COMPETITIVIDAD

Hoy en da es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y

socioeconmicos en general.
Tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, esto provoca una evolucin en el modelo de empresa y empresario.

NIVELES DE COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD INTERNA:
-Se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de
los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc.
-La empresa compite contra si misma, con expresin de su continuo esfuerzo de
superacin.
COMPETITIVIDAD EXTERNA:
-Esta orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del
mercado.
-Tener grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad
econmica.
- Logrado este nivel de competitividad, debe prepararse para la competitividad
futura, buscando nuevas oportunidades de mercado como: generar nuevas ideas y
producto.
QUE TIPO DE EMPRESA QUEREMOS SER?
EMPRESAS QUE GENERAN VALOR: Tener una estrategia integral que se
sustente en la satisfaccin al cliente y logre la maximizacin del valor de los
accionistas.
Las empresas que generan valor deben tener los siguientes elementos:
*Objetivo
*Plan estratgico



*Sistema de medicin
*Proceso
*Toma de decisiones.

VALOR ECONOMICO AGREGADO (VEA)
-Es la medida de desempeo donde evala la generacin de valor.
-Genera importantes cambios en la conducta organizacional, los gerentes y
empleados piensan y actan como dueos del negocio.
VALOR AGREGADO DE MERCADO (VAM)
Es una medida de valor absoluto que permite evaluar las perspectivas del negocio.
LAS SIETE CRISIS DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA (PYME)
Crisis de lanzamiento
Crisis de liquidez
Crisis de delegacin
Crisis de liderazgo
Crisis de financiamiento
Crisis de prosperidad
Crisis de continuidad.

EL ANLISIS ESTRATEGICO
En esta etapa se realiza los siguientes pasos:





Diagnostico estratgico: Tiene tres niveles:
Diagnostico del macro entorno o global
Diagnostico del micro entorno
Diagnostico interno de la organizacin.

Diagnostico del macro entorno: Este diagnostico puede afectar a todas las
organizaciones en menor o mayor grado, es decir las fuerzas poltico- legal,
econmico, tecnolgico y social.

TECNICAS PARA REALIZAR LOS PRONSTICOS
FUERZA POLTICO LEGALES
FUERZAS ECONOMICAS
Produccin Interno Bruto
Tasa de inters
Tasa de inflacin
Valor del dlar
FUERZAS TECNOLOGICAS
FUERZAS SOCIALES
Diagnostico del micro entorno
Influye en las operaciones de todas las empresas en general.
Para este anlisis la empresa emplea las cinco fuerzas que propone el profesor
Michael Porter (Universidad Harvard).





1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
2. Rivalidad entre competidores existentes.
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos.
4. Poder de negocios de los clientes.
5. Poder de negociacin de los proveedores.

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ DE
EVALUACIN DE LOS IMPACTOS EXTERNOS

1. Listar la forma de manifestacin de cada fuerza del macro y micro entorno.
2. Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestacin de cada fuerza
clave sobre la organizacin.
3. Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizacin para
protegerse o aprovechar dicho impacto.
4. Determinar la intensidad del efecto del impacto de los factores clave.
Formula IEI (intensidad del efecto del impacto). Mayor control sobre el
impacto, menor intensidad en el efecto.
5. Determinar la posicin estratgica externa de la organizacin PE (Posicin
estratgica externa).

RECURSOS QUE SE DEBEN EVALUAR PARA UN DIAGNSTICO INTERNO
DE UNA ORGANIZACIN
Recursos Humanos
Recursos organizacionales
Recursos fsicos
Otros recursos:



Publicidad
Imagen y reputacin
Poder de compra
Calidad
Cuota de mercado
Estructura organizacional

FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN
1. La direccin general como proceso integrado.

2. El control de las funciones gerenciales.
3. El sistema de control de gestin mediante planos y presupuestos .
4. Otros instrumentos del control de gestin:
Contabilidad financiera
Anlisis de ratios
Auditoria y control interna
5. La relevancia del anlisis del entorno empresarial.

