o #ay que incluir un sumario
porque s". Es preciso anali%ar si area o quita, y si lo condiciona.
8espejada esta incnita, el sumario dar al lector una rpida visin de qui&n es usted.
Por ejemplo: die% a!os de experiencia en administracin y finan%as, a caro de esta rea
desde #ace tres a!os en una compa!"a multinacional que factura S E@@ millones anuales,
con un equipo de C@ colaboradores y responsabilidades que incluyen recursos #umanos y
sistemas.
La C!s$o(!a la"o(al
-omo ya se infiere en puntos anteriores suerimos la utili%acin de un esquema
cronolico descendente comen%ando por el trabajo actual o el $ltimo.
Indicar el nombre de la empresa, fec#as de inreso y ereso, posicin ocupada y
principales funciones o loros, o ambos, se$n sea ms oportuno para su caso. 0o
acomode las fec#as: si pas un per"odo sin trabajar, podr explicarlo en una entrevista,
pero nunca mentir con las fec#as.
0o cometa un error muy com$n: si dej de pertenecer a una orani%acin, no se limite a
informar solamente sobre la fec#a de inreso, dando la idea equivocada de que a$n est
all". En ocasiones, y frente a una preunta sobre este punto, un candidato que obr de
este modo puede responder Bel -3 ya lo ten"a preparado y no lo actualic&B. Esto no es
cre"ble en la &poca de la computadora donde cada ejemplar se imprime en el momento de
ser usado. ; si usted no dispone de su propia P-, este tipo de cambio en su #istoria
justifica que modifique su -3.
Es$ud!os
Poner primero el t"tulo ms alto que #aya alcan%ado, un t"tulo universitario y=o un posrado
o master, ya sea en el exterior o en el pa"s. Indicar institucin de donde se eres.
)i &se no es su caso, poner t"tulo secundario.
La M!sel+neas
;a lo mencionamos cuando #ablamos del curr"culum modelo americano( es corriente
incluir en un renln final deportes o #obbies. Esto es optativo.
En cambio es importante detallar, pero siempre con el cuidado de no ocupar ms de una
l"nea, cualquier docencia universitaria o al$n libro o publicacin relevante.
1ecuerde que &ste es un curr"culum destinado a la b$squeda laboral( si deseara #acer un
curr"culum destinado a un objetivo de tipo acad&mico, &ste no seria el esquema ms
pertinente pues en ese caso deber"a darse preeminencia a los antecedentes docentes y a
las publicaciones t&cnicas.
,1 El C*&o $(a$a( los $e&as d!;.!les
;a #ablamos en puntos anteriores de la mentira, de no falsear datos ni incurrir en
ambiWedades que inciten al error. 3eamos aqu" cmo tratar cuestiones delicadas.
)iempre, y como pauta eneral, con la verdad como criterio $nico.
Ejemplos:
7sted fue despedida : Esta es, por donde se la mire, una situacin dif"cil de enfrentar. En
cuanto a lo que nos ocupa, su curr"culum, usted puede no indicar la ra%n de la
desvinculacin pero s" pondr la fec#a de ereso. )i el despido fue por reduccin de
personal y junto con usted salieron otras cien personas, eso ya ser conocido por todo el
mercado, por lo tanto puede poner fec#a y causa, si lo desea. 1ecuerde que de todos
modos se lo preuntarn en la entrevista.
La situacin de despedido puede no aparecer en el curr"culum, pero si debe estar
preparado para informarlo en la entrevista. 6unque no se lo preunten, usted mismo debe
comentarla.
La edad: &ste es un tema que atormenta a todos los que tienen ms de O@ y la solucin
ms enerali%ada es no poner la edad. 6lunos, ms p"caros a$n, no informan sobre sus
primeros a!os de trabajo para despistar al lector. >odo esto es un error. El #ec#o quedar
revelado durante la entrevista y qui%s antes, pues pueden preuntrselo por tel&fono al
citarlo.
+9u& puede #acer, 6djuntar una foto, si esto realmente lo ayuda. 0o pona una foto de
C@ a!os atrs, pues todos se darn cuenta. 2tra idea es incluir aluna frase de las
llamadas anadoras #aciendo referencia a su empuje y vitalidad.
)i usted tiene al$n proceso penal pendiente o al$n juicio contra un empleador anterior.
)on cosas sobre las cuales no tiene que informar nada en su curr"culum, pero s" estar
preparado para decirlo en al$n momento del proceso de la b$squeda. 0o deje el tema
para $ltimo momento. )aldr a la lu% seuramente al reali%ar el proceso de incorporacin y
quedar mal parado por no #aberlo dic#o. )i lo cuenta, usted tendr ocasin de dar su
versin.
Ca($a de p(esen$a!*n
01 El desa((olla( una es$(a$eg!a a $(a%s de la a($a de p(esen$a!*n
La carta de presentacin no es un tema menor. 0o slo acompa!a el curr"culum, tambi&n
puede ser muy $til para #acer llear el mensaje completo que queremos dar sobre
nosotros y=o sobre el anuncio en particular.
6l iual que el curr"culum, esta carta es una foto suya y usted debe decidir la imaen que
quiere dar de s" mismo.
)i no se lo piden especialmente no la #aa manuscrita, siempre quedar ms prolija si la
#ace con su P-.
6l iual que su curr"culum, debe ser corta, decir slo lo necesario, con las palabras justas,
con lenuaje sencillo.
21 El M!(a( lo "+s!o
Re&!$en$e
7sted pondr aqu" los datos normales de cualquier remitente, direccin, cdio postal,
tel&fono. 0o olvide que puede arear aqu" otros datos para que puedan dar fcilmente
con usted, como direcciones o tel&fonos alternativos, de mensajes o de oficina, si fuera
pertinente ser llamado all".
4eCa
)obre el maren derec#o, junto con la localidad o al pie de la pina, como usted prefiera(
pero no la omita.
No&"(e ? d!(e!*n del des$!na$a(!o
En muc#as ocasiones usted enviar una carta sin saber el nombre del destinatario( puede
solamente en esos casos indicar el nombre de la empresa con la direccin
correspondiente.
6l responder anuncios &sta ser la situacin ms com$n.
)i no est seuro del nombre de la persona o el caro que ocupa, es aconsejable
responder como indicamos en el primer prrafo. 6 nadie le arada recibir una carta diriida
a otro.
Saludo
)i usted conoce a la persona a la que dirie la carta puede aventurarse a saludos ms
clidos tales como: BEstimado 8r. 1am"re%B o BEstimado EduardoB, se$n #aya sido su
contacto previo.
0o utilice nunca este tipo de saludos si usted nunca #a visto personalmente a esa
persona( sonar falso.
)i no est muy seuro acerca de cmo ser recibido un saludo ms clido o no conoce a
la persona, vaya a lo ms seuro y recurra a un saludo clsico y usual *B8e mi mayor
consideracin:B o BEstimados se!ores:B..
)i no conoce el nombre de la persona
)i contesta un anuncio, no tiene importancia la persona destinataria( ya lo mencionamos
cuando #ablamos del encabe%amiento, simplemente dirija la carta a la empresa o
consultora que #i%o el anuncio de su inter&s.
)i est #aciendo una presentacin espontnea a una consultora o manda una carta a un
contacto oriinado en su red, usted puede desconocer totalmente el nombre de la persona
a la cual quiere #acerle llear su curr"culum o tenerlo incompleto o qui% con al$n error.
Es ampliamente recomendable en esos casos intentar conseuir el nombre correcto. El
mejor m&todo es el ms sencillo y obvio: llamar a la secretaria o recepcionista de la
empresa y decirle que usted debe enviar una carta al se!or o la se!ora tal o a la persona
responsable del tema tal o sector tal y seuramente obtendr su nombre sin nin$n
problema.
Lengua#e !n;o(&al D$u$eoE
0o es aconsejable escribir cartas laborales utili%ando el tuteo aunque se trate de personas
que usted #abitualmente tutee, excepto que se trate de amios. 6nte la duda utilice por
escrito un lenuaje formal. 6s" no correr el rieso de quedar mal.
C!e((e
7na frase de despedida debe ser /consecuentemente con todo lo que #ablamos #asta
a#ora/ sencilla, corta, sin estridencia( slo debe ser un saludo, por lo tanto no poner nada
parecido a Bsi la suerte me acompa!a, usted me citar a una entrevistaB o Bespero ser
tenido en cuentaB, etc. 0o debe ser una s$plica ni un saludo orulloso. 7sted responde al
anuncio porque quiere participar, espera ser tenido en cuenta, y espera tener suerte y que
lo citen, y adems usted tiene las capacidades para cubrir ese caro y por ello espera que
lo citen, no tiene que decirlo en el saludo ni en ninuna otra parte de la carta.
; no se olvide de firmarla.
+Le parece un comentario innecesario, 0o lo es. La mitad de las cartas de presentacin
de curr"culum no estn firmadas.
8a la sensacin de que los postulantes escriben tantas cartas que cuando llea el
momento de firmarlas ya estn cansados. 2 se puede pensar que no la enviaron ellos, o
cualquier otra cosa.
31 Cu"(!( lo ;unda&en$al
Es(!"!( la ape($u(a
En el primer prrafo usted deber indicar porqu& #a escrito esa carta( si responde a un
anuncio, o si es, una presentacin espontnea *en este caso, y si se trata de una
consultora o del departamento de 1ecursos <umanos de una empresa, indique que usted
quiere ser incluido en la base de datos para futuras b$squedas., o si se trata de un
contacto de su red a partir de su conocimiento de la persona tal, u otra situacin similar.
