P PR RO OC CU UR RA AM M- -S SE E

O O T T R R I I O OS S
P Po or r C Cl le em me en nt te e N N b br re eg ga a* *


No incio desconfiava la Groucho Marx: "Como posso confiar num clube que me
aceita como scio?"
Logo compreendi, porm, que o mundo dos negcios - ao contrrio do que ocorre em
outras profisses - abriga rotineiramente gente com as mais variadas formaes.

H quanto tempo voc no v uma idia realmente nova no campo da
administrao? Faz tempo. Mas ento por que os gurus esto ganhando cada vez mais
dinheiro com palestras e livros de gesto?

Por que to difcil formar gente competente em administrao? Alis, qual mesmo a
essncia dessa nossa profisso?
Dizem que "obter resultados por meio de pessoas", mas definir administrao assim
equivale a dizer que, para ficar rico, basta acertar na loteria. timo, mas como que se faz?
Um bom cirurgio tem de dominar um conjunto de tcnicas, alm de informaes. Um bom
advogado, idem. A formao deles os prepara para isso. Seu treinamento - em larga medida
- de adestramento especfico.
Administrao diferente e, por isso, nenhum curso, nenhuma tcnica prepara ningum para
esse ofcio.
Ao perguntar o que fazer para formar gente competente, voc faz a pergunta errada.
Antes preciso entender outras coisas...

Chame como quiser: administrador, manager, executivo... essa nossa profisso muito
estranha. H nela algo que sempre me fascinou: o tema principal na literatura especializada
em administrao a busca permanente da definio do que administrar.
a nica profisso que passa o tempo todo tentando entender o que ela prpria .
A Harvard Business Review de setembro/outubro de 1997 traz um levantamento das "Prticas
e Idias" relevantes em administrao surgidas nos ltimos 75 anos. Est l: dos 14 livros-
chave publicados entre 1922 e 1997, aenorme maioria trata, de uma forma ou outra, de
definir e tentar entender a natureza do management, no de tcnicas ou disciplinas a serem
aplicadas no dia-a-dia pelo administrador.

Como podemos chamar de profisso uma atividade em que no conseguimos sequer
especificar o que se deve aprender? Entrei tarde nesse mundo.

Tinha 36 anos quando - vitimado pelos desacertos do programa nuclear Brasil/Alemanha -
abandonei uma carreira de fsico profissional para tentar melhor sorte.

Vivi vrios ciclos de insegurana, permanentemente desanimado com o que sempre
considerei uma ausncia quase total de idias slidas que guiassem os praticantes desse ofcio.

L LI ID DE ER RA AN N A A & &
C CH HE EF FI IA A
P Pr ro of f F Fr ra an nc ci is sc co o J J. . C C. . P Pa ae es s
No incio desconfiava la Groucho Marx: "Como posso confiar num clube que me aceita
como scio?"
Logo compreendi, porm, que o mundo dos negcios - ao contrrio do que ocorre em outras
profisses - abriga rotineiramente gente com as mais variadas formaes. Eu no era uma
exceo to notvel assim.
Mas, mesmo tendo compreendido isso, minhas dvidas persistiam: "Tudo bem que a profisso
aberta, mas tem de haver algum conhecimento especfico a ser dominado. O que tenho de
estudar, ler, aprender; enfim, saber fazer, para me tornar um administrador competente?"

Sa a campo para recuperar o tempo perdido. Li tudo. Freqentei todos os seminrios. Fiz
todas as perguntas. Visitei empresas modelo dentro e fora do Brasil. MBA? Curso em
Harvard? Pode apostar. At conheo pessoalmente a maioria dos gurus internacionais de
"primeiro time" (isto , os que cobram mais).

Sempre me considerei meio outsider nesse meio, eternamente deslocado e inseguro quanto
aos rituais da profisso.

At hoje, almoos de negcios me so indigestos. Jamais consegui organizar minha agenda.
Detesto memorandos (viva o e-mail!). Perco todos os cartes de visita que me do e nunca
tenho os meus prprios comigo. Um vexame.

E pior ainda: a maioria dos livros que todo mundo l, dos seminrios que todo mundo
freqenta, dos gurus que todo mundo aplaude... bem... deixa pra l.

Fui formando certas opinies, mas me sentia inseguro para extern-las. Entrara atrasado no
baile, o problema devia ser meu.

Com o tempo, esse desconforto foi sendo substitudo por uma compreenso um tanto pessoal
daquilo que a essncia do trabalho do administrador, e acabei descobrindo grandes prazeres
nesse negcio de management.

Entendi que a obteno de resultados - o desafio permanente do gerente - envolve o domnio
de certas artes, sofisticadas e sutis, que acabaram me remetendo para outros mundos. Percebi
que o seu trabalho s pode ser definido na ao, e que por isso no h escola capaz de formar
um manager. Entendi que essa construo engendrada no dia-a-dia por ele sempre
intermediada pela linguagem. No uma "coisa" - um ato como o do cirurgio -, mas, sim,
um processo. Aberto, sem fim, no qual a linguagem essencial, como na cincia e na arte.

O nosso ramo o mais bem pago do mundo. Em termos de $$ nem Ronaldinho nem Michael
Jordan so preo para seus equivalentes no mundo dos negcios. Ronaldinho e Michael
Jordan ganham seus milhes fazendo gols e cestas. Para isso, sabem que tm de treinar muito.
Mas qual o nosso equivalente ao "muito treino e nada de excessos"? No existe.

Minha convico, hoje, de que isso que chamamos administrao de empresas - com todas
as suas contradies e toda a sua aparente superficialidade - uma atividade sofisticada e
profunda. Sim, a profisso mais importante do futuro.