EL ARTE DE PENSAR ESTRATGICAMENTE
No recetar remedios para los sntomas.
Usar diagramas de asuntos de discusin.
La importancia de la formacin.




EL PESAMIENTO ESTRATGICO DE LAS EMPRESAS DE 1970-2000
El Estilo de Planeacin
El Estilo Visionario
El Estilo del Aprendizaje

EL PROCESO DE EVOLUCIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
TRADICIONAL
En 1962, Alfred D. Chandler, defini la estrategia de una empresa como:
La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar metas.
Aos despus Chandler y Hofer, describieron el proceso de la administracin
estratgica en dos etapas:

Anlisis o planeamiento estratgico.
Implementacin del plan estratgico.

Este concepto fue cambiando a medida que las empresas se enfrentaban a un
nuevo entorno competitivo. Esto se dio en tres etapas:
La del portafolio de inversiones: anlisis de la tasa de crecimiento de mercado
del producto y su tasa de participacin en el mercado.

La del potencial de generar utilidades futuras: el P.E se orientaba en base al
atractivo del mercado donde competa.




La de los escenarios de juego: basado en el anlisis del FODA.

Por otro lado se disea al plan estratgico corporativo como el plan que define:
La misin y visin corporativa.
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
Planea nuevos negocios.
Asimismo se diferencia los conceptos de:
La Planeacin; solo produce planes que se traducen en maniobras para
aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin.
La Estrategia; es un proceso de pensamiento mas elaborado que establece
trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.

LA VISIN COMO PLATAFORMA DE LOS SISTEMAS DE GESTIN
El futuro de las organizaciones ser el de la flexibilidad y la optimizacin de los
recursos a travs del crecimiento estratgico, la afectividad organizacional y la

innovacin continua como respuesta a entornos cambiantes. Y adems esto
debe ser congruente con el aprendizaje organizacional alcanzado.
El xito de las empresas depender de como se proyecten hacia el futuro, y
apliquen el valor agregado de manera autnticamente integral.

APRENDIZAJE, CAMBIO Y CULTURA EN EL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
- Las tasas de inmortalidad empresarial, son altas incluso mayores a la de los
seres humanos. Muchas desaparecen o se quedan paralizadas porque se



resisten al cambio, porque poseen una baja cultura empresarial y por la
falta de estrategias competitivas sostenibles en el mercado.
- En la actualidad, los entornos cambian a ritmos muy rpidos, al igual que
las tecnologas y los mercados. Por ello la globalizacin exige competir
con empresas que son mucho ms productivas y eficaces. Esta necesidad
de cambios se convierte en una visin a futuro, pero son pocas las
organizaciones que logran gestionar bien, dichos cambios.
- Adems La cultura empresarial cumple un papel importante dentro de la
organizacin la cual desarrolla dos culturas, una operativa y la otra ejecutiva.
Los que conforman dichas culturas, deben conocer las estrategias, objetivos y
metas de la organizacin para un buen funcionamiento interno y externo,
dando como resultado logros competitivos a nivel del mercado.

EVOLUCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Es el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el
entorno para la empresa (de los puntos dbiles y fuertes de la empresa frente
al entorno) y de la seleccin de un compromiso estratgico, entre estos dos
elementos que satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la
empresa.
Ansoff y hayes resumen las deficiencias de planificacin estratgica en tres
puntos:
1 se centra en variables econmicas y tecnolgicas.

2 hace balance de las fortalezas y debilidades, fortaleciendo las primeras y
reduciendo al mnimo las ltimas, sin hacer ningn cambio interno para
lograrlo.
3 se centra en la fase de formulacin de la estrategia, obviando la parte de
implementacin y control de la misma. su carcter de deficiencia se debe a que
la base de la planificacin estrat1gica descansa en la creencia de que una
estrategia bien diseada va a tener xito y esto no es as, pues hay que tener
en cuenta otros factores como es el de su ejecucin.



