Pesquisa Liderança OMNI PNQ

Liderana em uma sociedade em
transformao
Pesquisa realizada em Maio de 2007
Omni Marketing
Introduo
3
Introduo
Pblicos envolvidos
Comunidade: Instrutores, Examinadores e Parceiros
Membros: Instituidores e Mantenedores
Outras empresas: Empresas no Membros e listadas
entre as 200 Maiores e Melhores Revista Exame.
Principal
Executivo
Qtde. % Qtde. %
Comunidade 246 30% 145 57% 0,5340 5,2
Membros 282 35% 75 30% 1,1834 9,5
Outras empresas 279 35% 34 13% 2,5828 15,8
Total 807 100% 254 100% 1,0000 5,1
erro a 95% de
confiana
Pblico Ponderao
Universo Amostra
p.p.
p.p.
p.p.
p.p.
Amostra
As respostas foram ponderadas de acordo com a composio dos pblicos
envolvidos para tornar os resultados mais representativos.
Perodo de coleta: 11 a 31 de maio de 2007.
Objetivo
Promover a reflexo sobre Liderana em um cenrio de novos paradigmas.
Grupo
benchmark = 21
4
Introduo
Consideraes
O somatrio das porcentagens pode variar de 99% a 101% em funo de
arredondamentos.
Alguns grficos comparativos tm como referncia os itens dos Critrios de
Excelncia conforme indicao da FNQ. (Ver tabela em Anexos)
Clculos
Mdias de importncia e distribudas em 1000 pontos (( (n X peso
i
))/ n) X 1000
Peso
i
3 ou 4 mais importantes = 3; 3ou 4 seguintes = 2 ; demais = 1
Estgio em relao ao Benchmark (( (n X peso
e
))/ n)
Peso
e
Benchmark = 100; Bem desenvolvido = 60; Moderado = 30 ; Insuficiente = 10
Pontuaes
Base FNQ Estgio X Pontos
Base Pesquisa Estgio X Mdias de importncia
A seleo das 21 empresas do grupo benchmark foi feita com base nos seguintes
critrios:
Finalistas ou vencedoras do FNQ, ou
Entre as 10 primeiras posies nas publicaes: Maiores e Melhores, Melhores Empresas
para Trabalhar e Guia da Cidadania Corporativa.
5
Introduo
Questionrio estruturado em 4 blocos:
Perfil da Organizao
Atividade
Porte
Tipo de Organizao
Novos Paradigmas
Concordncia
Impacto na gesto da Organizao
Modelo de Gesto
Construo do Modelo de Gesto ideal
Estgio de desenvolvimento e disseminao de cada prtica na Organizao
Perfil de Liderana
Construo do Perfil de Liderana ideal
Estgio de desenvolvimento e disseminao de cada funo/ atributo entre os lderes da
Organizao
Perfil das Organizaes
7
Amostra (Em %)
Predominncia de respondentes pertencentes Comunidade FNQ e empresas de grande
porte, de capital fechado e cujas atividades so de servios.
Base = 254 Dados no ponderados
30
57
13
Pblico

Outras empresas
Membros FNQ
Comunidade de
relacionamento
12
52
35
Porte

Pequena
Mdia
Grande
31
53
7
9
Atividade

Demais
Educao
Servio
Industrial
20
49
16
14
Tipo de
Organizao
Outro
Estatal
Capital fechado
Capital aberto
8
Perfil da amostra por pblico (Em %)
Atividade
30
40
18
56
44
59
7
7
9
8
9
15
Comunidade
(145)
Membros (75)
Outras
empresas (34)
Industrial Servio Educao Demais
Porte
58
52
29
6
20
21
36
28
50
Comunidade
(145)
Membros (75)
Outras
empresas (34)
Grande Mdia Pequena
Tipo de Organizao
20
24
15
39
63
65
27
1
3
14
12
18
Comunidade
(145)
Membros (75)
Outras
empresas (34)
Capital aberto Capital fechado Estatal Outro
Dados no ponderados
Novos paradigmas
10
Novos Paradigmas
Concordncia em relao aos Novos Paradigmas (%)
88
86
81
83
85
67
62
56
49
55
11
13
17
14
11
27
29
31
38
32
A vida um encadeamento de
relaes.
O aprendizado funo tambm das
organizaes.
Sustentabilidade essencial
estratgia.
Ativos intangveis tm cada vez mais
valor.
Organizaes so sistemas vivos.
TIC so potencializadoras do intelecto.
Conhecimento humano cresce
exponencialmente.
A inovao cada vez mais um fator
cultural.
H grande efetividade em redes
dinmicas e abertas.
Turbulncias e as descontinuidades
vieram para ficar.
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo 3=No concordo/ nem discordo
2=Mais discordo que concordo 1=Discordo totalmente
Total da amostra
90
90
100
100
100
71
71
86
67
48
10
10
29
24
14
29
33
Grupo benchmark
11
69
74
47
72
59
54
57
50
41
64
26
22
38
23
34
41
35
41
45
31
88
86
81
83
85
67
62
56
49
55
11
13
17
14
11
27
29
31
38
32
relaes.
organizaes.
estratgia.
valor.
exponencialmente.
cultural.
dinmicas e abertas.
vieram para ficar.
Novos Paradigmas
Concordncia vs. Impacto na gesto das organizaes no total
da amostra
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo
3=No concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo
1=Discordo totalmente
Concordncia (%) Impacto (%)
4 = Forte 3 = Moderado
2 = Fraco 1 = Sem impacto
12
86
86
71
76
71
67
71
76
48
76
14
14
29
24
29
33
24
24
52
24
90
90
100
100
100
71
71
86
67
48
10
10
29
24
14
29
33
relaes.
organizaes.
estratgia.
valor.
exponencialmente.
cultural.
dinmicas e abertas.
vieram para ficar.
Novos Paradigmas
Concordncia vs. Impacto na gesto as organizaes do grupo
Benchmark
5=Concordo totalmente 4=Mais concordo que discordo
3=No concordo/ nem discordo 2=Mais discordo que concordo
1=Discordo totalmente
Concordncia (%) Impacto (%)
4 = Forte 3 = Moderado
2 = Fraco 1 = Sem impacto
13
vieram para ficar
Ambiente Externo
H grande efetividade em redes dinmicas e
abertas
Estrutura
A Inovao cada vez mais um fator cultural Inovao
Conhecimento humano cresce exponencialmente Conhecimento
TIC so potencializadoras do intelecto Tecnologia da Informao
Novos Paradigmas
Quadro resumo
Sustentabilidade scio ambiental essencial
estratgia
Sociedade e meio
ambiente
Ativos intangveis tm cada vez mais valor Percepo de valor
Organizaes so sistemas vivos Organizaes
Aprendizado tornou-se uma funo tambm
das organizaes
Educao
A vida um encadeamento de relaes Interao
CONTEXTO DESTE COMEO DE SCULO DIMENSES
P
a
t
a
m
a
r

