Curso: Gestin de Recursos Humanos Docente: Yrina Roldan Lopes

2014- I
Remuneracin y Derechos Laborales





La remuneracin se refiere a la recompensa que el colaborador recibe a cambio de realizar las tareas de
la organizacin. Se trata de una relacin de intercambio entre las personas y la organizacin. Juntos con
el sistema de incentivos y premios la remuneracin juega papel importante otorgando el valor a la
persona que trabaja dentro de la organizacin. Es importante, en toda organizacin, que existe equilibrio
salarial externo e interno que se logra a travs de los mtodos de valuacin de puestos y encuesta
salarial. As mismo, los derechos laborales de los colaboradores estn salvaguardados por la
constitucin de cada pas en base de cumplimiento de convenios internacionales de la Organizacin
Internacional de Trabajo.














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Mapa conceptual referido al tema





































Fuente: Elaboracin propia













Esquema1: Mapa conceptual sobre remuneraciones y derechos laborales

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1.1. El carcter multivariado de los salarios

Administracin de personal estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe
el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las
posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean
justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de
trabajo.

La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversin de recursos a travs de un
sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversin requiere combinacin
ptima de entradas (esfuerzo humano, tecnologa, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo
para producir el resultado esperado. La compensacin ofrecida por la organizacin influyen en la satisfaccin
de los socios, pues cada socio est dispuesto a invertir recursos individuales, en la medida en que obtenga
retornos y resultados de sus inversiones (Chiavenato, I., 2010).

Segn el mismo autor, como socio de
la organizacin, cada empleado se
interesa en invertir trabajo, dedicacin
y esfuerzo personal, conocimientos y
habilidades, si recibe la retribucin
adecuada.

Los tres componentes de la
remuneracin total: La remuneracin
total es el paquete de
compensaciones cuantificables de
muchas organizaciones: llega a 60%
de los costos totales en empresas de
manufacturas o de servicios. En
algunos casos, los costos laborales
(incluido salario y prestaciones
sociales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la
remuneracin constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional.

1. Remuneracin bsica: salario mensual o salario por hora.
2. Incentivos salariales: programas diseados para recompensar empleados de buen desempeo,
bonos, participacin en los resultados, etc.
3. Beneficios: casi siempre denominados remuneracin indirecta. Los beneficios se conceden a travs
de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante o comedor
subsidiado, transporte, etc.).

Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden clasificar como financieras
y no financieras pueden ser directas e indirectas. La compensacin financiera puede ser directa e indirecta.
La compensacin financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y
comisiones.
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El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajados. Los empleados por meses reciben el valor de su
salario mensual. El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario
mensual.

La compensacin financiera indirecta es el salario indirecto derivado de clusulas de la convencin colectiva
de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto
incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye
la remuneracin. La remuneracin constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que
realiza en una organizacin.

Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo
ocupado. En una economa inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza peridicamente, este se
erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo.

El salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero
que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancas que se
pueden adquirir con un salario. En consecuencia, la sola reposicin del valor real no significa aumento
salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior. De
ah la distincin entre reajuste del salario (recomposicin del salario real) y aumento real del salario
(incremento del salario real).

Tambin existe el salario mnimo o menor remuneracin permitida por ley para trabajadores de un pas o
sector de actividad econmica. Para fijarlo, el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en
muchos pases, se negocia entre empleados y empleadores (Chiavenato, I., 2007).

Clases de salario:

1. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a
disposicin de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana,
quincena o mes.
2. El salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero de piezas u obras producidas, y abarca los
sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de
produccin (recompensas por la productividad alcanzada o
por los negocios realizados).
3. El salario por tarea es una fusin de las dos clases: el
empleado est sujeto a una jornada de trabajo, y el salario
est determinado por la cantidad de piezas producidas.


Composicin de los salarios: Los salarios dependen de
varios factores internos (organizacionales) y externos
(ambientales) que los condicionan.

Factores internos (organizacionales): Tipologa de los
cargos en la organizacin, poltica de RH de la organizacin,
poltica salarial de la organizacin, desempeo y capacidad
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financiera de la organizacin, competitividad de la organizacin.

