METODOLOGIA

DISEO Y FORMALIZACIN DE UNA METODOLOGA DE
ANLISIS DE PROYECTOS PRODUCTIVOS QUE LE

PERMITA AL FENALCE ACTUAR COMO UN FONDO
GESTOR DE PROYECTOS

METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y ESTRUCTURACIN DE
PROYECTOS DE INVERSIN

Bogot, mayo de 2007

Metodologa para el Anlisis y Estructuracin de Proyectos de Inversin

1
I. INTRODUCCIN A LA GUA
Esta gua presenta la metodologa para estructuracin de proyectos de inversin, la cual
incluye hallazgos y recomendaciones para la estructuracin de proyectos productivos
recogidos en la aplicacin de una versin preliminar en dos proyectos piloto durante los
primeros meses de 2007.
Esta metodologa de anlisis, junto con la recomendacin de crear al interior de Fenalce
un rea dedicada a su administracin, permitir al gremio asumir un rol proactivo ante los
retos que enfrenta estructurando Planes de Negocio para proyectos de valor agregado.

El nfasis principal de la metodologa est orientado a la estructuracin y anlisis de
proyectos agroindustriales; no obstante, esta permitir analizar proyectos de inversin en
empresas de servicios, las cuales estn dentro del rango de posibilidades que enfrenta
Fenalce en su objetivo de actuar en adelante bajo un modelo de Fondo Gestor de
Proyectos.

Qu es un Plan de Negocios?
Un plan de negocios es un documento donde se rene la informacin necesaria para
presentar y evaluar un proyecto de inversin de cualquier naturaleza (puede ser utilizado
por una empresa existente en busca de desarrollo y crecimiento as como por una en
proceso de creacin).

El documento describe todos los aspectos relevantes de un negocio potencial: la
propuesta de valor, la descripcin del producto o servicio que se ofrece, los clientes y el
mercado potencial, los mecanismos de promocin y ventas, los esquemas de operacin, el
personal y la estructura organizacional requerida y el anlisis de viabilidad financiera
bajo diversos escenarios. Adicionalmente, refleja las proyecciones futuras de un proyecto,
ampliando la visin del mismo para quien lo lee.

El proceso de elaboracin sugerido consta de tres etapas, cuya aplicacin secuencial y
ordenada permitir ir avanzando gradualmente en el entendimiento de las particularidades
del proyecto y concluir sobre la viabilidad del mismo al contemplar todos los aspectos
relevantes. As, ser posible para Fenalce mantener un control global de la planeacin y
ejecucin del proyecto en caso que las conclusiones de viabilidad recomienden hacerlo.

Cmo es la metodologa de estructuracin de proyectos a travs de un Plan de
Negocios?

La metodologa propuesta para Fenalce es el resultado de un anlisis de las mejores
prcticas internacionales en la estructuracin de proyectos de inversin. As mismo,
recoge hallazgos y lecciones aprendidas durante su aplicacin en dos proyectos piloto: la
industria de harinas precocidas a base de maz blanco y la integracin vertical de la


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cadena productiva de protena animal para agregar valor a la cadena de maz amarillo y
soya.
El proceso resultante, el cual recomendamos a Fenalce debido a su situacin e intereses
actuales, es secuencial y consta de tres fases llamadas Idea, Concepto y Detalle.
Recomendamos ejecutar estas fases en orden para mayor claridad en el desarrollo del
proyecto.

Cada fase del proceso tiene un objetivo particular:

La fase de Idea busca generar un documento preliminar en el cual es posible
evaluar la idea de negocio y el valor que el producto final ofrecera a los clientes
potenciales.
La fase de Concepto se enfoca en analizar temas como el modelo de mercadeo y
ventas, el sistema de negocios, la estructura organizacional y jurdica,
conceptualizando el negocio sin entrar en detalles especficos relacionados con la
viabilidad financiera del mismo.
La fase de Detalle contiene los elementos sealados anteriormente, adems de los
anlisis detallados de viabilidad financiera y una descripcin precisa de los planes
de inversin requeridos para la puesta en marcha del proyecto.

Al finalizar las tres fases, el plan de negocios quedar estructurado en ocho captulos
como se muestra en el siguiente esquema.


3
IDEA CONCEPTO DETALLE
Describir la
propuesta de
valor y el
comportamiento
del mercado
Definir la
estrategia de
mercadeo e
identificar el
potencial de
ventas
Detallar el plan
de accin, el
equipo
responsable y
realizar anlisis
financieros
ESTRUCTURA DE METODOLOGA PROPUESTA
1. Resumen ejecutivo
2. Idea de negocio
3. Mercado y entorno
4. Productos y operaciones
5. Mercadeo y ventas
6. Equipo gerencial
7. Programa de implantacin
8. Anlisis financiero
detallado
Captulos
Mayor nfasis
Menor nfasis
Preliminar / ausente

II. METODOLOGA PARA LA ESTRUCTURACIN DE PROYECTOS
AGROINDUSTRIALES NUEVOS

A continuacin se presenta la metodologa de estructuracin y anlisis de proyectos
agroindustriales nuevos, la cual podr ser empleada por Fenalce en el estudio de
alternativas para agregar valor a los bienes agrcolas en diferentes regiones de Colombia.
Este objetivo de agregacin de valor puede ser conseguido a travs de empresas de
diversa ndole. En este sentido, la metodologa de anlisis podr ser aplicada a la
estructuracin y anlisis de proyectos de empresas existentes y/o empresas de servicios
con variaciones menores en los anlisis sugeridos.
Para mayor claridad en el desarrollo y lectura de los Planes de Negocios de proyectos
agroindustriales, sugerimos la siguiente terminologa:


4
TERMINOLOGA CLAVE EN EL ANLISIS DE PROYECTOS
AGROINDUSTRIALES
Trmino Insumos Bienes agrcolas Productos finales
Definicin
Insumos agrcolas
necesarios para el
desarrollo de
cultivos de bienes
agrcolas (e.g.
semillas,
agroqumicos, etc.)
Proceso productivo
Materia prima para
procesos
agroindustriales (e.g.
granos, cereales,
leguminosas en
general)
Producto final
resultante del
proceso de
transformacin de la
materia prima (bienes
agrcolas)

A continuacin describimos las tres fases propuestas para el desarrollo del Plan de
Negocios: Idea, Concepto y Detalle. Insistimos en la conveniencia de ejecutar este
proceso de manera secuencial, garantizando que el desarrollo del anlisis siga un proceso
lgico y riguroso.
Como se explic en la introduccin a la metodologa, en las tres fases se trabajan
aspectos incluidos en los diferentes captulos del plan de negocios, avanzando
gradualmente en el nivel de profundidad de anlisis del proyecto. As, a medida que se
completa cada una de las tres fases, aumenta el nivel de detalle y precisin de los anlisis
que soportan las conclusiones del Plan de Negocios.

En el Anexo de este documento se encuentra una gua de tablas y grficas que sugerimos
utilizar para soportar los anlisis que sealamos a lo largo de los ocho captulos del Plan
de Negocios.

Descripcin de la Fase 1: Idea

El objetivo central de la primera fase del anlisis es evaluar la idea de negocio y el valor
que se busca ofrecer a posibles clientes y beneficiarios del proyecto. Las siguientes seis
preguntas resumen los objetivos fundamentales de la Fase Idea:

Cul es el producto final o servicio a ofrecer en el mercado? Cules son las
caractersticas que lo diferencian de otros productos similares?
Si el proyecto es agroindustrial, Cules son los bienes agrcolas en los que se
basa el desarrollo del proyecto? Cmo es el mercado de estos bienes agrcolas?


5
Cules son las zonas de cultivo que se han contemplado para el desarrollo del
proyecto? Por qu se han seleccionado estas zonas? Qu ventajas le ofrece la
zona seleccionada al cultivo?
Cul es el estado de desarrollo actual, en Colombia y en el exterior, del producto
final o servicio que se espera ofrecer y sus posibles desarrollos futuros?
Cul es la tecnologa necesaria para fabricar el producto? Est disponible o se
requieren procesos de desarrollo?
Cul es el mercado en el que se espera incursionar? Qu necesidad espera
satisfacer? Quines sern los clientes y la competencia a la cual se ver
enfrentado el proyecto?

