31 ideas estratgicas para mejorar tu

vida profesional y la de tu empresa

1. ESTRATEGIA ES SABER QU HACER CUANDO NO HAY NADA
QUE HACER
La palabra estrategia se usa con demasiada ligereza. En la jerga empresarial, a
veces estratgico significa quiero que se note que esto es importante; otras se
refiere a fate de mi, esto hay que hacerlo aunque no salgan los nmeros.
En general, la frmula de la estrategia podramos definirla as:
Estrategia=Fines+Caminos+Medios
Los occidentales tienden a pensar en trminos de medios y fines buscando el camino
ms rpido, directo y lgico. El pensamiento oriental, sin embargo, est ms cmodo
pensando en condiciones y consecuencias.
En sntesis, y citando a Tartakover, ajedrecista ruso, estrategia es saber qu hacer
cuando no hay nada que hacer y tctica es saber qu hay que hacer cuando hay algo
que hacer.

2. PIENSA EN UN TESORO
Motivacin no es tener nimo, motivacin es tener motivos
Sin propsito, no hay ganas, y por supuesto, no hay estrategia. Una especie animal
cuyos miembros mayores de cuatro aos dedican una media de cinco horas diarias a
ver la televisin no parece muy comprometida con ninguna meta. Como en el mito
de El Dorado, el pensar en un tesoro impulsa la expansin del imperio.
3. LA INCERTIDUMBRE ES LA MEJOR EXCUSA
Anticipacin, adaptacin y accin son la tres posibles respuestas ante lo incierto, son
los tres pilares o las tres palancas de cualquier estrategia completa para afrontar el
cambio. La accin es una de las mejores estrategias ante la incertidumbre, el
problema es que la incertidumbre es tambin una de las mejores excusas para no
actuar.
Luciano Benetton deca que el motivo de patrocinar un equipo de Formula 1 no era
que sus modelos fueran ms deprisa que las otras, sino que los empleados
interiorizaran que cada temporada estaba todo en juego.
4. SOPORTAR O TOMAR LAS ARMAS
Cada organizacin y cada profesional tiene sus metas, dos son casi comunes a todas
las aplicaciones de la estrategia: sobrevivir y vencer. En palabras de Hamlet, se trata
de soportar o tomar las armas.
Sobrevivir suele tener que ver con la gestin, la eficiencia y la capacidad de cambiar.
Ganar est relacionado con la competencia, la eficacia y la influencia.
Ninguna organizacin har cambios fundamentales a no ser que crea estar en serios
apuros y que necesite hacer cosas nuevas para sobrevivir. Louis Gerster, presidente
de IBM en los aos noventa
5. A LOS EMPRENDEDORES NO LES GUSTA EL RIESGO SINO LOS
BENEFICIOS
Las armas estratgicas del emprendedor frente al asalariado son tres:
1. Anticipacin: Ve ms mundo, se mueve ms para encontrar oportunidades, dirige sus
pasos, invierte.
2. Adaptacin: Es ms flexible y est ms dispuesto a adaptar su actividad.
3. Accin: Tiene ms iniciativa, acta ms sobre su entorno para obtener ingresos, darse a
conocer o colaborar.
Que las personas se arriesguen tiene un sentido sencillo de entender: esperar altos
retornos. Eso no significa que al emprendedor le guste el riesgo. Eso es un mito. Lo
que le gusta son los beneficios. Y no aguantar a ningn jefe. Otra cosa que les gusta
a los emprendedores es el reconocimiento, lo que en las redes sociales viene a
llamarse ego ;)
6. UNA MALA ESTRATEGIA ES MEJOR QUE NINGUNA
Cuando baja la marea sabemos quines se baan sin traje de bao.
Warren Buffett
Adoptar y completar una estrategia es mejor que la no estrategia. Los no estrategas
tienden a no moverse o a imitar. O bien esperan un man milagroso externo que
resolver sus problemas o bien hacen lo que hace la mayora. No se dan cuenta de
que cuando todo el mundo emplea la misma estrategia, lo que sucede es que nadie
est haciendo estrategia.
La no estrategia sale cada vez ms cara. Tarde o temprano se cumple una
maldicin: el que no hace estrategia acaba formando parte de la estrategia de
otro.