No poesia. Estou falando de resultados - a nica coisa que legitima a ao de um executivo.

Hoje, a vanguarda do pensamento empresarial comea a apontar para idias que - eu
desconfiava secretamente - um dia viriam a ocupar o centro do palco. Idias que no tm nada
a ver com o tradicional em management.

isso que me d coragem para tentar superar antigos traumas e exorcizar publicamente meus
velhos fantasmas. Se parto de uma experincia to pessoal porque estou convencido de que
ela reflete vivncias de muita gente nessa profisso.

Doze anos depois de ter comeado nisso, no sei se realmente me tornei um bom manager
mas, pelo menos, adquiri fortes convices sobre essa minha - j no to nova - profisso.

Quer ouvi-las?

O corpo de idias realmente fundamentais em management minsculo

H no mundo das empresas certas verdades que todo mundo percebe, constata, sente no ar...
mas que no se consegue articular explicitamente. No, no sou eu que estou cismado que o
rei est nu: ele est pelado mesmo.

Primeiro, o lado mais escuro da coisa:

Voltemos ao levantamento da Harvard Business Review que citei no incio (aquele que
discrimina o que se pode considerar relevante em administrao nos ltimos 75 anos). O
critrio foi identificar o que eles chamam de idias, livros e artigos-chave (no caso dos
artigos, considerou-se apenas os publicados pela prpria HBR, que foi lanada em 1922).

O resultado no estimulante.

Em 75 anos, no h mais que nove idias, 14 livros e 15 artigos-chave identificados pela mais
antiga, tradicional e conceituada revista de management.

Se voc pensa que administrao uma disciplina que se pode dominar atravs de estudo
sistemtico, pense de novo.

Admito que, primeira vista, pode no parecer to ruim assim (eu acho ruim de qualquer
maneira), mas considere um perodo mais recente: de uns 20 anos para c. Desde o incio da
revoluo digital, mais ou menos. Certamente, a poca mais frentica na histria humana em
termos de mudana.

Isso na rea de atividade que tem a obrigao de refletir mais imediatamente as
transformaes pelas quais a sociedade passa.

Exatamente no momento da virada do sculo em que o digital (a informao no seu sentido
mais profundo) redefine e vira de pernas para o ar tudo o que achvamos que sabamos.

Somos a primeira gerao em toda a histria, em que aquilo que aprendemos durante os anos
de nossa formao tem menos valor prtico do que o conhecimento produzido depois que j
estvamos ativos no mundo. Com nossos filhos ser mais dramtico ainda.

E, com tudo isso, a tal "cincia da administrao" nada tem a declarar, no curioso? (O que
ser que eles ensinam nesses cursos de administrao de empresas por a?)

Mais intrigante ainda: enquanto a revista mais prestigiada do mundo diz que no h nenhuma
idia nova no setor, os livros de "administrao e negcios" so o segmento editorial que mais
cresce .

Muito sintomtico... Imagine o contedo do que se publica... Volto j ao assunto.

Ok, voc pode no concordar com os critrios da revista. Ento d um desconto. Dobre o
nmero de livros e artigos. Triplique. Continua pobre por comparao com qualquer outra
atividade que pretenda ter algum lastro acadmico.

Concluso: administrao no tem.

E, se assim, compar-la com outras disciplinas (eu quase digo "disciplinas de verdade") no
tem mesmo sentido. Nosso ramo tem sua prpria lgica, tem de ser entendido isoladamente.

a profisso mais bem paga do mundo - (em termos de $$, nem Ronaldinho nem Michael
Jordan so preo para seus equivalentes no mundo do business) - mas o fato que ningum
conseguiu definir substancialmente (de uma maneira no trivial) qual a essncia do que
fazemos.

Ronaldinho e Michael Jordan ganham seus milhes fazendo gols e cestas. Para isso, sabem
que tm de estar bem fisicamente, treinar muito etc... Ns temos de "gerar resultado atravs
de pessoas". Tudo bem, mas qual o nosso equivalente ao "muito treino e nada de excessos"
dos milionrios do esporte? No existe.

Entender isso foi o primeiro passo. Hoje, sa da crise e assumo:

I Iove this game... Nenhuma pretenso a Michael Jordan. No estou falando de basquete. Falo
de administrao.

Administrao no se aprende na escola

Claro, ns temos tambm nossos textos "cannicos" - aquilo que todo mundo tem de ler para
poder ser considerado minimamente informado sobre nosso trade.

Peter Drucker escreveu sobre essas coisas h vrias dcadas. H os clssicos, como Marketing
Myopia e Marketing Imagination, de Theodore Levitt. A prpria HBR republica, na sua
edio de julho-agosto de 1998, um clssico eterno: Evolution and Revolution as
Organizations Grow, de Larry Greiner (publicado originalmente 26 anos atrs).

Tirando essas coisas, sobra pouco. O que sobra cultura geral: uma espcie de "mexido"
conceitual em que se junta e remexe uma poro de idias na mesma panela. O "contedo"
vem de campos to diversos como economia e psicologia, com algum tempero de outras
cincias humanas. Sempre de reas em que o comportamental (o humano, o humano) que
domina, nunca o tcnico.

Somos os nicos profissionais do mundo que pagam para ser ridicularizados. Adoramos
zombar de ns mesmos. Dilbert um personagem sob medida para o mundo das empresas.

Tudo o que h de relevante em management parece de fato j ter sido dito. como essas
coisas sobre emagrecimento-depois que algum falou "dieta e exerccios", o que h realmente
de novo que se possa dizer?