Factores externos (ambientales): Situacin del mercado laboral, coyuntura econmica (inflacin,
secesin, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones colectivas, legislacin laboral, situacin del mercado
de clientes, competencia en el mercado.



















1.1.1. Concepto de administracin de salarios (Chiavenato, I., 2010)

Administracin de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener
estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Para establecer y mantener estructuras
salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

1. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organizacin. El
equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada y se logra a travs de la evaluacin
y clasificacin de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripcin y anlisis de
cargos.

2. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones
que actan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el
mercado. El equilibrio externo se alcanza aplicando la informacin externa obtenida a travs de
investigacin salarial, con base en la informacin interna y externa, la organizacin puede trazar su
poltica salarial, como parte de su poltica de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneracin
de personal. La poltica salaria constituye un aspecto particular y especifico de las polticas de RH de la
organizacin.



Factores Internos
Factores Externos
Tipos de puestos en la Empresa
Poltica Salarial
Capacidad Financiera
Desempeo General
Competitividad
Situacin del Mercado de Trabajo
Economa (inflacin, recesin, costo de la
vida, etc.)
Poder de los sindicatos y negociaciones
colectivas
Legislacin laboral
Mercado de clientes
Competencia en el mercado
COMPOSICIN
DEL SALARIO
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1.1.2. Objetivos de la administracin de salarios

El sistema de remuneracin se debe disear para alcanzar varios objetivos:
Motivacin y compromiso del personal
Aumento de la productividad
Gestin de Talento Humano
Control de costos
Tratamiento justo de los empleados
Cumplimiento de la legislacin

Sabemos que los distintos trabajos que se realizan en las empresas no tienen para estas el mismo valor, por
lo que es lgico que sean remunerados en distinta cuanta. Es indudable que el salario recibido por un
trabajador de cualquier tipo ha de alcanzar una cierta cuanta, pero no ha de considerarse solamente el
salario percibido en compensacin de un trabajo como un valor absoluto, sino que ha de tomarse en cuenta
su valor relativo.

Uno de los principios de la poltica retributiva es el de la equidad, es decir, cuando puestos similares son
retribuidos con compensaciones similares. La forma ms simple de conseguirla es mediante una correcta
valoracin de los puestos de trabajo que nos permita determinar cul es su valor relativo y, en consecuencia,
asignarle los niveles de salarios correspondientes. Vamos analizar ms este tema.

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Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8
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edicin, Editorial
McGraw Hill Interamericana

1.2. Valuacin de puestos

Definicin y objetivos de la valoracin de puestos de trabajo: job rating:
La valoracin de puestos, nos detalle Valero Matas, J., (2010) es el punto de partida para el establecimiento
de un sistema de remuneracin equilibrado. Esencialmente, establece la contribucin relativa de los puestos
de trabajo a la organizacin. La valoracin es el proceso consistente en analizar y comparar el contenido de
los puestos con el fin de situarlos en un orden jerarquizado que sea la base del sistema de remuneraciones.

Una vez detectada la necesidad de una valoracin de puestos de trabajo, es preciso estudiar la conveniencia
de su aplicacin y las ventajas e inconvenientes que conllevara analizando la situacin puntual de la empresa,
su momento de desarrollo, etc., para asegurar que tales circunstancias son favorables para la realizacin de
un plan de estas caractersticas.

Podemos definir la valoracin de
puestos de trabajo como la operacin
compleja derivada de una serie de
actividades que consisten en
seleccionar un sistema de valoracin
sirvindose del anlisis del puesto de
trabajo condensado sintticamente en
descripciones del mismo.