La direccin estratgica es un proceso que est articulado en dos grandes
procesos:
1 formulacin de la estrategia; se centra cien por cien en la planificacin, y
adems cubre las deficiencias de esta.
la estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en
un futuro es el resultado de la conjugacin de tres elementos:
Capacidades internas
Anlisis del entorno
Misin de la compaa y aspiraciones de la direccin.
2 implementacin y control: la puesta en practica de la estrategia elegida es el
objetivo de esta fase. para ello es necesario disear las lneas de accin y
plantearlas en los distintos planes estratgicos tcticos, programas y
presupuestos.
Una de las caractersticas que toda estrategia debe cumplir es la flexibilidad
frente a los cambios del mercado.
Los componentes de la estrategia:
1 mbito de actividad: nos referimos a cual es el negocio o negocios a los que
se dedica una empresa.
Tiene tres dimensiones que permiten definir una actividad se pueden
identificar varias opciones, siendo los casos extremos para la empresa.

El continuar atendiendo las necesidades tradicionales de sus mercados
habituales con su tecnologa actual.
El cubrir nuevas necesidades del mercado en nuevos mercados con unas
tecnologas nuevas.





2 capacidades distintivas: se incluyen en este componentes los recursos
(fsicos, financieros, humanos) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas,
directivas) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa.
3 ventajas competitivas: son las caractersticas que la empresa puede y debe
desarrollar para obtener y reforzar una posicin ventajosa frente a sus
competidores.
4 sinergia: permite explotar las complementariedades en las habilidades y
deficiencias de los tres componentes anteriores (mbito de actividad,
capacidades distintivas, y ventajas competitivas) para alcanzar un alto grado
de coordinacin en la empresa.

Los niveles de estrategia: son las necesidades practicas de mejorar el
management frente a un entorno cada vez mas turbulento, y sobre todo en
empresas multiactividad.
En unja empresa que desarrolla una sola actividad se podra aceptar dos
niveles:
Estrategia de empresa
Estrategia funcional
En un entorno turbulento sera necesaria la identificacin de tres niveles:
Estrategia de empresa
Estrategia de negocio
Unidad estrategia de negocio 1
Unidad estrategia de negocio 2
Marketing
Rr.Hh
Produccin
Finanzas



Diagnostico estratgico: es el anlisis interno cuyo objeto es determinar los
puntos fuertes y dbiles de la empresa, y por otro lado el anlisis externo que
determinara las oportunidades y amenazas para la empresa.
Para realizar el anlisis interno de la empresa podemos utilizar cualquiera de
los siguientes mtodos:
Anlisis funcional: tiene por objeto estudiar lo que la empresa est realizando
en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y
dbiles.

reas funcionales:
Marketing
Produccin
Finanzas
Recursos humanosManagement

2 perfil estratgico de la empresa: es una representacin grafica de la
valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes reas funcionales .
El perfil estratgico es una forma de presentar los resultados del anlisis
funcional sustituyendo el enfoque parcial de ste por un enfoque global de la
empresa.
3 la cadena de valor: popularizada por porter(1988), constituye un valioso
instrumento en el anlisis interno.

Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en
dos grandes conjuntos:
Actividades primarias
Actividades de soporte y apoyo



El sistema de valor

4 Anlisis de las competencias: es la evaluacin de la competencia que est
en nuestro entorno.
5 Anlisis de apalancamientos: es la evaluacin global de la competencia ya
que esta es imprescindible.
Anlisis externo:
Puede ser a nivel macroenmico, donde se estudia el entorno genrico y nivel
microeconmico en el que se estudia el entorno especfico.
Algunos de los factores que afectan a las empresas de una economa pueden
ser:
Factores ecolgicos
Factores demogrficos
Factores culturales
Factores econmicos: evolucin del pib, inflacin, ti de inters
Factores polticos
Factores tecnolgicos: desarrollo de nuevas tecnologas.