Repare: o que mudou em relao dcada de 50 quando Drucker articulou as idias centrais
da teoria da administrao? Muita coisa, sem dvida, e o exemplo mais dramtico o tal
impacto do digital (vulgo economia da informao) no mundo das empresas.

O que no h algo especfico para o mundo das empresas. Isto : o que h o impacto dessa
"coisa" no mundo da educao, da famlia, nos hbitos e costumes, no mundo da cultura em
geral... O impacto do digital no mundo e, como o mundo no entendeu ainda essas novas
realidades, a empresa tambm no.

Os saberes do administrador nunca se estabeleceram pela reflexo tranqila e distante do
front.

Nossa atividade anticontemplativa. O manager s se define no calor da ao - a que ele se
forma. No existe gerente fora do front. S se aprende atravs de um mergulho profundo na
prtica do real.

Ns, administradores, somos parte da paisagem que tentamos desvendar, pois a empresa opera
dentro do turbilho social. S h idias novas em management como conseqncia de novas
prticas na sociedade, e no tem sido a empresa a origem dessas prticas novas. Isto : a
empresa reflete a sociedade, no molda a sociedade.

Parte do fascnio permanente e da atualidade desconcertante de Frederick Taylor -
fundamentalmente importante para a mentalidade produtiva dos americanos no sculo XX -
que talvez ele seja a nica exceo a essa regra. Mas mesmo o taylorismo foi forjado, lembre-
se, no cho da fbrica - cronmetro e prancheta na mo. Mergulho no real isso a. (Confira
meu artigo "Taylor Superstar" na EXAME de 24/9/97.)

Uma das tendncias positivas para nossa profisso no futuro, que essa entidade a que
chamamos empresa pode realmente vir a se tornar a fonte primria da inovao social, mas
isso para o futuro. At hoje ela foi apenas o reflexo.

Para atuar ativamente em qualquer coisa hoje, voc tem de entender o furaco em que
estamos metidos. Tem de estar consciente de seus impactos; das suas implicaes. A ausncia
de idias relevantes no nosso campo, no perodo mais turbulento da existncia do planeta
Terra, reflete simplesmente o fato de que ningum conseguiu perceber ainda as implicaes
das novas realidades na vida em geral.

Por isso, um novo discurso precisa ser articulado. Precisamos desesperadamente de outra
forma de narrativa. A linguagem de ontem no serve mais e, enquanto no descobrirmos - ou
melhor, inventarmos - essa nova linguagem, podemos at ir nos distraindo com as
"reengenharias" da vida, mas no se iluda: dessa cartola no sai coelho.

A chave para entendermos o manager , portanto, a ao. Essa ao tem de ser induzida,
gerada, por "algo".

nesse "algo" - que leva a resultados - que o manager tem de ser craque. Essa a essncia de
sua profisso.

Antes de entrar nisso, volto a um assunto no qual toquei de passagem: a mediocridade dos
temas populares em administrao - o que vai nos levar a entender melhor a psicologia desse
profissional que, mais que qualquer outro, dominado por duas compulses humanas bsicas:
medo e ambio.

Por que aumenta cada vez mais a oferta de livros, palestras e seminrios para managers?

mesmo paradoxal.

Se no h nada de substancial acontecendo em management, por que tanta oferta? Est a uma
esquizofrenia bsica do nosso ramo. Pouqussima coisa digna de ateno, mas cada vez se
oferecem mais coisas, mais coisas, mais coisas - a enorme maioria, claro, irrelevante.
Qualidade abaixo da crtica.

H demanda e algum surge para ocupar o nicho. Afinal, somos ou no businessmen? Somos
ou no somos bons em detectar oportunidades de mercado?

A questo central : por que a cabea dos managers assim to esquisita? Desconfio de que o
que h aqui uma insegurana bsica. Algo psicanaltico mesmo. Deixe-me explicar.

A realidade do dia-a-dia do administrador no nada charmosa.

Talvez lhe tenham dito, naquele curso de "Introduo Administrao", que voc iria se
tornar especialista em analisar, planejar, controlar, motivar. Iria tomar decises de vida ou
morte sobre sofisticadssimos aspectos estratgicos da sua empresa. Essas coisas...

Enganaram voc. Pode esquecer.

O dia-a-dia do manager (a menos que voc se chame Bill Gates) resolver emergncias,
apagar incndios, falar ao telefone, ser interrompido a toda hora, participar de reunies
burocrticas, submeter-se a rituais empresariais nada excitantes, fazer mdia com algum,
preencher formulrios... arghh... no quero deprimi-lo, mas isso mesmo.

Sejamos sinceros: o dia-a-dia da administrao uma coisa que lembra as trivialidades
quotidianas na ausncia completa de colorido. to excitante quanto cortar as unhas e usar
desodorante. To arrebatador quanto conferir o troco no supermercado. Enganaram a gente.

Parece que, para fugir dessa realidade, vivemos correndo atrs de coisas geniais,
transformadoras, relampejantes. Messianismos de todos os matizes e preferncia ouvidos ao
vivo dos prprios "messias" que os formularam, que, claro, por um cach nada modesto,
esto sempre disponveis.

Veja os livros sobre negcios, um mercado que cresce sem parar no mundo todo (no s no
Brasil, isso nada tem a ver com nosso subdesenvolvimento). De que tratam tantos ttulos?

Entre em qualquer livraria.

Aposto o que voc quiser que, em qualquer uma, em qualquer lugar do mundo, voc vai
encontrar, pelo menos, duas sees: os chamados "Alternativos" (que atendem por "New
Age", "Espiritualismo", "Esotricos", etc..), e "Administrao e Negcios". (Desconfio que
isso seja mais que mera coincidncia, mas deixa pra l...)

