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FNQ- Fundao Nacional da Qualidade

Cadernos de Fxcelencia : estratia e planos / Fundao Nacional da Qualidade. - $o Paulo : Fundao


Nacional da Qualidade, !uuo. - ($rie Cadernos de Fxcelencia, n. !.)
Inclui bibliorafia
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1. Critrios de Fxcelencia. !. Fundao Nacional da Qualidade. !. Gesto da Qualidade Total.
-. Fxcelencia Fmpresarial. . Fstratias e Planos
CDD o.o!
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$EklE CADEkNO$ DE EXCELNClA
RESPONSAILIDADE
Antnio Jaueu Pagliuso - Superintenuente Geral
Srgio Queiroz Bezerra - Gerente Jcnico
REDAO
COORLNAAO GRAL
Paulo Sergio Luarte ue Almeiua Vallauares
Q\P
Caio Mrcio Becler Soares
Carlos Amaueu Sclauff
Cesarino Carvallo ]nior
!rancisco Paulo \ras
]oaquim manuel Santini
]orge manuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Ouair Mesquita Quintella
Ricaruo Motta
Rouolfo Caruoso
Ronaluo Larwicl Camilo
RVSAO
Afonso Celso Gomes
COLAORAO
Carlos Auriano Silva (Comunicao)
Clristiane Correia (Projeto)
PROJETO E PRODUO GRFICA
nal ue Paula Comunicaes
So Paulo, setemlro ue 2006
DIREITOS RESERVADOS
Proiliua a reprouuo total ou parcial uesta pullicao
sem o prvio consentimento, por escrito, ua !NQ.
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Lisseminar os funuamentos ua excelncia em
gesto para o aumento ue competitiviuaue uas
organizaes e uo Brasil.
Vl$O
Ser um uos principais centros munuiais ue
estuuo, uelate e irrauiao ue conlecimento
solre a excelncia em gesto.
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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FNQ | 1
APRESENTAO
Este caderno compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelncia da
Gesto

(MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Destina-se a esclarecer as dvidas de seus usurios
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeioar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gesto de sua
organizao ou preparar uma candidatura ao Prmio Nacional da Qualidade

(PNQ).
O Modelo de Excelncia da Gesto

est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada, anualmente, pela


FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta srie, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os
Critrios de Excelncia.
Os Cadernos de Excelncia so publicados na forma de fascculos, de modo a tornar a leitura mais agradvel e a
facilitar seu manuseio. A srie est organizada em dez volumes:
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto

Informaes e Conhecimento
Liderana Pessoas
Estratgias e Planos Processos
Clientes Resultados
Sociedade Auto-avaliao e Gesto de Melhorias
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como os requisitos dos Critrios de Excelncia
podem ser implementados a partir de solues prticas, sem carter prescritivo. Como ilustrao, so apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas.
Espera que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessrio e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A srie est disponvel tambm em meio eletrnico no Portal www.fnq.org.br. Esta verso
permite o registro de sugestes e comentrios.
Equipe de Redao
2 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
SUMRIO
APRESENTAO ......................................................................................... 1
INTRODUO.............................................................................................. 3
O CRITRIO ESTRATGIAS E PLANOS ................................................ 4
Formulao de estratgias .................................................................. 5
Implementao das estratgias ......................................................... 19
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37
ESTRATGIAS E
PLANOS
Estratgias e Planos

| Cadernos de Excelncia
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INTRODUO
Ao longo das ltimas dcadas, as organizaes viram-
se submetidas a uma escalada significativa de turbu-
lncias em seu ambiente competitivo, com mudanas
que representaram a transio de um mundo familiar,
em termos de produo e marketing, para outro, desco-
nhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas
tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do con-
sumidor, novas dimenses de controle social e acima
de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu
papel na sociedade o que aumenta as incertezas quan-
to ao seu futuro.
Esse cenrio contribuiu para que as organizaes e as
principais escolas de administrao do mundo
aprofundassem seu entendimento e evolussem o con-
ceito de estratgia de uma viso iminentemente mili-
tar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estrat-
gia se torna o elemento chave para a criao de dife-
renciais competitivos que contribuem para a criao
de valor para as partes interessadas. A estratgia ocupa-
se da definio de uma posio competitiva futura fa-
vorvel ante seus principais concorrentes, como apon-
tado por Jack Welch:
Procuramos entender onde estaremos no mun-
do de amanh, e no onde esperamos estar, ava-
liando onde podemos estar e, depois, onde que-
remos estar.
Jack Welch
Alm disso, pesquisas apontam o processo de formula-
o estratgica como de extrema importncia para o su-
cesso de uma organizao. A Harvard Businees School
realizou o Projeto Evergreen, entre os anos de 1986 e
1996, envolvendo a mais de 160 empresas, com o obje-
tivo de identificar prticas diferenciadoras que possibi-
litassem s organizaes superar suas rivais. Neste caso,
a pesquisa apontou quatro prticas primrias para o su-
cesso organizacional, sendo uma delas a da formulao
de estratgias claras e eficazes.
Robert Kaplan e David Norton, em A Estratgia em
Ao - Balanced Scorecard, destacam a importncia de
metodologias de suporte implementao da estrat-
gia empresarial, propondo um dos modelos mais
adotados pelo mercado nos ltimos anos, que inclui a
construo de um mapa estratgico explicitando a
inter-relao entre objetivos estratgicos e assim, de-
monstrar a consistncia das estratgias estabelecidas.
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FNQ | Estratgias e Planos
O CRITRIO
ESTRATGIAS E
PLANOS
O critrio Estratgias e planos traduz, primordialmente, o
fundamento da excelncia Viso de Futuro, pois deter-
mina os elementos de anlise do ambiente externo para
compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mer-
cado de atuao no curto e no longo prazo, assim como o
delineamento das perspectivas futuras, proporcionando
elementos para traduzir a viso da organizao em estra-
tgias e planos concretos para alcan-la, com compro-
metimento das pessoas.
O pensamento estratgico raramente ocorre de
maneira espontnea. O planejamento formal for-
neceu a disciplina para parar de vez em quando
para pensar em questes estratgicas.
Michael Porter
O critrio Estratgias e Planos representado na figura
do Modelo de Excelncia da Gesto