A continuacin se muestran los anlisis a realizar en esta fase del proceso en cada uno de
los captulos del Plan de Negocios.

Captulo 1: Resumen Ejecutivo

Este captulo ser desarrollado al finalizar las tres fases de elaboracin del Plan de
Negocios y debe presentar una sntesis de los aspectos ms relevantes del mismo as
como su motivacin y justificacin. Este captulo tiene una gran importancia, toda vez
que constituye el primer contacto del lector con el Plan de Negocios y debe estar en
capacidad de atrapar y mantener su atencin.
No obstante, sugerimos que al final de cada una de las tres fases de elaboracin se
produzcan versiones preliminares del resumen ejecutivo que permitan mejorarlo
continuamente.

Captulo 2: Idea de Negocio
Este captulo consta de cinco secciones cuyo objetivo es presentar la idea de negocio, la
propuesta de valor del proyecto y la empresa a travs de la cual se llevar acabo. As
mismo, describe el marco legal que aplica para el producto o servicio correspondiente.

2.1 Descripcin de la empresa

En esta seccin debe incluirse una breve descripcin de la empresa que va a constituirse
para el desarrollo del proyecto agroindustrial. Esta descripcin debe responder a los
siguientes interrogantes:

Cul es el nombre de la empresa?


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Qu tipo de sociedad se va a constituir? Cundo se espera constituir la
sociedad? En este punto se deben evaluar diferentes alternativas de acuerdo con el
inters de los gestores del proyecto. Las posibles alternativas incluyen la
constitucin de sociedades annimas, sociedades limitadas, asociaciones o
cooperativas, entre otras.
Quines son los socios y cul es su participacin? Qu papel van a cumplir los
socios en la empresa?Se involucrarn en la operacin del negocio? En caso de
existir un grupo gestor especfico, deber resaltarse la experiencia especfica de
los socios en actividades relacionadas con el desarrollo del proyecto. No obstante,
puede ocurrir que la idea de negocio no cuente con el aval de un grupo especfico
de socios en el momento de elaborar el Plan de Negocios.
Cul es la ubicacin de la empresa? En el caso de proyectos relacionados con el
sector agrcola, la ubicacin geogrfica juega un papel fundamental. En ese
sentido es importante resaltar las posibles ventajas que pueden derivarse de la
ubicacin geogrfica, como la cercana a zonas de produccin agrcola y/o a
centros de consumo del producto final del proyecto.
Cules son las perspectivas de desarrollo de la empresa en los aos siguientes? Si
existen planes especficos relacionados con el montaje de la empresa en trminos
de tiempo, debern especificarse en esta seccin.

2.2 Descripcin del producto

Esta seccin debe referirse especficamente al producto o servicio que va a ser ofrecido
por la empresa. Es importante que esta seccin del Plan de Negocios logre convencer al
lector de las caractersticas que diferencian este producto de otras alternativas en el
mercado. Los siguientes interrogantes deben estar contemplados en el desarrollo de esta
seccin:
Qu es el producto final?
Qu necesidades suple o qu problema soluciona? Por ejemplo, las pginas
amarillas suplen la necesidad de ubicar diferentes servicios ya que recopilan las
direcciones y telfonos de un gran nmero de establecimientos en un libro.
Cules son las principales caractersticas del producto final? Por ejemplo, si el
producto final fuera un delantal de cocina, valdra la pena conocer si es hecho de
algodn o de plstico, si tiene estampados o bolsillos, si es anti-inflamable, si se
puede lavar o presenta cualquier caracterstica que permita diferenciarlo
Cul es el diseo del producto? Es decir, en qu presentaciones se piensa
ofrecer al pblico? Tiene alguna caracterstica especial que permita diferenciarlo
de los competidores?.La presentacin es prctica para su uso y manipulacin?
El empaque garantiza una conservacin apropiada?


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A qu clientes se va a ofrecer el producto? El producto o servicio suple las
necesidades de grupos especficos de la poblacin? Vale la pena dejar claras las
caractersticas del segmento de cliente a los que estar dirigido el producto o
servicio.
Existen diferentes gamas del producto? Vale la pena dejar claras las diferencias
entre ellas y los segmentos de clientes a los que estar dirigida cada una.

2.3 Productos sustitutos

El objetivo de esta seccin es que el lector del Plan de Negocios entienda qu productos
pueden reemplazar el que est siendo ofrecido en el proyecto. Los siguientes
interrogantes pueden servir como gua para esta seccin:

Qu otros productos tienen caractersticas similares al producto a ofrecer?
Cules pueden constituirse en un sustituto? Por ejemplo, si el producto final del
proyecto fuera un jugo natural, se deben describir productos sustitutos como las
bebidas gaseosas o el agua embotellada dado que los dos tienen la caracterstica
comn de calmar la sed.
Cules son las fortalezas y debilidades del producto frente a sus sustitutos?
Retomando el ejemplo de los jugos naturales, se debe hacer referencia a los
elementos que hacen de este producto una mejor alternativa que las gaseosas para
el segmento de mercado al que se quiere llegar. Por ejemplo, algunas personas
prefieren tomar jugo a gaseosa porque les permite cuidar la lnea.

2.4 Estado de desarrollo del producto

Esta seccin debe reflejar el estado actual de desarrollo del producto, las innovaciones
que presenta y las perspectivas de desarrollo futuro. Los siguientes puntos pueden servir
de gua para cumplir este objetivo:

Cul es la principal fuente de ventaja comparativa del producto? Es decir, qu
lo hace diferente a productos similares/ sustitutos que se encuentran en el
mercado? Por ejemplo, los jugos naturales son percibidos como un producto
saludable mientras que las gaseosas no.
A travs de qu mecanismo se va a lograr esta diferenciacin? (por ejemplo,
nuevos materiales, tecnologa de punta, mejor servicio)
Cul es el estado de desarrollo actual del producto? Depende aun, por ejemplo,
de investigaciones inconclusas? En el caso que los proyectos productivos se
encuentren ubicados en zonas agrcolas no explotadas anteriormente,
recomendamos sealar los factores clave a tener en cuenta para impulsar el
desarrollo del proyecto en la zona.
Cules son los pasos restantes para concluir el diseo del producto final?


8
Si el proyecto requiere inversiones en equipos y tecnologas especficas, cul es
el grado de desarrollo de la tecnologa necesaria? Est disponible en Colombia o
es necesario adelantar planes de desarrollo/ importacin de la misma?
Qu alianzas (con otras compaas, gremios afines a la industria, etc.) podran
establecerse para garantizar el desarrollo del producto en los trminos esperados?
Por ejemplo en el caso de proyectos cuyo proceso productivo conste de varias
etapas, vale la pena realizar alianzas con empresas especializadas en cada uno de
los eslabones (por ejemplo, empresas de alimentos balanceados y de produccin
pecuaria en el caso de la integracin de la cadena de protena animal)

2.5 Entorno legal

Esta seccin busca hacer claridad sobre los aspectos legales y normativos que pueden
incidir en el desarrollo del proyecto. Para esto, sugerimos incluir en el anlisis los
siguientes puntos:

Est la empresa constituida? La forma en que est constituida la protege de
problemas futuros?
Se cuenta ya con marcas registradas o existen planes para hacerlo? Existe algn
elemento del producto final o del proceso productivo que amerite realizar trmites
de patente?
Cules permisos son necesarios para montar los procesos de produccin? En
ocasiones los bienes agrcolas bsicos requieren permisos para ser almacenados y
procesados. As mismo, la transformacin de materias primas puede ser objeto de
supervisin por parte de las autoridades ambientales debido a la eventual emisin
de gases o toxinas, y los procesos pueden requerir controles de calidad e higiene
debido a tratarse, en algunos casos, de productos destinados para el consumo
humano.
El proyecto requiere el trmite de una licencia ambiental? Esta licencia es la
autorizacin que una autoridad ambiental competente otorga para la ejecucin de
un proyecto. Para determinar si un proyecto particular la requiere sugerimos
consultar el Decreto No. 1728 de agosto 6 de 2002, donde se reglamenta la
licencia ambiental. En esta fase del Plan de Negocios solo es necesario identificar
si el proyecto requiere esta licencia o no. En la siguiente fase se trabajar ms en
detalle el entorno e impacto ambiental.