>

8
0
%

e
m

c
o
n
c
o
r
d
n
c
i
a

t
o
t
a
l
P
a
t
a
m
a
r

<

6
8
%

e
m

c
o
n
c
o
r
d
n
c
i
a

t
o
t
a
l
C
o
m

d
i
f
e
r
e
n
a

s
i
g
n
i
f
i
c
a
t
i
v
a
*
* Significativa com confiana de 95%
14
Novos Paradigmas
Consideraes
1. Interao
As relaes de qualidade com os
pblicos com os quais interagem:
clientes, colaboradores, fornecedores,
so fundamentais para as organizaes.
Todos os pblicos de relacionamento
so importantes e afetam a reputao e
a perenidade das organizao.
Acredito que manter relacionamentos
duradouros traz enormes ganhos empresa.
preciso medir a qualidade das relaes no
conjunto e se elas no estiverem equilibradas,
a organizao no sustentvel.A qualidade
do conjunto das relaes, transparncia, tica,
dilogo importante. O fornecedor precisa
estar entusiasmado, o consumidor precisa
estar entusiasmado, o colaborador precisa
estar entusiasmado.
2. Educao
As organizaes passam a ter um papel
muito forte no aprendizado, pois alm da
educao formal (acadmica) estar
defasada, a velocidade com que os
conceitos e as tecnologias evoluem
exigem um aprendizado contnuo.
A questo de aprendizado nas empresas
muito forte, cada dia aumenta mais. onde as
pessoas ficam mais tempo e infelizmente a
famlia vai perdendo espao nisso, o que um
problema para a humanidade. Porque a cultura
deixa de ser uma cultura humana, familiar, de
carinho e passa ser um aprendizado num
ambiente competitivo, de muitos interesses.
15
Novos Paradigmas
Consideraes
3. Organizaes
Sistemas vivos capazes de aprender e
de se adaptar s transformaes, ainda
que, no presente, a maioria seja
isolada, independente.
Maior ndice: Indstrias e Empresas de
Capital Aberto.
As organizaes tm de se entenderem como
seres, sistemas vivos e multifaces com
diversos atores, se comunicando; so redes
complexas, regidas mais por sistemas de
atrao e identificao do que por contratos ou
relaes formais de trabalho.
A globalizao trouxe com toda a fora esta
necessidade de interao entre os diversos
sistemas. No h mais fronteiras. .
4. Percepo de Valor
Os ativos intangveis marca, reputao
e conhecimento formam o verdadeiro
valor das organizaes. Esta percepo
ainda tmida, mas empresas que tm
reputao de construir seus negcios, de
forma sustentvel, em prol da sociedade
e para a preservao ambiental e
cultural, comeam a ser mais
valorizadas.
Os analistas de Wall Street no tm este
conhecimento, no chegaram nesse estgio
ainda, esto l trs ainda. Mas outros j
comeam a perceber que o verdadeiro valor
dar organizaes esse...
16
Novos Paradigmas
Consideraes
5. Sociedade e Meio Ambiente
A sustentabilidade scio ambiental
ganha mais espao na pauta das
empresas e passa a ser incorporada
aos seus planejamentos estratgicos,
sobretudo entre as indstrias.
Entretanto, para a maioria das
empresas com atividades diferentes
da industrial, parece faltar a
compreenso sobre sua
responsabilidade com aspectos
scio-culturais, uma vez que pouco
ou nada nada impactam no meio-
ambiente..
Voc tem que se integrar com as questes
scio-econmicas do pas em que voc atua e
tem que prestar ateno s questes
ambientais pois ela vai ser parte integrante das
empresas no futuro.
Se olhar para o conjunto de organizaes, vo
ter algumas com impactos maiores,
principalmente indstrias manufatureiras que
tm consumo de recursos no renovveis. Mas
hoje, as organizaes que mais crescem so
as de servios que so organizaes limpas,
cujo impacto significativamente menor.
Cada vez mais a sociedade se conscientiza e
cobra das organizaes uma conduta que
respeite o meio ambiente e o desenvolvimento
da sociedade.
Ns seremos a 1 gerao a deixar para a
prxima uma coisa pior do que pegamos e,
muito provavelmente, sem ter as solues ou
ter a capacidade de deixar uma receita para
que isso seja revertido e eles possam deixar
para a gerao seguinte uma coisa melhor do
que pegaram.
Impacto fraco
3%
21%
Indstrias Outras atividades
17
Novos Paradigmas
Consideraes
6. Tecnologias da Informao
Definem um novo patamar de
convivncia no mundo, derrubando
fronteiras geogrficas, aproximando
culturas e mercados e promovendo o
intercmbio de conhecimentos.
Por outro lado, o excesso de automao
pode afetar a capacidade intelectual das
pessoas na medida em que as
tecnologias se tornam cada vez mais
amigveis.
Exige muita inteligncia para se desenvolver e
cada vez menos inteligncia para usar. Talvez
restrinja um pouco o desenvolvimento
intelectual das pessoas usurias e aumente
mais para as pessoas criadoras.
uma oportunidade, inclusive para o pas,
porque ns podemos eliminar rapidamente
gaps em relao a outros pases.
7. Conhecimento
O conhecimento humano depende da
compreenso da informao e o excesso
dela, desvia o foco e pode restringir a
capacidade analtica.
O acesso universal s informaes
(incluso digital) ainda no so
realidades no Brasil, onde as grandes
diferena sociais ainda no foram
vencidas.
A informao tem fora exponencial e universal
mas o conhecimento no. O conhecimento
decorre de voc compreender a maneira de
como a informao se d.
So tantas informaes, que voc se acomoda
e deixa de avaliar, voc perde sua capacidade