da FNQ na forma
de uma seta integradora dos demais critrios, a qual apon-
ta para o critrio Resultados.
Esse Modelo foca a gesto das estratgias e planos da
organizao nesse critrio especfico, em decorrncia
da importncia das prticas de planejamento na organi-
zao Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a
causa a ser perseguida. Esse critrio d sentido ao crit-
rio Liderana quando define e detalha em que objetivos
e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideran-
as. O atendimento das necessidades de clientes e da
sociedade, emanadas dos critrios Clientes e Sociedade,
constitui o eixo principal da criao de valor pela gesto
das Pessoas e Processos, para produzir os Resultados para as
partes interessadas.
Para isso, o critrio separa o planejamento na organiza-
o em dois itens gerenciais estruturados distintos: For-
mulao das estratgias e Implementao das estratgias. O
primeiro abrange a gesto da formulao das estratgi-
as, responsvel por definir caminhos compatveis com o
setor de atuao da organizao o macroambiente e o
seu mercado , a serem seguidos para tornar real a sua
viso. O segundo, abrange a implementao interna des-
sas estratgias formuladas, de forma que a organizao,
em todos os nveis, alinhe seus processos a elas.
Outros fundamentos da excelncia so fortemente evi-
denciados ao longo desses dois itens:
O fundamento Foco no cliente e no mercado est presente
no item Formulao das estratgias, em razo da exign-
cia quanto ao entendimento do mercado de atuao como
pr-requisito para formulao das estratgias.
O fundamento Valorizao das pessoas aparece no item
Formulao das estratgias, quando estimula o envolvi-
mento das diversas reas da organizao no processo.
O item Implementao das estratgias apresenta-se quan-
do exige a comunicao das estratgias, metas e planos
de ao para a fora de trabalho.
O fundamento Gesto baseada em fatos se destaca tanto
no item Formulao das estratgias visto que essas
devem ser resultados de anlises de dados e fatos
como no item Implementao das estratgias quando se
exige a configurao de um sistema de medio do
desempenho com base em indicadores para viabilizar
essa gesto.
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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O fundamento Orientao para resultados est presente no item Implementao
das estratgias quando exige a definio de metas para todos os indicadores de
desempenho, a fim de promover a avaliao dos resultados e o engajamento
das pessoas.
O fundamento Abordagem por processos se mostra no item Implementao das
estratgias quando demanda coerncia entre os indicadores das estratgias e
dos processos.
O fundamento Liderana e constncia de propsitos se destaca no item Imple-
mentao das estratgias em razo da exigncia de monitoramento de planos
de ao para assegurar o engajamento dos liderados.
FORMULAO DAS ESTRATGIAS
A formulao das estratgias aborda o processo de planejamento, que visa
definir os caminhos que a organizao deve trilhar para tornar real uma viso
de futuro, a partir da identificao de foras restritivas e impulsoras, externas
e internas, decorrentes de uma anlise ambiental.
Esses caminhos so traduzidos em objetivos estratgicos a serem persegui-
dos e monitorados, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentveis no
mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas, luz da viso
de futuro.
O processo de formulao respeita uma seqncia controlada de eventos,
que tem incio com anlises ambientais e termina com as estratgias defini-
das. Essas atividades so geralmente executadas pela liderana da organiza-
o e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros nveis da estrutura.
comum, ainda, a organizao municiar-se de informaes e pareceres de
consultorias e especialistas para proporcionar uma viso de fora da organiza-
o e facilitar o processo de definio dos rumos.
Todas as organizaes esto envolvidas em uma rede complexa de foras
ambientais que apresentam um comportamento dinmico, provocam cons-
tantes mudanas e criam diversas oportunidades e ameaas ou restries atu-
ais e futuras para a organizao. Nesse contexto, a anlise do ambiente trata
da investigao e avaliao do conjunto dos diversos fatores, tanto externos
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como internos, que podem influenciar o sucesso das or-
ganizaes ao longo do tempo.
Essas anlises abrangem, no necessariamente nesta or-
dem e na mesma periodicidade, o ambiente operacional
ou as caractersticas do setor de atuao (por exemplo:
eletroeletrnico, autopeas, construo civil, informtica,
ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuao e
o ambiente interno da organizao (figura 1). As anli-
ses dos fatores ou variveis relativas a esses ambientes
podem ter tambm periodicidade e autoria diferentes,
em funo da dinmica das variveis envolvidas (con-
corrncia, fornecimento, clientes, mercado-alvo, legis-
lao, economia, infra-estrutura da sociedade,
tecnologia, desempenho interno etc.).
No entanto, como h inter-influncia entre a maioria
das variveis desses ambientes, esse processo de anli-
se realizado, na maioria das vezes, de forma
concomitante e integrada, caracterizando o que se cha-
ma de processo ou ciclo de planejamento. comum
encontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam
anlises mais abrangentes, realizados com periodicida-
de de vrios anos (por exemplo, trienais, quinqenais) e
que contenham ciclos anuais que tratam de anlises de
fatores mais dinmicos.
O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse
processo propicia a formao de uma rede de planeja-
mento, viabilizando o envolvimento e o entendimento
das lideranas sobre os objetivos comuns, potenciali-
zando o sistema de liderana para realizar seu objetivos
de engajar as pessoas na causa da organizao.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relaes do item
2.1 com os demais itens dos Critrios de Excelncia.
A) IDENTIFICAO E ANLISE DE
CARACTERSTICAS ESTRUTURAIS DO
SETOR
As caractersticas estruturais do setor compreendem di-
versos fatores presentes no ambiente operacional, ou
setor de atuao da organizao (figura 1), que podem
gerar foras impulsoras ou restritivas ao negcio da or-
ganizao.
A identificao dessas caractersticas serve para selecio-
nar as mais relevantes a serem analisadas. A anlise das
caractersticas selecionadas serve para determinar como
elas se apresentam em um dado momento e as suas even-
tuais tendncias, de forma lgica e consistente, visando
identificar as foras impulsoras ou restritivas.
Figura 1 - Trs nveis de anlise ambiental
Fonte: Elaborao prpria, 2006
Estratgias e Planos

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Quadro 1 - Principais inter-relacionamento do item 2.1
Fonte: Elaborao prpria, 2006.
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Essas caractersticas podem variar de organizao para
organizao e abrangem, basicamente, dois tipos: as ca-
ractersticas importantes dos principais atores da cadeia
de produo em que a organizao est inserida, articu-
lados por meio de seus processos de criao de valor; e
as caractersticas atuantes no setor como um todo, pro-
venientes do prprio setor ou do macroambiente.
1) CARACTERSTICAS IMPORTANTES DOS
PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUO
Um mapeamento visual da cadeia, com os principais
atores e suas caractersticas que possam gerar foras res-
tritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de sub-
sdio para a anlise e discusso da equipe encarregada
do planejamento.
Entre os principais atores da cadeia de produo podem
ser identificadas as organizaes:
Produtoras da cadeia
a prpria organizao;
competidores diretos e indiretos, incluindo os com-
petidores por meio de produtos ou solues subs-
titutas ou, at, os prprios clientes da organizao,
quando possuem solues prprias;
importantes fornecedores, fornecedores de forne-
cedores e seus principais concorrentes, incluindo
fornecedores de capital; e
os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.
Formadoras de opinio e influenciadoras do com-
portamento setorial
entidades de classe; e
agrupamentos setoriais.
Seguem alguns exemplos de caractersticas de produto-
res da cadeia que podem ser relevantes para a anlise do
ambiente operacional:
Por exemplo, a anlise de preos de fornecimento prati-
cados para determinados produtos adquiridos versus cus-
tos, investimentos e competncias requeridas para pro-
duzi-los pode apontar oportunidades para internalizar a
produo de produtos ora adquiridos. Da mesma forma,
a anlise de custos de produo internos comparados
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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com os praticados no mercado pode
identificar oportunidade inversa. O
mesmo pode acontecer em relao a
intermedirios na cadeia de supri-
mento ao cliente.
Quanto aos formadores de opinio e
influenciadores setoriais, seguem al-
guns exemplos de caractersticas que
podem ser relevantes para a anlise
do ambiente operacional.
2) CARACTERSTICAS OU
FORAS ATUANTES NO SETOR
COMO UM TODO
O levantamento dessas caracters-
ticas deve permitir a identificao
das principais foras impulsoras ou
restritivas relativas ao setor como
um todo.
Seguem as caractersticas do setor
como um todo e de seu funcionamen-
to que podem ser relevantes para a
anlise do ambiente operacional.
Por exemplo, uma anlise de reco-
mendaes de federaes ou asso-
ciaes classistas para fomento do
setor pode apresentar oportunidades
para aes promocionais em parce-
ria com outros atores. J uma anlise
de resultados de estudos de merca-
dos por elas realizados pode indicar
tendncias de mudana de hbitos
de consumo na cadeia que represen-
tem ameaas forma de atuao co-
mercial.
Por exemplo, a identificao de mo-
vimentos acelerados de consolidao
de empresas pode traduzir-se em
ameaas manuteno da competi-
tividade ou oportunidades para ne-
gociar a realizao de vendas e aqui-
sies de operaes.
A organizao pode revisar sua lista
de verificao a cada ciclo de plane-
jamento, atualizando as caractersti-
cas relevantes relativas aos atores e
sobre o seu setor e, depois, identifi-
car aquelas que devem ser investiga-
das e analisadas. A lista pode apoiar o
controle da identificao e da anli-
se das caractersticas.
O quadro 2 ilustra diversas tcnicas e
metodologias utilizadas para apoiar
o mapeamento e a anlise do ambi-
ente operacional.
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Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional
Fonte: FNQ, 2006
Estratgias e Planos