El mismo autor presenta otra
definicin que, si bien es extensa,
pero aclara todo el proceso y ha sido elaborada por el servicio americano de empleo, en concreto en su
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publicacin Industrial Job Evaluation: La valoracin de puestos de trabajo es la tcnica que seala el valor de
un puesto individual, dentro de una organizacin, en relacin con los dems puestos de la misma. Comienza
con el estudio y anlisis de las tareas para conocer el contenido de cada una y su descripcin, ordenndolas
por medio de algn sistema que permita determinar su valor relativo. Asimismo, incluye los niveles salariales
de cada uno de los valores obtenidos, estableciendo los mximos y mnimos para cada grupo de trabajo, en
relacin con dichos valores. La accin de valoracin concluye con la revisin final del sistema de retribucin
obtenido (Aguirre, Andrs, Rodriguez y Tous, 2000).

Los objetivos principales de las tcnicas de anlisis y valoracin de puestos de trabajo son:

Obtener datos reales, definidos y sistemticos para determinar el valor relativo de los puestos.
Proporcionar una base equitativa y definida para la administracin de salarios dentro de una
empresa.
Proporcionar datos para establecer una estructura de salarios comparable a la de otras empresas.
Servir de base para establecer los convenios colectivos y para llevar a cabo las negociaciones.
Proporcionar una estructura para la revisin y reajuste peridico de salarios que estn fuera de
Lgica.
Ayudar a mejorar la seleccin, la colocacin, el traslado y los ascensos del personal.
Permitir a la administracin medir y controlar los costes de personal.
Poner de relieve los riesgos de cada trabajo, indicando las medidas de seguridad y formacin que se
han de adoptar.

Proceso de valoracin de puesto de trabajo (VPT)

El proceso de valoracin de puesto de trabajo segn Valero Matas, J., (2010) est integrado por dos fases: el
anlisis de puestos de trabajo, bsico para multitud de aplicaciones en el mbito del departamento de
recursos humanos, y la valoracin de puestos.

Por lo que se refiere a la valoracin de puestos de trabajo, requiere bastante esfuerzo, tanto en trminos
econmicos como de tiempo; por ello, se hace aconsejable un estudio detenido de sus posibilidades y una
razonable plantificacin. Por esta razn se proponen una serie de pasos para el correcto desarrollo del
proceso:

a. Identificar la necesidad y conveniencia de su realizacin.
Para este fin la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT) considera los siguientes casos como
sntomas que denotan la necesidad de realizar una VPT:

Divergencias de opinin respecto a la idoneidad de las retribuciones.
Reivindicaciones de grupos profesionales respecto a reajustes a salariales de otras
categoras.
Conflicto en el reparto de puestos.
Absentismo y rotacin elevados.
Quejas de los empleados sobre la arbitrariedad de la retribucin.
Empresas que hayan sufrido procesos de reorganizacin interna o fusiones recientes.

Por tanto, una vez detectada la necesidad, se est en condiciones de decidir su implantacin.
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b. Obtener la cooperacin de los afectados.
c. Determinacin de los participantes y responsables del proceso.
d. Eleccin de los factores de compensacin.

Una vez establecidos los pasos anteriores, es momento de determinar el valor relativo de cada puesto; para
ello se emplean diversos mtodos.
Chiavenato, I. (2007) describe distintos mtodos de valuacin en su libro. Mtodos tradicionales de Valuacin
de Cargos: permiten indicar las diferencias esenciales entre los cargos el punto de vista cuantitativo o
cualitativo.



Menciona diferentes sistemas de valuacin y comparacin de los cargos que pueden ser:

Comparacin simple: Cargo como un todo, cargo versus cargo, cargo versus escala.
Comparacin no cuantitativa: Cargo como un todo, escalonamiento de cargos, categoras
predeterminadas.
Comparacin cuantitativa: Partes del cargo o factores de evaluacin, comparacin por factores,
evaluacin por puntos.