Bem, voc um manager que quer estar atualizado. Certamente no est interessado naquelas
velhas almas gmeas de sempre, nem nas cabalas de ontem, muito menos nos
requentadssimos anjos, demnios e ETs de anteontem. Voc quer contedo.

Dribla os alternativos, passa direto pela "auto-ajuda" e chega finalmente aos livros para
executivos.

O mercado de livros de negcios no pra de crescer no mundo todo. De que tratam tantos
ttulos? Entre em qualquer livraria. As estantes esto repletas. O que voc v? . . .

Jesus CEO, O Vo do Bfalo, A Sabedoria dos Lobos, Bursting into Flame - Drive your
Company as if it Were a Huge Dirigible (Explodindo em Chamas - Administre sua Empresa
como se Fosse um Grande Dirigvel), Leadership Lessons from the Star Trek (Lies de
Liderana de Guerra nas Estrelas), Leadership Secrets of the Rogue Warrior (Segredos de
Liderana do Guerreiro Malandro).

Isso sem contar inmeras verses de metforas guerreiras - os Sun Tzus da vida. Executivo
adora esse negcio de se comparar a guerreiros e generais. Freud explica?

Claro, no h s isso, mas o que vende mesmo isso.

Em Busca de Otrios

A revista Fortune, de 14 de outubro de 1996, traz uma reportagem devastadora. O ttulo - In
search of suckers (Em busca de otrios) - ironiza o megassucesso de Tom Peters e Bob
Watermann (Em Busca da Excelncia) num livro de 1982.

A matria cita, entre outros ttulos, prolas como: "Voc no precisa ser um gigante: Lies
de Haile Selassie sobre liderana". Trata-se de um livro de memrias do falecido rei etope,
que era baixinho, e que mostra como "algum de qualquer tamanho pode ficar no poder quase
indefinidamente".

Que profisso essa nossa, hein!?

Boa parte da literatura empresarial desse nvel, leitor. (Entende agora minha depresso?)

Por trs disso, est a lucrativa indstria dos seminrios para executivos.

Quer faturar uma graninha? Escreva um livro (qualquer livro!) e arranje algum que introduza
voc no circuito dos palestrantes para executivos. Trate de preferncia de ninjas, golfinhos, da
sabedoria dos povos primitivos aplicada administrao (ndios so uma boa), andorinhas ou
lobos. A turma adora essas coisas. Exatamente como meu sobrinho de sete anos.

Voc tem dificuldade para escrever? O.k., no precisa escrever.

Mas para poder entrar nesse circo, perdo, nesse crculo, vai ter que ter curriculum em algo
apreciado pelo gosto popular. Organizar escolas de samba, digamos, ou treinar times de
futebol. Fale sobre sua experincia de vida. De como voc "gerenciava os conflitos" e fazia
todo mundo se unir, entende? Os auditrios estaro sempre cheios.

Concordo: mais divertido do que trabalhar. E a sua prpria empresa que paga os caras e
dispensa voc do batente para assistir a essas coisas. Um vido, n?

Twyman Towery - autor de Sabedoria dos Lobos, A Maneira da Natureza para o Sucesso
Organizacional - fichinha no ramo. Cobra s 4 500 dlares por palestra. Faz quatro a cinco
por ms. Se chegar ao topo, pode passar de 50 000 dlares por palestra. Nada mau.

Tudo o que h de relevante em administrao parece j ter sido dito. O que mudou em relao
dcada de 50, quando Peter Drucker articulou as idias centrais da teoria da administrao?
Muita coisa, sem dvida, e o melhor exemplo o tal impacto do digital (vulgo economia da
informao) no mundo das empresas. O que no h algo especfico para as corporaes

Perguntado sobre sua atividade de palestrante ele diz candidamente: "Eu tambm poderia falar
sobre ciclos industriais. Tenho slides excelentes sobre isso, mas quando eu falo dos lobos....
quando eu mostro essas criaturas seguindo em frente, um aps o outro, atravs da neve... Eles
fazem isso porque o primeiro deles quebra a neve e torna o caminho mais fcil para os que o
seguem por centenas de milhas. Quando o lobo que lidera se cansa, ele simplesmente sai e
cede a liderana para o seguinte; vai para o ltimo lugar da fila de onde mais fcil
prosseguir. Isso trabalho em equipe! E a audincia...voc pode ouvir a audincia suspirar."

Alan Farnham, o autor da matria da Fortune, perguntou a Twyman - "da maneira mais
educada que pde" - se, durante alguma palestra, ningum nunca dissera que essa histria de
lobos era a coisa mais estpida que j ouvira...

A resposta: "No, mas uma vez uma senhora disse, aps ouvir a histria, que ela jamais daria
apoio a nada que tivesse a ver com direitos dos animais..."

No vou comentar nada. EXAME censuraria.

claro que nem tudo to grotesco. Suba um pouco de nvel e as coisas ficam mais
sofisticadas. Realmen-te no sei se ficam substancialmente melhores.

Por uma estranha compulso psicolgica, achamos que tem de aparecer anualmente algo que
nos traga uma revelao nova (no sentido bblico). Algo que mude nossas vidas.

Seria engraado se no fosse srio. Seria cmico se no fosse comigo.

H tambm a necessidade legtima de aperfeioamento.