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A DANA Albarus (PNQ 2003) inclui na sua an-
lise competitiva os seguintes fatores relativos
ao setor de atuao: demanda de mercado atual
e potencial; necessidades e expectativas do mer-
cado; anlise SWOT da concorrncia e entrantes;
anlise do produto da concorrncia; novos re-
quisitos dos clientes; novas tecnologias e novos
produtos; e anlise SWOT de fornecedores. Es-
ses fatores so atualizados com periodicidade
diversa, conforme o tipo de informao, por di-
ferentes responsveis da equipe encarregada do
planejamento.
B) ANLISE DO MACROAMBIENTE E
DO MERCADO DE ATUAO
A anlise do macroambiente investiga as questes am-
plas do universo social, econmico e poltico, e sua
influncia no setor de atuao analisado, com o objeti-
vo de identificar ameaas e oportunidades do seu mer-
cado de atuao. So questes que as organizaes, in-
dividualmente, pouco conseguem influenciar, mas que
as influenciam diretamente o seu setor de atuao (fi-
gura 1). As organizaes bem sucedidas so aquelas
que podem reconhecer e responder rentavelmente s
necessidades no atendidas e s tendncias do
macroambiente (Kotler, 1998).
As organizaes so afetadas por pelo menos quatro for-
as macroambientais em seus mercados de atuao: po-
ltico-legais; econmicas; tecnolgicas; e sociais.
Por isso, aquelas que passam a operar em outros merca-
dos necessitam ampliar o processo de anlises macro-
ambientais para considerar essas foras em cada merca-
do distinto, o que representa aumento da complexidade
da anlise estratgica.
Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais
variar, eles influenciam o setor de atuao da organiza-
o e seus mercados de forma particular. O desafio con-
siste em investigar, compreender, acompanhar e avaliar
essas variveis no setor e em cada mercado de atuao
da organizao. importante realizar a previso de ce-
nrios com o comportamento das principais variveis
identificadas e sua influncia, avaliando as mudanas,
tendncias, probabilidades de ocorrncia e nvel de im-
pacto. Uma vez estabelecidos os cenrios mais prov-
veis, a organizao pode selecionar as principais oportu-
nidades e ameaas ao xito de sua viso de futuro.
Tais anlises resultam no estabelecimento de hipteses
sobre possveis tendncias futuras do ambiente
socioconcorrencial da organizao em relao s foras
impulsoras e restritivas do macroambiente e do setor de
atuao. Essas hipteses proporcionam os elementos para
a configurao de cenrios possveis em que a organiza-
o pode ter que atuar a fim de colocar produtos e aten-
der os anseios das partes interessadas.
O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que
tipicamente so parte integrante de estudos para o en-
tendimento atual e futuro do comportamento das quatro
foras macroambientais citadas. Esses fatores tambm
podem apoiar a confeco da lista de verificao a ser
utilizada no planejamento, para controlar a abrangncia,
completeza e profundidade do processo de anlise do
macroambiente.
A anlise do mercado de atuao abrange o estudo das
informaes sobre a evoluo do desempenho
mercadolgico de produtos em relao concorrncia
nos segmentos de atuao e a conseqente identifica-
o de oportunidades e ameaas. Fatores relevantes,
como evoluo e sazonalidade da demanda, at mesmo
geogrfica, de produtos e de novos produtos, participa-
o nos segmentos, preos relativos, pontos de venda,
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FNQ | Estratgias e Planos
prazos de entrega, negcios perdi-
dos, cancelamentos de contratos, in-
vestimentos em publicidade e pro-
paganda, perfil dos compradores, usu-
rios ou demandantes, seu compor-
tamento na deciso de compra, seu
poder de compra e valor a eles agre-
gado pelos produtos, dentre outros,
devem ser considerados.
Essas anlises se baseiam em infor-
maes levantadas sobre o perfil das
vendas ou entregas dos produtos da
organizao, as informaes de ne-
gcios perdidos, fatos relevantes a
respeito da atuao da concorrncia
e pesquisas de mercado e de satisfa-
o de clientes. As anlises levantam
as oportunidades e ameaas
concorrenciais, indicando as neces-
sidades de formulao de estratgias
de segmentao, de configurao de
portiflio de produtos, de poltica de
preos, da utilizao da publicidade
e propaganda, de arquitetura dos ca-
nais de venda e outras.
Quadro 3 - Fatores que compem o macroambiente
Fonte: FNQ, 2006
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), os membros do Comit de Planejamento Estratgico (CPE) que possu-
em maior afinidade com os elementos de anlise so responsveis por levantar informaes confiveis que
sero discutidas e analisadas no Comit. Concluda a etapa de anlise do macroambiente, o CPE analisa as
foras que determinam a concorrncia no setor, baseando-se na teoria de Porter anlise de oportunidades e
ameaas do ambiente competitivo [...] As anlises so apresentadas durante o Workshop de Formulao de
Estratgias para validao do cenrio externo pelos participantes.
Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora
Fonte: PNQ, 2004
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FNQ | Estratgias e Planos
C) ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta anlise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de
trabalho at os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do
macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organizao,
os componentes do ambiente interno so os mais facilmente perceptveis e
controlveis, por se encontrarem dentro da organizao. Neste momento,
feita uma anlise das condies internas da organizao para permitir uma
avaliao dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organiza-
o correspondem s foras impulsoras internas, que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, as quais devem ser reforadas, enquanto os pontos
fracos se constituem das limitaes e foras restritivas, que dificultam ou
impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.
No existe uma abordagem nica para a realizao do diagnstico do ambi-
ente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: anlise
das competncias da organizao, baseada nas informaes provenientes da
anlise do desempenho (item 1.3) (resultados versus metas versus informaes
comparativas e relatrios de avaliao); e anlise de recursos.
Anlise das competncias da organizao propicia a identificao
de principais foras e fraquezas da organizao a partir da determinao de
suas competncias essenciais em relao a de seus competidores. As com-
petncias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que ser-
vem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relao a
seus concorrentes. Geram ativos intangveis responsveis pelos princi-
pais diferenciais em relao a eles e refletem a personalidade da em-
presa. Na condio de capacidade de adotar medidas de ao, as compe-
tncias essenciais so atividades que a empresa executa especialmente
bem em comparao aos concorrentes e adiciona valor mpar a seus bens
e servios por um longo perodo de tempo. Alguns exemplos clssicos de
empresas e a sntese de suas respectivas competncias essenciais:
- Sony: capacidade de miniaturizar;
- Honda: motores e sistemas de potncia;
- Canon: tica e processamento de imagem.
Vrios mtodos podem ser utilizados para identificar as competncias essenciais
de uma organizao em relao a de seus concorrentes principais. O primeiro
deles constitudo de quatro critrios especficos capacidades: valiosas, raras,
de imitao dispendiosa e insubstituveis que as organizaes podem usar para
Estratgias e Planos