1.2.1. Mtodos de valoracin de cargos

Mtodo de jerarquizacin o escalonamiento simple: denominado job ranking, consiste en disponer los
cargos en una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de
estndar de comparacin. En la prctica, es una comparacin cargo a cargo.

a. Primer paso: para este mtodo es la descripcin y el anlisis de cargos, la informacin sobre los
cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda
adoptar, para facilitar la evaluacin de cargos.
b. El segundo paso: es la definicin del criterio de comparacin. Luego se definen los lmites superior
(Ls) e inferior (Li) del criterio elegido en la organizacin. Si el criterio fuese la complejidad, los lmites
debern indicar el cargo ms complejo (lmite superior) y el cargo menos complejo (lmite inferior) de
la organizacin.
c. Tercer paso: es la comparacin de todos los cargos con el criterio elegido y la jerarquizacin en una
lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho criterio. La lista es la clasificacin
de los cargos.
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Mtodo de categoras predeterminadas: denominado job classification, es una variante del mtodo de
jerarquizacin sencilla, que podra denominarse mtodo de jerarquizacin simultnea, pues requiere la
divisin y separacin de los cargos en categoras predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y cargos
por horas. En muchas organizaciones, los cargos se
separan en tres categoras predeterminadas: cargos
no calificados, cargos calificados y cargos
especializados. Cada categora predeterminada
presenta el lmite superior y el lmite inferior, aunque
puede existir superposicin entre ellas, la cual
permite que los salarios de los limites inferiores de la
categora ms avanzada sean menores que los
salarios de los limites superiores de la categora
anterior.

Los cargos se pueden clasificar en grupos denominados clases (cuando contienen cargos semejantes) o
grados (cuando contienen cargos diferentes aunque semejantes en dificultad).

Mtodo de comparacin por factores: Segn Chiavenato, I. (2007) es el perfeccionamiento del mtodo de
jerarquizacin. Si la jerarquizacin proporciona una comparacin del cargo con otros cargos, el mtodo de
comparacin por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparacin.
Es denominado Factor, permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluacin de cargos.
Los factores de evaluacin de cargos se pueden denominar factores de especificacin, mtodo creado por
Eugene Benge, exige una secuencia de etapas:

1. Informacin sobre los cargos: el mtodo requiere un cuidadoso y completo anlisis de los cargos que
se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en trminos de factores de evaluacin.
2. Eleccin de los factores de evaluacin: los factores de evaluacin se derivan de las especificaciones
de los cargos. En general, el mtodo de comparacin por factores utiliza cinco factores de
evaluacin:

a. Requisitos intelectuales.
b. Requisitos fsicos.
c. Habilidades requeridas.
d. Responsabilidad.
e. Condiciones de trabajo.

3. Seleccin de los cargos de referencia: la comisin de evaluacin debe escoger cierto nmero (15 a
25) de cargos de referencia (benchmarks jobs) como punto de apoyo de la evaluacin. Estos cargos
clave debern representar la poblacin de cargos de la organizacin y deben recibir un nmero de
puntos capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar.
4. Cada cargo de referencia se debe escalonar en cada uno de los cinco factores de evaluacin, en
funcin de la descripcin de cargos y las especificaciones de los cargos. El resultado del proceso es
una tabla que indica la posicin de cada cargo de referencia en los cinco factores de evaluacin.
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5. Asignacin del valor monetario a los factores. En esta etapa, los miembros de la comisin de
evaluacin dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de
evaluacin.
6. Utilizacin de la de comparacin de cargos (y factores): los dems cargos de la organizacin se
pueden evaluar, factor por factor, mediante la escala de comparacin.

Ventajas de este mtodo: es cuantificable, sistemtico, preciso y la secuencia para calibrar los cargos por
Jerarquizacin
Desventajas: se relacionan con la complejidad y la utilizacin de pocos factores para la comparacin de los
cargos.

Mtodo de valoracin por puntos: denominado evaluacin por factores y puntos (point rating), creado por
Merrill Lott en ao 1926, se
convirti en el mtodo de
evaluacin de cargos ms
utilizado en el mundo. La tcnica
utilizada es analtica: los puestos
son divididos en sus diversos
componentes con el fin de
compararos unos con otros.
Tambin es una tcnica
cuantitativa. Se atribuye valores
numricos a cada elemento
constituyente del puesto y un
valor total obtenido por la suma
de los valores numricos parciales. Esto obliga a definir claramente una serie de criterios predeterminados
que actan como esquema estndar, con el que se compatra cada puesto para su valoracin. Los criterios
que se utilizan se derivan de la consideracin y determinacin de los elementos ms esenciales y comunes a
la amplitud de puestos que deben ser valorados. Estos criterios son conocidos con el nombre de factores de
valoracin o factores de puesto. Todos los factores y subfactores estn recogidas y definidas en el Manual
de valoracin de puestos, (Valero Mattos, J., 2010)