Poner lo Principal en el cuerpo de la carta
La carta de presentacin
-orta y precisa
5ecanorafiada *excepto cuando se pide manuscrito especialmente.
Personali%ada
Primer prrafo: por qu& se escribi la carta
)eundo prrafo: alo diferenciador
>ercer prrafo: saludo
)i usted solamente presenta un curr"culum y no debe arear nada ms al prrafo anterior
&ste ser el texto principal de la carta y lueo quedar slo el saludo, incluyendo
previamente aluna frase tipo ==quedo a su disposicin para una entrevista o para ampliar
informacinB, etc&tera.
Pero lo verdaderamente importante de la carta es aprovec#arla para destacar o decir alo
en relacin con la b$squeda en la que se quiere participar y que pueda /qui%/ decidir al
que est seleccionando las cartas a eleir, justamente, la suya.
3eamos alunos ejemplos cuando se responde a un anuncio:
)i ya reali% la tarea solicitada en una empresa de la competencia o si alo de su
trayectoria encaja perfectamente dentro de lo requerido.
)i usted tiene un posrado o un curso importante que se relaciona exactamente con lo que
se requiere.
)i la b$squeda es muy urente y usted ofrece disponibilidad inmediata.
)i se requiere una persona bilinWe y usted vivi dos a!os en el exterior.
)i la empresa est locali%ada en la %ona norte de la ciudad y usted justamente vive all".
Esta es una manifica oportunidad para lorar un avance en su proceso de b$squeda
laboral: 2L>E0E1 L6 E0>1E3I)>6.
Pero no pona cualquier cosa. )i no encuentra nada interesante, no dia nada.
7sted puede utili%ar tambi&n la carta para mencionar al$n aspecto suyo que no se
corresponde con lo requerido. 0o piense que esto lo perjudica, porque de todos modos
saldr a la lu% en al$n momento y #ablar bien de usted que sea usted mismo quien lo
informe.
__________________________________________
Captulo 3
MANEJO DE CARRERA Y BSQUEDA LABORAL
>emario:
11 La en$(e%!s$a
Primero #ablemos sobre la venta de usted mismo
9u& cosas les interesan a los entrevistadores
8istintos tipos de entrevista: todo lo que usted debe saber
Preparacin bsica para la entrevista
Planear la entrevista
-onsejo inicial: qu& #acer cuando usted est all"
)aludar al entrevistador
El arte de contestar
Preuntas que usted oir una y otra ve% en las entrevistas
>odo lo que usted no debe #acer en una entrevista laboral
Ejemplos de buenas preuntas que usted puede formular al entrevistador
21 La o;e($a
9u& #ace cuando llea la oferta
)aber decir que no
9u& elementos debe tener en cuenta
Los beneficios no cuantificables
La oferta por escrito
)ea flexible
0o se olvide de aradecer a todos los que lo ayudaron

11 La en$(e%!s$a
P(!&e(o Ca"le&os so"(e la %en$a de us$ed &!s&o
5uc#as veces #abr escuc#ado decir que no se puede vender un producto que primero no
se #a comprado. )i usted no cree /por ejemplo/ que es un buen producto tener una
semana de tiempo compartido, dif"cilmente lo podr vender a otros aunque sea un buen
profesional de la venta.
Este concepto aplicado a la venta de productos es tambi&n vlido cuando usted debe
venderse a s" mismo en una entrevista laboral.
7sted debe creer de s" mismo que es un buen producto y que le va a interesar a otros. )i
no est convencido de esto, no pierda el tiempo. )i usted no lo cree tampoco lo creern los
dems. -laro que si usted lo cree y los otros no, tampoco lorar su objetivo, pero debe
comen%ar por a#".
Es muy importante, adems, tener una mirada objetiva, no para ver los defectos o los
menos, sino para medir sus reales potencialidades y explotarlas lo mejor posible.
7sted debe saber, por otra parte, qu& cosas les interesan a los entrevistadores.
Pondremos a continuacin los "tems ms importantes.
Qu osas les !n$e(esan a los en$(e%!s$ado(es
)u #abilidad para reali%ar el trabajo
En la mayor"a de los casos, usted ser citado a una entrevista previo anlisis de su
curriculum, y cuando se trata de #untin se tomar como base lo que usted est #aciendo
en su compa!"a actual. En ambos casos la seleccin se fundamenta en la experiencia
laboral previa. 1ecuerde que en ocasiones, &ste es el $nico factor con el que cuentan un
entrevistador para comen%ar la evaluacin.
Por lo tanto, &ste ser un punto muy importante.
)u entrenamiento
Las -apacidades, en eneral, son consecuencia del entrenamiento, ya sea en la funcin o
en la teor"a. 6mbas cosas sern evaluadas
)us motivaciones
7n entrevistador entrenado bucear en sus motivaciones ms profundas, &ste ser
indefectiblemente un punto de anlisis. Por lo tanto, debe tener sus motivaciones muy
claras. 0o podr explicarlas en caso contrario.
6unque la motivacin pase por un tema de conflicto personal, todo es entendible, lo
importante es cmo la explique. 8ebe ser una explicacin co#erente para aluien que est
fuera de la orani%acin y que, seuramente, ver las cosas desde una ptica diferente de
la suya.
D!s$!n$os $!pos de en$(e%!s$a/ $odo lo <ue us$ed de"e sa"e(
Las entrevistas pueden ser individuales y rupales. Profundi%aremos en las entrevistas
individuales ya que suelen ser la menos diriidas y el individuo tiene all" ms manejo de la
situacin, por lo tanto, los consejos pueden ser de mayor utilidad. 8e todos modos, es
importante tener en cuenta que, muc#os de los temas que trataremos a continuacin son
de aplicacin a cualquier tipo de entrevista. ; es necesario considerar tambi&n que todo
proceso de seleccin, en aluna instancia, incluye una entrevista individual.
Las entrevistas individuales pueden ser:
0ormales o aresivas: la nocin de normal funciona como opuesta al concepto de
aresiva, en el sentido de que en al$n momento se somete al entrevistado a una o varias
preuntas aresivas con el solo propsito de evaluar su respuesta(
6biertas o cerradas: en las entrevistas abiertas se deja medianamente libre el diloo del
entrevistado, en las cerradas se formulan preuntas cuya respuesta es un s" o un no o una
sola palabra(
Preliminares, decisivas, de contratacin. / estas denominaciones tienen relacin con la
instancia del proceso en que se encuentre.
Las entrevistas rupales pueden ser de diferentes tipos:
Entrevistas preliminares: son iuales a las individuales, pero se reali%an en rupos en los
que todos participan. 0ormalmente es conducida por una persona y una seunda se
desempe!a como observador.
Evaluaciones psicolicas./ las evaluaciones psicolicas rupales se dividen en dos
partes. En la primera se utili%an tests autoadministrables y, en la seunda, actuacin
rupal.
Evaluaciones de potencial./ es parecida a la anterior pero se pone &nfasis en la evaluacin
del potencial. En este aspecto se parece al assessment.
6ssessment./ mediante la utili%acin de casos pertinentes al rupo evaluado se estudia su
potencial. )e diferencia de las anteriores porque se trabaja sobre casos que tienen aluna
relacin con las personas entrevistadas y, frecuentemente, participa el o los futuros jefes
/adems/ de los especialistas en la aplicacin de t&cnicas de assessment.
P(epa(a!*n "+s!a pa(a la en$(e%!s$a
La entrevista personal es la carta ms fuerte que usted juea en todo el proceso de
b$squeda laboral. Por lo tanto tmela en serio. 0o es un jueo, no es un tema menor y, en
el otro extremo, no dramatice la cuestin.
-uando tena cerca la instancia de entrevistarse con una empresa, es importante recoer
sobre ella toda la informacin posible: el balance publicado, informacin de la prensa y
todo lo que se le ocurra.
Lea atentamente las preuntas ms frecuentes y prepare mentalmente las respuestas. Lo
mejor es la frescura( siempre sale mejor una entrevista cuando no se est preparado
acartonadamente para ella. Pero como pueden salir temas que qui% lo ponan en tensin,
o que requieran aluna reflexin previa, es mejor que usted piense con anticipacin sobre
ellos.
-larifique sus objetivos
Este es el punto clave. >odo lo que comunique ser ms claro y llear mejor a su
interlocutor en la medida en que est& claro para usted en una primera instancia.
El principal objetivo de una b$squeda laboral es precisamente &se, conseuir un empleo.
Pero piense que no es lo mismo cualquier empleo. 7sted debe encontrar un empleo
adecuado y que satisfaa sus expectativas. Por lo tanto, debe transmitir una idea clara de
qui&n es usted y qu& est buscando.
Las preuntas que deber responder
En uno de los recuadros incluimos las preuntas ms frecuentes que #acen los
entrevistadores. 0o lleve una respuesta BpreparadaB, porque no sonar natural, pero s" es
$til que reflexione sobre ellas.
La vestimenta
6se$rese de que usted no puede lucir mejor.
La primera imaen que dar al llear ser su presencia f"sica, cmo camine y cmo
salude. Estos tres elementos constituyen el primer olpe de efecto que dar a su
entrevistador. 0o lo desatienda.