Por ejemplo, la no estrategia de una empresa o un profesional es cuando se define
por su sector y no por lo que la distingue: Somos una empresa de marketing online o
somos una cadena de hoteles tursticos. Es como si te preguntan cmo eres y dices
que vives en el barrio de Chamber.
7. LOS CINCO TIPOS DE ESTRATEGA PROFESIONAL, CUL ERES
T?
Estratega 1, el Estratega no razonable
Se orientan a la accin. Pero se equivocan y no hacen todos los deberes previos para
afrontar el entorno.
El no estratega no sale de casa y el estratega 1 no dedica el suficiente tiempo a
preparar su excursin, no se hace con mapas, no entrena, no comprueba la
prediccin del tiempo o no prepara la mochila.
El estratega 1 se conforma con que la estrategia le proporcione una orientacin
general para inicial la accin, comprometerlo todo y cumplir su misin.
Slo hay una cosa peor que un tonto, y es un tonto con sistema. se es el peligro
del estratega 1, contar con la suerte. Sin embargo, en mi experiencia, lo que cuentan
con la suerte rara vez la tienen
Estratega 2, el Estratega solucionador
Enfocado en resolver problemas de adaptacin basndose en observaciones propias
empricas.
Siempre piensa en qu problemas de otros puedo resolver yo y cobrar por ello.
El estratega 2 tiene claro que su estrategia es saber cmo crear valor para sus
clientes.
Estratega 3, el Estratega profesional
Su actitud ante el futuro vara: cuando el entorno es difcil de manipular, es reactiva;
pero, cuando las acciones de la empresa tienen impacto en l, es proactiva y puede
llevar a cabo iniciativas a gran escala.
El estratega 3 sigue la visin clsica: planifica a largo plazo, porque cree que el
mundo es previsible y que los recursos hacen vencer.
Estratega 4, el Estratega darwinista
En su versin modo supervivencia son agresivos en su rpida adaptacin al entorno.
En su versin hagamos nuestra propia selva lleva a un replanteamiento de los
procesos de automejora e innovacin.
El estratega 4 sabe que los mercados implican apuestas y tiene claro que su objetivo
principal, si no el nico, es retribuir a los inversores.
Un estratega darwinista suele ser capaz de formular los razonamientos que avalan
una decisin en un minuto, sin emplear subordinadas y apenas conjunciones. Tiende
a ser simple y categrico. El estratega profesional es demasiado sofisticado para eso
y, si tiene respuesta, necesitar varios powerpoint: exponer desconocimiento suele
ocupar al menos un cuarto de hora de eufemismos.
Estratega 5, el Estratega del cambio
Aunque las nuevas reglas estn todava por asentar, algunos estrategas ya han salido
al campo a jugar. Y lo van a cambiar todo.
El estratega 5 sabe que, en entornos complejos y poco previsibles, ha de tener una
visin sistmica que incluya las estrategias del resto de agentes y que le permita
propiciar resultados.
Para el estratega del cambio, anticipar es alcanzar la mejor de las respuestas
equivocadas a la pregunta qu ocurrira si
Quieres descubrir qu tipo de estratega eres? El test de El Manual del
Estratega puede ayudarte
8. NADIE PUEDE PROTEGER UNA CASA LLENA DE ORO Y JADE
No se puede confiar en que la competencia se olvide de uno. Alguien intentar
hacerse con su negocio. Si no es as, mala seal. El nico puesto de trabajo seguro
es el que nadie anhela, y otro tanto ocurre con los negocios.
Llena el cuenco hasta el borde,
rebosar.
Sigue afilando la hoja,
la dejars inservible.
Nadie puede proteger
una casa llena de oro y de jade.
La riqueza, la condicin social, el orgullo,
son su propia ruina.
Hacer bien, trabajar bien y estar tranquilo
es el camino de los sabios.
(Lao Ts)
9. LA COMPETENCIA PERFECTA ES EL INFIERNO
Puedes engaar a todo el mundo algn tiempo. Pero no puedes engaar a todo el
mundo todo el tiempo. Lincoln
Dentro de cualquier empresa suele haber una triple lucha: por hacer mejores cosas,
por ser nico o por costar menos. Esto es, el bueno, bonito, barato. Puede huir de la
competencia corriendo ms que ella o cambiando de ruta.