Explicacin del mtodo (etapas):

1. Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos que se van a evaluar: es el primer paso y la
base fundamental para la evaluacin de cargos.
2. Eleccin de los factores de evaluacin: los factores de evaluacin de cargos sirven de criterios de
comparacin y evaluacin de los cargos. Lo importante es identificar pocos factores que permitan la
comparacin y evaluacin de todos los cargos.
3. Definicin de los factores de evaluacin y ponderacin: cada factor de evaluacin debe tener un
significado para servir como instrumento exacto de medida de los cargos.
4. Establecer los grados de factores: cada factor de evaluacin se debe desdoblar en grados de
variacin. En general, se utilizan cuatro, cinco o seis grados para representar los posibles valores de
cada factor.


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Factor Grado
A
Grado
B
Grado
C
Grado
D
Grado
E
Grado
F
Requisitos
mentales
1. Formacin bsica
2. Experiencia anterior
3. Iniciativa

15
25
15
30
50
30
45
75
45
60
100
60
75
125
75
90
150
90
Requisitos
fsicos
4. Esfuerzo Fsico
5. Concentracin mental
o visual
6
6
12
12
18
18
24
24
30
30
36
36
Responsabilidad
por
6. Supervisin del
personal
7. Material o equipo
8. Mtodos o procesos
9. Informacin
confidencial
10

4
4
4
20

8
8
8
30

12
12
12
40

16
16
16
50

20
20
20
60

24
24
24
Condiciones de
trabajo

10. Ambiente de trabajo
11. Riesgos

6
10
12
20
18
30
24
40
30
50
36
60

Fuente: Valero Matos, J. (2010). Casos prcticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edicin. Ediciones Pirmide
Madrid

1.3. Encuesta salarial

Como vemos anteriormente, los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. En otras
palabras, deben existir salarios compatibles dentro de la organizacin (equilibrio interno) y dentro del mercado
(equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a travs de la evaluacin y clasificacin de cargos, como
se acaba de explicar.

El equilibrio externo se logra mediante investigacin salarial para averiguar cuanto paga el mercado laboral.
La investigacin salarial se basa en muestras de cargos que representan los dems cargos de la organizacin
y en muestras de empresas que representan el mercado laboral. Para no intercambiar informacin respecto
de todos los cargos, es necesario seleccionar los cargos de referencia o cargos de muestra (benchmarks
jobs). Los cargos de referencia deben tener tres caractersticas.

1. Deben representa los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organizacin.
2. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organizacin.
3. Deben ser identificables con facilidad en el mercado.

De la misma manera, para no intercambiar informacin con todas las empresas del mercado, es necesario
seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la seleccin de las empresas muestra son:

1. Localizacin geogrfica: empresas que operan en la misma rea territorial de la organizacin.
2. Sector de actividad: empresas que actan en el mismo sector de negocio de la organizacin.
3. Tamao: empresas del mismo tamao o con las mismas caractersticas de la organizacin.
4. Poltica salarial: empresas cuya poltica salarial (ms osada o ms conservadora) sea interesante
para la organizacin (Chiavenato, I., 2007)

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1.4. Poltica salarial

Prcticamente son normas laborales, el conjunto de
decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados
con la remuneracin y los beneficios concebidos a los
empleados, el objetivo principal de la remuneracin es
crear un sistema de recompensas equitativo para la
organizacin y para los empleados, debe atender
simultneamente siete criterios: adecuada, equitativa,
equilibrada, eficacia en cuanto a costos, segura,
incentivadora y aceptable para los empleados.