Captulo 3. Mercado y Entorno
Este captulo consta de tres secciones y tiene como objetivo entender los mercados en los
cuales se espera incursionar con el proyecto.


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3.1 Descripcin y tendencias de la industria

El objeto de esta seccin es permitirle al lector del Plan de Negocios entender el
desarrollo y estado actual de la industria en la que se piensa incursionar con el proyecto
(tanto a nivel de los bienes agrcolas como al de los productos finales, en caso de
proyectos agroindustriales). Para cumplir este objetivo, sugerimos adelantar los siguientes
anlisis:

Respecto al mercado de los bienes agrcolas bsicos:

Cmo han evolucionado las reas sembradas y las productividades a nivel
internacional? Cules son los pases lderes en la produccin y las exportaciones
a nivel mundial? Para la consecucin de informacin internacional de los bienes
agrcolas, se recomienda consultar bases de datos oficiales como las del USDA
(United Status Department of Agriculture) y FAPRI (Food and Agricultural
Policy Research Institute). Estas bases contienen estadsticas mundiales utilizadas
comnmente en la industria y con fcil acceso a travs de Internet1.
Cules son los usos potenciales de los bienes agrcolas? Cules son las
tendencias a nivel internacional y qu consecuencias tiene esto para el mercado
colombiano? Por ejemplo, la produccin de biocombustibles es uno de los usos
potenciales del maz y el crecimiento de esta industria tiene importantes
consecuencias sobre los mercados del grano. Asimismo, existe una tendencia
hacia el uso de productos orgnicos, por los que los consumidores estn
dispuestos a pagar ms.
Cules son las zonas idneas para los cultivos? Qu regiones de Colombia
podran perfilarse como potenciales productoras? En este punto se debe tener en
cuenta aspectos tales como el clima,, la altitud, la lluviosidad, la existencia de
mano de obra disponible, la situacin de orden pblico, entre otros.
Cul es la rotacin de las cosechas de los bienes agrcolas? Cules son las
productividades por hectrea esperadas?
Cmo han evolucionado los costos de produccin en Colombia y a nivel
internacional?
Cmo han evolucionado los precios locales e internacionales? Cules son los
factores que inciden sobre estos? Se sugiere presentar grficos de barra o lneas
para poder observar su evolucin ms claramente

1
Ver Anexo de este documento para un listado de las direcciones en Internet para realizar las bsquedas
indicadas.


10
Cul es la situacin actual de este sector en Colombia? Qu factores externos
tienden a afectar su desempeo?

Respecto al mercado del producto final del proyecto:

Cmo han evolucionado las ventas de la industria en los ltimos aos? Cul es
el tamao actual del mercado? Se sugiere presentar grficos de barra o lneas para
poder observar su evolucin ms claramente
Cules son las tendencias clave en la industria? Mencionando por ejemplo,
mejoras en precios, calidad, servicio, canales de comercializacin, exigencias de
presentacin, etc.
Qu tan dinmica es la industria? Es decir, Se introducen nuevos productos y
marcas constantemente al mercado?
Cules son los atributos que tienden a resaltarse con mayor frecuencia en la
promocin de los productos?

Para completar los interrogantes sealados sobre el producto final, recomendamos
realizar entrevistas con representantes gremiales de la industria correspondiente y
consultar publicaciones de este tipo de organizaciones.

3.2 Descripcin de la demanda

Los clientes potenciales dispuestos a comprar son los que determinarn el xito del
proyecto y el objeto de esta seccin es conocerlos en profundidad. Los siguientes
interrogantes pueden guiar el entendimiento de la demanda:

Cul es el tamao del mercado potencial? Cmo han evolucionado en trminos
de volmenes de produccin y ventas?Cual ser su evolucin a futuro? La
conclusin principal de estos interrogantes debe ser si el proyecto se enmarca en
un mercado en crecimiento o, por el contrario, se enfrenta a un mercado estancado
o en decrecimiento. Este ser un punto clave en las conclusiones de factibilidad
del proyecto. Por ejemplo, existen mercados en continuo crecimiento como es el
caso de los juegos de video.
En qu grupos (segmentos) se puede dividir y cul es el tamao estimado de
cada uno? Los segmentos de clientes corresponden a grupos homogneos que
comparten una serie de atributos comunes. Por ejemplo, las entidades financieras


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dividen sus clientes en segmentos relacionados con los servicios que requieren
(clientes preferenciales y clientes masivos, entre otros).
Cules son las caractersticas generales de cada uno de los segmentos de
clientes? (Especificando, por ejemplo, estrato, tendencias de consumo, etc.)
Cules son los segmentos objetivo seleccionados para introducir el producto?
Cules son las razones para escoger este nicho de mercado?
Cules son los factores crticos de xito frente a los diferentes segmentos de
clientes? Qu factores limitan la produccin y la comercializacin en estos
segmentos? Por ejemplo, en los casos de algunas aerolneas, algunos segmentos
de clientes prefieren la economa antes que la comodidad.
Para responder los interrogantes relacionados con el mercado especfico de los productos
finales, recomendamos entrar en contacto con expertos de la industria correspondiente y
con clientes potenciales para realizar entrevistas y validar los supuestos planteados.

3.3 Descripcin de la competencia

La seccin anterior permite tener una primera idea del mercado al que la empresa
incursionar con sus productos. Esta seccin tiene por objeto entender a la competencia,
para lo cual sugerimos responder a los siguientes interrogantes:

Cul es la estructura de la oferta? Es decir, cuntos actores hay en el mercado?
Cul es su participacin de mercado? Existe algn jugador con una posicin
dominante en el mercado?
Dnde estn ubicados los competidores? En qu regin estn sus plantas de
produccin? Cules son las razones por la que estn ubicados en esa zona? Cual
es su capacidad instalada?
Cules son las fortalezas y debilidades de los diferentes competidores? Existe
alguna oportunidad aparente para diferenciar nuestro producto en el mercado? El
producto o servicio toma ventaja la debilidad de un competidor?
Existen planes de empresas de la competencia para hacer desarrollos futuros?
Cul es el impacto esperado sobre la industria? Por ejemplo, cuando las
empresas de tecnologa lanzan productos innovadores al mercado, rpidamente la
competencia inicia el desarrollo de nuevos productos para hacerle frente a la
nueva tecnologa.

Captulo 4. Operaciones


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En esta fase del desarrollo del Plan de Negocios no es necesario detallar sobre el modelo
operacional de la empresa. Este aspecto se trabajar en las fases siguientes del proceso
(Concepto y Detalle).

Captulo 5. Mercadeo y Ventas

5.1 Estrategia de ventas

Una vez descritos los segmentos de clientes objetivo y analizados los competidores, es
pertinente analizar preliminarmente el esquema de promocin que se va a utilizar para el
producto.
Esto implica responder, entre otros, a los siguientes interrogantes:

A travs de qu medios se podra promocionar el producto? Algunos productos
necesitan de medios visuales para su promocin por sus caractersticas, por
ejemplo productos en la industria de la moda.
Cules son los atributos del producto que deberan resaltarse en el esquema de
promocin? Por ejemplo, el precio, la calidad, el servicio post-venta, su origen,
etc.
Qu canales se podran utilizar para su comercializacin? Qu ventajas le ofrece
el canal al producto?Qu canales de distribucin son los apropiados para llegar al
segmento objetivo? Por ejemplo, si el segmento objetivo son los estrato ms bajos
de la poblacin, es probable que para un producto de consumo masivo el canal de
distribucin a travs de tiendas sea el ms adecuado.
Se necesita dar una capacitacin especfica al vendedor?

5.2. Definicin de precios
En esta seccin se debe realizar un anlisis comparativo con la competencia, buscando
establecer un nivel de precios que permita lograr una ventaja frente a la competencia,
garantizando un margen aceptable de rentabilidad.

PRODUCTO
PRECIO
PROMEDIO
COMPETENCIA
PRECIO
MARGEN DE
GANANCIAS
ESTIMADO


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Teniendo en cuenta que cada uno de los canales de comercializacin exige que se le
garantice un margen para cubrir sus costos de operacin, es necesario fijar los precios
para cada uno de los canales, y tener una poltica de precios clara, que no genere
problemas en el momento que los canales se encuentren.