9u& es una vestimenta apropiada
7na entrevista laboral no es ni ms ni menos que eso, una entrevista laboral. 0o se trata
de una excursin al campo, ni de una fiesta. 7n varn deber ir de saco y corbata, lo ms
prolijamente posible y una mujer deber vestirse de modo equivalente, si tiene un traje es
lo ideal y, en caso contrario, ropa eleante, nada estridente ni c#illn, ni muy corto ni muy
escotado y jams transparente. 7se %apatos cmodos( un dolor de pies se ver en su
cara. 6rr&lese con un maquillaje suave y sea usted misma. 0o #aa ese d"a alo que no
#aa #abitualmente, pues se sentir extra!o.
6 muc#as personas les da seuridad verse bien en el espejo. Piense que una ve% que
sali de su casa no podr volver para cambiarse si no tiene tiempo suficiente para ello( por
lo tanto, apueste a lo seuro, llevando ropa con la que se sentir bien todo el d"a.
Planea( la en$(e%!s$a
0o le suerimos dramati%ar una entrevista, pero tmela con seriedad, por lo tanto,
preprese para ella.
Prepararse
Es muy importante, ya lo se!alamos en puntos anteriores, reunir informacin sobre el luar
al cual va a concurrir. 0o #ay sensacin ms desaradable que entrevistar a esa ente
que no tiene ni idea de dnde est, con qui&n #abla y sobre qu& tema trata la reunin. <ay
personas que en la entrevista no recuerdan ni el anuncio que contestaron dos semanas
atrs.
Estar distendido
6dems de la preparacin t&cnica existe una seunda preparacin que es la personal.
>rate de ir lo ms distendido posible. Para ello, es mejor no estar excesivamente cansado.
0o coordine entrevistas para el d"a siuiente a una jornada aotadora o al rereso de un
viaje muy exiente, o si la noc#e anterior tiene que acostarse muy tarde.
>mese su tiempo
2ranice su tiempo de modo tal de tener al$n tiempo libre antes de la entrevista, no
superponiendo compromisos ni con el tiempo tan justo que el ms peque!o retraso le #aa
llear tarde.
)i ,tiene varias entrevistas en un mismo d"a, deje un tiempo libre entre cada una de ellas.
)i las circunstancias lo permiten, vaya caminando( caminar es una buena manera de
pensar y es ideal reflexionar primero sobre una entrevista antes de entrar a la prxima.
0o vaya apurado, con otro compromiso posterior. 8ebe estar tranquilo en su entrevista. )i
est pensando que llear tarde a la prxima, puede desaprovec#ar la presente.
Conse#o !n!!al ) <u Cae( uando us$ed es$+ all.
)ea cordial y amable con todo el mundo, pero sin exaerar. 0o se enemiste con las
personas que lo atienden antes de pasar a la entrevista. jams sea impertinente ni
seductor con aluna de las jvenes que lo atiende. Esto, tarde o temprano, se sabr y el
que quedar mal ser usted.
6cepte las instrucciones que le den. )i no est seuro de #aberlas comprendido, preunte
otra ve%.
)iempre es preferible volver a consultar y no pasar por una persona que no acepta las
instrucciones.
Primero, porque debe demostrar que es capa% de adaptarse y aceptar las instrucciones
recibidas. En seundo luar, las consultoras le dan sus formularios porque los necesitan,
no para molestarle y, adems, aunque la informacin est& en su curr"culum, all" estar de
otra forma y, lleado el momento, preferir completarlo usted mismo y no que otra persona
rellene puntos tales como cules fueron sus responsabilidades ms importantes.
Saluda( al en$(e%!s$ado(
)ea amable y simptico, pero sin exaerar. 0o tome actitudes familiares ni distantes.
>rate de darse cuenta lo ms rpidamente posible de cmo es su entrevistador. )i es una
persona informal y lo tutea de entrada, usted puede adoptar una actitud similar, pero si su
entrevistador, aun siendo una persona joven, lo trata formalmente, usted debe adoptar el
mismo estilo.
7n comentario sobre cmo dar la mano
+7sted sabe cmo da la mano, 9ui% no. En ese caso, d&le la mano a varios amios y
p"dales que le comenten, lo ms objetivamente posible, qu& impresin se llevan de ese
esto suyo.
8a una desaradable impresin aluien que da la mano muy floja, pero tambi&n resulta
c#ocante aluien que da la mano con tanta fuer%a que parecer"a que va a romper la otra
mano.
P(egun$as <ue us$ed o!(+ una ? o$(a %e' en las en$(e%!s$as
-u&nteme un poco sobre usted mismo.
+Por qu& dej su $ltimo trabajo,
+9u& es lo que sabe sobre nuestra compa!"a,
-u&nteme sobre su $ltimo trabajo.
+-ules son sus puntos fuertes y d&biles,
+8nde espera estar dentro de cinco a!os,
+Por qu& contest este anuncio, +Est en una b$squeda activa o, simplemente, se sinti
atra"do por el aviso,
+9u& es lo que lo atrae de nuestra compa!"a,
+9u& es lo que piensa que puede aportarle a nuestra compa!"a,
)abiendo lo que usted sabe sobre este trabajo y nuestra compa!"a, +#ar"a al$n cambio
si le fuera ofrecida esta posicin,
8escriba un d"a t"pico en su $ltimo trabajo.
+Por qu& deber"a contratarlo a usted,
-u&nteme sobre sus jefes anteriores.
+-mo se desempe!a usted mejor: trabajando en equipo o solo,
Planteo de situaciones a modo de examen durante la entrevista: ejemplos ms
frecuentes.
+)i yo llamara a sus ex jefes, qu& piensa que me dir"an sobre usted,
+9u& es lo que ms /y lo que menos/ le arad de su $ltimo trabajo, 2 +9u& es lo que
ms /y lo que menos/ le arada de su trabajo actual,
Lasndome en lo que #e visto en este curriculum, usted est sobrecalificado para esta
posicin +qu& piensa de ello,
+9u& #ace en su tiempo libre,
+9u& salario requiere,
+Est dispuesto a viajar frecuentemente,
+Podr"a trasladarse a otra ciudad o a otro pa"s,
)i nosotros lo contratramos, +cuando podr"a empe%ar,
Todo lo <ue us$ed NO de"e Cae( en una en$(e%!s$a la"o(al
Llear demasiado temprano, o un minuto tarde.
)entarse en el borde de la silla.
)entarse incorrectamente en la sala de espera.
:umar si no est seuro de que est& permitido. )i desea de todos modos #acerlo,
preunte si esto es posible.
5irar su reloj.
5irar indiscretamente alrededor, o espiar los papeles del escritorio.
5irar para otra parte o esquivar la mirada. 0o mirar a su interlocutor a los ojos.
Enredarse en al$n tipo de discusin.
<ablar de pol"tica o de reliin.
<acer referencias de al$n tipo *favorables o neativas . acerca de las mujeres si el
entrevistador es, justamente, una mujer.
Llevar uJna preparacin de la entrevista por escrito e intentar leerla durante la entrevista.
>utear al entrevistador a menos que &l, o ella, lo #aa primero.
-omer c#icles o caramelos.
<acer estos excesivos con la cara o con las manos.
8ecir que es la $nica entrevista que consiui #asta a#ora o que es el primer luar que lo
llaman.
<ablar mal de otras personas, o de la recepcionista, o de la secretaria, o de antiuos
jefes o empleadores. 0i, desde lueo, de otros consultores.
5ostrarse como un superman *o una mujer maravilla. o mostrar dudas sobre s" mismo.
5anifestar que no necesita trabajar para vivir.
8ecir que aceptar"a cualquier cosa, cualquier trabajo, cualquier salario.
Extenderse sobre temas personales, aunque est& pasando por un mal momento.
>ransmitir sus duelos.
Preuntar sobre temas personales al entrevistador.
-ontestar con monos"labos o #acer monloos.
5entir
-onfundir amabilidad del entrevistador con otra cosa. Pensar que es su amio. >omarse
confian%a.
El a($e de on$es$a(
Estas son alunas ideas bsicas:
1ecuerde por qu& est usted all"
;a lo #emos comentado en aluna ocasin anterior: usted est en una entrevista laboral,
no de visita en la casa de un amio, o en al$n otro tipo de contacto, social. Por lo tanto,
todo lo que dia debe relacionarse con temas laborales, profesionales y con el tema de
fondo 0o pierda tiempo #ablando eneralidades, recuerde que despu&s puede faltarle
tiempo para explicar aquello que le interesa.
)us respuestas deben ser concisas y directas
0o se vaya por las ramas. Esta es una rela de oro para cualquier conversacin pero,
fundamentalmente, para una entrevista laboral.
>rate de entender el fondo de la preunta antes de responder. La persona que lo entrevista
espera que usted conteste lo que &l o ella efectivamente preunt. 0o d& detalles
innecesarios. )i su entrevistador desea saber ms se lo dir.
0o exprese sus puntos de vista a menos que se lo pidan( se arriesa a profundi%ar al$n
tema que lueo puede resultar poco favorable. 0o #aa acotaciones sobre personas, si no
se las piden. En s"ntesis: conteste lo que se le preunta y no ms.
Los ejemplos
)i fuese pertinente, incluya en su relato ejemplos relacionados con su tarea diaria o sus
responsabilidades que demuestren aspectos favorables de usted mismo. )iempre con la
misma recomendacin se!alada antes. 7n ejemplo claro y conciso que sea ilustrativo.
Piense que a su interlocutor pueden no interesarle sus an&cdotas personales a menos que
tenan que ver con la funcin espec"fica.
Escuc#e atentamente a su entrevistador
0o #aa un monloo. <ay personas que, aun siendo interrumpidas por una preunta
contin$an #ablando en el punto donde quedaron, inorando la preunta o el comentario
recibido.
Est& atento a las consinas( su interlocutor apreciar una actitud atenta y participativa.