Anlisis del mercado: se lleva a cabo por el rea de marketing de una
empresa. Se enfoca principalmente en tres cuestiones
La segmentacin del mercado. Significa que el mercado va hacer dividido
en grupos homogneos de clientes, de forma que cada uno responda de
forma distinta frente a una misma estrategia.
Motivacin del cliente
Necesidades insatisfechas que pueden ser cubiertas




Anlisis del sector: tenemos que considerar una triple dimensin.
Rivalidad entre competidores.

Para evaluar la rentabilidad de un sector tenemos que estudiar una serie de
factores sobre la rivalidad entre empresas.
Nmeros de empresas en el sector:
Competidores equilibrados
Crecimientos del sector
Costos fijos
Diferenciacin del producto
Costos de cambios
Capacidad instalada
Competidores diversos
Barreras de salida
Amenazas de nuevos competidores.
Es decir que las empresas entrantes incurrirn en unos costos que harn que
si siten en posicin de desventajas frente a las ya instaladas.
Las distintas barreras de entrada son debidas a.
Economa de escala

Poder de negociacin proveedores/clientes: es el poder de cada uno para
establecer sus condiciones. Hay factores que favorecen o perjudican al poder
de negociacin :
Concentracin de empresas
Productos sustitutivos



Rentabilidad del sector
Proporcin de ventas/compras del sector
Diferenciacin del producto
Amenaza de integracin vertical
Informacin sobre el sector

Productos sustitutivos: hay que distinguir entre sustitutos funcionales y
sustitutos no funcionales:
Sustitutos funcionales: son aquellos productos que cubren las mismas
necesidades o la misma funcin. Tenemos que presentar cuatro factores:
Si existe costos de cambio para el cliente
Relacin calidad precio de los diferentes sectores
Rentabilidad de los sectores
Propensin marginal del cliente a sustituir.
Sustitutitos no funcionales.
Grado de concentracin
Segmentacin del mercado
Grado de madurez del sector
Anlisis de la competencia
Grupo estratgico

Anlisis estratgico
Efecto experiencia y efecto aprendizaje
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje



Efecto aprendizaje: consiste en el tiempo de realizacin de una actividad
disminuye conforme se van produciendo un mayor nmero de unidades del
producto
Efecto experiencia: es la generalizacin del efecto aprendizaje
El efecto experiencia permite que el costo real de valor aadido total por la
empresa disminuya en trminos unitarios y no solos de mano de obra, por
tanto cuanto mayor sea la experiencia mas podremos ajustar los costos.
Ventaja: Si aprovechamos el efecto experiencia podemos tener una ventaja en
costes sostenida
Riesgos: la experiencia acumulada solo constituye fuente de ventaja
competitiva cuando es claramente superior a la de los rivales
Matrices de cartera
Matriz BCG Boston Consulting Groupn o tambin llamada matriz de
crecimiento
Su objetivo es determinar la asignacin adecuada de los recursos entre los
distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores
de recursos y aquellos otros que absorben recursos.
Procedimiento: se clasifica las distintas actividades en base a dos
dimensiones:
La cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada actividad o unidad
estratgica como expresin de la posicin competitiva de la empresa.
La tasa de crecimiento de mercado de cada actividad, como expresin del
inters presente y futuro de la actividad
La dimensin cuota relativa de mercado indica la capacidad de generacin de
fondos, mientras la tasa de crecimiento indica la necesidad de fondos.

Esta matriz parte de una serie de hiptesis:
Cuanto mayor sea el crecimiento de mercado, mayor ser el consumo de
recursos por parte de la empresa



Cuanto mayor es la participacin en el mercado, mayor es la cantidad de
recursos que genera la empresa.
La combinacin de estos dos elementos podemos encontrar los siguientes
productos:



Matriz general electric Mc Kinsey
Tambin llamada matriz atractivo de mercado posicin competitiva
Cuando hablamos de atractivo de mercado o de la posicin competitiva, no
solo hablamos de una variable, sino que son el resultado de la combinacin de
muchos factores.
Factores que configuran la posicin competitiva y el atractivo de mercado



Cuando hablamos de la posicin competitiva hablamos de distintos factores,
pues decir, es multivariante. Lo mismo ocurre cuando hablamos del atractivo
de mercado