Abra qualquer nmero da Economist - a mais sisuda (e, para mim, a melhor) das revistas
internacionais de informao semanal. Est sempre l: anncios oferecendo treinamentos para
administradores de todos os nveis em todos os cantos do mundo. Da London School of
Economics at o "think tank" Instituto de Santa F, nos Estados Unidos, um plo de cincia
avanada que agora oferece tambm um curso para executivos num certo centro de
"estratgias emergentes". O curso baseado na nova cincia da Complexidade (veja meu
artigo A cincia e os negcios na EXAME de 25/3/98).

A demanda por cursos de formao e aperfeioamento para gerentes enorme, as ofertas so
as mais variadas. A tendncia mundial, e seria leviano colocar tudo no mesmo saco de
mediocridades, mas j participei de alguns cursos pelo mundo afora, e no posso deixar de
compartilhar uma desconfiana com voc. o seguinte: para mim o que, em larga medida,
movimenta a indstria de "educao" para executivos a necessidade de um certo tipo de
terapia de grupo.

Grande parte dos freqentadores no est interessada no contedo desses cursos, s na mis-
en-scne, s em participar de um ritual. Sentimo-nos bem por estar entre iguais. Percebemos
que nossas perplexidades, dvidas, inseguranas, so tambm vividas por outros, e isso nos
conforta. Pergunte a um freqentador tpico o que mais gosta neles. A resposta nunca :
"novas informaes relevantes", nem mesmo "atualizao de conhecimentos", mas sempre
algo como: "oportunidade para relacionamento". Traduzindo: oportunidade para conviver
com iguais.
teraputico, entende? No entende?
Eu explico minha teoria.

A trajetria de Tom Peters simboliza o melhor e o pior da nossa profisso. Seu primeiro livro,
Em Busca da Excelncia, muito bom. O que ele escreveu depois , no geral, uma seqncia
cada vez mais densa de banalidades e retrica vazia.

A cabea do manager: medo e ambio

Administrador como ator: h certas tcnicas bsicas a serem dominadas, mas elas no lhe
garantem nada... Tcnicas so fundamentalmente desimportantes no mundo das empresas.

Dentro da cabea do manager no existem saberes notveis. A personalidade dele moldada
por um certo tipo de habilidade prtica - uma sensibilidade intuitiva para integrar e criar
significados - somada a um casamento estranho entre medo e ambio.

Administrao atrai gente que quer desesperadamente estar frente, mas que, como nunca
tem segurana de que realmente est, vive com medo de ficar para trs.

Qual o esteretipo do executivo?

o de algum permanentemente sob o peso de enormes responsabilidades, algum que tem
de tomar decises a toda hora e acertar na maioria das vezes, sob pena de ter que dizer adeus
quele bnus maravilhoso no fim do ano. No caso extremo, ele sabe que ser confrontado
com aquele papo: "Estamos reformulando as coisas por aqui, Joo. A diretoria resolveu
disponibilizar o seu cargo."

Sabe o que quer dizer isso? Claro que sabe: Joo est demitido.

O jargo do nosso meio hipcrita. A cabea do manager muito dominada por esses dois
ingredientes: o medo de ficar de fora somado ambio de alcanar mais. Da a tenso.

Talvez a que se origine a necessidade de procurar isso que chamo de terapias de grupo para
executivos.

Sempre me fascinou a sede com que... compramos livros e no lemos, vamos a seminrios e
cochilamos, sublinhamos frases que soam bem, independente do que possam ter de
contedo... Somos os nicos profissionais do mundo que pagam para serem ridicularizados.
Adoramos zombar de ns mesmos. Sentimos prazer em nos autoflagelar. Dilbert um
personagem sob medida para o mundo das empresas.

Tom Peters percebeu isso tudo muito bem.

O que h de errado com Tom Peters

Ele o mais requisitado e caro guru empresarial. O rei da Gurulndia.

Por ironia, foi quem me fez perceber h anos, ainda como fsico, que esse negcio de
administrao podia ser de fato interessante. Sua trajetria de 1982 parac simboliza, de certa
forma, o melhor e o pior da nossa profisso.

Seu primeiro livro, Em Busca da Excelncia, em parceria com Bob Watermann, muito bom.
Um dos 14 da relao da HBR. Fruto de um projeto de pesquisa patrocinado pela McKinsey
que identificava caractersticas-chave do que eles chamavam de empresas excelentes. Os dois
autores desfecharam um ataque frontal contra o modelo racionalista em administrao, aquela
coisa de se achar que o segredo do sucesso em management resultado de alguma tcnica ou
teoria.

Claramente emergiu um padro entre as empresas pesquisadas por eles. As campes no eram
as craques em habilidades tcnicas, mas as que dominavam aquilo que simplificadamente
podemos chamar "habilidades humanas", que traduzem uma certa sabedoria intuitiva, muito
mais para aquelas coisas que nossos avs nos ensinaram do que para grandes academicismos.

Em Busca da Excelncia tinha a ambio de formular algo equivalente s leis de Newton para
a administrao: descobrir leis gerais que valessem sempre. E foi apoiado nessa premissa
implcita que ele se tornou o maior best-seller em business em todos os tempos (120 semanas
na lista dos mais vendidos do New York Times).

Leis de Newton? claro que no conseguiu.

O que h realmente de novo no mundo hoje que, na era do digital, h outros tipos de
linguagem querendo se instaurar, competindo com a linguagem puramente verbal. Na era do
virtual, da Internet, do Tamagotchi, do videogame, dos bares e parques temticos, estamos em
busca de experincias.

Logo, logo, vrias das excelentes foram para o buraco, e em vez de Peters assumir que a
verdadeira natureza da administrao no comporta "leis de Newton", ou formulaes
definitivas que valham em quaisquer circunstncias, ele comeou a usar sua formidvel
retrica em exerccios verbais cada vez mais vazios. At se tornar o que hoje: um mestre na
retrica pela retrica.