1ecuerde que la entrevista la conduce &l y no usted.
Lenuaje corporal./ cmo no enviar el mensaje equivocado
Preste atencin a los mensajes no verbales. 7na persona se comunica con otra a trav&s
de innumerables factores, adems de la palabra. Por lo tanto, comience por reconocer
esta situacin.
8ebe sentarse correctamente, sin mostrar una actitud confian%udada *por ejemplo
apoyando los codos sobre un escritorio ajeno. ni timorata, como si quisiera irse
rpidamente *sentndose en el borde de la silla..
+; qu& #acer con las manos, <ay ente que las usa maravillosamente apoyando sus
palabras con un fino movimiento como subrayndolas, pero &ste es un arte muy dif"cil.
6nte la duda deje las manos lo ms quietas que sea posible.
; por $ltimo, no esticular. )i tiene un tic que se acent$a en una entrevista, qui% deba
comentarlo con su interlocutor, pero trate de evitar los estos de cualquier naturale%a.
)u turno de #acer preuntas
7sted tiene derec#o a preuntar( por lo tanto, no preunte con culpa( pero no empiece por
preuntar. 1ecuerde lo que ya dijimos, el entrevistador conduce la entrevista, de aluna
manera fija las relas, su turno de preuntar es al final.
0o condicione sus repuestas a que le contesten, primero, sus propias preuntas, por
ejemplo: si usted no me dice para qui&n es, esta b$squeda yo no le "ndico mis
pretensiones salariales.
9u& es lo que no debe preuntar
0o #aa preuntas que usted considere que el entrevistador no le podr responder( el que
quedar mal parado ser usted.
)i est en una consultora y el entrevistador no puede decirle en ese momento para qui&n
se est #aciendo la b$squeda, no insista ni trate de adivinar. Esta es una actitud muy
frecuente entre los entrevistados. >ambi&n estn aquellos que, conociendo muy bien el
mercado donde se desempe!an, comien%an a #acer preuntas cru%adas para tratar de
adivinar cul es el cliente que representa ese consultor.
0o responda una preunta con otra( por ejemplo si le piden que indique el nivel de salario
requerido, no conteste +cunto quiere paar la empresa,
Preuntas bien enfocadas y sobre tomas relevantes
Es muy importante cmo plantee usted las preuntas( el mismo interroante planteado en
un buen tono tendr una respuesta, y mal formulado recibir otra. La temtica es muy
amplia( usted deber eleir los temas que ms le interesen, es posible que no pueda
preuntar sobre todo.
E#e&plos de "uenas p(egun$as <ue us$ed puede ;o(&ula( al en$(e%!s$ado(
Principales responsabilidades y funciones del puesto.
8esarrollo profesional en la posicin
)i ese puesto est ocupado:
)i la respuesta es afirmativa +qu& pasa con el actual ocupante del caro,
)i la respuesta es neativa +qu& pas con el anterior,
9u& se espera del nuevo colaborador.
9ue perspectivas tiene el caro.
)obre la empresa y=o la orani%acin, datos que usted no cono%ca y planes futuros.
)obre su futuro jefe.
)obre sus futuros compa!eros.
)obre sus futuros subordinados.
)i su rano salarial se encuentra dentro de los presupuestos de la compa!"a.
)i el tema no se #abl con anterioridad, tiempo en que van a cubrir la vacante.
; cualquier otra cosa que se le ocurra. Lo fundamental es cmo lo #ar.
La o;e($a
Qu Cae( uando llega la o;e($a
En una primera instancia usted debe tomar la cuestin con tranquilidad y darse un tiempo
para pensar. -uando las circunstancias lo permitan, lo ideal es tomarse uno o dos d"as y
lueo contestar. -uando esto no es posible, trate de reflexionar en ese momento lo ms
tranquilamente que pueda.
Es iualmente importante escuc#ar con muc#a atencin la propuesta y preuntar o
repreuntar si ello es necesario. )i( alo no le queda claro vuelva a preuntar. 6s" como
puede quedar poco eleante #acer muc#as preuntas en torno de los temas econmicos
en los primeros contactos, en el caso de la entrevista final rie el principio inverso: &ste es
el momento preciso para este tipo de temas. Lueo ser demasiado tarde.
El Sa"e( de!( <ue no
)i usted est desempleado qui% le pare%ca una locura pensar en decir que no, pero &ste
es un punto sobre el que debe reflexionar. <ay circunstancias en las que aceptar un
trabajo puede ser una alternativa peor que estar desocupado.
8ebe pensar que si acepta un trabajo efectivo est asumiendo un compromiso, por lo
tanto, es responsable de la decisin que toma. ; no, est bien, ni para usted ni para su
futuro empleador, que acepte un trabajo y lo deje por otro al poco tiempo. )i bien es cierto
que en la vida no #ay decisiones definitivas en un sentido absoluto, no debe aceptarse un
trabajo efectivo si no se est seuro de querer permanecer en &l. )i se encuentra ante una
circunstancia de este tipo, puede comentarla con su futuro empleador y proponer que se
inicie la relacin laboral con un contrato que permita a ambos evaluar el desarrollo de los
acontecimientos.
El otro factor a tener en cuenta, en los casos que sienta que el trabajo ofrecido no es para
usted, es que esta tarea le quitar tiempo disponible para buscar el trabajo que sea
definitivo.
La mejor forma de evaluar una oferta, ya sea que usted tena o no empleo en ese
momento, es considerar la situacin contemplando todos los elementos en jueo. 6
continuacin le expondremos un extenso listado de factores a tener en cuenta. 0o
todos,ellos sern aplicables, la idea es que usted no se olvide de ninuno al evaluar la
oferta.
Qu ele&en$os de"e $ene( en uen$a
La compa!"a
En las circunstancias actuales, no slo de la 6rentina sino tambi&n del mundo entero, uno
de los principales puntos a evaluar es qui&n #ace la oferta.
La compa!"a no slo debe medirse por su tama!o, que es desde lueo un elemento
importante, pues es cierto que una empresa rande y=o multinacional puede, ofrecer
mejores perspectivas de futuro.
)in embaro, considero ms importante el concepto de viabilidad de la empresa: sus
posibilidades de permanecer en el mercado, y esto se mide por su rado de actuali%acin
en los aspectos tecnolicos y de manaement.
La posicin
0o se deje impresionar por los nombres, preunte por los verdaderos contenidos: un jefe o
responsable de una compa!"a puede tener un puesto muc#o ms interesante que un
erente de otra.
Por lo tanto, nuestra recomendacin en este punto es relevar primero los reales niveles de
responsabilidad de la posicin sobre la base de elementos cuantificables: niveles de
facturacin, cantidad de ente a caro, vol$menes de venta, vol$menes de fabricacin.
8epender del caso, pero se debe medir la posicin por su contenido real y no por el
nombre. En alunas orani%aciones, por ejemplo, se llama erente al n$mero uno de un
rea y, en otras, director( esto no es importante, lo que cuenta es que sea realmente el
n$mero uno.
2tro elemento importante es el nivel de reportin dentro de la compa!"a. 7na ve% ms,
pona el tema en perspectiva. )i usted era el n$mero dos de reportin en una empresa
peque!a, qui% pueda ser ms importante para usted pasar a ser el n$mero cuatro en una
compa!"a muc#o ms rande.
Proyeccin
Este punto se relaciona con el anterior. 7sted debe relevar las reales perspectivas del
puesto ofrecido. En alunas compa!"as puede estar ya elaborado el plan de carrera
correspondiente a ese puesto, en otras no. En el primer caso debe preuntar y escuc#ar
atentamente la respuesta. En el seundo, la cuestin es ms dif"cil y usted deber inferir la
respuesta de comentarios enerales que se le #ayan #ec#o en diferentes momentos del
proceso de b$squeda, adems de alunas preuntas directas que usted pueda #acer,
tales como:
? 9u& pas con el anterior ocupante del caro. )i fue promovido, &sta es una buena se!al.
C Pol"tica eneral de la compa!"a sobre promociones y rotacin del personal.
E 6!os de permanencia de un colaborador en el mismo caro( si le respondieran alo as"
como que los erentes actuales #ace C@ a!os que estn en su caro, &ste ser"a un
comentario preocupante.
D Edad promedio del nivel erencial y de la compa!"a en eneral.
; otras preuntas que considere pertinentes, en cada caso, dentro de esta temtica.
Los "ene;!!os no uan$!;!a"les
)e$n cul sea su especialidad, pueden ser relevantes o no ciertos factores. >omemos
otra ve% un ejemplo para anali%ar este tema y lueo usted lo adaptar a su propia realidad.
<ay compa!"as que se consideran escuelas para ciertos temas( inresar en alunas de
ellas puede transformarse para usted en un valor areado muy importante. Por ejemplo:
si es jefe de Producto y tiene la oportunidad de incorporarse a una de esas pocas
empresas que en el mercado estn valoradas como las catedrales o las mecas del
marGetin, aun por un salario ms bajo que otra oferta similar, usted puede considerar que
est #aciendo una inversin para su futura carrera.
Los aspectos econmicos
Los aspectos econmicos no son los ms importantes a evaluar en una propuesta pero
deben ser cuidadosamente anali%ados.
?/ )alario inicial. 8eje bien aclarado si el salario es neto o bruto. Las compa!"as trabajan
en eneral sobre valores brutos, pero muc#os postulantes se expresan en valores netos(
por lo tanto, si usted es uno de los que #ablan de salarios netos, ase$rese de qu& valores
#abla su interlocutor, puede #aber un malentendido. Para las personas que tienen
remuneraciones variables, es muy importante establecer claramente los factores de
clculo. Evite sorpresas posteriores.