La ventaja competitiva
Es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de las otras
empresas colocndola en una posicin relativa superior para competir
Tiene tres requisitos:
1 es necesario que las empresas conozcan que es lo que quieren sus clientes
2 que la diferencia en la caracterstica respecto a los rivales sea tal como para
q se constituya una diferencia con respecto a los rivales.
3 que sea sostenida/sostenible, que se mantenga en el tiempo

Caractersticas del mercado de competencia perfecta
Productos estandarizados
Facilidad de entrada a un sector debido a
Tecnologa conocida
Costos homogneos
Los clientes deciden comprar a un fabricante o a otro en funcin del precio

Imperfecciones bsicas del modelo
Diferenciacin de productos
Diferenciacin de costos





Ventajas competitivas claves:
Ventaja competitiva en diferencia de producto: sern aquellas caractersticas
del producto que diferencian a la empresa del resto de competidores
Ventajas competitivas en costes: sern caractersticas de la empresa que la
diferencian del resto de competidores por su estructura de costos

Cambiando la ventaja competitiva
Hay tres estrategias:
Liderazgo en costos: cuando la empresa busca una ventaja en costos en todo
el mercado
Diferenciacin: la empresa busca una ventaja de diferenciaicon en todo el
mercado
Estrategia competitiva enfoque / especializacin /nicho: consiste en centrarse
en un segmento de mercado. Reduce su mbito de competencia
Estrategias competitivas
Conjunto de acciones que una empresa pone en practica para asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.
Su objetivo es el de alcanzar la cuota de mercado mas alta posible, q al final
acaba convirtindose en rentabilidad
Estrategia de ventaja en costo
Consiste en la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia
Llevada al extremo esta estrategia implica tener los costos mas bajos del
sector, en este caso hablamos de liderazgo en costo.
Conclusin
La empresa lder es una empresa difcil de atacar puesto que tiene una
posicin solida.
Adems tiene una rentabilidad mnima garantizada



Las fuentes de la ventaja en costos pueden ser muy diversas:
Economa de escala
Efecto aprendizaje
Estrechos lazos con proveedores y clientes
Acceso a materias primas a precio inferior
Interrelacin entre actividades
Economas y costos compartidos
Volumen
Localizacin geogrfica
En la medida en q la empresa sea capaz de aprovechar estos factores tendr
una estructura de costos menor

Estrategia de ventaja por diferenciacin
Un producto es diferenciado cuando es apreciado de forma diferente, es decir,
el producto ofrecido por la empresa es percibido como nico por los clientes.
La diferenciacin acta como barrera de entrada o de proteccin ante la
competencia
Fuentes de diferenciacin: cuando decimos q un producto es diferente a otro
nos basamos en:
Las caractersticas tcnicas del producto pueden ser caractersticas
observables en productos (diseo, tamao, color, etc); o pueden ser debidos
por los complementos al producto o servicio principal

Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa
Segn el ciclo de vida de la empresa:



Crecimiento
Inestabilidad y crisis
Saneamiento
Cosecha
Desinversin
Liquidacin

Estabilidad y supervivencia
Estrategia de crecimiento:
- estrategia de crecimiento estable
- estrategia de crecimiento real
Subfaces:
Planificacin
Inicio
Penetracin
Crecimiento acelerado
Transicin

Estrategias de estabilidad y supervivencia
Objetivo:
Reconducir a la empresa a una nueva etapa de crecimiento
-Estrategia de saneamiento: Se utiliza cuando la empresa esta en una fase de
inestabilidad
Los puntos principales de esta actuacin son:
Restructuracin del liderazgo



Reduccin y/o reasignacin de activos
Reduccin de costes
Reposicionamiento de la empresa
-Estrategia de cosecha: La situacin de la empresa es relativamente buena.
Objetivo:
Reducir inversiones en una parte de la empresa
Reducir inversiones o gastos necesarios para el desarrollo
-Estrategia de desinversin: Consiste en la venta o liquidacin de ciertas
actividades, o partes de la empresa
-Estrategia de liquidacin: el objetivo no es el de continuar con la empresa sino
el de proceder a la venta de la misma