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mapear seus recursos e capacidades, e identificar as com-
petncias essenciais. O segundo instrumento a anlise
da cadeia de valor da organizao e identificao de com-
petncias crticas na gerao de diferenciais. Em ambos os
casos, a identificao pode ser realizada com base na capta-
o da opinio de clientes e outros atores (pesquisas, gru-
pos de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebi-
dos, seguida de brainstormings com a finalidade de
inventariar quais so as competncias da organizao que
propiciam aquelas percepes. Um terceiro mtodo o da
anlise de resultados comparativos, quando a organizao
identifica em que indicadores possui vantagem significati-
va em relao concorrncia, para depois investigar as com-
petncias responsveis pelas vantagens.
A identificao dessas competncias a base para o de-
senvolvimento dos ativos intangveis que mais agregam
valor ao negcio e mais geram diferenciais competiti-
vos. As empresas podem utilizar essas informaes para
selecionar as competncias que devem ser desenvolvi-
das e aquelas que podem ser terceirizadas por represen-
tarem commodities (item 5.3).
Anlise dos recursos propicia a identificao dos
bens que podem ser vistos e quantificados para de-
terminar pontos fortes e fracos. Eles variam confor-
me o perfil da organizao, mas pode-se resumi-los
em pelo menos trs categorias de anlise:
- Recursos financeiros caixa, crditos, oramen-
tos autorizados e outros realizveis;
- Recursos organizacionais sistema de gesto, es-
trutura organizacional, humanos, sistemas de in-
formao e comunicao etc.; e
- Recursos fsicos infra-estrutura, capacidade pro-
dutiva, produtividade de equipamentos, meios
de distribuio etc.
O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno
analisados pela Belgo Juiz de Fora.
Quadro 5 - Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora
Fonte: PNQ, 2004
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FNQ | Estratgias e Planos
D) AVALIACO E DEFINIO DAS
ESTRATGIAS
A partir das foras restritivas e impulsoras resultantes
das anlises ambientais, em geral, a misso e a viso de
futuro da organizao so revisadas. Em seguida, so
identificadas e avaliadas as possveis estratgias a se-
rem adotadas para tratar aquelas foras, considerando
tambm as estratgias em curso. A Caterpillar (PNQ
1999) chamou isso de Processo de recalibrao das es-
tratgias.
O uso da matriz SWOT Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats serve como ferramenta para or-
ganizar as foras impulsoras e restritivas internas (SW)
e externas (OT), propiciando uma viso consolidada
para a equipe encarregada do planejamento poder pro-
por estratgias alternativas a serem avaliadas, a fim de
selecionar aquelas imprescindveis para viabilizar pro-
dutos competitivos e rentveis no mercado e maximizar
os resultados para as partes interessadas.
A organizao pode avaliar a coerncia das estratgias
possveis para selecionar aquelas a serem adotadas, le-
vando em conta o grau de consistncia, consonncia,
vantagem e viabilidade de cada estratgia proposta.
1) Consistncia As estratgias no devem apresentar
objetivos e polticas mutuamente inconsistentes.
Devem ser consistentes entre si, com a viso de fu-
turo e com os valores e princpios organizacionais.
2) Consonncia As estratgias devem representar res-
posta adaptativa ao ambiente externo e suas foras
restritivas e impulsoras, e s mudanas crticas que
ocorrem no mesmo. Inclui a coerncia com as neces-
sidades das partes interessadas, por exemplo, novos
anseios de controladores e novas demandas da soci-
edade expressas em leis e regulamentos.
3) Vantagem As estratgias devem propiciar a criao
ou manuteno de uma vantagem competitiva na
rea de atividade selecionada. A rea de atividade
refere-se ao ramo de negcio que a organizao es-
colhe para atuar. Espera-se que as estratgias desen-
volvam alguma vantagem competitiva de mercado
em relao aos competidores.
4) Viabilidade As estratgias no devem sobrecarre-
gar os recursos disponveis nem criar problemas in-
superveis.
Para apoiar a avaliao da consistncia de estratgias e a
definio daquelas a serem adotadas, muitas das vence-
doras e finalistas do PNQ incluem em seus ciclos de pla-
nejamento fases de elaborao e execcios de mapas es-
tratgicos, com os objetivos estratgicos separados por
perspectivas e interligados por setas que indicam rela-
es de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced
Scorecard BSC (Norton e Kaplan, 1997) ou dele deri-
vado. As derivaes desse modelo, em geral, buscam in-
troduzir perspectivas adicionais, alm das propostas pelo
modelo clssico financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento , com o objetivo de aprofundar
o mapeamento e visualizar objetivos estratgicos em re-
lao a todas as partes interessadas, facilitando a avalia-
o da consistncia.
Na Gerdau AFP (PNQ 2002), uma avaliao de
consistncia global realizada no final do ciclo
de planejamento, na Reunio Conjunta com o
Conselho, instncia controladora representante
do acionista, para assegurar alinhamento a valo-
res, diretrizes e estratgias corporativas.
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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FNQ | 17
As estratgias selecionadas recebem nas organizaes,
diferentes denominaes objetivos estratgicos,
macroobjetivos, macroestratgias, direcionadores-
chave, objetivos, aes estratgicas, diretrizes
estratgicas, estratgias, dentre outras mas, em to-
dos os casos, tm a finalidade de indicar as linhas de
atuao que a organizao deseja seguir e monitorar,
por meio de indicadores de desempenho.
E) AVALIAO DO MODELO DE NEGCIO
A avaliao do modelo de negcio em relao s pers-
pectivas do mercado de atuao visa analisar e confir-
mar a forma de atuao no mercado para viabilizar as
estratgias estabelecidas. O modelo de negcio a con-
cepo estratgica da forma de atuao da organizao,
podendo compreender vrias definies, como: produ-
tos a serem fabricados, local de instalao as suas unida-
des, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha
de parceiros, forma de relacionamento com fornecedo-
res e distribuidores e outros aspectos considerados
relavantes para o sucesso do negcio.
Os modelos de negcio emersos de tais anlises passam a
influenciar diversos aspectos da gesto das organizaes,
como configurao dos processos principais do negcio e
de apoio, estrutura do sistema de liderana, remanejamento
ou contratao de executivos, o perfil da fora de trabalho
e outros aspectos. Por exemplo: uma estratgia de capitali-
zao associada a uma estratgia de ampliao da rede de
varejo pode mudar o modelo de operao com filiais para
um por franqueamento (quadro 6).
Fonte: FNQ, 2006
Nota: As caractersticas elencadas no modelo de negcio acima so especficas para esse exemplo particular
Quadro 6: Exemplo de ajuste em caractersticas do modelo de negcio
18 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
Tais avaliaes envolvem a Direo da organizao, seus
controladores e, em geral, consultorias especializadas
em anlise estratgica. Em grandes organizaes o pro-
jeto de novos modelos de negcio deve procurar envol-
ver a chefia de suas unidades autnomas afetadas pelas
mudanas, com o objetivo de ampliar o teste de valida-
de das teorias propostas para os novos modelos.
Chamado por Drucker (1997) Teoria do Negcio, este
processo de inteligncia abrange o entendimento claro
da cadeia de gerao de valor dentro da organizao e a
busca de forma mais rentvel de atuao no ambiente,
adaptando-se realidade. Busca identificar os processos
que so responsveis pelos principais ganhos e o que agre-
gam ao produto final vis--vis as razes e os nveis de
preferncia dos clientes pelos produtos da organizao.
O modelo de negcio, em ltima instncia, deve res-
ponder pergunta: Com qual configurao multiplica-
remos os recursos que gerimos por meio de nossas estra-
tgias? A avaliao do modelo deve proporcionar
insights para multiplicar ainda mais seus resultados, adap-
tando-se s novas estratgias.
Esses novos insights podem levar a um entendimento
novo sobre a misso e influenciar drasticamente a im-
plementao das estratgias da organizao, por exem-
plo, de posicionamento no mercado, implantao de fi-
liais, considerao de novos nichos, re-segmentao de
mercado, de captao de recursos, de cessao de deter-
minadas operaes e de montagem de suas equipes.
Exemplos:
1) Ao descobrir que a beleza da embalagem de seus
produtos muito valorizada pela maioria dos seus
consumidores que compram presentes para seus
amigos e parentes, uma empresa estabelece uma
estratgia de foco no segmento presentes, remode-
lando o processo de marketing e criando o processo
de design de embalagem na rea de pesquisa e de-
senvolvimento.
2) Ao identificar o processo de crdito e cobrana como
a parte mais importante da composio de sua renta-
bilidade, perceber a facilidade de pagamento como
maior valor percebido pelos seus clientes e observar
que o poder de compra de seus clientes-alvo est
diminuindo, uma empresa de varejo estabelece uma
estratgia para incrementar vendas a prazo remode-
lando seu negcio e tratando o processo de crdito e
cobrana como processo principal do negcio.
F) ENVOLVIMENTO DE REAS E PARTES
INTERESSADAS
A participao sistemtica das reas internas no proces-
so de formulao das estratgias visa aumentar a
acuracidade das informaes levantadas e tratadas, por
meio da ampliao da equipe envolvida no planejamen-
to, formada por lideranas e profissionais seniores de
escales inferiores, e promover a ampla participao das
pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivos co-
muns, engajando liderados e aumentando a eficcia do
sistema de liderana.
Por outro lado, dependendo do porte da organizao, o
envolvimento direto ou indireto de controladores, cli-
entes, fornecedores, parceiros e determinadas instnci-
as da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator
ambiental analisado, proporciona maior consistncia e
alinhamento s necessidades atuais e emergentes des-
sas partes.
O padro de planejamento deve, portanto, estabele-
cer critrios de seleo de quais instncias internas
e externas participam do processo, em que momen-
to so ouvi das no mapeamento das vari vei s
Estratgias e Planos