Hasta este punto llega la primera fase del desarrollo del Plan de Negocios. Los captulos
restantes (Equipo Gerencial, Programas de montaje e implantacin y el Anlisis
Financiero Detallado) hacen parte de los anlisis a desarrollar en las fases 2 y 3
(Concepto y Detalle).

En este punto del proceso es recomendable producir un documento preliminar con los
hallazgos de los anlisis sealados en las pginas anteriores, con el objeto de validar el
planteamiento inicial de la idea de negocios y sus aspectos fundamentales.

Descripcin de la Fase 2: Concepto

En la Fase 1 del proceso (Idea) se plante claramente el producto a desarrollar, la
necesidad que suplir en el mercado, los clientes a los que espera llegar, los competidores
a los que se enfrentar, los factores clave de xito y un esbozo del esquema de promocin
y precios que podra utilizarse. Adicionalmente, se analiz el estado actual de desarrollo
del producto y las perspectivas de desarrollo hacia el futuro.

Esta segunda fase del proceso va a un grado mayor de profundidad, complementando el
trabajo de la fase anterior con las respuestas a los siguientes interrogantes:

Se han realizado pruebas del producto con clientes potenciales? Cules son los
factores clave de xito en los diferentes segmentos?
Qu esquemas de promocin y publicidad se van a utilizar para atraer a los
clientes?
Qu canales de distribucin se van a utilizar para el producto?
Qu apoyo de terceros podra requerirse para llevar a la prctica el negocio?
Cules son las principales oportunidades y riesgos que se han identificado? Qu
alternativas se han estudiado para mitigar estos riesgos?

A continuacin se sealan los interrogantes a resolver en la fase 2 en los diferentes
captulos del Plan de Negocios


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Esta seccin de fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para
hacer los ajustes necesarios.

En la fase anterior se lleg a una descripcin detallada del producto, su finalidad y las
necesidades que suple. En esta fase sugerimos considerar si el producto que se piensa
lanzar al mercado debe ir acompaado de algn servicio posterior que aumente su
aceptacin en el mercado. Por ejemplo, al comprar un carro en un concesionario, es
posible que exista una oferta para realizar la revisin de los 5,000 km de forma gratuita.

Esta seccin fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada para

El desarrollo de esta seccin se inici en la fase anterior. Sin embargo, puede se revisada
para hacer los ajustes necesarios. Para esta fase no se requiere profundizacin adicional
de los contenidos. En la prxima fase completar el anlisis del estado de desarrollo del
producto.

2.5 Entorno legal
En esta seccin se debe complementar el anlisis inicial de entorno legal que se
desarroll en la fase 1. Es posible que en el transcurso del anlisis se haya encontrado
que se requieren licencias diferentes a las contempladas inicialmente o que existen
elementos que pueden afectar el desarrollo del proyecto. Adems de la identificacin de
los elementos legales clave, en esta fase debe quedar explcito de qu manera se espera
abordarlos.

Adicionalmente, en caso que el proyecto requiera una licencia ambiental, recomendamos
adelantar un estudio detallado de impacto ambiental. Un estudio de impacto ambiental
indica todos los elementos del medio en el que se espera desarrollar un proyecto que
puedan sufrir deterioro por el proyecto, el impacto que puede producirse y las medidas
para mitigarlo total o parcialmente.
Dentro del estudio de impacto ambiental sugerimos que se incluya la siguiente
informacin:

Compatibilidad del proyecto con los usos del suelo aprobados por los Planes de
Ordenamiento Territorial.
Anlisis de los recursos naturales renovables a utilizar, aprovechar o afectar para
el desarrollo del proyecto


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Evaluacin de los impactos ambientales negativos que el proyecto pueda
ocasionar, indicando cules pueden prevenirse, mitigarse, corregirse o
compensarse y la manera de lograrlo
Plan de gestin ambiental del proyecto. Esto es un cronograma de actividades que
define el programa de monitoreo y control de las medidas para prevenir, mitigar,
corregir o compensar los impactos ambientales negativos.

Adicionalmente, recomendamos analizar los costos proyectados para desarrollar el plan
de manejo ambiental.

Captulo 3: Mercado y Entorno

3.1 Descripcin y tendencias de la industria
Esta seccin fue completada en la fase anterior. Sin embargo, puede ser revisada para

En la fase anterior se identificaron los segmentos potenciales de clientes, estimando el
tamao del mercado y analizando sus caractersticas generales. En esta fase, este anlisis
debe ser profundizado y complementado respondiendo a los siguientes interrogantes:

Respecto a la forma en que evoluciona el mercado,
A qu participacin de mercado se espera llegar en los diferentes segmentos de
mercado?
Dado que la penetracin es progresiva, en cunto tiempo se espera lograr esta
meta?Por qu se determin este tiempo de penetracin del mercado?
Cules son las ventas (en unidades y en monto) proyectadas para los prximos
cinco aos? En este punto sugerimos respaldar el anlisis con una grfica de
barras que ilustre la tendencia esperada.

Respecto a las caractersticas de los clientes,
En caso que el mercado identificado conste nicamente de pocos clientes grandes,
por qu ocurre esto? Qu estrategias se podran utilizar para negociar con ellos?
Se ha identificado algn segmento para introducir el producto en una etapa de
prueba? Cul es este grupo de referencia y por qu se eligi? Representa el
mercado al que se quiere llegar?


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Respecto a los factores clave de xito y posibles dificultades,
En cada segmento, cules son los elementos que esperan los clientes en el
producto para comprarlo? Cabe aclarar que este punto podra requerir adelantar un
estudio de mercado detallado a travs de grupos de foco, el cual recomendamos
en casos en que el producto objeto del anlisis sea altamente novedoso en el
mercado. Un grupo de foco consta en una entrevista grupal (mximo 6 personas),
en la que se busca conocer a fondo las opiniones sobre un producto determinado.
Qu eventos externos podran tener una influencia importante sobre las ventas
proyectadas? Por ejemplo, en el caso de estudiar la venta de carne de pollo,
sealar la eventualidad de una epidemia de gripa aviar, la cual podra revisar a la
baja las proyecciones iniciales.
En cada segmento, qu dificultades podran presentarse en la entrada de los
productos al mercado? Por ejemplo, para los productos modificados
genticamente existe resistencia en mercados como el europeo De qu manera
podran abordarse estas dificultades?


En esta seccin se debe profundizar en los anlisis preparados durante la fase 1 (Idea).
En particular, recomendamos desarrollar los siguientes interrogantes sobre la
competencia:
Quines son? Para cuantificar la competencia del proyecto, recomendamos
presentar en grficos circulares la participacin de mercado de los diferentes
competidores en los diferentes segmentos. En caso de tener acceso a informacin
de varios aos, sugerimos construir grficas de barras.
Qu tan rentables son las empresas de la competencia? En caso de tener acceso a
la informacin, sugerimos realizar una comparacin de indicadores financieros
clave como, por ejemplo, la utilidad/ ventas.
A quin le venden los competidores? Cmo lo hacen? En la medida de lo
posible, recomendamos averiguar cules son los segmentos objetivo de los
diferentes competidores
Cules son los esquemas de promocin de los productos de la competencia?
Qu canales de distribucin utilizan estas empresas segn sus segmentos
objetivo? Cmo trabajan?
Existen diferencias relevantes en los esquemas de operacin de los
competidores?


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Cmo podran reaccionar estas empresas a la entrada de nuevos actores al
negocio?

Estos interrogantes permitirn tener una idea mucho ms clara de la competencia y los
factores clave de xito en la industria. En este punto sugerimos revisar y complementar el
anlisis de fortalezas y debilidades del proyecto frente a sus competidores, concluyendo
sobre la mejor manera de ganar una posicin competitiva en el mercado.

Captulo 4: Operaciones

4.1 Sistema de negocios
En esta seccin se debe describir el sistema de negocios, el cual se desarrolla en cuatro
etapas principales: diseo, fabricacin, mercadeo y ventas y servicio al cliente.

Diseo
Es muy importante que el lector del Plan de Negocios entienda el proceso para el diseo
y actualizacin del producto, lo cual incluye los procesos de investigacin y desarrollo
que vayan a implementarse. Es posible que se requiera un soporte externo de un
especialista en diseo para este aspecto, o que el equipo encargado de ejecutar el proyecto
est en capacidad de hacerlo internamente. De cualquier manera, estos detalles deben
estar claramente estipulados en esta seccin.