La competencia perfecta (como dicen los economistas) es el paraso del cliente y el
infierno del productor. Hay una vieta de Dilbert donde el jefe dice:
No podemos competir en precio. Tampoco en calidad, prestaciones o servicio. Eso
slo nos deja el fraude, llmenlo marketing
10. LA COMPETENCIA ES SIEMPRE SANGRIENTA
Cuando hablan de coopetencia, algunos emplean un tono bondadfico, como si se
tratase de una especie de competencia amigable. En realidad no es as.
Coopetencia es competencia y cooperacin a la vez. Eso no hace la competencia
menos sangrienta ni la cooperacin menos sincera.
11. EL MIEDO COMO MOTIVADOR: SOLO LOS PARANOICOS
SOBREVIVEN
Andy Groove, consejero delegado de Intel, es paranoico confeso y autor del libro
Only de paranoid survive (1996) que podra resumirse as: El xito alimenta la
complacencia. La complacencia alimenta el fracaso. Slo el paranoico
sobrevive.
El peligro real suele ser ms inversamente proporcional a la preparacin que
directamente proporcional a lo adverso de las circunstancias. Quiz estar siempre
alerta sea la caractersticas que ms distingue a los que ganan de los que pierden.
12. SIEMPRE ESTAMOS A DOS AOS DEL DESASTRE
Bill Gates, su colega en esquilmar a los fabricantes de ordenadores personales,
tambin contestaba en una entrevista:
El miedo debe guiarte, pero debe ser latente. Yo considero el fracaso de forma
regular (). En este negocio, para cuando uno se quiere dar cuenta de que est en
apuros ya es demasiado tarde. A no ser que siempre tenga miedo, est acabado.
Ninguna empresa est a ms de dos aos del desastre.
13. LA CONFIANZA PUNTA MS QUE EL MIEDO
E = mc2
(E es la probabilidad del xito de un cambio o una mejora, m es el miedo a empeorar
si no se hace nada y c es la confianza de los participantes en quien propone el
cambio, en el lider.)


14. LA MEJOR ESTRATEGIA ES PROBAR
Hay una forma eficaz pero poco habitual de distinguir las ideas buenas de las malas:
probarlas
En las paredes de la sede de Facebook hay carteles con frases procedentes de la
tica Hacker: Hecho es mejor que perfecto, El cdigo gana a los argumentos,
Muvete rpido y rompe cosas o El mayor riesgo es no tomar riesgos.
15. LOS CLIENTES SUELEN ELEGIR LO QUE LES CONVIENE
Los seres humanos, cuando hacen de clientes, no dejan de serlo, por lo que no
debera sorprendernos que prefieran, adems de lo bueno ante lo malo y lo barato
ante lo caro, lo siguiente:
Lo positivo ante lo negativo
Lo conocido ante lo desconocido
Lo dulce ante lo amargo
Lo seguro ante lo que produce incertidumbres
Lo que no hace esperar intilmente
Lo simple ante lo complicado
Lo que no necesitan volver a recordar o no es irreversible
Lo que desean/tienen/hacen los dems a los que quieren parecerse
Lo que responde, y
Lo humano
16. ESPECIALIZACIN: SI PERSIGUES TODO, NO PERSIGUES
NADA
En su versin defensiva, el emperador Federico II ya aconsejaba que quien lo
defiende todo, no defiende nada, reflexin que se ajusta tambin a una estrategia
ofensiva clsica: No puedes perseguir dos ciervos a la vez.
Walt Disney buscaba como responsables de sus proyectos creativos a perfiles que
pudieran ser soadores, realistas y crticos, pero no al mismo tiempo. El proceso de
soar eficazmente es iterativo: una vez puesto en marcha, se encuentran problemas
(el crtico), se imaginan posibilidades (el soador) y se piensa en cmo hacerlo (el
realista).
stas son las tres estrategias bsicas de especializacin que distintos tericos han
ido proponiendo a las empresas con distintos nombres:
1) Prestaciones o carcter Premium
2) Precio
3) Conveniencia o personalizacin
Atencin-dijo el necio-, no pongas todos los huevos en la misma cesta. Pero el
sabio respondi: Pon tus huevos en una cesta, y vigila esa cesta. Mark Twain
17. LA ESTRATEGIA ES FRUTO DE LA ESCASEZ
Sin escasez, no hay problemas: se tapan con recursos. La necesidad agudiza el
ingenio. En Toyota se dice: Los problemas son tesoros.