C/ Lonus o remuneracin variable sujeta a resultados. Este concepto est afuera, en
eneral, del concepto, de remuneracin y es una retribucin en dinero o como opcin de
compra de acciones. )e abona anual o semestralmente. )e pacta, en todos los casos,
sujeta a los resultados de la compa!"a y a la estin del colaborador. )e utili%a en eneral
para niveles erenciales o directamente liados al neocio.
E/ Lonus de contratacin *#irin bonus.. 0o es muy frecuente en la 6rentina pero la
tendencia es creciente. +-undo est realmente justificado, -uando una persona tiene
devenado total o parcialmente un bonus y, en ese momento, se le ofrece un cambio
laboral. En esos casos es l"cito que usted solicite una compensacin por el bonus perdido.
En otras situaciones se tratar"a de primas de pase: para pasar de un sitio a otro una
persona pide un valor monetario que compense el rieso asumido con cualquier cambio de
trabajo. El bonus de contratacin con este enfoque es menos frecuente y suele darse en
casos muy especiales.
D/ Leneficios de salud. -ada ve% es ms frecuente que las compa!"as tenan, dentro de
su pol"tica de beneficios, planes de cobertura m&dica adicional para todo el personal.
)uele #aber diferentes planes por niveles de la estructura de la orani%acin. Las
diferencias eneralmente estn en los reinteros de astos m&dicos, pero suelen tener
iual cobertura dentro del sistema cerrado. )i no se le plantea abiertamente con la oferta,
es un punto que no debe olvidar preuntar.
O/ 2tros beneficios econmicos no monetarios. 5uc#as empresas ofrecen paquetes de
beneficios econmicos en ocasiones muy importantes, adems del salario. Estos difieren,
aunque no radicalmente, de una compa!"a a otra. Por lo tanto, verifique qu& pol"tica de
beneficios al personal tiene esa compa!"a. La suma del salario mensual ms los beneficios
no monetarios constituye la remuneracin. Esta no es una mera diferencia semntica sino
la terminolo"a t&cnica adecuada, que usted debe conocer. 8entro de estos beneficios
econmicos no monetarios pueden encontrarse:
a. 7n ve#"culo de la compa!"a con todos los astos paos: este beneficio es #abitual para
niveles erenciales o para aquellos que lo requieran por su trabajo especifico, como los
vendedores.
b. Los astos de su automvil particular. e. Los seuros de retiro o jubilacin privada. d.
Los seuros de vida.
e. La vivienda, en el caso de personas trasladadas a una ciudad diferente de su #abitual
luar de residencia.
El comedor en planta: es frecuente cuando la empresa est radicada en luares alejados.
. El transporte de la empresa: en el mismo caso que el anterior.
#. Los vales de comida, de compras en supermercados, de combustible.
i. Los seuros y mutuales m&dicas *esto ya fue mencionado anteriormente como
beneficios de salud..
F/ 4astos de mudan%a. Es frecuente que este concepto se incluya en la oferta cuando se
requieran traslados a otra ciudad, dentro o fuera del pa"s.
La o;e($a po( es(!$o
Es #abitual en alunas compa!"as. 6unque su utili%acin no est enerali%ada, ser"a una
buena costumbre a adoptar.
Provisiones con respecto a una futura desvinculacin
Es un punto infrecuente y aparece en las neociaciones cuando la compa!"a presenta
al$n tipo de rieso para el nuevo colaborador.
Por supuesto, no se estila para aluien desempleado. Este tipo de previsiones
/eneralmente un contrato con clusulas de penali%acin para el que rompa la relacin
laboral/ se utili%an, en eneral, en una contratacin de alto nivel y estrat&ica para el
contratante.
Sea ;le5!"le
Esta es una caracter"stica que le ser muy $til en cualquier neociacin. 0o sinifica que
deba aceptar cualquier cosa. Pero ciertamente debe sopesar todas las variables,
incorporar nuevos datos para su anlisis y no aferrarse a aluna idea preconcebida que
deba ser revisada a la lu% de nuevos datos.
La flexibilidad no se vincula slo al salario, puede tener relacin con el #orario, con que le
ofre%can un contrato inicial para efectivi%arlo lueo, con el nombre de la posicin, con el
luar de trabajo, con la posibilidad de que la compa!"a le ofre%ca continuar su carrera
laboral ms adelante en el exterior. 0o desec#e nada de entrada, tmese su tiempo para
pensar. 6un la idea ms auda% puede verse diferente despu&s de un momento de
reflexin.
No se ol%!de de ag(adee( a $odos lo <ue lo a?uda(on
)i ya consiui trabajo, felicitaciones. )i todav"a no, iual deber tener en cuenta los
aradecimiento. Por varios motivos. El primero y fundamental es que, si #a sido bien
atendido, #abla bien de usted que lo comunique, lo #aa saber. ; en seundo luar si ya
consiui trabajo puede aluna ve% necesitar emprender otra b$squeda o conectarse con
su red y con los consultores por cualquier otro motivo. )i no consiui trabajo, entonces
est a$n en la luc#a.
El criterio eneral no es ser pesado sino simplemente atento y cort&s, por lo tanto, unas
breves l"neas pueden decirlo todo. -uando se dice racias se debe emplear un estilo
sencillo, con pocas palabras. <ay que transmitir el concepto, no es necesario adornarlo
diciendo es usted maravilloso o el mejor del mundo o una persona fantstica o cosas
similares, pues no es conveniente pasar del aradecimiento a la lisonja o al #alao
excesivo( usted corre el rieso de que el otro se sienta mal.
RECLUTAMIENTO J SELECCION DE PERSONAL
CAPITULO 1
Temario:
-1.B(or >u plantear el marco del desempleo al iniciar un proceso de reclutamiento : seleccinC.
-2. ,mpleo e0terno versus empleo interno. ,l job posting. -!. (or donde empezar. -#. ?e8inicin
del per8il.
CAPITULO 2
Temario:
-1. (rimeros pasos en un reclutamiento. -2. Cmo leer un C<. -!. La entrevista preliminar. -#. ,l
peso de las evaluaciones.
CAPITULO 3
Temario:
-1. La segunda entrevista. -2. La decisin@ B>u candidato elegirC. -!. La negociacin de una
o8erta. -#. La induccin.
Es muy dif"cil detectar la buena suerte: 'se parece tanto a alo que te #as anadoX
Captulo 1
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
7na de las paradojas de este fin de silo es que, por un lado, muc#as personas no
consiuen trabajo pero, por el otro, a las empresas les resulta dif"cil encontrar los perfiles
buscados, debido, entre otras cosas, a la falta de capacitacin y de las competencias
requeridas.
Este contexto desarrollamos en tres cap"tulos una prctica y completa u"a para encarar el
proceso de b$squeda y reclutamiento de personal en estas complejas circunstancias.
11 BPo( <u plan$ea( el &a(o del dese&pleo al !n!!a( un p(oeso de (elu$a&!en$o ? sele!*nM
21 E&pleo e5$e(no %e(sus e&pleo !n$e(no) El #o" pos$!ng
31 Po( donde e&pe'a(
,1 De;!n!!*n del pe(;!l
11 B Po( <u plan$ea( el &a(o del dese&pleo al !n!!a( un p(oeso de
(elu$a&!en$o ? sele!*nM
Existe una creencia muy enerali%ada acerca de que es muy sencillo reclutar ente en un
contexto de desempleo, basta con salir a la calle y eleir a aluno de la fila de
desempleados.
Esto es una falacia. La fila de desempleados puede ser lara, pero no necesariamente
estar all" la persona que necesitamos.
En este comien%o de silo con desempleo la seleccin de personas es un tema
preocupante ya que, por un lado, muc#as personas no encuentran trabajo pero, por el otro,
a las empresas les resulta dif"cil encontrar los perfiles buscados. :alta de capacitacin y
carencia de las competencias requeridas son alunas de las causas.
8entro de este esquema complejo es necesario arear otro componente: muc#as
personas calificadas quedan fuera del mercado por fusiones y compras de empresas, y no
siempre loran reinsertarse en su mismo nivel. La realidad de todos los d"as nos enfrenta a
un mercado complejo. -omo una s"ntesis del mercado laboral podr"amos incluir el
siuiente esquema:
+9u& pasa con el mercado laboral,
1. El mercado altamente profesionali%ado
2. Perfiles exientes
3. -alificacin t&cnica
4. -ompetitividad
5. 6ctitudes comprometidas
6. 0o ms Btrabajo de cualquier cosaB
7. 8emanda insatisfec#a
J. Pesimismo respecto de l futuro del trabajo #umano, 1ifGin y otros autores, donde
no se ve luar para la mano de obra no calificada
Para el responsable de 1ecursos <umanos, la tarea es dif"cil, ya que el mercado demanda
perfiles que no siempre se encuentran disponibles.
En este contexto, las tendencias son claras en cuanto a esa misma complejidad, ya que se
prev& una profundi%acin de la situacin.
8entro de este marco veremos, a continuacin un proceso de reclutamiento y seleccin,
del principio al fin.
21 E&pleo e5$e(no %e(sus e&pleo !n$e(no) El #o" pos$!ng
El primer aspecto antes de iniciar una seleccin es reflexionar acerca de si se puede o no
estar el perfil buscado dentro de la propia orani%acin. 0o es conveniente partir de
prejuicios de nin$n tipo. >anto el reclutamiento interno como el externo tienen sus
ventajas y desventajas.