analtica da informao, pois voc no precisa
reter, ela est a seu alcance a todo instante.
Tem um excesso de informaes hoje que
talvez, em alguma medida nos tira um pouco
de produtividade, nos tira um pouco do foco.
18
Novos Paradigmas
Consideraes
8. Inovao
percebida como produto de todas as
reas da organizao que por sua vez
precisa ter abertura e propenso ao
risco. Mesmo assim importante o papel
do especialista pois ele detm a
tecnologia para materializar a idia.
preciso ter cuidado pois a inovao tem que
estar atrelada alta qualidade de execuo
aos padres j obtidos em processos antigos.
No d para desvincular inovao e execuo.
No s o fator cultural, depende dos
especialistas que detm o conhecimento e
sabem os meios para fazer acontecer a
inovao. preciso que se pense em cada vez
mais produtos, solues, que venham
efetivamente de encontro s necessidades
ambientais e a empresa que no observar isto,
estar fadada a morrer
9. Estruturas Organizacionais
H menos concordncia sobre a
tendncia de estruturas organizacionais
formada por redes dinmicas e abertas,
entretanto, entende-se como necessrias
estruturas mais horizontais com menos
nveis visando dar a agilidade que o
mercado exige.
No d para desmanchar a questo de
organizao. E organizao implica em
pecinhas em seus lugares, isso organizao,
isso no desmancha, iluso.
Ainda no so, mas as redes sero regidas por
sistemas de atrao e identificao, de
interesses mtuos. Relaes trabalhistas
sero cada vez mais precrias e as pessoas
estaro com as empresas porque vo querer
estar, tero interesse em estar, e no por uma
relao CLT, formal, ou por penalidades e
multas.
19
Novos Paradigmas
Consideraes
10. Ambiente
O questionamento, para a maioria dos
respondentes, mais sob o aspecto semntico
da questo cuja afirmao Turbulncias e as
descontinuidades vieram para ficar encontra
discordncias. O entendimento de que
crises, imprevistos sempre existiram, em maior
ou em menor grau, portanto no uma
novidade.
A novidade est na durao dos ciclos, cada
vez mais curta, o que exige agilidade maior na
adaptao s transformaes, sem perder o
rumo.
Por outro lado, h a percepo de que as
empresas brasileiras, por toda instabilidade
econmica pelas quais j passaram, so mais
flexveis e adaptveis do que empresas de
outros pases.
As empresas de capital aberto, globalizadas,
so mais suscetveis s turbulncias pela
maior exposio em diversos pases.
Vamos ter que aprender a conviver com
processos de mudana contnua, mas sem
desviar de nossos propsitos para no
ficarmos desorientados, merc das
turbulncias.
Turbulncias fazem parte da natureza, essas
turbulncias iro e viro novas turbulncias.
Toda turbulncia causa crescimento.
As turbulncias, as descontinuidades esto a,
principalmente por dois adventos: a
globalizao e tecnologia da informao. Hoje,
o que acontece na Europa afeta o Brasil, o que
acontece no Brasil afeta os Estados Unidos.
Voc tem que tomar medidas de caracterstica
ttica mas no que isto signifique mudar o
rumo da organizao. As transformaes do
mundo no acontecem em perodos curtos,
preciso um perodo maior de observao,
seno nos preocupamos mais em apagar
incndio do que em nos preparar para o futuro.
Modelo de Gesto
21
Total da amostra Grupo benchmark
66
58
54
48
21
19
13
12
11
27
34
33
40
41
46
30
31
16
Liderana
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratgia e
Planejamento
Processos
Informao e
Conhecimento
Gesto
Econmica
Sociedade
Fornecedores
86
71
67
29
14
29
10
10
14
10
29
19
52
43
29
43
33
29
3 Mais Importantes 3 Seguintes 3 Restantes
88
87
92
93
65
62
27
43
43
Modelo de Gesto Ideal
Grau de importncia de temas para a construo de um Modelo de Gesto
Ideal (%)
22
9
12
11
13
10
5
9
12
3
37
33
52
41
34
28
41
25
28
20
17
6
11
14
16
13
31
29
Liderana
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratgia e
Planejamento
Processos
Informao e
Conhecimento
Gesto
Econmica
Sociedade
Fornecedores
33
33
29
29
29
14
33
19
10
57
43
62
48
48
33
52
48
48
5
10
10
Benchmark Bem desenvolvida Moderadamente Desenvolvida Insuficientemente desenvolvida
54
63
45
46
31
37
Modelo de Gesto atual
Nveis do estgio atual das organizaes em relao ao Modelo de
Gesto Ideal (%)
23
Modelo de Gesto
Ideal vs. Estgio atual
143
138
133
131
102
102
87
86
77
152
147
137
114
101
93
88
83
85
0 40 80 120 160
Liderana
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratgia e
Planejamento
Processos
Informao e
Conhecimento
Gesto
Econmica
Sociedade
Fornecedores
Total da
amostra
Grupo
benchmark
43
45
52
49
44
39
46
40
34
70
66
69
64
64
48
68
58
49
0 30 60 90
Total da
amostra
Grupo
benchmark
100
Ideal
Importncia ponderada e distribuda em 1000 pontos
Estgio atual
% em relao ao Ideal
24
Modelo de Gesto
Ideal vs. Estgio atual
143
138
133
131
102
102
87
86
77
62
62
69
64
45
39
40
35
26
0 40 80 120 160
Liderana
Pessoas
Clientes e
Mercado
Estratgia e
Planejamento
Processos
Informao e
Conhecimento
Gesto
Econmica
Sociedade
Fornecedores
Ideal
Estgio
152
147
137
114
93
101
88
83
85
107
97
94
73
60
48
60
48
42
0 40 80 120 160
Ideal
Estgio
25
Modelo de Gesto
Estgios das empresas
1000 pts.
350 pts..
550 pts.
650 pts.
3
9
3
3
6
84
1
2