ESTRATEGIAS SEGN EL SECTOR
Identificamos 4 tipos distintos de sectores (o industrias), y en cada uno de ellos
podemos desarrollar diferentes estrategias. Los sectores a considerar son:
1) Sectores fragmentados.
2) Sectores emergentes o nuevos.
3) Sectores maduros.
4) Sectores en declive.
Sectores fragmentados.- No es posible obtener ventajas en costes sobre los
competidores. En estos sectores existen muchas empresas con poca
participacin en el mercado y sin lderes.
Alternativas estratgicas:
Introduccin de economas de escala y de nuevas tcnicas en las
actividades de la cadena de valor.



La focalizacin, para estandarizar productos y servicios que rompan la
fragmentacin.
Un crecimiento a travs de adquisiciones y/o fusiones.
Una estrategia de nicho.
Sectores emergentes o nuevos.- Son sectores de reciente aparicin, y son de
gran incertidumbre tecnolgica y estratgica. La aparicin de un elevado
nmero de empresas conlleva a la inestabilidad del sector. Sus costes iniciales
son altos y tienen un horizonte a corto plazo.
Alternativas estratgicas:
Direccionar estrategias hacia el bajo coste o diferenciacin.
Consolidar innovaciones tecnolgicas y configurar la estructura del sector.
Adoptar estrategias de alianza o cooperacin.

Sectores maduros.- Tienen mayor competencia directa por su participacin en
el mercado, donde los clientes son cada vez ms exigentes. Su capacidad de
produccin es excesiva. Se le da un mayor nfasis al coste y al servicio.
Alternativas estratgicas:
Expansin internacional para lograr alargar su ciclo de vida.
Compra de compaas rivales con problemas financieros.
Estrategias de diferenciacin en calidad, servicios o distribucin.
Diversificacin.

Sectores en declive.- Esta es la etapa final en el ciclo de vida de un sector, la
demanda decrece, existen fuertes barreras de salida, y las empresas desean
mantenerse como sea en el mercado.




Alternativas estratgicas:
Tratar de situarse como lder en este sector.
Mantener la posicin relativa respecto a la competencia.
Reducir segmentos no rentables.
Recuperar al mximo las inversiones realizadas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
En las estrategias de crecimiento, podemos distinguir entre:
1) Estrategia de crecimiento estable.
2) Estrategia de crecimiento real.

1) Estrategia de crecimiento estable.-
Es la estrategia en la cual la empresa desea seguir con los actuales
objetivos, por encontrarse dentro de un mercado estable. Adoptando esta
estrategia, la empresa seguir con los mismos productos/servicios en los
mismos mercados.
Motivos para su eleccin:
El deseo de mantener una estrategia que hasta ahora ha dado buenos
resultados.
La resistencia a los cambios.

2) Estrategia de crecimiento real.-
Esta estrategia supone un cambio en los objetivos o en el nivel de stos.
Implica una tasa de crecimiento diferente.




Motivos para su eleccin:
Motivaciones de los directivos.
Estudios demuestran que la performance de las empresas aumenta cuando
stas crecen.

El crecimiento real en base a la especializacin, supone o puede suponer:
a) Penetracin:
Busca atraer nuevos clientes, con el producto actual en el mercado actual.
b) Expansin o desarrollo de mercado:
El producto se coloca en nuevos mercados.
c) Expansin o desarrollo de productos:
Lanzamiento de nuevos productos en el mercado actual.

LA DIVERSIFICACIN
Es la adicin de una actividad nueva y distinta a las ya existentes, es decir, la
empresa ha de cumplir una nueva misin.
El xito de la diversificacin depende de la capacidad de la empresa para
desarrollar las competencias que requiere la nueva actividad.
Existen los siguientes tipos de diversificacin:
1) Diversificacin concntrica o relacionada.
2) Diversificacin conglomeral o no relacionada.