Para reali%ar un reclutamiento interno #ay diferente caminos a seuir, desde anali%ar los
leajos de los empleados de la empresa #asta reali%ar una b$squeda interna
publicitndola, por ejemplo, en la cartelera de la compa!"a *esto se denomina job postin..
Relu$a&!en$o !n$e(no
@en$a#as
5s econmicas
5s rpido
Presenta mayor "ndice de valide% y de seuridad
Poderosa fuente de motivacin para los empleados
1etorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de personal
8esventajas
Exie empleados BlistosB para ascender y que la orani%acin ofre%ca
oportunidades de proreso
Puede enerar conflictos de intereses
Puede elevar a los empleados al mximo de su incompetencia
Puede inducir al statu quo.
Relu$a&!en$o e5$e(no
@en$a#as
>rae sanre nueva y nuevas experiencias a la orani%acin.
1enueva los recursos #umanos de la empresa.
6provec#a las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios postulantes.
Des%en$a#as
>arda ms que el interno.
Es ms costoso, exie astos de inmediato.
En principio, es menos seuro que el reclutamiento interno.
)e puede percibir como una deslealtad de la empresa al personal.
Puede afectar la pol"tica salarial de la empresa.
31 Po( donde e&pe'a(
7na ve% que se #aya anali%ado la conveniencia del reclutamiento interno y el externo y la
decisin sea encarar una b$squeda, #ay que comen%ar por planear los pasos a seuir.
Planificacin de un proceso de b$squeda
Es de fundamental importancia la planificacin de un proceso de b$squeda. 0o todas
ellas tienen el mismo rado de dificultad y cada una requerir una estrateia diferente.
En todo proceso BcomplicadoB es ms dif"cil la b$squeda propiamente dic#a que la
posterior seleccin.
)i partimos de un buen BreclutamientoB la seleccin ser lueo ms sencilla.
Pasos
PE1:IL Y -606LE) Y E0>1E3I)>6) Y E36L76-I20E) Y :I06LI)>6)
Identificar cada paso y precisar tiempos aproximados.
7na ve% reali%ada la planificacin, el primer paso fundamental para avan%ar correctamente
#acia todos los siuientes/ es elaborar una buena definicin del perfil buscado. )e trata de
definir lo que realmente se necesita y anali%ar la factibilidad de encontrarlo lueo en el
mercado. La remuneracin que se prev& abonar es otro elemento que compone el perfil y
en ocasiones representa un condicionamiento para el &xito de la b$squeda.
,1 De;!n!!*n del pe(;!l
>odos tienen una idea sobre qu& es un perfil pero frente a necesidades concretas, no
saben realmente plasmarlo en un papel. -omencemos por anali%ar el sinificado del
t&rmino. 7na de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el 8iccionario de la
1eal 6cademia Espa!ola es la que ms se ajusta a este tema: en pintura, perfil es
Bcontorno aparente de la fiura, representado por l"neas que determinan la forma de
aqu&llaB. ; en sentido fiurado, otra de las definiciones se refiere a Bmiramientos de las
conductas o en el trato socialB. >ambi&n es $til la acepcin relacionada con la eometr"a:
Bfiura que representa un cuerpo cortado, real o imainariamente, por un plano verticalB.
Para cualquier posicin que involucre supervisin de personal, resultan pertinentes las
siuientes caracter"sticas:
8estre%as de conducta = <abilidades = -aracter"sticas personales
Lidera%o: #abilidad para utili%ar apropiadamente sus destre%as interpersonales y
lorar de los otros su completo rendimiento para la consecucin de la tarea.
Iniciativa: #abilidad para trabajar independientemente de la supervisin.
8ecisin propia. -apacidad de resolver problemas. -apacidad de planeamiento y
orani%acin.
Efectividad para seuimiento y sentido de urencia.
:lexibilidad.
<abilidad para desarrollar personas y orani%aciones.
8otes de capacitador.
-apacidad de trabajo en rupo.
Proactivo en servicios para clientes internos.
El an$!pe(;!l
-uando un cliente inicia una b$squeda diciendo: Bnecesito aluien como el )r. UB,
normalmente estamos frente a un eventual problema. -uando le pedimos mayores
precisiones suelen ser descripciones de una persona, dif"cilmente de un puesto y de sus
requisitos. Estamos ante un caso de antiperfil.
En ocasiones, un erente quiere encontrar a aluien Bcomo &lB y en otras /a$n ms raves/
Bcomo &l cree que esB. 6 veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se
responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no
lleue lueo a estar interesado en el empleo. )i, por el contrario, lueo de inresar percibe
que excede el puesto, se frustrar en corto pla%o y se ir.
Para #acer un relevamiento profesional de un perfil no #ay que olvidar nin$n aspecto de
la posicin a cubrir: el nombre del puesto, un oranirama del rea, las principales
responsabilidades y los requisitos de la posicin. >ambi&n ser de muc#a utilidad
determinar las relaciones del caro a cubrir con otros sectores.
)i, una ve% que anali% el perfil, al$n aspecto no est claro, no dude en volver sobre el
mismo visitando nuevamente al futuro jefe de la posicin a cubrir. En ocasiones le ser $til
#ablar tambi&n con el jefe del jefe. >odo el tiempo invertido en esta instancia a#orrar
tiempo en las siuientes. 6un con el rieso de parecer reiterativo: es de vital importancia
para el &xito de una b$squeda la correcta definicin del perfil.
6spectos m"nimos a tener en cuenta para definir un perfil
8escripcin del puesto
Y 0ombre
Y 8ependencia jerrquica y funcional, si correspondiera
Y Pares, es decir cules son los sectores con iual nivel de reportin, discriminando si
aluno de ellos pudiese tener diferente nivel jerrquico.
Y )ectores a caro y n$mero de personas
Y :unciones
*8escripcin detallada de las principales tareas que corresponden al puesto.
Es muy importante completar la informacin con el plan de carrera previsto para la
posicin y relevar /cuando correspondiere/ si la posicin es bacG up de su jefe.
Plan de carrera
Y En x a!os:
Y En x Z a a!os:
Y En x Z b a!os:
Perfil del puesto
Y Educacin *formal o no.
Y Edad:
Y )exo:
Y Experiencia *descripcin detallada de la experiencia m"nima requerida. Este punto tiene
que estar correlacionado con el de funciones de descripcin del puesto..
Y -onocimientos especiales *necesarios e ideales.
Y Idiomas
Y Personalidad *ver anexo siuiente.
:ormulario para reistro del perfil
-liente *interno o externo.:
Posicin:
PE1:IL
2bjetivo bsico de la posicin *misin.:
8escripcin del caro:
Y8ependencia:
Y)ectores a caro:
YPrincipales funciones:
1equisitos del caro:
Experiencia
Educacin
2tros conocimientos: P-, idiomas, etc.
2tros requisitos: edad, sexo, domicilio, etc.
Personalidad
1emuneracin
:ec#a
Captulo 2
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
En este cap"tulo, se abordan cuestiones aparentemente sencillas, pero de importancia
cr"tica para el &xito del proceso: desde cmo leer un curr"culum #asta cmo prepararse y
conducir una entrevista con los postulantes a un puesto.
?. P(!&e(os pasos en un p(oeso de (elu$a&!en$o
C. C*&o lee( un C@
E. La en$(e%!s$a p(el!&!na(
D. El peso de las e%alua!ones
11 P(!&e(os pasos en un p(oeso de (elu$a&!en$o
6ntes de iniciar el reclutamiento ser necesario anali%ar las fuentes a las que se puede
recurrir y cul o cules son ms aplicables al tipo de b$squeda a reali%ar.
7na empresa puede optar por diferentes fuentes de reclutamiento externo:
7na b$squeda a trav&s de su oficina de 1ecursos <umanos o directamente del
sector que tiene la vacante.
1ecurrir a una consultora externa, una aencia de personal temporario o un #ead
#unter se$n la posicin a cubrir.
Las fuentes ms comunes son las siuientes:
:uentes de reclutamiento externo desde la empresa
Aases de Da$os> p(esen$a!ones espon$aneas ? de o$(as "Is<uedas
Anun!os pe(!*d!os> (e%!s$as> un!%e(s!dades)
Con$a$os (e;e(!dos de olegas> e5 e&pleados1
Con%en!os on un!%e(s!dades> oleg!os> s!nd!a$os> e$)
4e(!as de es$ud!an$es> on;e(en!as en un!%e(s!dades)
6#ora bien, si existen todas estas fuentes de reclutamiento, +por qu& todas una empresa
necesita recurrir a una consultora para resolver una b$squeda, Las ra%ones pueden ser
muc#as y cada uno ver cmo y cundo utili%ar esta opcin.
BCu+ndo usa( una onsul$a e5$e(naM
Cuando se (e<u!e(a espe!al on;!den!al!dad)
Cuando el p(oeso (e<u!e(a un en;o<ue !&pa(!al)
Cuando la pos!!*n e5ede el n!%el de RR) 99)
Cuando la o&ple#!dad del $e&a (e<u!e(a espe!al!s$as)
P(!n!pales e$apas de un p(oeso de sele!*n
Principales etapas de un proceso de seleccin
Para una ms correcta planificacin, veamos primero cules son los pasos de un proceso
completo de reclutamiento y seleccin.