Algunos dilemas no tienen solucin, al menos no esta semana y, como deca el
poltico israel Simon Peres: Si un problema no tiene solucin, puede que no sea un
problema sino un hecho. No para ser resuelto, sino para arreglrselas con l.
Los estrategas hacen lo necesario; los que resuelven problemas hacen lo posible, y
los que resuelven dilemas hacen lo imposible.
18. EL FUTURO SIEMPRE EST COMENZANDO
La complejidad del mundo se caracteriza por estos tres elementos: 1) En el mundo
pasan cosas cuya causa puede estar alejada en el tiempo y en el espacio; 2) a la
gente no hay quien la entienda; 3) ambos factores van en aumento.
Por otro lado, respecto al futuro: 1) est siempre comenzando; 2) no es de nadie; 3)
no se anuncia; 4) las plazas son limitadas.
19. PLANIFICAR ES RECIBIR RDENES DE UNO MISMO
Planificar es aumentar el retorno sobre la suerte y prepararse para lo peor. Es
construir reservas y recursos, gestionar riesgos y hacer planes de contingencia.
Planificar es una capacidad exclusiva y esencial de los humanos, pero que la mente
humana trata de evitar porque: 1) es recibir rdenes, aunque sea de uno mismo; 2)
Obliga a enfrentar peligros, aunque sea mentalmente, y 3) es difcil de cumplir, por lo
que planificar puede implicar fracasos
20. CUNTO TIEMPO DEDICAS AL FUTURO?
Hamel y Prahalad recomiendan tres preguntas para saber si las empresas estn
tratando de preservar el mercado en lugar de crear el futuro:
1. Qu porcentaje del tiempo se invierte en aspectos externos en lugar de en
aspectos internos?
2. De este tiempo dedicado a aspectos externos, Cunto se dedica a predecir
cmo ser el mundo en los prximos cinco o diez aos?
3. De ese tiempo dedicado al futuro, cunto es invertido en trabajar con colegas
para construir una perspectiva compartida de futuro?
4. Sus resultados indican que, en promedio, las organizaciones dedican menos
del 3 por ciento del tiempo a este ltimo punto.
Steve Jobs sola citar a Wayne Gretzky (quiz el ms grande jugador de hockey sobre
hielo en la historia), quien describa as su habilidad: Yo patino hacia donde el disco
va a estar, no donde estuvo antes.
21. LA SABIDURA ES APRENDER
En tiempos de cambio, los que aprenden heredan la tierra, mientras que los que
saben se encuentran bellamente equipados para tratar con un mundo que ya no
existe. Eric Hoffer
22. LA VERDADERA CULTURA DE LA EMPRESA
Si estrategia era saber qu hacer cuando no hay nada que hacer, cultura es lo que se
hace cuando el jefe no est
23. ELIGE LA MUERTE PROBABLE
La conocida metfora de la plataforma ardiendo plantea el dilema de unos
trabajadores atrapados en una plataforma petrolfera en llamas, en el mar del Norte.
Uno de ellos salta al mar desde ms de treinta metros, corriendo el riesgo de morir
ahogado o de fro. Es rescatado, y le preguntan que por qu decidi saltar cuando las
normas sugeran esperar ayuda. Respondi: Eleg una muerte probable antes que
una muerte segura.
24. UN MUNDO VUCA: VOLATIL, INCIERTO, COMPLEJO Y
AMBIGUO
Otra forma de calificar al mundo actual es con el acrnimo VUCA: Voltil, Incierto
(uncertain), Complejo, Ambiguo. Es la nomenclatura usada por las oficinas de
inteligencia norteamericana que tratan el riesgo geopoltico.