| Cadernos de Excelncia
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FNQ | 19
ambientais, quais as informaes so buscadas e qual
sua finalidade. Para a seleo de instncias externas
a serem ouvidas, relevante avaliar o grau de
interao e interdependncia da parte interessada
com a organizao, visando antecipar-se no processo
de alinhamento mtuo de estratgias. Fica evidente
que instncias controladoras das organizaes repre-
sentam uma parte interessada quase sempre neces-
sria e presente em algum momento do processo de
formulao das estratgias.
A Direo executiva da Irmandade Santa Casa da
Misericrdia de Porto Alegre (PNQ 2002) reali-
za reunies com mdicos, fornecedores e conv-
nios, alm de pesquisas com as partes interessa-
das, especialmente os clientes usurios, no mbi-
to do processo de formulao das estratgias.
A Mesa Administrativa (instncia controladora)
envolvida no processo de aprovao.
IMPLEMENTAO DAS
ESTRATGIAS
A implementaco das estratgias apresenta-se como um
dos aspectos mais crticos para o sucesso de longo prazo
de uma organizao, j que inclui o planejamento das
aes, a alocao dos recursos e a definio das metas
necessrias para sustentar as estratgias estabelecidas,
assim como as sistemticas para comunicao e o
monitoramento de seus resultados.
O processo promove o encadeamento e o alinhamen-
to dos objetivos dos diversos setores da organizao
s estratgias formuladas e compromete a cadeia de
comando e os profissionais com objetivos comuns.
Esses objetivos, na forma de planos de ao, proje-
tos que os compem, seus prazos de concluso e
metas de desempenho, instrumentalizam o sistema
de l i derana com doi s vetores essenci ai s
mobilizao das pessoas a promoo da motivao
humana em torno de desafios; e a promoo da moti-
vao humana em torno do incentivo das pessoas no
tocante ao alcance de metas. Esses vetores so de-
correntes do particionamento da causa e objetivos
da organizao em objetivos prticos e compreens-
veis para os setores.
Artigo publicado pela Harvard Business Review apre-
sentou os resultados de uma pesquisa realizada com
executivos internacionais que apontou a grande di-
ficuldade das organizaes em implantar suas estra-
tgias com sucesso. Este estudo mostrou que apenas
60% das estratgias estabelecidas atingiram seu va-
lor potencial em funo de falhas de planejamento e
de implantao.
Levantamento realizado pela revista Fortune com 93
empresas revelou que mais da metade enfrenta pro-
blemas de implantao, tais como: lentido, coorde-
nao ineficaz, definio inadequada de tarefas e fa-
lhas no monitoramento. Alm disso, verifica-se a di-
ficuldade em vincular a gesto operacional de curto
prazo com a viso de longo prazo estabelecida por
meio da estratgia. Isto , a organizao tem grande
dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus
processos podem contribuir para o alcance das aspi-
raes estratgicas a que ela se prope, assim como
as relaes de causa e efeito entre seus objetivos e
os resultados almejados.
Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas
metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-
mento, implantao e monitoramento das estratgias
organizacionais, sendo as mais populares entre as orga-
nizaes Classe Mundial: Desdobramento das Dire-
20 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
trizes, de Hoshin Kanri; Balanced Scorecard, de
Norton & Kaplan; e Administrao por Objetivos,
introduzida por Drucker. Todas elas so baseadas em
processos de desdobramento e negociao de objeti-
vos e metas em todos os nveis organizacionais, possi-
bilitando a definio de planos de ao para a imple-
mentao da estratgia. Naturalmente, isso no impe-
de que cada organizao desenvolva e aprimore seu
prprio sistema, porm, em geral, tendem a se aproxi-
mar dos anteriormente citados.
O item Implementao das estratgias, como os demais
itens dos Critrios de Excelncia, procura separar, didatica-
mente, as exigncias do sistema de gesto tratado, em
processos gerenciais focados, que, nesse caso, visam
potencializar o xito da organizao Classe Mundial na
implementao dos rumos determinados pelas estrat-
gias formuladas, por meio de aes coordenadas. Cada
um desses processo porm, pode ser tratado por uma ou
mais prticas de gesto da organizao, de forma simul-
tnea, seqencial ou interdependente.
Tal separao resultou na exigncia de prticas de gesto da
organizao que devem abranger os seguintes processos:
definio de indicadores para avaliar as estratgias
formuladas, estabelecimento de metas de curto e
longo prazos e definio de planos de ao para sus-
tentar as estratgias;
desdobramento das metas relativas s estratgias para
os diversos setores, responsveis por processos, man-
tendo coerncia entre seus indicadores e os relativos
s estratgias;
desdobramento das estratgias em planos de ao
para os setores, mantendo coerncia entre eles;
alocao de recursos para garantir a implementao
dos planos de ao;
comunicao de estratgias, metas e planos de ao
internamente e, quando pertinente, externamente,
s partes interessadas;
monitoramento da implementao dos planos; e
adaptao das estratgias, metas e planos de ao
diante das alteraes ambientais (resposta a mudan-
as ambientais e reviso de rumos).
O quadro 7 apresenta as principais inter-relaes do item
2.2 com os demais itens dos Critrios de Excelncia.
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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FNQ | 21
Fonte: Elaborao prpria, 2006
Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 2.2
22 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
A) DEFINIO DE INDICADORES,
ESTABELECIMENTO DE METAS E DEFINIO DE
PLANOS DE AO
A definio de indicadores para a avaliao da imple-
mentao das estratgias, o estabelecimento de metas
de curto e longo prazos bem como a montagem dos pla-
nos de ao para sustentar o alcance das metas so reali-
zados, em geral, de forma simultnea e interdependente
durante o ciclo de planejamento.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundao Institu-
to de Administrao (FIA), com 274 executivos das prin-
cipais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos en-
trevistados consideravam que seu maior desafio era ali-
nhar as pessoas, seu desempenho e suas competncias
humanas s estratgias do negcio e aos objetivos orga-
nizacionais. Fica evidente a importncia do estabeleci-
mento de um sistema que possibilite:
traduzir a estratgia por meio de indicadores, metas
e planos de ao, facilitando a implementao dos
objetivos estratgicos e a medio do seu sucesso;
integrar a estratgia ao dia-a-dia das pessoas; e
assegurar a compreenso e o alinhamento de todos
com a estratgia.
Uma anlise mais aprofundada das diversas organiza-
es ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas
adotadas demonstra que uma das abordagens mais utili-
zadas para a implementao deste sistema realizada
por meio de um contnuo processo de desdobramento
de indicadores, metas e planos de ao. Alm disso, este
processo tende a ser bastante participativo, por meio do
envolvimento de grande nmero de pessoas em todos
os nveis da organizao, em uma srie de eventos sin-
cronizados em cada um dos nveis organizacionais.
Nessas organizaes, o ncleo central da equipe que
elabora o planejamento composto pelos principais
dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e,
muitas vezes, representantes de instncias controlado-
ras, como o caso de empresas com conselhos de go-
vernana, subsidirias de corporaes e unidades aut-
nomas (divises, departamentos etc.). Essa equipe de
planejamento, no entanto, compe o ncleo de uma
rede que se amplia no momento em que as estratgias
formuladas precisam ser desdobradas em indicadores,
metas e planos de ao viveis envolvendo mais pes-
soas no processo.
DEFINIO DOS INDICADORES PARA AVALIA-
O DAS ESTRATGIAS
Essas informaes indicam, a partir de medies de re-
sultados tomadas ao longo do tempo, o nvel de desem-
penho (xito, performance, sucesso) que a organizao
tem em realizar o que foi planejado.
A definio de indicadores de desempenho para a avali-
ao da implementao das estratgias propicia elemen-
tos para a gerenciamento do seu progresso com base em
fatos. As medies de progresso por meio de indicado-
res individualizados para cada estratgia facilitam a to-
mada de deciso enquanto o uso de indicadores
integradores para medir o xito de agrupamentos ou blo-
cos de estratgias promove uma viso sinttica para a
Direo (figura 2).
Estratgias e Planos