Ao contrrio de Bob Watermann - low profile e discreto -, Peters avassalador. Confrontado
com o fato de que vrias das excelentes empresas rapidamente se tornaram ex-excelentes, ele
no se aperta. Sua atitude como a de algum que diz: "Eu disse que havia critrios de
excelncia? Pois esquea; no me leve a srio. No leve nada a srio. Duvide de tudo, apague
tudo..."

No entendo como esse tipo de retrica possa ajudar algum que tenha de produzir resultados
no dia-a-dia.

A multido delira enquanto ele, suando em bicas, anda freneticamente pelo palco. s vezes
fingindo dialogar com um personagem imaginrio, s vezes indignando-se
melodramaticamente. Um show-man. Dilbert provoca: "Ele cospe quando fala". Peters no d
a mnima. Cobra 60 000 dlares por seminrio de um dia. Faz 60 deles por ano. (Eta
cuspezinho lucrativo, n?)

A sucesso de livros que ele escreveu depois de Em Busca da Excelncia , no geral, uma
seqncia cada vez mais densa de banalidades e retrica vazia, s vezes desconcertante, mas
raramente relevante: "Tire os sapatos!"; "V criar vacas!"; "Demita-se!".

Um dos produtos comercializados por uma de suas empresas chama-se The Tom Peters
Business School in a Box, que vem com 42 "cartes pessoais", 14 "cartes para contagem de
pontos" e dois dados, um colorido e outro branco. Lembra do meu sobrinho de sete anos? Pois
...

Seu ltimo livro - O Crculo da Inovao - uma confusa coletnea de frases e pensamentos
curtos, algo como uma espcie de auto-ajuda para executivos. No me surpreenderei se, em
breve, estiverem sendo veiculadas em santinhos ou em tampinhas de refrigerante
(comercializados pelo Tom Peters Group, naturalmente).

Tom Peters adora jogo de palavras.

Declara-se contra a idia de learning organization, um conceito interessante veiculado pela
primeira vez por Peter Senge num livro que tambm um dos 14 HBR. Nada de organizao
que aprende, diz Peters, a organizao do futuro tem que ser boa em esquecer.

Mas o que, concretamente, significa desaprender ou esquecer, se no exatamente incorporar
continuamente novas habilidades? E incorporar novas habilidades o que ?

precisamente... hummmm..., aprender, certo?

Mas tudo bem, vamos deixar o jogo de palavras de lado e perguntemos a ele como
implementar isso de "esquecer". Como transformar a empresa numa entidade que
"desaprende"? Ele no diz, naturalmente. Ningum diz.

Algum a pode me explicar concretamente como se faz para implantar o empowerment ou
"colocar o cliente no centro" ou construir uma "networked organization"? Pergunte, e o guru
vai convidar voc para refletir sobre o significado da palavra implantar. Mas voc no quer
refletir sobre palavras! Voc, que est pagando 500 dlares para assistir a esse seminrio, no
quer ser enrolado por jogos de palavras. Voc quer saber como que se faz!!!

A verdade que nenhuma idia em administrao tem qualquer significado intrnseco. Cabe
ao gerente dar significado a elas, e esse o seu papel. E esse impregnar de significados que
a competncia que o administrador tem que ter.

Millr Fernandes, numa entrevista revista Repblica (maio de 98), disse: "Arte consenso.
No tem valor intrnseco. Valor permanente marcar gol. Pel marcou 1 000 gols, o maior
jogador do mundo. Gosto e opinio autoritria fazem o consenso."

O trabalho do administrador anlogo ao do artista, mas h uma importante diferena. O
critrio de sucesso aqui no arbitrrio. Ele se traduz sempre no rudo do dinheiro entrando
no caixa. Managers adoram esse rudo. Tom Peters um sucesso porque ganha dinheiro
vendendo o produto Tom Peters.

pragmtico assim e - como diria Tom Peters - ponto.

A verdade que o que ele fez de importante no est relacionado a nada do que disse, mas -
como dizem John Miklethwait e Adrian Wooldridge em The Witch Doctors - ao fato de ter
"lanado, liderado e definido as estratgias de marketing dos gurus".

o que eu disse: Peters bom em ser Tom Peters. S.

O trabalho da linguagem -
A verdadeira natureza da coisa

O sucesso retrico de Tom Peters no acidental. No acidental que ns, gerentes,
passemos tanto tempo em reunies ou ao telefone, ou usando todo tipo de artifcio verbal para
... para ... que mesmo?

Para tentar mobilizar a ao.

Administrao um jogo dominado totalmente pela linguagem. Peters e outros faturam
tentando nos fazer crer que um jogo de palavras. No . linguagem mobilizadora de ao
que conta. O resto bobagem.

Linguagem no papo, no palavreado oco, bachare- lesco ou rocambolesco. qualquer
cdigo simblico que nos permita obter resultados no mundo.

Resultado fazer gol, diria Millr.

esse o nosso jogo, o sofisticado jogo de gerar ao atravs de histrias, narrativas, enredos,
construdos pelo administrador.

A habilidade central do executivo saber contar uma histria interessante, mobilizadora, que
provoque engajamento e leve ao.

A ao que temos de gerar pode se traduzir em "compre meu produto", se a histria for
dirigida ao mercado. Ou ento pode se traduzir, dentro da empresa, em motivao renovada,
aumentos de produtividade e comprometimento, quando dirigida ao pblico interno. No dia-a-
dia isso que conta e recompensa.