3
9
5
4
2
4
3
7
9
3
6
1
4
5
2
3
6
6
3
7
4
4
9
3
3
8
2
3
5
0
5
5
7
T
O
T
A
L
G
R
U
P
O
C
O
M
M
E
M
O
U
T
G
D
E
M
E
D
P
E
Q
I
N
D
S
E
R
O
U
T
A
B
E
F
E
C
O
U
T
PBLICO PORTE ATIVIDADE TIPO
Moderadamente
desenvolvido
Bem desenvolvido
+
+
+
26
Modelo de Gesto
Sumrio
+
+
+
As prticas de gesto apontadas como mais relevantes distribuem-se em 3 patamares
sendo desenvolvimento de governana, de lideranas e da cultura da excelncia
considerado como a mais importante.
Na auto-avaliao os respondentes indicam distanciamento da realidade encontrada:
todas so moderadamente desenvolvidas e disseminadas nas organizaes com pior
desempenho quanto a:
Gesto da imagem, do conhecimento, das informaes e do aprendizado organizacional
Desenvolvimento e dinamizao de rede de fornecedores
As indstrias e empresas de capital aberto apresentam uma gesto melhor, mas ainda
assim, moderadamente desenvolvida, considerando a pontuao para a FNQ.
Na correspondncia direta entre a importncia das prticas de gesto e os critrios para a
FNQ, observa-se desalinhamento entre eles, sobretudo em:
Gesto das variveis econmico financeiras;
Desenvolvimento e dinamizao de rede de fornecedores;
Governana, liderana e cultura de excelncia.
Perfil de Lideranas
28
Total da amostra
26
13
52
48
79
42
44
22
23
30
20
37
52
30
43
15
42
39
42
41
30
28
Exercer controle dos resultados...
Delegar responsabilidade...
Conduzir planejamento...
Motivar e inspirar as pessoas...
Criar viso do futuro...
Alinhar as pessoas...
Ser catalisador...
Estimular novas lideranas ...
Ser mentor...
Buscar relaes c/ stakeholders
Ser smbolo unificador...
10
14
29
57
95
62
43
38
19
19
14
29
29
29
38
5
24
48
38
62
57
43
Grupo benchmark
48
60
64
64
83
84
94
91
82
65
63
57
76
81
76
91
86
100
95
58
43
39
Perfil de Liderana Ideal
Grau de importncia dos perfis de liderana (%)
29
Perfil de Liderana
Ideal vs. Estgio
Total da amostra
mdias ponderadas
2,3
2,3
1,9
1,9
1,9
1,7
0,8
0,8
1,0
1,0
1,3
1,0
1,2
0,8
0,8
0,8
0,6
1,9
1,8
2,3
2,4
2,7
0 1 2 3
Exercer controle dos resultados...
Delegar responsabilidade...
Conduzir planejamento...
Motivar e inspirar as pessoas...
Criar viso do futuro...
Alinhar as pessoas...
Ser catalisador...
Ser mentor...
Estimular novas lideranas ...
Buscar relaes c/ stakeholders
Ser smbolo unificador...
Importncia
Estgio
2,5
2,3
2,0
2,1
2,0
1,7
0,9
0,9
1,0
1,5
1,9
1,5
1,6
1,0
1,3
1,1
0,8
1,5
1,6
1,9
2,5
3,0
0 1 2 3
Importncia
Estgio
Grupo benchmark
mdias ponderadas
30
Perfil de Liderana
Anlise
Aps a indicao dos paradigmas que formam o cenrio atual e de como as
empresas esto preparadas em termos de gesto, os respondentes foram
convidados a indicar as funes mais importantes para as lideranas neste
incio de sculo e em seguida, a avaliar o nvel de desenvolvimento destas
funes em suas empresas.
O objetivo verificar a percepo dos executivos em relao aos traos que
devem predominar frente ao cenrios externo e interno.
Desta forma, conforme o agrupamento das funes podemos considerar:
Perfil I: controladoras que planejam, estabelecem metas, definem a organizao. Na
conduo dos negcios, comunicam planos, delegam responsabilidades e
implementam controles.
Perfil II: lideranas que criam uma viso de futuro, indicam uma direo e estratgias
e alinham, motivam e inspiram as pessoas, mantendo-as focadas.
Perfil III: lideranas catalisadoras que fazem acontecer rapidamente, promovem
alianas, provocam a inovao, estimulam novas lideranas nas razes e obtm os
melhores resultados com os recursos intelectuais, criativos e tecnolgicos.
Incorporam o sentido da empresa e so smbolos unificadores. Estas lideranas no
se limitam s posies formais, elas esto distribudas por toda a organizao.
31
Perfil de Liderana
Anlise
As funes nos dois primeiros patamares mostram que os executivos esperam,
no mnimo, que as lideranas sejam participativas. H expectativa tambm, de
que elas acumulem funes controladoras e inspiradoras.
Nesses patamares (1
o
e 2
o
) verifica-se que:
Entre as 4 funes mais importantes, predominam atributos do perfil I;
Nas 4 seguintes, as funes se equilibram dentro dos perfis I, II e III;
Entre as trs restantes, h maior incidncia de funes dos perfis I e III.
26
36
39
49
31
14
24
33
47
4 mais importantes 4 seguintes 3 restantes
Perfil III
Perfil II
Perfil I
32
Perfil de Liderana
Anlise
A anlise do conjunto, para a formao do perfil, indica que a liderana ideal
aquela cujas funes so combinadas e no exclusivas, mas com
predominncia de atributos do Perfil II: motivador, participativo.
Na comparao entre os perfis e o estgio de maturidade em que se
encontram, observa-se tendncia de que as funes controladoras sejam mais
bem desenvolvidas.
50
46
40
39
41
44
11 14 16
Perfil I Perfil II Perfil III
Insuficiente
Moderado
Bem desenvolvido +
benchmark
Entre as indstrias e empresas de capital aberto, na prtica, o conjunto de
funes do perfil I mais controlador tende a prevalecer.
Concluses
34
Concluses
1. Novos Paradigmas
H concordncia quase total com o cenrio apresentado, principalmente em:
1. A vida um encadeamento de relaes.
2. O aprendizado tornou-se uma funo tambm das organizaes.