| Cadernos de Excelncia
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FNQ | 23
A natureza das medies a serem adotadas depende da
natureza das estratgias. As estratgias que exprimem o
atendimento de necessidades de partes interessadas e
os resultados por elas esperados por si s j determinam
a natureza dos indicadores a serem adotados. o caso,
por exemplo, de resultados financeiros monitorados pe-
los controladores e de parmetros regulamentares a se-
rem respeitados.
Para outras estratgias formuladas no diretamente
vinculadas a anseios de partes interessadas, dois me-
canismos que se complementam podem apoiar-se na
definio e escolha de indicadores. O primeiro o
da anlise crtica dos propsitos das estratgias e o
da identificao de medies objetivas de desem-
penho, por meio de brainstorming, considerando os
seguintes aspectos:
relevncia medio decorrente de meta de partida
estabelecida por parte interessada ou vinculao com
nova estratgia formulada;
acessibilidade facilidade de realizao da medio
no sistema de informao;
objetividade capacidade de demonstrar objetiva-
mente resultado de eficincia, eficcia, satisfao ou
insatisfao; e
comparabilidade possibilidade de se comparar ex-
ternamente os resultados para avaliar nveis alcana-
dos e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropria-
dos, sugere que esses indicadores sejam correlacionados e
classificados em indicadores de resultado (outcomes) ou de
tendncia (drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de
bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos de correla-
o entre os indicadores possibilitam o entendimento dos
impactos de uma medida no desempenho da outra. A ferra-
menta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanis-
mos de anlise de correlao de grandezas, pode ser utili-
zada para encontrar os indicadores de tendncia que influ-
enciam indicadores de resultado.
Figura 2 Exemplo de indicadores de estratgias especficos e integrados
Fonte: Elaborao prpria, 2006
24 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo Politeno PNQ 2002
Fonte: Politeno, 2002
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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FNQ | 25
Os resultados relativos aos indicadores das estratgias
so considerados relevantes para apresentao no crit-
rio Resultados, exceto quando se tratar de indicadores
novos, criados para avaliar estratgias recm-formula-
das. Naquele critrio podem ser apresentados tambm
resultados relativos de estratgias anteriores recm-con-
cludas cujos indicadores no mais sejam utilizados para
monitorar estratgias atuais, mas que sejam relevantes
para demonstrar seu xito.
ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E
LONGO PRAZOS
O estabelecimento de metas para as estratgias transmi-
te para a fora de trabalho os objetivos da organizao e
o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a
mobilizao das pessoas e instrumentos para a tomada
de deciso e o exerccio da liderana. Portanto, as metas
estabelecem os padres quantitativos esperados para
avaliar o xito da implementao das estratgias formu-
ladas ao longo do tempo e so usadas para a comparao
sistemtica com os resultados obtidos, mantendo nesses
o foco da gesto.
As organizaes devem definir os critrios para o estabe-
lecimento de metas para que o processo seja baseado em
fatos e gere credibilidade e comprometimento (quadro 9,
exemplo da Dana Albarus). Os principais mecanismos
para o estabelecimento de metas estratgicas abordam:
1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS
PARTES INTERESSADAS
Em muitas organizaes, os resultados econmico-finan-
ceiros, de desempenho no mercado ou outros almejados
pela parte interessada controladora alimentam e inspi-
ram o estabelecimento de metas pela administrao, pelo
simples fato de que a parte que tem o maior interesse
no sucesso da organizao. Outras partes interessadas
podem tambm alimentar e inspirar metas para a admi-
nistrao, como o caso de parmetros regulamentares
e necessidades de clientes.
As definio de metas referentes ao atendimento das
necessidades da parte interessada controladora ou suas
instncias acionistas das empresas privadas e mistas,
mantenedores das sem fins lucrativos e instncias de
governo nos rgos de administrao pblica e das
necessidades das demais partes interessadas resultam
do balanceamento e harmonizao de interesses e vi-
sam ao desenvolvimento sustentvel e perpetuao
da organizao Classe Mundial.
A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo
de planejamento denominado Winners Profile
(Perfil do vencedor). Em vez de planejar o que
era possvel fazer e onde era vivel chegar,
definiu metas de onde se devia estar em cinco
anos e o que deveria ser feito para l chegar,
desdobrando as estratgias em planos de ao
anuais detalhados e definindo se investimen-
tos e origem de recursos.
2) USO DE INFORMAES COMPARATIVAS
Outro mecanismo que se destaca na organizao Classe
Mundial inspirar-se em informaes comparativas de
resultados de competidores, de outras organizaes ou
de mercado para definir metas que estimulem a compe-
titividade e a excelncia. Os controladores, defenden-
do interesses de outras partes interessadas, podem esta-
belecer suas expectativas ou a prpria administrao
pode determinar metas de desempenho para estratgias
com base nesses referenciais.
26 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
Adicionalmente, a realizao de exerccios de projeo
de desempenho futuro dessas informaes comparati-
vas uma prtica utilizada para almejar a busca da lide-
rana em determinados resultados. Exemplificando: o
estabelecimento de metas de lucratividade superior
concorrncia, de participao de mercado ou de vendas
superior concorrncia, de compras totais de insumos
abaixo de ndices inflacionrios, de giro de estoques
acima da mdia setorial, de turnover de empregados ou
de satisfao de colaboradores menores que os de orga-
nizaes do mercado competidor pela mesma mo-de-
obra, eficincia operacional similares ou superiores a
referenciais de excelncia e nvel de preciso do inven-
trio acima de parmetros de mercado.
3) DESAFIOS INCREMENTAIS
O mecanismo de determinao de metas, baseado
em fatos na forma de desafios incrementais lanados
pela administrao e freqentemente utilizado,
pode considerar:
informaes sobre altos nveis de desempenho pon-
tuais alcanados ao longo de exerccios anteriores e
projetados para todo o exerccio subseqente;
projeo de desempenho histrico, associado a ga-
nhos esperados decorrentes de investimentos em
melhorias, de novos mtodos adotados ou de avalia-
o de oportunidades;
autodesafio dos executivos, estimulados por progra-
mas de participao em resultados, em funo de n-
veis a serem alcanados; e
experincia pregressa dos executivos sobre o n-
vel de resposta conhecido do seu sistema de lide-
rana (considera-se que a experincia do executi-
vo um fato).
4) CONDIES DO AMBIENTE EXTERNO
Trata-se do uso de informaes do macroambiente ou
do setor de atuao que determinam o ritmo do desem-
penho da organizao e que so consideradas para o
estabelecimento de metas. Tais informaes podem
restringir tanto o desempenho esperado como favorec-
lo. o caso das informaes sobre o desempenho es-
perado da economia, polticas tributrias e de comr-
cio emergentes, movimentao de fornecedores
oligopolizados etc.
5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAO COM
INVESTIMENTOS
Na maioria das organizaes as metas voltam a ser de-
batidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo
de planejamento, quando so analisados os investimen-
tos necessrios para sua realizao e o correspondente
impacto no demonstrativo de resultados de curto e lon-
go prazos. Esse mecanismo, em que metas viveis sur-
gem de um processo negociado que visa maximizar o
comprometimento, conhecido por catchball ou check-
and-balance.
Estratgias e Planos