POR QU DIVERSIFICAR?
Existen varios motivos:



1) Necesidad de invertir los excedentes financieros.
2) Reducir el riesgo global de la empresa, diversificar el negocio para reducir
los riesgos.
3) Reforzar la posicin competitiva ajustando la estructura de costes.
4) Rejuvenecer la cartera de actividades.

Hay dos tipos de diversificacin:
1) Integracin Vertical.
Tratan de ampliar la magnitud competitiva de la empresa.
Las empresas pueden expandir su gama de actividades de 2 formas:
a) Hacia atrs: fuentes de abastecimiento.
b) Hacia adelante: usuarios finales.
2) Internacionalizacin:

Las empresas salen de las fronteras nacionales por los siguientes motivos:
a) Cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado, la
empresa busca nuevos mercados con demanda insatisfecha.
b) Cuando la empresa busca ventajas en costes, por lo que establecen nuevas
plantas.
c) Por la existencia de un tamao mnimo eficiente.
d) Por la globalizacin de las industrias o sectores.






ALIANZAS ESTRATGICAS O ALIANZAS DE COOPERACIN

La cooperacin es un acuerdo entre dos o ms empresas que deciden actuar
conjuntamente para lograr determinados objetivos.
Las razones que existen para cooperar son:
Los rpidos y frecuentes cambios tecnolgicos.
La puesta en comn del know-how.
El acceso a mercados, a nivel multinacional.
Bsqueda de apoyos financieros y reduccin del riesgo
financiero.
Endurecimiento de la competencia.

Entre las formas de cooperacin podemos distinguir:
1) La franquicia.
2) La subcontratacin.
3) Los consorcios.
4) Contrato sobre actividades concretas.
5) La Join-Venture.

COMUNICACIN: UNA NECESIDAD ESTRATGICA
El origen de la comunicacin est ligado al hombre, su proceso de
socializacin y los procesos de trabajo. Por esta razn, la ciencia de la
comunicacin tiene como objetivo primordial el acto de compartir, de
comunicar.




El fenmeno de comunicacin en la empresa es de carcter necesario para el
xito de la organizacin.
Es innegable el vnculo entre la comunicacin y la actividad laboral, ya que
sta se forma y desarrolla sobre la base de la actividad conjunta del hombre
para lograr un objetivo.
COMUNICACIN PRODUCTIVA EN EL TRABAJO
No importa cmo piense un directivo de la comunicacin, l NO PUEDE NO
COMUNICARSE.
En todos los momentos de la vida empresarial se est comunicando algo.
Todas sus acciones, incluyendo sus inacciones, comunican alguna cosa.
Existen formas distintas de ver el problema de la comunicacin por parte de los
directivos, y estn relacionados con el acato o no de los principios y actitud.

Paradigmas de la comunicacin
Paradigma antiparticipativo (mentalidad de la escasez)
Donde los jefes piensan en la comunicacin como un proceso lineal, de una
sola va. Yo hablo y usted escucha. Yo propongo y usted responde. Yo ordeno
y usted cumple. Mi comunicacin es una causa y su respuesta es el efecto.
Este orden es un arma de la direccin para imponer su dominio usurpando a
los verdaderos dueos: los trabajadores .
Paradigma de interdependencia (mentalidad de la abundancia)
Es la apreciacin por la que abogo , ve a la comunicacin como un proceso
circular, de dos vas. Las dos personas hablan, y ambas escuchan. Ambas
proponen y ambas responden, ambas trazan acciones y ambas ejecutan,
ambas toman decisiones y ambas las implementan. Bajo este paradigma el
desarrollo de la comprensin de los dems es tan importante como influir
sobre ellos.
Analicemos en el seno de este paradigma el proceso de la comunicacin.
La comunicacin es entendimiento mutuo.