3. Sustentabilidade scio ambiental essencial estratgia das organizaes.
4. Ativos intangveis tm cada vez mais valor.
5. Organizaes so sistemas vivos.
35
Concluses
2. Modelo de Gesto
Prticas mais importantes:
Liderana desenvolvimento da governana, de lideranas e da cultura de
excelncia
Pessoas atrao, desenvolvimento, motivao e valorizao das pessoas
Clientes e Mercado compreenso do ambiente, posicionamento no mercado e
relacionamento com clientes
Estratgia e Planejamento formulao e acompanhamento de objetivos,
estratgias e planos
Auto-avaliao: coerentes com este ranking 4 prticas encabeam
tambm o ranking do estgio de desenvolvimento e disseminao nas
empresas
Consideradas moderadamente aplicadas.
Exceogrupo benchmark est em posio mais avanada, com essas prticas bem
desenvolvidas.
36
Concluses
3. Perfil de Liderana
As funes predominantes esperadas para as lideranas esto estabelecidas
em 3 patamares de importncia:
1. Criar viso de futuro citada por 79% dos respondentes entre as 4 mais
importantes.
2. Motivar e inspirar as pessoas, conduzir o processo de planejamento, ser catalisador
e alinhar pessoas entre 40 e 50% de indicaes.
3. Buscar relaes de cooperao e confiana, exercer controle dos resultados, ser
mentor, estimular novas lideranas nas razes, delegar responsabilidades e ser um
smbolo unificador.
Esta distribuio indica um perfil mais participativo, equilibrando pequenas
doses de controles e outras de estmulo inovao.
Grupo benchmark tambm participativo porm com um papel mais catalisador, de
estmulo inovao e menos de controlador.
Comentrios espontneos
Textuais dos entrevistados durante pesquisa
38
O bom lder aquele que bem resolvido consigo mesmo.
Tem momentos em que o lder precisa dar um tapa nas costas e apenas ser um
bom parceiro, outros ele precisa ser aquele que exige o prximo passo.
preciso fazer a coeso das diferenas em prol dos objetivos da organizao.
preciso formar, dar responsabilidade mais cedo s pessoas, para que elas
estejam preparadas tambm mais cedo para assumir responsabilidades mais
importantes.
preciso assegurar que, ao longo do crescimento, no se perca um pouco os
valores como tica, integridade.
Liderana um bem ampliado...
preciso separar bem as lideranas situacionais das da alta gesto, que mais
complexa: precisa conhecer tecnologias, fazer estratgia, manter as pessoas
aquecidas. No d para uma organizao ficar sem comando seno ela afunda.
39
O lder tem que ter uma dose de emoo para entender as pessoas, a
sociedade e a natureza.
Empresas lideradas por pessoas muito inteligentes conseguem resultados
fantsticos, mas no so duradouras.
...mandar era muito fcil no passado, o difcil agora voc ter caractersticas
inspiradoras, fazer com que a sua equipe acredite em voc e siga a sua
orientao, mas com liberdade de questionar e ajudar voc a encontrar o
caminho certo.
Talvez a generalidade bem desenvolvida seja melhor do que poucas
especialidades muito desenvolvidas e o restante pouco desenvolvido.
As questes mais importantes em termos de liderana a gesto multicultural:
entender que pases diferentes tm culturas diferentes e so igualmente
eficazes ou ineficazes...
40
A liderana tem que ter os olhos postos no futuro fazendo a mais criteriosa
leitura possvel dos cenrios, mas no presente precisa motivar e desenvolver as
pessoas.
As organizaes que tiverem a necessidade da figura do heri vo sumir.
As lideranas das organizaes sero muito mais difusas, o que estar mais
presente so as causas das organizaes, os propsitos e, menos, as pessoas
que simbolizam as causas.
As organizaes com boa vitalidade vo estar com a resposta demanda l na
ponta e no mais no comando.
A liderana numa empresa deve ser o fator preponderante, catalisador de
atividades, que permita essa empresa ser a nmero 1 da sua rea de
atuao.
Leituras segmentadas
42
Novos Paradigmas
Pblico - Top box: % Concordncia vs. % Impacto
77
47
77
50
57
64
51
89
90
93
52
64
46
58
39
64
39
54
75
49
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
47
82
53
59
64
62
79
79
85
82
59
73
56
44
73
38
76
44
53
67
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
52
64
70
71
90
91
52
89
83
85 70
60
49
72
45
78
64
63
74
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras empresas
(Base = 88)
Membros
(Base = 89)
Comunidade
(Base = 77)
% Concordo totalmente
% Impacto forte
I. Turbulncias e as descontinuidades vieram para ficar.
II. Organizaes so sistemas vivos.
III. Sustentabilidade scio ambiental essencial estratgia das organizaes.
IV. A vida um encadeamento de relaes.
V. H grande efetividade em redes dinmicas e abertas.
VI. Ativos intangveis tm cada vez mais valor.
VII. A inovao cada vez mais um fator cultural.
VIII. O conhecimento humano cresce exponencialmente.
IX. O aprendizado tornou-se uma funo tambm das organizaes.
X. TIC so potencializadoras do intelecto.
43
53
84
56
78
93
64
60
87
83
90 66
58
48
62
35
68
53
53
67
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
62
45
79
58
88
68
47
84
75
88
45
84
44
44
80
37
75
48
55
58
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
83
56
78
80
81
55
51
90
44
57
63
61