Fabricacin
En este punto se debe incluir una descripcin detallada de la cadena de valor del producto
final. Para esto, sugerimos representar el proceso en un diagrama de flujo que muestre en
detalle el proceso desde los cultivos para producir la materia prima (los bienes agrcolas
bsicos) hasta el producto final, detallando todos los aspectos relevantes en cada etapa de
la cadena de valor y los recursos requeridos en cada una (maquinaria, insumos, etc.)
Una vez se haya completado el diagrama de flujo, sugerimos incluir una tabla de
informacin que resuma las diferentes partes del proceso, detallando en cada caso la
cantidad y calidad de materia prima necesaria, los coeficientes tcnicos y los
subproductos de las diferentes etapas.
Por ltimo, se debe incluir un anlisis de la posible implantacin de certificaciones de
calidad para el proceso, como la ISO. Es importante sealar que, en el caso de empresas
nuevas, la certificacin ISO exige una operacin previa de seis meses.

Mercadeo, ventas y servicio al cliente
En este punto se debe incluir una descripcin del esquema de promocin y distribucin
que se va a utilizar (especificando, si aplica, los canales especficos para cada segmento
de clientes). Un aspecto importante es especificar los canales que se pondrn a
disposicin de los clientes para comunicarse con la empresa.

4.2 Organizacin


18
Esta seccin debe describir en detalle la estructura organizacional requerida para
administrar el desarrollo y ejecucin de la empresa. La estructura deber definirse en
trminos de un organigrama que describa en detalle las reas de la compaa. As mismo,
con el nimo de garantizar un correcto diseo organizacional, debern prepararse
descripciones detalladas de los principales cargos de la organizacin.
Adems de la organizacin de la parte administrativa, esta seccin debe detallar la figura
organizacional y jurdica bajo la cual debern organizarse los agricultores involucrados
en la produccin de los bienes agrcolas que constituyen la materia prima para el
proyecto.

Captulo 5: Mercadeo y Ventas

5.1: Estrategia de ventas

En esta seccin se debe profundizar en los segmentos a travs de los cuales se va a
ingresar al mercado y la estrategia de penetracin que se utilizar. Para esto, sugerimos
dar respuesta a los siguientes interrogantes:

Cmo ser la cadena tpica de venta de los productos? Es decir, cmo se va a
estructurar la cadena de distribucin de los productos desde la planta de
produccin hasta el cliente final.
Cmo se van a lanzar los productos al mercado? En este punto sugerimos
elaborar un cronograma detallado con las actividades necesarias para llevar a cabo
la presentacin de los productos al pblico.
Qu presupuesto se piensa asignar para estas tareas?

5.2: Publicidad y mercadeo
En esta seccin se debe detallar y concretar la hiptesis planteada en la fase anterior
respecto a los medios, materiales y estrategias que se utilizarn para promocionar el
producto en el mercado.

5.3: Definicin de precios

5.4 Costos de mercadeo y ventas


19
Con base en el anlisis de los medios y estrategias de publicidad y mercadeo, sugerimos
estimar el tiempo y los recursos necesarios para atraer nuevos clientes, as como los
costos relacionados con generar fidelidad y relaciones duraderas y rentables entre la
empresa y sus clientes.

Como ltimo punto de la fase 2 (Concepto), sugerimos llevar a cabo un anlisis
preliminar de oportunidades y riesgos sealando, respectivamente, las alternativas
idneas para capitalizar las oportunidades o mitigar los riesgos encontrados.
Para este anlisis puede utilizarse un formato como el que mostramos a continuacin:

El desarrollo de los captulos 6 (Equipo Gerencial), 7 (Programa de Implantacin) y 8
(Anlisis Financiero Detallado) hacen parte de la fase 3 (Detalle) de la elaboracin del
Plan de Negocios.

Fase 3: Detalle

La fase 3 (Detalle) constituye el final del proceso de elaboracin del Plan de Negocios.
En las fases anteriores se describi claramente el producto, la necesidad que suplir en el
mercado, los clientes a los que espera llegar, los volmenes de venta estimados que
espera conseguir y la estrategia de mercadeo. Adicionalmente, se describi el estado de
desarrollo del producto, si tiene o tendr patentes y si requiere licencias y las
oportunidades y los riesgos identificados.

El resultado de esta fase del proceso ser la versin definitiva del Plan de Negocios. El
trabajo realizado en las dos fases anteriores debe ser complementado con la respuesta a
los siguientes interrogantes:

Bajo qu modelo se espera realizar la produccin de materias primas y del
producto final?
Bajo qu figura deben organizarse los agricultores involucrados en el proceso de
produccin de materias primas?
Quines conformarn el equipo de ejecutivos de la empresa? Por qu fueron
escogidos?
Dnde estar ubicada la empresa (oficinas y/o fbricas)? Cmo ser el esquema
de integracin de los cultivos de bienes agrcolas bsicos con la(s) planta(s) de
transformacin?
Cmo ser el proceso de implantacin del proyecto? Cules son las principales
actividades y los plazos establecidos para desarrollarlas?
Descripcin del riesgo Riesgo interno / externo
Factores para mitigar los
riesgos


20
Cules son las necesidades financieras del proyecto y cules son las alternativas
de financiamiento para suplir dichas necesidades?
Qu rentabilidad se le va a ofrecer a potenciales inversionistas?

A continuacin se sealan los interrogantes a resolver en la fase 3 en los diferentes
captulos del Plan de Negocios.


Esta seccin fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede ser revisada para

En las fases anteriores se realiz una descripcin detallada del producto objeto de anlisis
y los servicios adicionales que podran ofrecerse junto con el producto. En esta fase del
proceso sugerimos que, en caso de que el proyecto conste de ms de un producto, se lleve
a cabo un anlisis detallada del porcentaje de ingresos que se espera obtener por cada una
de las lneas de producto.

Esta seccin fue completada en las fases anteriores. Sin embargo, puede se revisada para

En las fases anteriores se especific cul es el nivel actual de desarrollo del producto y
los pasos restantes para llegar al producto final, en caso de hacer falta. En esta fase debe
quedar explcito cules son los recursos requeridos para culminar este proceso y una
estimacin del costo de los desarrollos futuros.

2.5 Entorno legal
Esta seccin fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede se revisada
para hacer los ajustes necesarios.

Captulo 3: Mercado y Entorno

3.1 Tendencias de la industria



21

Captulo 4: Operaciones

4.1 Sistema de negocios
En la fase anterior se adelant una descripcin detallada del sistema de negocios, definido
como el proceso de cuatro etapas (diseo, fabricacin, mercadeo y ventas y servicio al
cliente). En esta fase del proceso, sugerimos complementar esta descripcin con los
siguientes aspectos:
Ubicacin geogrfica: Dnde va a estar ubicada la fbrica o planta de
produccin? Esta decisin debe tener en cuenta las zonas de produccin de
materias primas, as como la ubicacin de los centros de consumo ms
significativos.
Distribucin interna: De acuerdo con el sistema de negocios descrito, sugerimos
establecer las caractersticas de la fbrica o planta en trminos de distribucin
interna. En este punto, debido a la complejidad tcnica que pueda presentarse,
sera recomendable contar con la asesora de compaas especializadas en el
diseo de plantas de produccin.
Capacidad de produccin: Cul es la capacidad instalada de la planta en nmero
de unidades? Cmo va a evolucionar el uso de la capacidad instalada y en cunto
tiempo se espera llegar a utilizar el 100%? Cules son los requerimientos de
materia prima para los diferentes niveles de produccin?
Este punto es de particular importancia para la estimacin de las inversiones
necesarias para poner en marcha el proyecto. En este sentido, sugerimos realizar
el anlisis de forma secuencial, tal como se muestra en la grfica, partiendo del
volumen esperado de produccin del producto final e ir construyendo el anlisis
hasta cuantificar los requerimientos de materias primas.