| Cadernos de Excelncia
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FNQ | 27
O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento
proativo da evoluo de estratgias durante e no final do exerccio de ora-
mento por meio do sistema de anlise do desempenho. O estabelecimento
de metas de longo prazo possibilita o planejamento de recursos em investi-
mentos de longo prazo e a conseqente projeo de resultados financeiros.
DEFINIO DOS PLANOS DE AO
Os planos de ao caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articula-
das, categorizadas ou no (planos de vendas, marketing, comunicao, pes-
quisa e desenvolvimento, qualidade, informtica, manuteno, segurana,
recursos humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, in-
vestimento, logstica e outros), que
guiam, na prtica, a implementao
das estratgias formuladas. Os nveis
dos resultados alcanados, demons-
trados por meio dos indicadores das
estratgias, sero conseqncia do
nvel de xito na implementao
desses planos de ao, desdobrados
a partir das estratgias.
O fato de se apresentarem catego-
rizados funcionalmente em algu-
mas organizaes simplifica a defi-
nio de limites e responsabilida-
des, a elaborao e a oramentao,
retroalimentando a formulao e o
desdobramento de estratgias, a
fim de se obter alinhamento entre
eles. Em unidades autnomas e
subsidirias comum que projetos
estratgicos emanados de instnci-
as superiores sejam compulsoria-
mente incorporados s estratgias
locais, em razo de estarem susten-
tando estratgias corporativas.
Vrias organizaes vencedoras do
PNQ realizam esse processo por
meio do cascateamento nos diver-
sos nveis da organizao. Portanto,
os planos de ao estratgicos e suas
respectivas metas so desdobrados
pela Direo para seus subordinados,
que, por sua vez, so responsveis
pelo seu detalhamento, consideran-
do as aes, indicadores, metas, pra-
zos, responsveis, oramentao e tra-
duo em nmeros para a montagem
dos demonstrativos de resultados fi-
Quadro 9: Exemplo de critrios de estabelecimento de metas Dana Albarus
Fonte: PNQ, 2003
28 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
nanceiros. Caso necessrio, este processo se repete nos
demais nveis da organizao, at o menor nvel de de-
legao necessrio, que coincide, na ampla maioria dos
casos, com os centros de custos do plano de contas da
organizao. Esta abordagem possibilita o envolvimen-
to de grande nmero de pessoas na atividade de plane-
jamento, o que pode contribuir para o alinhamento
organizacional e o engajamento da equipe.
Na Dana Albarus (PNQ 2003), nessa fase as t-
ticas so desdobradas em planos de ao pelas
reas ou unidades [...] Conceituamos planos de
ao como o detalhamento das tticas, o que ga-
rante a sua implementao. Este mesmo proces-
so repetido at o ltimo nvel da organizao
atravs do desdobramento das aes em tarefas e
das tarefas em detalhes [...] Este processo, utili-
zando o desdobramento em forma de cascata,
garante a participao das pessoas na definio e
deciso nas diversas etapas.
Na Politeno (PNQ 2002) , [...] cada Gerente e
Assessor [...] formam equipes encarregadas de
estabelecer os principais planos de ao setoriais,
com base nos planos corporativos e nos recursos
definidos no oramento. Vale ressaltar a impor-
tncia deste momento, no qual a base operacional
envolvida para elaborar estes planos e assegu-
rar o seu comprometimento e engajamento com
os mesmos.
Na Caterpillar (1999), a Estratgia Sculo XXI,
recalibrada no processo de formulao anualmen-
te, serve para orientar o desdobramento de forma
alinhada entre todos os departamentos e partes
interessadas, e tambm para manter esse alinha-
mento ao longo do tempo, pois define Fatores
Crticos de Sucesso FCSs nicos para toda organi-
zao, Itens de Ao e os indicadores Top Tier
associados a cada fator. Complementando, cada
fator responsabilidade de um gerente de depar-
tamento sponsor (patrocinador). Cada fator des-
dobrado posteriormente em FCSs departamen-
tais, cujos sponsors podem ser os prprios geren-
tes de departamento que so sponsors do fator cr-
tico de origem ou um gerente de diviso dentro
do departamento. Cada fator crtico de sucesso
departamental, por sua vez, tambm desdobra-
do em itens de Ao com indicadores 2nd Tiers e
3rd Tiers. Cada Item de Ao, em qualquer nvel,
responsabilidade de um Team Leader. O proces-
so alimenta a elaborao gradativa do Annual
Business Plan, com demonstrativo de resultados
planejados em cada diviso.
B) DESDOBRAMENTO DE METAS
Como os planos de ao introduzem modificaes nos
processos, nos diversos nveis da organizao, para
viabilizar metas estratgicas, fica evidente que as metas
para os diversos setores e outros processos devem ser
alinhadas e revistas. Os investimentos de recursos nes-
ses planos e outras variveis quando as metas dos pro-
cessos no coincidem com metas estratgicas j defini-
das devem ser considerados.
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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FNQ | 29
O desdobramento de metas ocorre,
geralmente, simultaneamente ao pro-
cesso de definio dos planos de
ao, por meio da determinao dos
benefcios esperados para melhoria
do desempenho dos processos. Para
as metas financeiras por exemplo,
as ligadas a receitas e custos a defi-
nio de metas setoriais pode ser fa-
cilmente determinada em clculos
tangveis. Para as metas no financei-
ras, as estimativas se tornam mais
complexas, pois exigem estudos dos
impactos financeiros positivos nos re-
sultados dos processos de acordo com
o nvel de resultado no financeiro a
ser alcanado com os investimentos
previstos nos planos. o caso do es-
tabelecimento de nova meta de sa-
tisfao de clientes com o servio de
atendimento telefnico, com base
nos investimentos previstos no pro-
jeto de modernizao de uma cen-
tral de atendimento, ou ainda, a nova
meta de reclamaes por unidade
comercializada aps a realizao de
investimentos para modificao nos
projetos de produtos.
A organizao Classe Mundial esti-
mula esse exerccio perante os res-
ponsveis pelos processos para in-
centivar a deciso baseada em fa-
tos. Em razo da complexidade,
muitas vezes, o mecanismo de ne-
gociao, discusso e obteno de
consenso entre as lideranas uti-
lizado para se chegar a compromis-
sos com metas. A ligao entre o
estabelecimento de metas departa-
mentais, setoriais e individuais com
o de remunerao varivel pode
apoiar a obteno desse consenso,
quando vincula diferentes nveis
de remunerao de acordo com os
nveis de resultados alcanados.
Alm dessas abordagens, os mes-
mos mecanismos utilizados para a
definio de metas estratgicas,
descritos anteriormente, tambm
podem ser empregados para a pro-
posio de metas para os setores.
A anlise de correlao entre indi-
cadores de processos com indicado-
res de estratgia proporciona um
mecanismo para avaliar a coerncia
e o alinhamento do sistema de me-
dio das estratgias com o dos pro-
cessos. Os mecanismos freqente-
mente encontrados nas organizaes
Classe Mundial envolvem a avalia-
o da correlao entre esses indi-
cadores, buscando as relaes de
causa nos processos e efeitos nas es-
tratgias. Nos casos em que as cor-
relaes no se evidenciam ou so
fracas o sistema de medio do pro-
cesso revisto, a fim de encontrar
indicadores mais apropriados para
refletir a estratgia no processo. Os
mecanismos mais populares so as
matrizes de indicadores de estrat-
gias versus indicadores de proces-
sos, com a anlise da fora de corre-
lao forte ou fraca na interseco
e as anlises de espinha-de-peixe
partindo de cada indicador de estra-
tgia e identificando causas em cada
processo.
30 | Cadernos de Excelncia
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FNQ | Estratgias e Planos
C) DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE
AO
Os pl anos de ao que resumem i di as mai s
abrangentes, desdobram-se na forma de projetos ou
aes especficas que as sustentam, com respons-
veis, objetivos, datas de incio e fim, benefcios es-
perados, investimentos previstos, indicadores, me-
tas associadas s diversas etapas, seus prazos e res-
pectivos responsveis e outras informaes. Esse
detalhamento propicia o seu acompanhamento pela
Direo, por meio de sistemas de informao de ge-
renciamento de projetos em andamento, e o seu con-
trole, pelos responsveis.
Os projetos definidos tm a finalidade de introduzir as
modificaes nos processos ou criar novos, a fim de
ajust-los s estratgias formuladas nos diversos nveis
da organizao. Assim como o ciclo de formulao das
estratgias propicia a recalibrao daquelas vigentes,
considerando as variveis ambientais, o desdobramento
dos planos de ao em projetos promove uma reviso
daqueles em andamento, adequando projetos de longa
durao, gerando novos projetos e, at mesmo, inter-
rompendo iniciativas que se tornam inconsistentes com
os novos rumos definidos.
O desdobramento dos planos em projetos nos setores
(ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para
baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmente.
Na oportunidade, cada um dos nveis organizacionais,
responsvel por processos especficos setores, reas,
comits etc. verifica a consistncia de prazos, metas,
recursos, redundncia ou conflitos, no mbito das reuni-
es do ciclo de planejamento, por meio de debates e
consenso da equipe expandida de planejamento. Este
processo termina com a verificao, pela equipe, do ali-
nhamento dos planos e seus projetos s estratgias, as-
sim como a definio de eventuais diretrizes para tratar
lacunas que eventualmente comprometam o
atingimento das metas.
Na Belgo (PNQ 2004), [...] durante o Workshop
anual [...] os participantes se dividem em grupos
de trabalho organizados por perspectivas [...] , dis-
cutem e apresentam os projetos estratgicos re-
lacionados ao atingimento dos objetivos e eli-
minao/reforo dos fatores crticos de sucesso
[...] Aps o Workshop, o Comit de Planejamen-
to Estratgico rene-se com os Gerentes e Asses-
sores para detalhar os projetos necessrios ao al-