44
75
49
74
48
68
78
58
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Pequena
(Base = 97)
Mdia
(Base = 41)
Grande
(Base = 117)
Novos Paradigmas
Porte - Top box: % Concordncia vs. % Impacto
% Impacto forte
44
59
55
85
68
59
66
90
93
81
85
65
53
38
76
46
75
48
63
76
62
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
82
66
57
70
90
58
48
84
84
94
46
71
53
56
66
32
58
64
68
67
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
51
50
41
55
73
74
76
76
30
44
43
71
44
81
65
84
73
87
78
43
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras
1
(Base = 46)
Servio
(Base = 134)
Industrial
(Base = 74)
Nota 1:
Outras = Educao e Demais por terem
bases individuais inferiores a 30.
Novos Paradigmas
Atvidade - Top box: % Concordncia vs. % Impacto
% Impacto forte
45
59
62
87
67
57
88
48
88
82
83
66
60
44
70
44
81
49
56
76
55
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
74
59
97
87
86
56
55
62
93
82
60
69
64
56
60
36
64
60
60
73
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
41
75
45
68
43
61
56
47
50
72
51
56
42
71
37
62
46
56
76
48
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Outras
1
(Base = 62)
Capital fechado
(Base = 142)
Capital aberto
(Base = 50)
Nota 1:
Outras = Estatal + Outro por terem bases
individuais inferiores a 30.
Novos Paradigmas
Tipo de Organizao - Top box: % Concordncia vs. % Impacto
% Impacto forte
46
1
3
9
1
4
7
1
4
1
1
5
0
1
5
0
1
3
2
1
4
7
1
4
3
1
4
0
1
5
0
1
4
1
1
4
1
6
2
5
7
7
2
5
8
6
8
6
0
5
6
7
7
5
3
6
2
8
4
5
8
5
5
1
4
3
0
200
TOT COM MEM OUT GDE MED PEQ IND SER OUT ABE FEC OUT
Modelo de Gesto
Ideal vs. Estgio
1. Liderana
Desenvolvimento da governana, de lideranas e da cultura da excelncia.
1
3
8
1
2
4
1
3
9
1
5
0
1
4
1
1
5
0
1
3
2
1
4
7
1
3
8
1
3
0
1
4
2
1
4
1
1
3
2
6
2
4
9
6
9
6
6
6
1
6
1
6
1
6
6
6
0
6
4
7
0
6
1
5
8
0
164
Pblico Porte Atividade Tipo
2. Pessoas
Atrao, desenvolvimento, motivao e valorizao das pessoas.
Pontuao FNQ
Ideal
Estgio
47
1
3
1
1
3
7
1
3
4
1
2
5
1
2
6
1
2
6
1
3
9
1
2
0
1
3
4
1
4
0
1
2
3
1
3
1
1
4
0
6
4
5
9
6
7
6
5
6
8
6
4
5
8
7
5
5
9
5
9
7
8
6
4
5
6
0
109
Modelo de Gesto
Ideal vs. Estgio
1
2
7
1
4
1
1
3
1
1
3
0
1
3
4
1
3
6
1
3
6
1
3
4
1
2
6
1
3
3
1
3
5
1
2
6
6
9
6
5
6
8
7
4
7
4
6
5
6
4
7
4
6
7
6
5
8
5
6
7
6
2
1
3
3
0
109
3. Clientes
Compreenso do ambientes, posicionamento no mercado e relacionamento com os clientes
4. Estratgia e Planejamento
Formulao e acompanhamento de objetivos, estratgias e planos
Pontuao FNQ
Ideal
Estgio
48
Modelo de Gesto
Ideal vs. Estgio
1
0
6
9
7
1
0
2
9
7
1
0
0
1
0
8
9
3
1
0
4
1
0
6
9
2
1
0
4
1
0
2
3
9
3
7
3
9
4
2
3
7
4
3
4
2
3
7
4
2
3
7
4
1
4
1
3
7
1
0
2
0
109
6. Processos
Otimizao dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos processos de apoio
1
0
2
9
6
1
0
3
1
0
4
1
0
2
9
5
1
0
3
1
0
6
9
9
1
0
5
1
0
1
1
0
0
1
0
6
4
5
4
6
4
7
4
25
4
3
6
3
9
5
6
4
2
3
5
6
1
4
4
3
6
0
91
182
5. Informao e Conhecimento
Gesto da imagem, do conhecimento, das informaes e do aprendizado organizacional
Pontuao FNQ
Ideal
Estgio
49
Modelo de Gesto
Ideal vs. Estgio
1
0
2
8
5
7
5
9
5
8
6
8
0
8
59
1
7
9
9
1
8
5
8
8
4
0
4
2
4
2
3
8
4
7
4
0
3
2
5
0
3
8
3
3
5
3
4
0
3
3
8
7
0
55
110
8. Sociedade
Incorporao de requisitos scio-ambientais na estratgia e na cultura da organizao
8
6
9
1
7
99
1
8
7
8
3
8
8
8
5
8
5
8
9
8
4
8
6
9
1
3
5
3
2
3
5
3
7
3
7
3
6
3
2
4
3
2
8
4
1
4
4
3
2
3
4
0
109
7. Gesto
Gesto das variveis econmicas e financeiras da organizao, buscando a otimizao das
relaes entre risco e retorno
Pontuao FNQ
Ideal
Estgio
50
Modelo de Gesto
Ideal vs. Estgio
9. Fornecedores
Desenvolvimento e dinamizao de rede global de fornecedores e parceiros
7
7
7
8
7
48
1
7
3
7
68
2
8
1
7
2
8
5
8
2
7
7
7
4
2
6
2
5
2
7
2
6
2
9
2
3
2
43
1
2
4
2
7
3
7
2
4
2
4
0
55
110
Pontuao FNQ
Ideal
Estgio
51
Perfil das Lideranas
Ideal vs. Estgio
1. Criar uma viso do futuro, definindo uma direo e as estratgias para produzir as
mudanas necessrias para atingir esta viso.
2
,
7
0
2
,
8
2
,
7
2
,
7
0
2
,
8
2
,
6
2
,
7
0
2
,
8
2
,
7
2
,
6
0
2
,
9
2
,
7
2
,
7
1
,
3
1
,
3
1
,
4
1
,
3
1
,
5
1
,
1
1
,
3
1
,
5
1
,
2
1
,
3
1
,
7
1
,
2
1
,
3
0
1
2
3
Ideal
Estgio
Mais importante
52
Ideal vs. Estgio
2. Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direo apesar de grandes obstculos mudana.
3. Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.
2
,
4
2
,
3
2
,
5
2
,
4
2
,
4
2
,
3
2
,
4
2
,
5
2
,
4
2
,
3
2
,
3
2
,
4
2
,
4
1
,
0
0
,
9
1
,
2
1
,
1
1
,
1
1
,
0
1
,
0
1
,
2
0
,
9
1
,
1
1
,
1
1
,
0
1
,
0
0
1
2
3
2
,
3
2
,
5
2
,
3
2
,
2
2
,
4
2
,
3
2
,
4
2
,
3
2
,
4
2
,
2
2
,
4
2
,
4
2
,
3
1
,
0
0
,
9
1
,
0
1
,
0
0
,
9
1
,
0
1
,
0
0
,
9
1
,
0
1
,
0
1
,
0
1
,
0
0
,
9
0
1
2
3
Ideal
Estgio
53
Ideal vs. Estgio
4. Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras
comunicao, cooperao criando condies para o trabalho em time.
5. Alinhar as pessoas, comunicar a nova direo, promovendo coalizes entre aqueles que
adotam a viso e esto comprometidos com seu sucesso
2
,
3
2
,
2
2
,
3
2
,
3
2
,
3
2
,
3
2
,
2
2
,
4
2
,
3
2
,
2
2
,
2
2
,
3
2
,
3
1
,
2
1
,
0
1
,
2
1
,
2
1
,
3
1
,
1
1
,
0
1
,
3
1
,
1
1
,
0
1
,
3
1
,
1
1
,
0
0
1
2
3
2
,
3
2
,
3