P(oeso de (elu$a&!en$o ? sele!*n
?R 8ecisin de necesidad de reclutamiento depende de la l"nea
CR Emisin de solicitud de empleado o solicitud de personal
ER Perfil de puesto y anlisis del caro a cubrir
DR 8ecisin de medios de reclutamiento *interno, externo o mixto. como funcin de staff
de 1ecursos <umanos
OR 1onda de entrevistas focali%adas
FR Evaluaciones t&cnicas y psicolicas
PR :ormacin de candidaturas
JR Informe sobre finalistas y presentacin a la l"nea
TR )eleccin final #ec#a por el oranismo requirente
?@R Proceso de admisin
21 C*&o lee( un C@
)i usted decidi #acer la b$squeda utili%ando cualquiera de las fuentes que le
mencionamos, la primera tarea es la recepcin de postulaciones y su posterior lectura.
Parece una tarea simple: slo tengo &ue a(rir los so(res # leerlos.
En realidad, no es tan sencillo. )i su empresa #abitualmente publica anuncios de empleo,
recibir muc#as postulaciones, las que se corresponden a la b$squeda actual y otras que
podemos denominar es pontneas.
La primera tarea es separar unas de otras. La persona que abre los sobres deber
diferenciar las distintas postulaciones y poner los -3 en carpetas separadas. Lueo, una
persona con un acabado conocimiento del perfil requerido podr leer las cartas. La
siuiente es una peque!a u"a para su lectura:
Cu((.ulu& %e(sus pe(;!l
>eniendo siempre en cuenta el perfil requerido y lueo de un profundo anlisis, usted
encontrar -3 que se corresponden con el perfil, otros que no /que quedarn a la espera
de otras posibilidades/ y otros que, si bien no alcan%an para un s" tampoco estn para un
no. Estos casos merecen una lectura ms profunda para lueo decidir si pasan o no a la
siuiente etapa: la entrevista.
31 La en$(e%!s$a p(el!&!na(
Esta es la #erramienta por excelencia en la seleccin de personal( constituye uno de los
factores ms determinantes en la decisin final acerca de la vinculacin o no de un
candidato al puesto.
Conep$os esen!ales
La entrevista es un dialoo que se sostiene con un proposito definido y no por la mera
satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe correspondencia
mutua y ran parte de la accin reciproca entre ambos consiste en posturas, estos y otros
modos de comunicacin. La palabra, los ademanes las expresiones y las inflexiones
concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
8urante la situacin de entrevista, ambos participantes *entrevistador y entrevistado.
tienen su papel y deben actuar dentro de &l, estableciendo un canal de comunicacin en
un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.
4a!l!$a( la o&un!a!*n
El entrevistador deber manifestar su voluntad de ayudar, su inter&s y su intencin de
tratar los temas en forma estrictamente confidencial, absteni&ndose de formular cr"ticas.
Posteriormente, expresar su comprensin del problema y orientar al entrevistado sobre
el camino a seuir.
Existen situaciones, problemas, estados de nimo o deseos que deben anali%arse. El
entrevistador deber tratar de aislar cualquier circunstancia que pueda influir en el
momento de la entrevista y que no corresponda al comportamiento #abitual del
entrevistado.
No pos$ula( la ag(es!%!dad o&o &$odo
Lo fundamental es rodear a la entrevista de un clima de calide%, confian%a y comodidad.
La persona se afian%a y, una ve% eliminados los factores iniciales de tensin, se muestra
tal cual es. oficinas ruidosas, con deficiente lu% o poco confortables son elementos
neativos, al iual que un entrevistador aresivo, aptico o excesivamente distante. Para
lorar un buen resultado es fundamental la actitud que tome el entrevistador.
6unque lo #abitual es que los candidatos presenten primero su -3, tambi&n puede darse
el caso de una b$squeda en la que los interesados deban presentarse en un determinado
luar y #ora. )i ya #a le"do el curr"culum, usted tendr informacin previa sobre la persona
a entrevistar y, por lo tanto, la posibilidad de preparar la reunin, anali%ar la informacin y
saber con anticipacin qu& preuntar.
Para ambos casos preparamos una u"a de entrevista con los principales temas que no
debe olvidar repasar con el candidato. )i bien muc#os de estos datos pueden estar en los
antecedentes, ser necesario abordarlos en la entrevista.
8istintos tipos de preuntas
Las entrevistas pueden ser de diferentes tipos,
)e$n la instancia de la b$squeda: preliminar, definitiva, de contratacin.
Individual o rupal.
>&cnicas de diferentes tipos.
Evaluaciones psicolgicas, assessment.
>ambi&n pueden diferir en los estilos:
6biertas o cerradas.
6resivas o normales.
En todos estos diferentes tipos de situaciones pueden existir, adems, distintos tipos de
preuntas.
D!s$!n$os $!pos de p(egun$as
-erradas, la respuesta es )i o 02
8e sondeo o abiertas
<ipot&ticas *no son aconsejables.
8e provocacin *no son aconsejables.
7sted, adems, puede tener en cuenta: la mirada, la posicin corporal y los estos.
;, desde lueo, #ay distintos tipos de entrevistadores, los junior y los experimentados. 7n
antiuo profesor dec"a que un buen entrevistador es aquel que #aya reali%ado un m"nimo
de ?.@@@ entrevistas, y a diario nos encontramos con personas sin esa experiencia
manejando procesos de b$squeda. 6qu" van alunos consejos para entrevistadores
noveles:
E%!$e
<ablar demasiado. )i #abla ms de E@M est exaerando.
8istraerse
Interrumpir al candidato a menos que deba #acerlo.
8ejar que sus esticulaciones distraian al candidato.
)entarse absolutamente quieto.
<ablar de usted mismo.
5anifestar acuerdo o desacuerdo.
>ratar de completar complicadas listas durante la entrevista.
Las interrupciones en persona o por tel&fono, no pueden tolerarse.
)er demasiado intenso.
,1 El peso de las e%alua!ones
En un proceso de seleccin, como ya dijimos, existen diferentes instancias. En nuestra
metodolo"a de trabajo le damos muc#a importancia a la entrevista, con &nfasis en la
consistencia laboral del entrevistado y de toda su #istoria previa.
El esquema que incluimos se corresponde con el de una b$squeda en la que se utili%
como fuente de reclutamiento un anuncio. El esquema puede variar cuando el candidato
no respondi un aviso sino que se lle a &l a trav&s de una base de datos, un huntng. En
estos casos, la evaluacin psicolica se #ace en una instancia posterior.
AIs<uedas a $(a%s de anun!os
Las evaluaciones t&cnicas #abitualmente se reali%an despu&s de que el cliente interno
conoce al candidato.
+-ul es la importancia que le asinamos a una evaluacin psicolica, Es una
#erramienta en el proceso de seleccin. Excepto en los casos l"mite, no #ay candidatos
con buenas o malas evaluaciones psicolicas. La experiencia indica que los candidatos
estn ms o menos cerca del perfil requerido y &sa es la pauta con la que debe anali%arse
un informe psicolico.
-uando el candidato es de un nivel muy alto, puede decidirse no recurrir a una evaluacin
psicolica y utili%ar otras t&cnicas de entrevista, en las que, a trav&s de una reunin ms
lara y con preuntas espec"ficas y previamente preparadas, se$n el candidato y el
cliente, se llea a evaluar sus competenciasB. sin necesidad de aplicar tests ni
evaluaciones tradicionales.
Gu.a pa(a la en$(e%!s$a
:ec#a....=...=.... 0ombre:...............
Puesto:................
Te&as a (ele%a(
Es$ud!os D;o(&ales ? o$(osE
5ximo nivel alcan%ado, por qu& estudi
esa carrera, desempe!o como estudiante
*tiempos y notas.. 5aterias preferidas.
-ursos y seminarios pertinentes para el
puesto. Idiomas.
Co&en$a(!os
9!s$o(!a la"o(al
Empresas. Puestos. :unciones y niveles.
)alario. 5otivo de cambio.
>rayectoria *ascendente/estable/
descendente.. 6ntiWedad en el empleo
actual.
)i est desempleado: tiempo.
1elaciones con jefes, pares y subordinados.
E5pe(!en!a pa(a el pues$o
9u& experiencia aporta para el puesto
requerido.
Mo$!%a!*n pa(a el pues$o
9u& tipo de motivacin: econmica,
profesional, etc. 8eterminar las reales
motivaciones ms all de lo que se dice.
Rela!ones In$e(pe(sonales
En funcin del perfil buscado, cmo se
adapta el candidato
*jefes=pares=subordinados.
Pe(sonal!dad
6spectos enerales y los especialmente
requeridos por el puesto.
5adure%, responsabilidad, capacidad
anal"tica, flexibilidad, dinamismo, potencial
de desarrollo, entre otros.
9a"!l!dades ge(en!ales
Experiencia en conduccin de rupos
#umanos. Estilo de conduccin.
-apacidad para tomar decisiones,
orani%ar, planificar, delear, motivar y
desarrollar personal *solicitar el relato de
experiencias reales..
Apa(!en!a e5$e(!o(
6specto f"sico y modales. -omunicacin
verbal: tono de vo%, claridad, vocabulario.
6ctitud eneral: seuro, aresivo, t"mido,
entre otros.
__________________________________________
Captulo 3
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
?. La segunda en$(e%!s$a
C. La de!s!*n/ B<u and!da$o eleg!(M
E. La nego!a!*n de una o;e($a
D. La !ndu!*n
11 La segunda en$(e%!s$a
0unca #ay que tomar una decisin a partir de una sola entrevista. Lo ideal es practicar
evaluaciones como las que se describieron en el cap"tulo anterior, pero si usted no sabe
cmo #acerlo, al menos debe reali%ar una seunda entrevista.