22

EL ANLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIA PRIMA E INVERSIONES
DEBE INICIAR CON UNA META DE PRODUCCIN DEL PRODUCTO FINAL DEL
PROYECTO
Estructura sugerida para el anlisis de
inversiones, capacidad instalada y materia prima
Estructura sugerida para el anlisis de
inversiones, capacidad instalada y materia prima
Cul es el volumen
de produccin
esperado en el
producto final?
Cul es el volumen
de produccin
esperado en el
producto final?
1 1
PRODUCTO
FINAL
PRODUCTO
FINAL
2 2
CAPACIDAD
INSTALADA
CAPACIDAD
INSTALADA
3 3
MATERIA
PRIMA
MATERIA
PRIMA
Cul es la
capacidad instalada
requerida?
Cul es la
capacidad instalada
requerida?
Cules son los
volmenes
requeridos de
materia prima?
Cules son los
volmenes
requeridos de
materia prima?
Cules son las
inversiones requeridas?

As mismo es necesario estimar y cuantificar los requerimientos de materia prima
que implica un nivel determinado de produccin. Esto permitir contemplar en el
plan de inversiones la compra y adecuacin de tierras, maquinarias de cultivo y
cosecha, infraestructura de recibo, secamiento, y almacenamiento.

Para el clculo de las inversiones en esta etapa de la cadena, ser necesario
realizar con anticipacin las proyecciones de requerimiento de materia prima y
hacer un flujo de inventario segn las salidas de cosecha o las polticas de compra
de la empresa. Este flujo de inventario debe construirse mes a mes para cada ao
y as determinar los picos de entrada del grano (ej: la salida de las cosechas).

Los picos en la entrada de materias primas determinarn la capacidad de
almacenamiento y secamiento de la planta; este factor es clave para garantizar la
existencia de la materia prima necesaria en todas las etapas del proceso
productivo. Es recomendable que ste anlisis se realice en compaa de expertos
en almacenamiento y secamiento, de manera que las cotizaciones reflejen las
verdaderas necesidades del proyecto.

Controles de calidad: Qu polticas y controles de calidad se van a implementar
en el proceso productivo? Qu pruebas deben realizarse durante el proceso
productivo?
Inventarios: Qu polticas de inventarios se van a manejar en el proceso? Este
punto es crtico principalmente en lo referente al almacenamiento de materias


23
primas, como mencionamos anteriormente, debido al efecto que pueden tener los
ciclos de cosecha de diferentes bienes agrcolas en las regiones de Colombia y los
costos financieros.

4.2 Organizacin
Esta seccin fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada

4.3 Costos de operacin y funcionamiento
Esta seccin debe describir en detalle la estructura de costos que se espera para el
proyecto. Esta descripcin debe incluir los siguientes aspectos:
Cul es la distribucin de los costos de produccin, almacenamiento y transporte
en la cadena productiva?
Cul es la proyeccin a futuro de estos costos? Cmo varan en caso de
requerirse ampliaciones futuras de la capacidad instalada? Qu variables pueden
producir un cambio en los costos? Por ejemplo el cambio en la tasa de cambio del
dlar representa un cambio en los costos de la materia prima importada.
Cul es el costo del bien agrcola en caso que no est contemplado sembrarlo y
deba ser adquirido en el mercado? En este punto sugerimos realizar un anlisis
basado en proyecciones de precios de los bienes agrcolas de fuentes como el
FAPRI y USDA. Adicionalmente, para determinar los precios futuros de la
materia prima, se deben contemplar diferentes escenarios posibles con la entrada
en vigencia del TLC o la firma de tratados como el MERCOSUR y las medidas
oficinales para mitigar sus efectos sobre los productores locales.
Cules son los costos relacionados con la gestin administrativa del negocio?
Qu porcin de los costos sealados es fija y qu porcin es variable (de acuerdo
con las unidades de produccin)? Qu sistema de costeo se debe utilizar?

Captulo 5: Mercadeo y Ventas

5.1 Estrategia de ventas
En las fases anteriores se avanz en el entendimiento de los mtodos de promocin y la
estrategia general de ventas. En esta fase, recomendamos profundizar en el tema de
canales de distribucin, respondiendo a los siguientes interrogantes en la medida que la
informacin disponible lo permita:
Cmo espera que se distribuyan las ventas en los canales de distribucin? Una
grfica circular sera til para ilustrar este anlisis. Para llegar a esta distribucin
de la participacin en ventas, es importante establecer cmo es esta distribucin


24
para los productos de la competencia que ya se encuentran en el mercado y que
se dirigen al mismo segmento.
Qu poltica de precios se defini para cada canal? Se debe tener en cuenta que
cada uno de los canales exige que se le garantice un margen para cubrir sus costos
de operacin y muchos exigen promociones que debe cubrir el proveedor. No
obstante estos costos de operacin varan segn el canal, por ende, es necesario
tener una poltica de precios clara que no genere problemas en el momento que
los canales se crucen en el momento de ofrecer el producto al consumidor final.
Es importante consultar con canales que distribuyan el mismo producto o uno
similar para obtener informacin ms precisa acerca de los mrgenes y tomar
decisiones.
Cul es la participacin de mercado esperada en cada uno de los canales de
distribucin?
Qu margen de rentabilidad se obtiene en cada canal?
Cules van a ser las polticas de pago a los clientes?.

5.2: Publicidad y mercadeo
Esta seccin fue completada en las fases anteriores. De ser necesario, puede ser revisada

5.3 Definicin de precios
En las fases anteriores se analizaron los precios de la competencia y se defini un precio
para los productos objeto de anlisis. En esta fase, recomendamos profundizar este
anlisis revisando los precios diferenciales para los diferentes segmentos de clientes/
canales de distribucin.

5.4 Costos de mercadeo y ventas
En esta seccin, recomendamos profundizar los anlisis realizados en fases anteriores
sealando el plan de gastos e inversiones en publicidad y mercadeo del proyecto. Para
soportar este anlisis sugerimos una grfica de barras que muestre la evolucin esperada
de este rubro como porcentaje de las ventas de la empresa.

Captulo 6: Equipo Gerencial (Fase Detalle)

6.1 Asesores externos y Junta Directiva
Esta seccin debe informarle al lector del Plan de Negocios sobre las personas que
estarn involucradas en la toma de decisiones, la visin estratgica y la proyeccin futura
del negocio. En particular, recomendamos responder a los siguientes interrogantes:
Cules sern las funciones de la Junta Directiva? Quines la conformarn?
Qu valor aportarn a la empresa y por qu fueron elegidos?
Qu tipo de asesora externa se utilizar en la ejecucin del proyecto? En qu
momento se espera contar con estos servicios?

6.2 Ejecutivos


25
Esta seccin debe informar cul es el equipo de ejecutivos que estar encargado de guiar
los destinos del proyecto en el da a da. Una vez elegido el personal clave, los siguientes
interrogantes pueden guiar su presentacin en el Plan de Negocios:
Quines sern las personas que estarn al frente del proyecto? Cul es su
trayectoria acadmica y profesional? Qu capacidades especificas y que perfil
deben tener las personas que participan?
Cules van a ser las responsabilidades del equipo directivo? Este punto debe
guardar perfecta coherencia con la estructura organizacional descrita en el
Captulo 4 del Plan de Negocios
Cul es la motivacin del equipo directivo del proyecto? Cules son sus
expectativas y cmo esperan sacar el proyecto adelante?
Cules son las fortalezas y debilidades del equipo directivo elegido? Qu
iniciativas existen para corregir o suplir las debilidades identificadas?

Captulo 7: Programa de Implantacin (Fase Detalle)

7.1 Cronograma de implantacin
Esta seccin debe presentar un cronograma detallado de implantacin del proyecto. Los
siguientes interrogantes deben guiar la elaboracin del cronograma mencionado:
Cules son las actividades crticas del proceso de implantacin?
Quines son los responsables en la organizacin por cada una de las actividades?
Cules son los recursos asociados a cada actividad?
Cules son los plazos para la ejecucin? Cmo se va a garantizar la ejecucin
de las actividades en los plazos establecidos? Qu sistema se utilizar para
controlar el desarrollo del cronograma?