Idias populares e modernas em administrao, como "o cliente em primeiro lugar", no tm
nenhum significado intrnseco. Permanecem vazias enquanto o manager no conferir
significado a elas atravs de um conjunto de atitudes (que chamo de narrativas) que induzam
ao. Esse o talento que ele tem que ter, mas que ningum pode ensinar a ele.

Se voc tiver pacincia com uma pretensozinha pessoal (no, no uma nova teoria
arrasadora) eu digo: no h exceo para isso, e essa a essncia da coisa.

Administrao trata de gente, de motivao humana. O que define nossa humanidade que -
ao contrrio dos primatas a partir dos quais evolumos - temos a capacidade de criar futuros
dentro de nossas cabeas atravs das narrativas silenciosas que fazemos para ns mesmos.
Criatividade, conscincia, inteligncia - tudo isso ligado linguagem. atravs dela que
moldamos o mundo, aprendendo a sair do imediato e do familiar. Criamos a possibilidade real
de um novo enredo comear a se desenrolar dentro do enredo original.

Essa a funo do lder: moldar seu mundo. No possvel ser mais concreto que isso, sinto
muito. Ningum vai ensinar-lhe esse "como fazer".

No h linguagem certa em administrao, assim em abstrato. o fato de levar ao
geradora de resultados que define uma linguagem vencedora.

Os cientistas usam a matemtica, ns temos usado a palavra. Tudo linguagem: cdigos
simblicos usados para descrever a realidade.

No estou dizendo que no existem fatos objetivos em management. Claro que existem, mas
sejam eles quais forem, sua importncia e significado so estabelecidos pela linguagem. ela
que confere significado s coisas e molda a maneira pela qual vemos e agimos.

por isso que propaganda no morre. A linguagem publicitria mobilizadora de ao.
"Compre meu produto!" (ao = $$$. No se choque com o pragmatismo, por favor). Com ela
ocorre o contrrio exato de tantas outras baboseiras em administrao. Propaganda s morre
quando a linguagem morrer, isto , quando deixarmos de ser humanos.

Pessoalmente sempre me impressionou o fato de as grandes teorias da cincia estarem ligadas
a uma forma de falar, a um tipo de narrativa que leva ao. Ao em cincia a capacidade
de prever, explicar e gerar coisas teis. H tempos, ainda como fsico, eu notara que, a partir
de certa escala, no se pode dizer nada objetivo sobre o que a realidade da natureza de fato .
A "sorte" que a matemtica permite que os fsicos continuem a "gerar coisas teis", mesmo
quando eles no conseguem chegar a um acordo verbal sobre o que significa realmente aquilo
que eles esto estudando. A tal Fsica Quntica o maior exemplo disso.

As diferentes fases da experincia humana sempre exigiram diferentes formas de linguagem
que davam forma maneira como se pensava e agia.

O que h realmente de novo no mundo hoje que, na era do digital, h outros tipos de
linguagem querendo se instaurar, competindo com a linguagem puramente verbal.

Na era do virtual, da Internet, do Tamagotchi, do videogame, dos bares e parques temticos,
estamos procurando experincias, vivncias.

A economia de servios passado. Estamos entrando na economia do experimentar, na qual o
que parece contar a imerso num tipo de contexto que possa ser experimentado
sensorialmente, independentemente de falatrio, de instrues, comandos, essas coisas.

Contextos, fsicos ou no. Lugares ou espaos virtuais, mas sempre ricos em significado e,
portanto, mobilizadores de ao.

Nossas novas formas de narrativa no mundo das empresas devero passar por a, no s no
marketing - onde a ao que se quer : "compre meu produto" - mas na prpria maneira pela
qual a empresa administrada.

H algo de novo no horizonte, mas no conseguimos ainda discernir seus contornos
definitivos.

Em meu primeiro livro, Em Busca da Empresa Quntica, descrevi um episdio que considero
ilustrativo desse novo tipo de "linguagem." Uma experincia intensa. Pouco papo. Reproduzi
livremente um relato de Kevin Kelly em seu livro "Out of Control".

Acho que muito do que a administrao na era da complexidade (do digital, do virtual) est
aqui:

Uma certa tarde em Las Vegas; um experimento na nova linguagem do experimentar.

O cenrio um auditrio escuro em Las Vegas com um telo. Cinco mil pessoas que
participam de uma conferncia sobre computadores. Cada pessoa carrega uma tabuleta: um
dos lados verde, o outro vermelho. Uma cmera de vdeo varre o auditrio e alimenta
computadores que registram no telo a localizao exata de cada tabuleta. Quando a audincia
vira suas tabuletas, aparece no telo um imenso mar de pontos verdes e vermelhos ondulando
como numa tapearia. o registro de
5 000 decises individuais. O objetivo disso tudo demonstrar que possvel obter
coordenao sem controle. Harmonia de formas sem estrutura.

A primeira tarefa jogar um videogame antigo chamado Pong. Loren Carpenter, o locutor da
conferncia e especialista em computao grfica, faz aparecer o jogo no telo. Uma bolinha
eletrnica se movendo dentro de um quadrado. De cada lado, dois retngulos mveis agem
como duas raquetes. um pingue-pongue eletrnico. O lado verde da tabuleta faz a raquete se
mover numa direo, o vermelho a movimenta na direo oposta. A direo predominante do
movimento da raquete ento o resultado da mdia predominante de "pontos" verdes ou
vermelhos na tela. Cada tabuleta um voto.

Carpenter fala pouco: "O.k., pessoal. A turma da esquerda do auditrio controla a raquete da
esquerda. A turma da direita controla a da direita. Se voc no tem certeza se est direita ou
esquerda, escolha o lado que quiser. O.k.? Go!"