2
,
3
2
,
2
2
,
4
2
,
1
2
,
2
2
,
2
2
,
3
2
,
1
2
,
3
2
,
3
2
,
1
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0
,
8
0
1
2
3
Ideal
Estgio
54
Ideal vs. Estgio
6. Buscar relaes de cooperao e confiana com seus pares e com os
stakeholders (pblicos de relacionamento) da organizao.
7. Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando desvios e
tomando medidas corretivas.
1
,
9
0
,
0
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1
2
3
Ideal
Estgio
55
Ideal vs. Estgio
8. Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes (mentores).
9. Estimular para que lideranas brotem das razes, fazendo emergir o talento e a paixo.
1
,
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1
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1
2
3
Ideal
Estgio
56
Ideal vs. Estgio
10. Delegar responsabilidade pela execuo dos planos.
11. Ser um smbolo unificador da organizao, encarnar seu sentido, sua razo de ser.
1
,
8
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1
2
3
Ideal
Estgio
Anexos
58
Correlao entre FNQ e Pesquisa
PNQ
Ref. comitens
dos Critrios de
Excelncia
Pont.
Pont. Base
1000
Correspondncia Modelo gesto (Pesquisa)
Gesto econmico-financeira (7.3 e 8.1) 30 54,5
6.9 Gesto das variveis econmicas e financeiras da organizao,
buscando a otimizao das relaes entre risco e retorno.
Liderana (1.1, 1.2 e 1.3) 110 200
6.1 Desenvolvimento da governana, de lideranas e da cultura da
excelncia.
Pessoas
(6.1, 6.2, 6.3 e
8.4)
90 164 6.5 Atrao, desenvolvimento, motivao e valorizao das pessoas.
Processos (7.1 e 8.5) 50 91
6.7 Otimizao dos processos produtivos, dos processos comerciais e dos
processos de apoio.
Clientes (3.1, 3.2 e 8.2) 60 109
6.3 Compreenso do ambiente, posicionamento no mercado e
relacionamento com os clientes.
Estratgia e Planejamento (2.1, 2.2) 60 109 6.2 Formulao e acompanhamento de objetivos, estratgias e planos.
Informao e Conhecimento (5.1, 5.2, 5.3) 60 109
6.6 Gesto da imagem, do conhecimento, das informaes e do aprendizado
organizacional.
Sociedade (4.1, 4.2, e 8.3) 60 109
6.4 Incorporao de requisitos scio-ambientais na estratgia e na cultura da
organizao.
Fornecedores (7.2 e 8.6) 30 54,5
6.8 Desenvolvimento e dinamizao de redes global de fornecedores e
parceiros.
550 1000 Total
Fonte: FNQ
59
Questionrio
PERFIL DA SUA ORGANIZAO
1) Ramo de atividade:
1 - Industrial
2 - Servio
3 - Educao
4 - Demais
2) Porte: (Resposta nica)
1 - 500 ou mais funcionrios
2 - 100 a 499 funcionrios
3 - Menos de 100 funcionrios
3) Tipo de Organizao: (Resposta nica)
1 - Capital aberto
2 - Capital fechado
3 - Estatal
4 - Outro
4) NOVOS PARADIGMAS - 1 PARTE (Progresso do questionrio = 30%)
A seguir h uma srie de afirmaes (novos paradigmas) que definem o contexto
scio-econmico, ambiental e tecnolgico sob o qual as organizaes devero
atuar neste comeo de sculo. Expresse o seu grau de concordncia com estas
afirmaes:
5 - Concordo totalmente
4 - Mais concordo que discordo
3 - No concordo e nem discordo
2 - Mais discordo que concordo
1 - Discordo totalmente
4.1 As turbulncias e as descontinuidades vieram para ficar.
4.2 As organizaes so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos,
com os quais interagem e dos quais dependem.
4.3 A sustentabilidade scio ambiental deve ser entendida como um elemento
essencial da estratgia das organizaes.
4.4 A vida um encadeamento de relaes. Desenvolver relaes de
qualidade fundamental para as organizaes.
4.5 H grande efetividade em redes dinmicas e abertas, de alta
conectividade.
4.6 Os ativos intangveis, como a marca e reputao, o conhecimento, os
relacionamentos tm cada vez mais valor.
4.7 A inovao das organizaes cada vez mais um fator cultural do que
atribuio de especialistas.
4.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso
praticamente universal.
4.9 O aprendizado tornou-se uma funo no apenas das escolas, mas
tambm das organizaes. Alm disto, deve ser contnuo, para toda a vida.
4.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informao e
comunicao (TIC) so grandes potencializadoras do intelecto humano.
5) NOVOS PARADIGMAS - 2 PARTE
E agora, avalie o impacto de cada afirmao na gesto da sua organizao:
4 - Impacto forte
3 - Impacto moderado
2 - Impacto fraco
1 - Sem impacto
5.1 As turbulncias e as descontinuidades vieram para ficar.
5.2 As organizaes so sistemas vivos, integrantes de ecossistemas
complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.
5.3 A sustentabilidade scio ambiental deve ser entendida como um elemento
essencial da estratgia das organizaes.
5.4 A vida um encadeamento de relaes. Desenvolver relaes de
qualidade fundamental para as organizaes.
5.5 H grande efetividade em redes dinmicas e abertas, de alta
conectividade.
5.6 Os ativos intangveis, como a marca e reputao, o conhecimento, os
relacionamentos tm cada vez mais valor.
5.7 A inovao das organizaes cada vez mais um fator cultural do que
atribuio de especialistas.
60
Questionrio
5.8 O conhecimento humano cresce exponencialmente e tem acesso
praticamente universal.
5.9 O aprendizado tornou-se uma funo no apenas das escolas, mas tambm