7.2 Cronograma de inversiones
Esta seccin debe mostrar el plan de inversiones para el montaje del proyecto. Para
ilustrar las necesidades de inversin, sugerimos considerar los siguientes interrogantes:
Cules son las necesidades iniciales de inversin del proyecto?Que inversiones
deben realizarse a lo largo de su ejecucin?
Cunto capital se requiere para el montaje y puesta en marcha del proyecto? Para
determinar el valor de las inversiones necesarias sugerimos realizar los anlisis
descritos en el captulo 4. De ser posible, es aconsejable realizar varias
cotizaciones que permitan comparar y establecer cual es la mejor opcin calidad-
precio de compra. Asimismo, es necesario determinar el valor de las obras civiles
que involucra el proyecto, as como los costos de montaje e instalacin. Esto


26
puede implicar la construccin de carreteras y otro tipo de infraestructura cuyo
valor se debe contemplar dentro del clculo de las inversiones.
En los casos donde las siembras de materia prima se ubiquen en zonas nuevas de
cultivo, ser necesario estimar el valor asociado a la adquisicin y posterior
adecuacin de terrenos.
Cules son las necesidades de capital del proyecto a largo plazo? (por ejemplo,
en reposiciones de los equipos utilizados en el proceso, etc.)
Cul es el mtodo de depreciacin que se va a utilizar para los activos?
Las inversiones deben proyectarse a futuro de tal manera que al momento de realizarse
dichas inversiones se est tomando en cuenta un valor ajustado y real que corresponda el
momento de la inversin.

7.3 Proyecciones de la planta de personal
Es previsible que a medida que la escala del proyecto alcance los niveles proyectados,
ser necesario operar con una planta de personal mayor.
Esta seccin debe describir cmo y por qu se espera que la planta de personal
evolucione en los aos de proyeccin del proyecto y el costo que este crecimiento
representar, como un porcentaje de las ventas de la empresa.

Captulo 8: Anlisis Financiero Detallado

8.1 Planeacin financiera
Esta seccin es uno de los puntos centrales del Plan de Negocios, ya que muestra las
proyecciones detalladas de desempeo financiero del mismo. Los datos utilizados para
armar los estados financieros y las proyecciones deben ajustarse a lo que ha sido
desarrollado a lo largo del desarrollo de la metodologa y deben corresponder a los
hallazgos y factores claves que hayan surgido en el proceso. El xito de las proyecciones
financieras del negocio y la determinacin de su viabilidad, es ceirse en la medida de lo
posible a datos que se ajusten a la realidad del proyecto. Por ejemplo, si la industria en la
que se piensa incursionar no crece y la oferta del producto est prcticamente saturada,
entre otros, es irreal proyectar la penetracin total del mercado a travs de ventas en un
plazo muy corto, dadas las caractersticas del mercado. Los siguientes interrogantes
pueden servir como gua para desarrollar esta parte del Plan de Negocios:
Cul es el balance y flujo de caja inicial del proyecto? Cules son las variables
crticas en estos estados financieros?
Cul es la proyeccin de los estados financieros del proyecto? (Balance, estado
de prdidas y ganancias y flujo de caja). Bajo qu criterios se proyectan las
variables crticas del proyecto? Es importante que estos criterios sean lo ms


27
ajustado a la realidad y a lo hallado durante el desarrollo del plan de negocios.
Asimismo es aconsejable incluir sensibilidades de las variables clave del proyecto
dentro de los modelos de proyeccin, para poder observar cul es el efecto sobre
stos a medida que cambian estas variables.
Cul ser el plazo de las proyecciones? Este horizonte de proyeccin estar
determinado por las caractersticas particulares de cada uno.
Las proyecciones deben contemplar variables macroeconmicas claves segn el
caso, como la inflacin interna, inflacin externa, tasa de cambio, devaluacin,
tasas de inters, precios internacionales de los bienes agrcolas y cmo se ven
afectados con la entrada en vigencia de tratados de comercio, precios
internacionales del producto terminado y cmo se ven afectados con la entrada en
vigencia de tratados de comercio, fletes de transporte. Asimismo se deben
contemplar, al menos, tres escenarios: uno optimista, uno moderado y uno
pesimista.
Cules seran las necesidades de capital del proyecto bajo los escenarios
planteados?
Qu rentabilidad se espera obtener? Como se valorar la rentabilidad de la
inversin? y Cul ser la metodologa de reparticin de utilidades utilizada?

8.2 Financiamiento
Esta seccin debe mostrar las necesidades de financiamiento del proyecto y las fuentes
que se han contemplado para tal fin. Se deben estudiar las opciones de financiacin
comerciales presentes en el mercado, las tasas de inters ofrecidas y los plazos, para de
esta manera seleccionar la que ms convenga al proyecto. Asimismo, en este punto es
necesario hacer especial nfasis en las lneas de financiamiento especiales disponibles
para el desarrollo de proyectos relacionados con la actividad agrcola en Colombia (lneas
FINAGRO, programa Agro Ingreso Seguro, ICR entre otros). Se debe tener claro qu
inversiones y gastos cubren y de igual manera que no contempla dentro del alcance de
estas lneas de crdito.
De acuerdo con las alternativas de financiamiento identificadas, las proyecciones de los
estados financieros debern realizarse bajo escenarios que reflejen el efecto de utilizar las
lneas de crdito. Es de particular importancia analizar en detalle el efecto de subsidios
gubernamentales como los ofrecidos a travs del programa Agro Ingreso Seguro.

8.3 Inversionistas
Al igual que la seccin de las proyecciones financieras, este es uno de los puntos
medulares en el Plan de Negocios. Esta seccin debe describir en detalle las condiciones
que sern planteadas a potenciales inversionistas en el proyecto. Como resultado de esta
seccin deben quedar claros varios aspectos:
Qu espera el proyecto de potenciales inversionistas? Qu pueden esperar los
inversionistas del proyecto?Cules son las ganancias esperadas?


28
Se recomienda traer a valor presente el flujo de caja del accionista, el cual se compone
del capital que deben aportar los accionistas ao a ao y los dividendos que se reciben.
Aqu juegan un papel importante las tasas de descuento a utilizar para traer el flujo a
valor presente, ya que estas determinarn la rentabilidad que representan para el
accionista la inversin en el proyecto. La tasa de descuento representa el costo de
oportunidad del dinero, es decir, el costo de oportunidad de invertir el dinero en el
proyecto planteado, frente a invertirlo en otros proyectos o actividades disponibles que
generen tambin una rentabilidad. Las tasas de oportunidad deben ser semejantes a las
alternativas ms comunes de inversin. El inversionista determinar si la rentabilidad
ofrecida por el proyecto es atractiva, o si existen otras alternativas en el mercado que
ofrecen una mayor rentabilidad para su dinero.

8.4 Oportunidades y riesgos
Esta seccin fue desarrollada en la fase anterior. No obstante, puede ser revisada y
complementada con conclusiones y hallazgos especficos relacionados con el desempeo
financiero esperado para el proyecto.

Captulo 9: Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo es el primer captulo del Plan de Negocios y, por tanto,
determinante para despertar el inters de un potencial inversionista. En l se deben
encontrar, de la forma ms clara y sinttica posible, los aspectos ms importantes del Plan
de Negocios.
Tras haber recorrido las tres fases de elaboracin del Plan, las principales conclusiones de
los anlisis realizados en cada una deben quedar consignadas en el Resumen Ejecutivo.
Es recomendable construir versiones preliminares del Resumen Ejecutivo en la medida
que se terminen las fases de Idea, Concepto y Detalle respectivamente.

III. RECOMENDACIONES ORGANIZACIONALES PARA FENALCE EN SU
OBJETIVO DE ACTUAR BAJO UN MODELO DE FONDO GESTOR DE
PROYECTOS
Ante los nuevos retos que enfrenta el sector agrcola colombiano y en particular el de
cereales, Fenalce busca replantear el alcance de su actividad para apoyar a sus afiliados
en la estructuracin de proyectos productivos que agreguen competitividad al sector.