+Por qu& damos este consejo, :recuentemente tomamos una primera impresin que
puede o no confirmarse. La seleccin de personal no es una t&cnica exacta, por el
contrario es una tarea por aproximaciones sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando
se recorren varios pasos o instancias diferentes de evaluacin o de entrevista.
21 La de!s!*n/ B<u and!da$o eleg!(M
Lo ms frecuente es que se lleue a la instancia final con ms de un candidato.
<abitualmente se #abla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. 8e
lo que se trata, en definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un
n$mero variable de candidatos, entre dos y cuatro. En ocasiones nuestros clientes piden
ms, pero lo aconsejable es mantenerse dentro de esa cantidad.
)i la carpeta #a sido bien confeccionada, a usted debiera serle indistinto cul de los
candidatos eleir. Pero esto no siempre se cumple( no porque la persona a caro de la
seleccin no #aya reali%ado un buen trabajo, sino porque, a veces, el mercado no provee
los casos necesarios. Por lo tanto, es preciso anali%ar, se$n el perfil del puesto, cul
candidato se adapta ms a lo requerido.
Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente
al perfil. En ese caso, ser importante determinar cul de ellos se aproxima ms a lo
deseado y qu& parte /que el eventual candidato no cubre/ se est dispuesto a resinar.
Esta decisin no siempre es sencilla.
An+l!s!s de las ons!s$en!as la"o(ales
El ped!do de (e;e(en!as
<ay dos tipos de referencias. Las formales son las que indicarn precisamente eso, los
datos formales acerca de una persona. Las proporciona, en eneral, la oficina de personal
de la orani%acin donde el candidato trabaj antes, que informar si la persona realmente
trabaj all", y las fec#as y caro al inresar y al salir. 2tro tipo de referencias formales son
las relevadas por distintas fuentes que indican si la persona tiene juicios pendientes,
in#abilitaciones para operar con bancos, fue despedida, etc&tera.
Pero, +qui&n informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempe!o, su
modalidad de trabajo, la relacin con sus pares, jefes y subordinados, etc., Esto slo se
consiue a trav&s de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona
en cuestin. Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda
no suele #acerlo por escrito. )i accede a #acerlo ser slo en forma oral.
+9u& #acer cuando #ay una referencia mala, La obliacin es cru%ar la informacin con
otra referencia como m"nimo.. >ena en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala
referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe amio, puede dar una buena
referencia de un mal empleado.
)i despu&s de cru%arla, la referencia siue siendo mala, o al menos no favorable, #ay que
dec"rselo al interesado. 8ebe saberlo. >ena en cuenta que puede #aber una explicacin
de lo sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera as", se le #abr dado a la
persona la oportunidad de presentar su propia versin de los #ec#os.
)uerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al a%ar.
En una &poca en la que #a #abido casos de m&dicos sin diploma, aboados que no eran
tales, fiscales que no eran aboados y diputados que eran reempla%ados por otros a la
#ora de votar una ley, no se puede dejar de pedir los t"tulos oriinales, certificados de
materias, etc. >ena en cuenta que la falsificacin de documentos es bastante sencilla con
las modernas t&cnicas de copiado.
; un $ltimo comentario acerca del pedido de referencias: no lo deleue en una secretaria(
es un tema delicado, #alo usted mismo. 5uc#as veces sacar informacin a partir de
interpretar un silencio o un esto. Para ello se requiere entrenamiento y experiencia.
BQu!en $o&a la de!s!*nM
6un #oy, con tantos a!os de experiencia en estos temas, suelen surir dudas acerca de
qui&ri toma la decisin. 6$n #oy muc#os sufren confusin de roles.
La decisin es del cliente interno o externo. El departamento de 1ecursos <umanos es un
asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. )i por al$n motivo el rea
de 1ecursos <umanos tiene una participacin activa en el proceso, debe quedar en claro
que lo #ace como colaboracin, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero
no es responsable de la decisin final.
En posiciones muy operativas, el rea de 1ecursos <umanos puede seleccionar personal
e incorporarlo, pero son casos excepcionales. En nuestra opinin, lo #ace con una facultad
deleada por la l"nea para facilitar el proceso, y no como una responsabilidad intr"nseca de
su funcin.
31 La nego!a!*n de una o;e($a
La o;e($a po( es(!$o
+9ui&n neocia, La persona ms adecuada en cada caso. 0o #ay que tener una pauta
r"ida. -omo consultora me #a tocado neociar y presentar ofertas. 8entro de la empresa,
la tarea puede estar a caro del rea de 1ecursos <umanos o de la l"nea. En los casos
que se opte por asinarle la neociacin al departamento de 1ecursos <umanos, es
necesario que la l"nea est& involucrada en el proceso. 5uc#os buenos candidatos se
pierden en esta etapa, y lueo se #ace muy dif"cil reempla%arlos, porque todos se #ab"an
#ec#o a la idea de que el finalista era el candidato que no inres.
+9u& #acer cuando los candidatos piden hiring (onus o primas de pase, )ea cuidadoso,
es un momento peliroso. 7sted deber anali%ar cada caso en particular.
3eamos las diferentes posibilidades. )i un candidato tiene un (onus devenado, es lico
que no lo pierda por pasar a otra orani%acin. En ese supuesto, el hiring (onus es
solamente una compensacin de un bonus ya anado por &l en la otra empresa. 0o
obstante, aconsejamos manejar la cuestin con cuidado. 8ebe estar dentro de la cultura
de la orani%acin. 6dems, se sabr en el mercado, de modo que la empresa debe
anali%ar la repercusin, desde el punto de vista de su imaen institucional. )e trata de un
tema de una dimensin tal que puede exceder sus atribuciones. Por otro lado, si el
mercado lo #ace y su empresa decide que no, es posible que no pueda acceder a los
candidatos deseados.
La o;e($a po( es(!$o) La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. 5uc#o ms
en relacin con temas de derec#os u obliaciones, pues adquiere fuer%a de contrato. 6$n
no es muy frecuente en la 6rentina, pero #ay una tendencia creciente a la utili%acin de la
palabra escrita para #acer la oferta final de contratacin en el momento del inreso de una
persona a una orani%acin. Los pasos a dar ser"an los siuientes:
6cordar con la persona interesada /en forma verbal/ las diferentes condiciones de
contratacin, responsabilidades, tareas, personal a caro y remuneracin, que incluye el
salario y otros beneficios. ; cuando se lle a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para
ello:
Presentar una o;e($a po( es(!$o en la que se detalle la oferta econmica, la
posicin a ocupar y la fec#a de inicio de las actividades.
La oferta debe estar firmada por una persona autori%ada a tales efectos por la
empresa.
; por $ltimo, debe ser aceptada por el inresante, que devuelve la oferta firmada.
Este procedimiento tan sencillo, posible de aplicar en la 6rentina racias a la estabilidad y
al blanqueo de la econom"a, no es todav"a de uso corriente. >iene, sin embaro,
importantes ventajas: deja estructurado en forma clara la oferta, evita las discusiones
futuras (yo le dije que ... yo entend que ... ., protee a la persona inresante de un
eventual cambio de responsable en la empresa con quien neoci /desde un traslado
#asta un fallecimiento/ y protee a la empresa contratante de un eventual
arrepentimiento del inresante que es retenido en su empresa actual al momento de la
renuncia.
Puede ser aplicado a toda la nmina.
2blia a las partes.
En la 6rentina, no tiene fuer%a leal la firma de aceptacin del inresante, que
aun #abiendo firmado puede desistir del inreso.
La o;e($a po( es(!$o/ B<u de"e !nlu!(M
4eCa/
Des$!na$a(!o/ a quien usted le ofrece el empleo.
O;e($a/ t"tulo del puesto y fec#a de inicio .
Re&une(a!*n : salario y otros componentes.
Re%!s!*n sala(!al/ cundo el candidato puede esperar su primera revisin de sueldo.
Aene;!!os/
4!(&as del aue(do/ del candidato y de un representante autori%ado de la compa!"a
,1 La !ndu!*n
El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pie%a fundamental de la
relacin futura, no es una cuestin menor, y debe fijarse una pol"tica. -ada compa!"a
puede #acerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro.
Las empresas recurren a diferentes m&todos, en ocasiones combinando unos con otros
para un mejor resultado. Estos son los ms frecuentes:
7na carpeta
7n curso
7n v"deo
7n -8
>odos juntos o aluno de ellos. +9u& deben contener como m"nimo,
Informacin sobre la empresa:
1. 3isin y misin.
2. 2ranirama.
3. 2peraciones: productos=vol$menes=cifras en eneral.
4. 6spectos eorficos.
5. Presencia mundial, si es una compa!"a multinacional.
6. Pol"ticas, normas internas, beneficios, sistemas.
P. -omunicaciones, costumbres de la compa!"a *por ejemplo, #orarios, feriados
especiales, etc...
6unque no es #abitual que fiure por escrito en los proramas de induccin, es muy
interesante acompa!arlos con al$n plan especial del rea de 1ecursos <umanos sobre
seuimiento del inresante. -ada BxB semanas primero, cada BxB meses lueo, saber cmo
se siente, si se #an cumplido o no sus expectativas, etc&tera.
__________________________________________
http://www.emagister.com/frame.cfm?
id_user=306505455!!3536222725!!5515"id_ce#tro=611740!0033066666745
0654!6!4552"id_curso=543002005164516764!67656454!"ur$_frame=http://ww
w.$oshor#os$p.com.ar/capacitacio#/cursos.htm%&'()*+,