das organizaes. Alm disto, deve ser contnuo, para toda a vida.
5.10 Na sociedade do conhecimento, as tecnologias da informao e
comunicao (TIC) so grandes potencializadoras do intelecto humano.
6) MODELO DE GESTO - 1 PARTE (Progresso do questionrio = 50%)
Considerando a avaliao que fez sobre os novos paradigmas, construa o Modelo
de Gesto ideal para o futuro da sua organizao indicando, entre as prticas de
gesto abaixo listadas:
1 -As 3 mais importantes
2 -As 3 seguintes em importncia
3 -As 3 restantes
6.1 Desenvolvimento da governana, de lideranas e da cultura da excelncia.
6.2 Formulao e acompanhamento de objetivos, estratgias e planos.
6.3 Compreenso do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento
com os clientes.
organizao.
6.5 Atrao, desenvolvimento, motivao e valorizao das pessoas.
organizacional.
processos de apoio.
6.8 Desenvolvimento e dinamizao de rede global de fornecedores e parceiros.
6.9 Gesto das variveis econmicas e financeiras da organizao, buscando a
otimizao das relaes entre risco e retorno.
7) MODELO DE GESTO - 2 PARTE
Indique o estgio de desenvolvimento e disseminao de cada prtica de
gesto em sua organizao, considerando os seguintes nveis
1 - Minha organizao pode ser considerada benchmark nesta prtica
2 - Prtica bem desenvolvida e disseminada na organizao
3 - Prtica moderadamente desenvolvida e disseminada na organizao
4 - Prtica insuficientemente desenvolvida e pouco disseminada na
organizao
7.1 Desenvolvimento da governana, de lideranas e da cultura da excelncia.
7.2 Formulao e acompanhamento de objetivos, estratgias e planos.
7.3 Compreenso do ambiente, posicionamento no mercado e relacionamento
com os clientes.
organizao.
7.5 Atrao, desenvolvimento, motivao e valorizao das pessoas.
organizacional.
processos de apoio.
7.8 Desenvolvimento e dinamizao de rede global de fornecedores e
parceiros.
7.9 Gesto das variveis econmicas e financeiras da organizao, buscando
a otimizao das relaes entre risco e retorno.
61
Questionrio
8) PERFIL DE LIDERANA - 1 PARTE (Progresso do questionrio = 70%)
Considerando as avaliaes feitas at agora quanto aos novos paradigmas e
modelo de gesto, construa o Perfil de Liderana ideal para a sua organizao,
assinalando: (Resposta nica)
1 - 4 mais importantes
2 - 4 seguintes em importncia
3 - 3 restantes
8.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.
8.2 Delegar responsabilidade pela execuo dos planos.
8.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando
desvios e tomando medidas corretivas.
8.4 Criar uma viso do futuro, definindo uma direo e as estratgias para
produzir as mudanas necessrias para atingir esta viso.
8.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direo, promovendo coalizes entre
aqueles que adotam a viso e esto comprometidos com seu sucesso.
8.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direo apesar de grandes
obstculos mudana.
8.7 Ser um smbolo unificador da organizao, encarnar seu sentido, sua razo
de ser.
8.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar barreiras
comunicao, cooperao criando condies para o trabalho em time.
8.9 Estimular para que novas lideranas brotem das razes, fazendo emergir o
talento e a paixo.
8.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes
(mentores).
8.11 Buscar relaes de cooperao e confiana com seus pares e com os
9) PERFIL DE LIDERANA - 2 PARTE
E, finalmente, indique o estgio de desenvolvimento e disseminao dos
atributos/ funes abaixo listados, entre os lderes de sua organizao:
1 - Atributo/ funo considerado benchmark
2 - Atributo/ funo bem desenvolvido e disseminado
3 - Atributo/ funo moderadamente desenvolvido e disseminado
4 - Atributo/ funo insuficientemente desenvolvido e disseminado (Resposta
nica)
9.1 Conduzir o processo de planejamento, estabelecendo metas para o futuro.
9.2 Delegar responsabilidade pela execuo dos planos.
9.3 Exercer controle, comparando os resultados com o planejado, identificando
desvios e tomando medidas corretivas.
9.4 Criar uma viso do futuro, definindo uma direo e as estratgias para
produzir as mudanas necessrias para atingir esta viso.
9.5 Alinhar as pessoas, comunicar a nova direo, promovendo coalizes
entre aqueles que adotam a viso e esto comprometidos com seu sucesso.
9.6 Motivar e inspirar as pessoas, mantendo a direo apesar de grandes
obstculos mudana.
9.7 Ser um smbolo unificador da organizao, encarnar seu sentido, sua
razo de ser.
9.8 Ser catalisador, capaz de fazer as coisas acontecerem, de eliminar
barreiras comunicao, cooperao criando condies para o trabalho em
time.
9.9 Estimular para que novas lideranas brotem das razes, fazendo emergir o
talento e a paixo.
9.10 Cuidar do desenvolvimento profissional e humano de suas equipes
(mentores).
9.11 Buscar relaes de cooperao e confiana com seus pares e com os
10) Se quiser fazer algum comentrio utilize o espao a seguir. (Resposta
Aberta)
62
Diretora Responsvel: Regina Pacheco
Omni Marketing
Responsveis FNQ: Antonio Tadeu Pagliuso e Michal
Gartenkraut
Tel.: 4503-0440 - www.omnimkt.com.br

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