29
El diseo de una metodologa para estructurar y analizar los proyectos es un primer paso
importante en esta direccin; no obstante, la verdadera utilidad de la metodologa se har
evidente en la medida en se adopten cambios organizacionales que garanticen la
aplicacin del modelo propuesto al interior del Gremio y faciliten su implementacin en
las diferentes regiones del pas.
En este sentido, Fenalce debe poner en marcha un rea de proyectos productivos para
darle un manejo integral al tema. A continuacin se describen los que consideramos son
los tres frentes clave que debe cubrir el rea de proyectos productivos, con base en las
experiencias observadas en las visitas a modelos en Brasil y Venezuela en el desarrollo
del estudio. Las actividades sugeridas para el rea implicarn el desarrollo de nuevas
habilidades al interior de la organizacin, as como el fortalecimiento de algunas de las
labores que viene desarrollando actualmente.
EL REA DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DEBE ENFOCAR SU ACTIVIDAD EN
TRES FRENTES PRINCIPALES
Principales lneas
de actividad
Principales lneas
de actividad
Investigacin de mercados Investigacin de mercados
Apoyo tcnico/ desarrollo de
variedades genticas
Apoyo tcnico/ desarrollo de
variedades genticas
Anlisis, evaluacin y
estructuracin de proyectos
Anlisis, evaluacin y
estructuracin de proyectos

Investigacin de mercados
El estudio de las cadenas productivas que inician en la produccin de cereales es
fundamental para identificar nuevas oportunidades de negocio. A travs de una actividad
constante de investigacin, el rea debe estar en capacidad de identificar los productos y
zonas del pas con mayor potencial de agregacin de valor. Las oportunidades
identificadas se deben compartir con los afiliados de cada zona buscando conformar un
grupo promotor que desarrolle de la metodologa de anlisis de proyectos con asesora de
Fenalce.

Anlisis, evaluacin y estructuracin de proyectos
Una vez hayan sido identificados los proyectos con mayor potencial, Fenalce debe jugar
un papel clave en el anlisis y estructuracin del Plan de Negocios. Adems de dar
lineamientos en los anlisis de la viabilidad econmica de los proyectos, el rea debe
propender por la conformacin de grupos asociativos en las zonas de influencia, generado
recomendaciones sobre las posibilidades de ganar competitividad a travs de figuras
como cooperativas y/o asociaciones.
Los siguientes interrogantes deben quedar resueltos en la etapa de estructuracin de
potenciales proyectos:


30
Cul es la propuesta de valor del modelo? Qu producto se quiere ofrecer al
mercado?
Cul es la factibilidad econmica del proyecto?
Bajo qu modelo organizacional deben organizarse los productores involucrados
en el proyecto?
El modelo de Asoportuguesa en Venezuela es un buen ejemplo del alcance que puede
tener la participacin gremial en este aspecto. All, la asociacin presta una asesora
integral a sus afiliados en la estructuracin de proyectos, acompandolos en la gestin
de recursos ante el sistema financiero e incluso participando como inversionista de capital
en algunos, como la planta de harinas precocidas Doa Emilia en Acarigua.
Posteriormente, en la fase de ejecucin del proyecto, presta servicios de asesora tcnica y
venta de insumos a los agricultores involucrados.

Apoyo tcnico/ desarrollo de variedades genticas
La productividad por hectrea es uno de los factores crticos en la competitividad de
cualquier modelo agrcola. As lo ha entendido Fenalce, uno de cuyos ejes actuales de
actividad es la produccin y venta de semillas y la asesora tcnica en las diferentes
regiones del pas. Este frente de actividad debe fortalecerse a travs de convenios y
asociaciones con organismos internacionales especializados en este tipo de actividad, de
manera que sea posible incorporar mejores prcticas internacionales en la produccin
agrcola nacional.
La Fundacin Mato Grosso es un ejemplo exitoso en el desarrollo de variedades de soya
especficas para su regin de influencia. Los resultados obtenidos en productividades han
permitido que la regin mantenga altos niveles de competitividad internacional;
adicionalmente, gran parte de su fortaleza se encuentra en el contacto que mantiene con
varios organismos internacionales, compartiendo hallazgos y experiencias.


31
IV. ANEXO 1: GRFICAS Y TABLAS SUGERIDAS
A continuacin se presenta una lista con las grficas, tablas y anexos sugeridos por el
aplicativo en cada una de las fases. Los ttulos en mayscula indican el captulo y los
ttulos en minscula indican la seccin del captulo en donde se sugiere la grfica. Ser
decisin de los usuarios el uso de las grficas y tablas sugeridas. Adems, podrn crear
tablas o grficas, al igual que adjuntar archivos que consideren relevantes, aunque stos
no hayan sido sugeridos. El tipo de grfico y ciertos campos de los grficos sugeridos
estarn predeterminados facilitando as su generacin. Las tablas tendrn algunos ttulos
predeterminados lo que indicar al usuario la informacin que debe ingresar.

FASE 1

Mercado Y Entorno

Tendencias de la industria
Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - unidades.
(Grfica de lneas)
Desarrollo de ventas de la industria en la que se encuentra la empresa - pesos.
(Grfica de lneas)
Descripcin de la oferta
Tamao de las industrias del sector en trminos de produccin - unidades

Descripcin de la demanda
Segmentacin del mercado objetivo. (Grfica de barras)

Mercadeo y Ventas

Estrategia de ventas
Proyeccin de ventas - unidades. (Grfica de barras)
Proyeccin de ventas - pesos. (Grfica de lneas)

Definicin de precios
Tabla para la comparacin de precios del producto.

FASE 2

Mercado y Entorno

Descripcin de la demanda
Proyeccin de participacin de mercado por segmento. (Grfica de lneas)
Evolucin de ventas por segmento de clientes. (Grfica de barras)
Proyeccin de ganancias por segmento. (Grfica de lneas)


32

Descripcin de la competencia
Participacin de mercado de la competencia. (Grfica circular)
Tabla comparativa de las ventas, utilidad operacional, e indicador de la utilidad
operacional de la competencia.

Mercadeo y Ventas

Tabla con cronograma de actividades necesarias para iniciar y/o incrementar
ventas.

Anlisis Financiero

Oportunidades y riesgos
Tabla con las oportunidades y riesgos, especificacin de si la oportunidad o el
riesgo es interno o externo y manejo de las oportunidades o riesgos.

Fase 3: Detalle
Producto

Descripcin del producto
Participacin por producto en el total de ventas. (Grfica circular)
Operaciones

Costos de operacin y funcionamiento
Tabla con anlisis de costos fijos y variables.

Mercadeo y Ventas

Proyeccin de ventas por canal (Grfica de barras)
Participacin de mercado por canal (Grfica de barras)

Definicin de precios
Tabla de precios por canal y segmento de clientes.

Costos de mercadeo y ventas
Proyeccin del porcentaje de ventas asignado a gastos en publicidad (Grfica de
lneas)

Equipo Gerencial

Asesores externos, junta directiva y Ejecutivos
Formato de hoja de vida con informacin bsica de los ejecutivos del proyecto.


33

Programa de Lanzamiento

Cronograma de implantacin
Tabla con cronograma de implantacin con la actividad, fecha de inicio, fecha
final, responsable y observaciones adicionales.

Cronograma de Inversiones
Proyeccin de necesidades de capital (Grfica de barras)
Proyecciones de planta de personal
Proyeccin de personal. (Grfica de barras)

Anlisis Financiero

Planeacin Financiera
Anexo sugerido: Estados financieros iniciales: Balance, Estado de perdidas y
ganancias, flujo de caja.
Anexo sugerido: Proyeccin de los estados financieros bajo tres escenarios
(Optimista, probable, pesimista)
Proyeccin de ingresos bajo diferentes escenarios (optimista, probable, pesimista).
(Grfica de lneas)
Proyeccin de costos bajo diferentes escenarios. (optimista, probable, pesimista).
(Grfica de lneas)
Proyeccin de ganancias bajo diferentes escenarios (optimista, probable,
pesimista). (Grfica de lneas)
Proyecciones financieras del escenario probable. (Grfica de barras)

V. ANEXO 2: BIBLIOGRAFA
Esta bibliografa ser suministrada en el aplicativo para que el usuario pueda recurrir a
ella en caso de requerir profundizacin sobre algn tema.


34
PLANES DE NEGOCIO
Antonio Borello, Francisco Diaz Infante; El Plan de Negocios: De herramienta de
evaluacin de una inversin a elaboracin de un plan estratgico y operativo; McGraw-
Hill; 2000

Pinson, Linda. Jinnet, Jerry; Anatoma de un plan de negocios; Out of Your Mind... and
into the Marketplace; Tercera edicin: 1999

Rich, Stanley R., Gumpert, David E.; Business plans that win dollars: lessons from the
MIT; New York : Harper & Row, 1987.

Eglash, Joanne; How to write a .com business plan: the Internet entrepreneur's guide to
everything you need to know about business plans and financing options, New York :
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