Volatilidad: La radio tard 38 aos en alcanzar cincuenta millones de usuarios; la
televisin, diecisiete; la web, cuatro; Facebook, dos. Walmart tard veintisiete aos en
ganar 30.000 millones de dlares; Amazon, diecisis; Google, trece. Una startup como
Instagram pudo alcanzar cien millones de usuarios en slo dos aos.
Incertidumbre: Lehman Brothers era un banco con la mxima calificacin crediticia y
42.000 millones de dlares en activos lquidos. Eso era as un viernes. El lunes
siguiente estaba en bancarrota.
Complejidad: Los clientes se han hecho ms agresivos. Incrementan su influencia y
poder de negociacin mediante el acceso mejorado a la informacin de mercado y la
posibilidad que ofrece internet de formar gilmente grupos de inters.
Ambigedad: Los clientes son productores, ayudan a desarrollar los productos,
cocrean. Tambin son vendedores. Pueden ser apstoles de los productos o
terroristas en las redes sociales. Pueden encargarse de la atencin al cliente en las
web de los que proveen un servicio, resolviendo las dudas de otros clientes en foros.
25. LOS DINEROS SON DE AMAR
El crdito fue otro gran salto. Aunque en la Edad Media exista un desprecio de la
usura y se criticaba a los que se enriquecen durmiendo, desde los siglos XI y XII ya
se les comenz a otorgar cierta legitimacin. En el siglo XIII, nuestro rey Alfonso X el
Sabio dise un spot cantado para promocionar las bondades del crdito:
Los dineros son de amar/ pues sin ellos grandes cosas/ legtimas y piadosas/ no se
pueden alcanzar.
26. SI TE QUEDAS QUIETO, TE DISPARAN
A diferencia de otras instituciones como la comunidad cultural y la familia, el mercado
es una fuerza de cambio y no de estabilidad. Si corres te muerden, si paras te comen.
Las cuatro palabras ms peligrosas para un inversor son: Esta vez es diferente. Sir
John Templeton
27. TODAS TUS EXCUSAS SON RAZONABLES
Todo atleta conoce la frase no hay ganancia sin dolor. Siempre hay buenas razones
para no hacer ejercicio. Si uno est bien de salud, no le hace falta. Si est mal de
salud, es peligroso.
28. PROFESIONALES CON ALMA
Las compaas (y profesionales) que perduran ms son aquellas que trabajan aquello
que pueden dar nicamente al mundo: su excelencia, su respeto por otros o su
habilidad para hacer a la gente feliz. Algunos llaman a esas cosas un alma. Charles
Handy.
29. SE REDONDO PARA SER CUADRADO
En la estrategia oriental se acta sin enfrentarse: Los antiguos estrategas chinos
hablaban de ser primero redondo, despus cuadrado.
Redondo significa mvil, sin aristas, sin atrincherarse en una posicin, abierto a las
posibilidades. Se est as, creando opciones y con la mente disponible, mientras el
mapa de la situacin no ha tomado forma. Cuando aparecen los primero signos se
comienza a ser cuadrado. Se impone una determinacin y se persevera en ella.
30. UN EQUIPO DE DOS PIZZAS
En los momentos en que la gestin se pinta pica conviene recordar el poema de
Bertolt Brecht:
El joven Alejandro conquist la india. l solo?
Csar venci a los galos. No llevaba con l un cocinero al menos?
El espaol Felipe llor cuando su tropa se hundi. Slo l lloraba? ()
Cada diez aos, un gran hombre. Quin pag los gastos?
Una organizacin se cimenta alrededor de una idea (o de muchas), una financiacin y
un equipo, o varios equipos. Para que un grupo de gente sea productivo, Jeff Bezos
sigue la regla de las dos pizzas. Si dos pizzas no bastan para que un equipo
almuerce, es que es demasiado grande. En los estndares norteamericanos,
hablaramos de unas siete personas.
31. EL PODER DEL HUMOR
Si se puede rer de ello, tiene poder sobre ello. Si sabe rerse (con respeto) de los
competidores ms temibles, descubrir sus puntos flacos. Si aprende a rerse de su
jefe, ste ya no tendr nunca ms poder sobre usted. Sobre todo si le echa, claro.
Si no sabe rerse de si mismo avseme y yo lo har
encantado! Groucho Marx