cance da estratgia (recursos necessrios e pra-
zos) [...] Para cada projeto definido um Gerente
& Assessor ou Chefe de Departamento respons-
vel, que vai desdobr-lo em atividades para o seu
pessoal (de qualquer nvel da organizao), defi-
nindo o prazo para execuo de cada uma delas.
Denomina-se Plano de Ao o conjunto formado
pelas atividades dos projetos estratgicos, seus
responsveis e prazos.
Na Gerdau APF (2002), cada projeto coor-
denado por uma liderana, designada pelo res-
ponsvel pelo Plano Anual. Os coordenadores,
por sua vez, escolhem os profissionais necess-
rios para integrar as equipes de projetos, junto
s reas abrangidas pelo mesmo, podendo ser
de qualquer nvel hierrquico. Os projetos po-
dem ser desdobrados em subprojetos, em fun-
o de seu alcance, com a designao de res-
pectivos coordenadores.
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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FNQ | 31
D) ALOCAO DE RECURSOS PARA OS
PLANOS
Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer es-
tratgia a adequada definio e disponibilizao dos
recursos para a implementao dos planos de ao com-
postos pelos projetos que as sustentam.
Estudos demonstram que 60% das empresas no vin-
culam seus oramentos estratgia organizacional.
Desta forma, no de se estranhar que tantos planos
estratgicos sofram com a falta de recursos para sua
implementao. Para evitar isso, as organizaes
Classe Mundial alinham seu processo de planejamen-
to oramentrio ao processo de planejamento estra-
tgico a fim de assegurar que as necessidades finan-
ceiras e os retornos previstos nos projetos que com-
pem seus pl anos de ao sej am tratados e
priorizados. Sem a boa integrao dessas prticas, as
estratgias formuladas e os planos definidos no pas-
sam de uma carta de intenes.
As estimativas, discusses e negociaes sobre os recur-
sos (financeiros, humanos e materiais) necessrios exe-
cuo dos projetos para implementar as aes estabele-
cidas durante todas as etapas de desdobramento das
metas e aes, nos diversos nveis organizacionais, bem
como os retornos esperados, so traduzidas em investi-
mentos e retornos financeiros. Depois, so includas nas
projees consolidadas de resultados financeiros dos
exerccios futuros plano oramentrio, plano
operacional, plano de negcio, demonstrativo de resul-
tados, oramento e outras denominaes das fraes
de exerccio ms, trimestre ou semestre , concilian-
do suas necessidades estratgicas com a gesto do fluxo
de caixa organizacional.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), no
detalhamento dos projetos estratgicos, os geren-
tes & assessores, em conjunto com o Comit de
Planejamento Estratgico, levantam os recursos
materiais (equipamentos, espao fsico e
insumos), os recursos humanos (empregados, ter-
ceiros e contratados) e os recursos de capacitao
e transferncia de tecnologia necessrios aos pro-
jetos e estimam o valor do investimento (recur-
sos financeiros) para aprovao do Comit da
Gesto. Uma vez aprovados, os recursos finan-
ceiros so alocados durante processo de elabora-
o do oramento anual e plurianual realizado
aps o ciclo de planejamento estratgico.
Na Bahia Sul (PNQ 2001), A alocao de recur-
sos: o ciclo de oramentao, que ocorre no se-
gundo semestre de cada exerccio fiscal, ali-
mentado tambm com as necessidades de inves-
timentos ou despesas decorrentes do planejamen-
to estratgico [...] Durante o ciclo de apadrinha-
mento, o diretor, junto com os donos dos proces-
sos, discute e levanta as necessidades financei-
ras, garantindo que cada gerente inclua nas pre-
missas oramentrias os valores necessrios para
garantir a execuo dos seus planos do negcio.
E) COMUNICAO DE ESTRATGIAS,
METAS E PLANOS
A comunicao interna das estratgias, metas e seus indi-
cadores e planos de ao vital para o engajamento das
pessoas na causa comum, aumentando a eficcia da lide-
rana. Com as instncias controladoras, a comunicao
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FNQ | Estratgias e Planos
desses temas serve construo de compromissos mtu-
os. A comunicao para outras partes interessadas, na
medida em que as estratgias as influenciem, necess-
ria para o alinhamento de interesses e preveno de pro-
blemas de relacionamento comercial e institucional.
Uma boa estratgia de comunicao no deve ser ape-
nas vertical, mas tambm horizontal, assim como deve
considerar os canais formais quadros de avisos, arti-
gos na imprensa interna, boletins informativos, me-
morandos executivos, apresentaes da Direo e
outros e os canais informais, que so construdos
com as pessoas ou grupos respeitados por funcionri-
os nos quais eles confiam.
A comunicao fora de trabalho e a determinados
pblicos externos, em geral, exige uma traduo para
uma linguagem mais simplificada, de fcil compreen-
so, a fim de assegurar maior compreenso pelos diver-
sos nveis da organizao. O quadro 10 e a figura 5 pro-
porcionam exemplos de elementos da comunicao dos
rumos da organizao.
Quadro 10: Exemplo de canais de comunicao
Fonte: Elaborao prpria, 2006
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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F) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAO DAS
ESTRATGIAS
O acompanhamento do status dos projetos que compem os planos de
ao necessrios implementao das estratgias, por representarem
muitas iniciativas simultneas e encadeadas, em diversos nveis, deman-
da mtodos estruturados. Em razo da grande quantidade de pessoas e
informaes envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizaes
vencedoras do PNQ, so configurados sistemas de informao para apoi-
ar esse monitoramento, tanto pelos responsveis pelos projetos como
pelas lideranas.
Nessas organizaes, as informaes relativas ao andamento dos pro-
jetos estratgicos so tratadas no mbito do sistema de reunies da
Direo, com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de
se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos
entre os projetos.
Na Caterpillar (PNQ 1999), o
fato de existir um sponsor para
cada Fator Crtico de Sucesso
(estratgia), que se reporta ao
presidente e responde pelo
status de todos os Itens de Ao
dele desdobrados nos diversos
nveis, independentemente da
rea responsvel pelo Item,
propicia um monitoramento
focado para cada estratgia nas
reunies com os Team Leaders,
para posterior reporte nas reu-
nies do Conselho de Negcio.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ
2004), O responsvel pelo pro-
jeto estratgico inclui os planos
de ao [do projeto] (atividades,
responsveis e prazos para in-
cio e fim) no Sistema de Infor-
maes Estratgicas. Mensal-
mente feita a avaliao do an-
damento de cada projeto nas
reunies setoriais, que ocorrem
antes da reunio do Comit da
Gesto. Nas reunies mensais
desse comit, os projetos estra-
tgicos so apresentados assim
como as anlises necessrias so-
bre sua implementao. O con-
trole do acompanhamento fei-
to por meio de faris: azul
concludo, verde em anda-
mento e vermelho em atraso.
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FNQ | Estratgias e Planos
G) RESPOSTA A MUDANAS DO
AMBIENTE
Um dos riscos para o xito das estratgias haver falhas
importantes nas premissas utilizadas para compor os ce-
nrios na formulao das estratgias ou de as mesmas
no se confirmarem ao longo do tempo. Alm disso, as
estratgias colocadas em prtica por uma organizao
podem provocar reaes do ambiente.
A efetividade de qualquer estratgia determinada no
somente pela ao inicial, mas tambm por quo bem a
empresa se antecipa e encaminha as aes para tratar
mudanas de variveis ambientais decorrentes das pr-
prias estratgias.
O aspecto-chave para as organizaes est em sua capa-
cidade de rapidamente detectar as mudanas ambientais,
avaliar o impacto das mesmas em relao tanto s estra-
tgias como aos planos de ao e as metas, e demonstrar
flexibilidade e rapidez para introduzir alteraes neces-
srias. Neste sentido, a anlise regular do desempenho
e as informaes provenientes do mercado e das partes
interessadas podem contribuir para o monitoramento dos
ambientes interno e externo.
Mintzberg (2004) faz crticas ao processo de planeja-
mento estratgico, apontando o fato de que muitos
executivos ficam to presos ao plano estratgico que
se tornam inflexveis, no avaliando e criticando a
consistncia da estratgia para um cenrio diferente
daquele imaginado.
A maioria das organizaes ganhadoras do PNQ efetua
ciclos anuais de reviso de suas estratgias, promoven-
do revises luz dos novos cenrios e efetuando os ajus-
tes necessrios. Alm disso, nos ciclos de anlise do de-
sempenho, que possuem menor freqncia, utilizam in-
formaes comparativas e outras variveis dos ambien-
tes interno e externo com o objetivo de contextualizar a
anlise e detectar mudanas ambientais que exijam rea-
justes nas estratgias e planos.
Quando, na formulao das estratgias, existirem vari-
veis ambientais de grande incerteza e grande impac-
to no desempenho, algumas organizaes Classe Mun-
dial atuam preventivamente, exercitando cenrios ad-
versos e preparando, proativamente, planos alternati-
vos, para o caso de as variveis adversas se pronuncia-
rem. A existncia desse plano, preparado juntamente
com a verso principal, propicia a possibilidade de re-
ao rpida da organizao a um novo ritmo imposto
pelo ambiente.
Na Caterpillar (PNQ 1999), como medida pre-
ventiva, o Annual Bussiness Plan preparado em
duas verses. A verso A dirige a administra-
o oramentria de sustentao da estratgia de
curto prazo e a verso B o faz considerando
severas restries, como, por exemplo, a queda
de pedidos das Unidades de Comercializao,
choques econmicos restritivos, como alteraes
no cmbio e outros. Isso permite que a empresa
ajuste-se, a um comando, por meio de aes pla-
nejadas e combinadas anteriormente, preservan-
do metas principais.
Estratgias e Planos | Cadernos de Excelncia
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FNQ | 35
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