A multido delira. Em pouco tempo, 5 000 pessoas esto jogando razoavelmente. Cada
movimento da raquete a mdia das intenes de milhares de pessoas. "D nos nervos. A
raquete normalmente faz o que voc quer, mas nem sempre. Quando no faz, voc passa a
gastar tanta ateno tentando antecipar o movimento da raquete como o da bolinha eletrnica.
Fica-se definitivamente consciente de uma outra inteligncia on line."

Carpenter decide elevar o nvel. Pong simples demais.

Desenha um grande crculo no telo. "Vocs conseguem desenhar um 5 verde dentro desse
crculo?" Por um momento, nada acontece. Em seguida, comeam a aparecer,
desajeitadamente, ondas de pontos verdes que crescem medida que as pessoas, acreditando
estar no contorno do 5, viram e desviram suas tabuletas. Vagamente uma figura comea a
surgir. A audincia comea a perceber a silhueta de um 5 no meio da confuso; quando isso
acontece, o 5 se precipita, ntido. O pessoal das beiradas, que tinha dvida sobre sua posio
exata no contorno, ajusta finalmente sua tabuleta, e o 5 fica ntido.

O 5 se auto-estabelece. Vamos aumentar a aposta de novo.

Carpenter ativa um simulador de vo no telo. "O pessoal da esquerda controla o equilbrio, o
da direita controla a inclinao.

A audincia comea a experimentar com os instrumentos de controle. O avio deve pousar
num vale estreito. Na hora de tocar o cho numa aterrissagem to arriscada, no h lugar para
"mdias". Tem de haver preciso. muito mais difcil que fazer um 5. As projees mentais
so mais complicadas. O feedback entre ao e resultado menos imediato. Parece que o
avio vai bater, est desestabilizado, balana violentamente. O auditrio entra em crise.
"Verde! Verde!", grita um lado. Mais vermelho, vermelho, VermEEELho! Est totalmente
desequilibrado. A inclinao errada vai fazer a asa bater no cho... Mas de alguma forma o
grupo recupera o controle, levanta o nariz do avio que sobe e se movimenta em crculo para
tentar de novo. Ningum decidiu se era para girar esquerda ou direita. Ningum mandou
tentar de novo. Ningum estava no controle. Tudo acontece seguindo a "mente coletiva do
grupo".

Tentam de novo. Quase deu, mas tm de repetir a tentativa. O grupo decide como uma mente
nica, "em comunicao lateral, como um bando de pssaros levantando vo".

medida que se prepara para nova tentativa o avio se inclina um pouco, e mais um pouco, a
"mente coletiva" dos 5000 participantes decide fazer um giro completo. Uma cambalhota de
360 graus. Top Gun. Cinco mil pessoas controlando coletivamente um avio. Sem erros. O
pouso perfeito. A multido aplaude de p.

Essa nossa profisso maravilhosa. Sem ironia.

Espero que voc tenha entendido porque acredito que ela , de fato, a profisso do futuro.
Ela ser cada vez mais associada a nossa capacidade de inventar futuros, de criar enredos
dentro de enredos. Ser bom em administrao torna-se igual a ser bom na vida.
Uma coisa existencial.

Aceitemos o fato de que ningum sabe exatamente (ainda) como ser esse futuro (que, alis,
j chegou), mas a sociedade digital - e, portanto, a empresa da era do digital - uma
experincia. A vivncia de um processo.

No passado foi o discurso, no futuro ser essa vivncia. Um experimentar, um mergulho
intensamente emocional em algo que tem de se construir coletivamente como naquele
auditrio em Las Vegas.

Administrao: a arte de obter resultados por meio de narrativas. Enredos dentro de enredos.
Algo muito ligado prpria aventura humana. Ela sobre ser humano, profundamente,
biologicamente, humana.

Estamos envolvidos num colossal experimento, na empresa e na vida. Esse experimento
totalmente aberto, imprevisvel, open-ended. O resultado depende da narrativa que formos
competentes para construir.

Esquea os gurus. Ningum pode lhe dizer como ser o futuro, e j que ele aberto, seu
projeto de vida como pessoa e como empresa s pode ser um: voc tem de estar preparado
para qualquer futuro.

Tente entender a natureza do processo em que estamos metidos. Fique atento ao enredo que
est se desenrolando. Objetivamente pouco h a fazer alm disso. Desconfie de quem afirma o
contrrio.

Essa a aventura em que ns - macacos de crebros grandes - nos vimos metidos, sem
estarmos preparados. Pacincia. O acidente da inteligncia nos coloca de posse de uma arma
gloriosa: a capacidade de permanentemente criar um novo enredo dentro do enredo que vinha
se desenrolando.

H 100 000 anos nossos ancestrais j enterravam seus mortos em meio a rituais. H 30 000
anos, j exercitvamos nossa humanidade desenhando nas paredes de cavernas. Tentvamos
criar outros enredos, pular para outras dimenses. Fazer a "alma saltar e ganhar liberdade na
amplido", como diz o verso de Caetano Veloso.

A agricultura nos possibilitou dar outro salto h 10 000 anos. A cincia tem 300, a revoluo
industrial, 200, e o computador pessoal no mais que dez a 12. Nosso problema no a
mudana - mudana sempre houve -, a rapidez com que ela ocorre. Desafio indito nossa
capacidade de reagir.

Administrar bem entender esse processo e influenci-lo conscientemente. Constru-lo
ativamente.

Na empresa como na vida, o talento fazer acontecer.


Revista EXAME = 21/10/98