No puede existir una organizacin sin comunicacin
Un ciclo de comunicacin incluye la colaboracin entre el emisor y el
receptor.
Por otro lado los ciclos de comunicacin incompletas generan incertidumbre y
tensiones, incrementando la presin y la insatisfaccin. Ellos se convierten en
costosos negocios inconclusos.
En conclusin se puede afirmar que el xito de un directivo depende en gran
medida de su habilidad para entender los procesos de comunicacin de la
organizacin donde labora y poder incidir en ellos de manera positiva.
Funciones de la comunicacin:
La comunicacin es el proceso mediante el cual los proyectos y las relaciones
son creados, mantenidos, alterados y a veces destruidos, es la transmisin y
comprensin de un significado que una parte comparte con otra involucrada.
Funciones que la comunicacin cumple en una empresa:
Inspeccionar y controlar
Motivar
Emocionar
Informar
Alinear
La direccion de la comunicacin:
Descendente
Ascendente
Lateral
Estas pueden ser formales o informales, pero ambas son tiles , deben
garantizar ante todo la velocidad de la informacin, la precisin y la satisfaccin
de los miembros involucrados.
Barreras para la comunicacin efectiva:



Los filtros: cuando se manipula la informacin
Las emociones: es la forma como se siente el receptor en el momento de
recibir el mensaje.
El lenguaje: el significado de las palabras no estan en las palabras si no en
lo que nosotros impregnamos en las palabras.
La percepcin selectiva: los receptores escuchan de manera selectiva, de
acuerdo con sus necesidades motivacionales, experiencias antecedentes y
todo esto se proyecta al decodificar la informacin.
Actitudes que se manifiesten en favor de lograr .
Aceptacin
Empata
Interaccin
Congruencia
Componentes basicos para la comunicacin eficaz: segn ricardo porras
existen 5 componentes basicos para la comunicacin eficaz,
Autoconcepto
Escuchar, saber escuchar implica aplicar 3 requisitos fundamentales:
Intensidad
Empata
Aceptacin
Claridad
Control:
Detenernos y preveer cualquier explosin
Investigar lo que nos dicen y por qu lo dicen (escuchar)
Averiguar cual es la causa del contacto comunicativo



Averiguar si hay razn en lo que se est diciendo
Dialogar con la reaccin y admitir si estamos equivocados
Comunicarse con la otra parte con el fin de que se haga comprender, en
caso de quedar algo oscuro.
Haga preguntas, diga que entendi cuando verdaderamente comprenda los
motivos de la otra parte y si tiene razn disculparse.
Intgrese con la otra parte y logre que de la diversidad de alternativas surja
la mejor.
Aurrevelacin: el hacerse comprender se relaciona con tres aspectos que
no deben olvidar a la hora de comunicar nuestras ideas:
Ethos, est relacionado con el carcter de la persona.
Pathos, se basa en la confianza y la aceptacin.
Logos, est relacionada con la lgica con la que tratamos el asunto.
Recordemos la formula antes de concluir:
1 actitud + 3 principios + 5 componentes bsicos.

Conclusiones:
La comunicacin derrumba las barreras de la soledad, los aislamientos que
existen entre los miembros de la organizacin y quienes la dirigen.
La comunicacin eficaz y eficiente debe conducir a una mayor democratizacin
de la organizacin, y para ser democrtico, un sistema de comunicacin debe
reunir ciertas condiciones como son:
Reciprocidad de intercambios
Pluralidad de puntos de vista
Relaciones directas entre emisores y receptores
Descentralizacin de los circuitos de informacin



Respeto a la libertad participacin
Permitir la Proactividad humana, su autodeterminacin y autonoma.
A travs de una comunicacin eficaz en su trabajo se ganan beneficios como:
Competencia incrementada y confianza
Flexibilidad incrementada
Poder
Habilidades mejoradas
Satisfaccin de realmente trabajar juntos con otros.
Estrategia creacin e inconsciente:
En primer lugar se necesita una semilla, germinarla y hacerla parte de nosotros y
si estamos preparados en conocimientos, brotaran buenas ideas y estrategias que
operen cambios en sus empresas, mientras mas rica sea su experiencia mas
fecunda ser la semilla.