1.5. Nuevos mtodos de remuneracin

Chiavenato, I, (2007) detalla en su libro que la remuneracin fija, todava predomina en la mayor parte de las
organizaciones, permite homogeneizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la obtencin de equilibrio
interno y externo de los salarios, permite el control centralizado. Sin embargo, la remuneracin fija no
consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y responsabilidades.

Por otro lado, remuneracin variable es la parte de la remuneracin total acreditada peridicamente
(trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los
resultados establecidos por la empresa (en el rea, en el departamento o en el trabajo), en determinado
periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Una de las mayores ventajas de la
remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa presenta perdidas, puede fijar la ganancia como
objetivo principal.

Los principales modelos de remuneracin variable son:

Los planes de bonificacin anual
La distribucin de acciones a los empleados
Opcin de compra de acciones de la compaa
Participacin en los resultados alcanzados
Remuneracin por competencias
Distribucin de utilidades a los empleados.


Plan de bonificacin anual
Es un ejemplo de remuneracin variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada ao a
determinados empleados por su contribucin al desempeo de la empresa.

Distribucin de acciones entre los empleados
La distribucin de acciones a determinados empleados, como forma de compensacin, es otra manera de
remuneracin flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compaa.

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Curso: Gestin de Recursos Humanos Docente: Yrina Roldan Lopes
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Opcin de compra de acciones de la compaa
Muchas empresas adoptan de una manera diferente de remuneracin variable a travs de la oferta de
acciones vendidas (con precio subsidiado), o transferidas a sus empleados, segn determinadas reglas. El
objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organizacin por su
propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.

Participacin en los resultados alcanzados
Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el
desempeo del empleado para conseguir las metas y
resultados establecidos en determinado periodo. La
participacin en los resultados significa tener un porcentaje
o franja de valor en los resultados de la empresa o del
departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo
personal o de equipo.

Remuneracin por competencias
La remuneracin por competencias recibe varios nombres: remuneracin por habilidad o por calificacin
profesional, se haya con el nivel de capacitacin de cada empleado. El foco principal pasa a ser la persona y
no el cargo, la remuneracin est relacionada con las calificaciones de quien desempea las tareas, en
consecuencia, el empleado multifuncional tiene ms ventajas. Por competencia, las empresas entienden
atributos como capacidad tcnica, personalidad, creatividad, innovacin y conocimiento

Participacin de los trabajadores en las utilidades
Es un sistema mediante el cual una organizacin distribuye anualmente entre sus empleados cierta
proporcin de sus utilidades.

1.6. Normas del trabajo (http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/mission-and-objectives/lang--es/index.htm)
Cada pas tiene sus propias leyes laborales cuales velan por derechos de los trabajadores. La Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) es una organizacin internacional que est consagrada a promover la justicia
social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel internacional, la Organizacin, prosiguiendo su
misin fundadora: la paz laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la creacin
de trabajo decente y las condiciones laborales y econmicas que permitan a trabajadores y a empleadores su
participacin en la paz duradera, la prosperidad y el progreso. Sus principales objetivos son: fomentar los
derechos laborales, ampliar las oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la proteccin social y
fortalecer el dilogo al abordar temas relacionados con el trabajo.

La misin de la OIT est agrupada en torno a cuatro objetivos estratgicos:

Promover y cumplir las normas y los principios y derechos fundamentales en el trabajo
Crear mayores oportunidades para que mujeres y hombres puedan tener empleos e ingresos dignos
Mejorar la cobertura y la eficacia de una seguridad social para todos
Fortalecer el tripartismo y el dilogo social

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Para apoyar la consecucin de estos objetivos, la OIT cuenta con un bagaje nico de experiencias y
conocimientos sobre el mundo del trabajo, que ha adquirido a lo largo de casi 100 aos de dar respuestas a
las necesidades de trabajo decente, de medios de vida y de dignidad de personas alrededor del mundo.

Las normas internacionales del trabajo son instrumentos jurdicos
preparados por los mandantes de la OIT (gobiernos, empleadores y
trabajadores) que establecen unos principios y unos derechos
bsicos en el trabajo. Las normas se dividen en convenios, que son
tratados internacionales legalmente vinculantes que pueden ser
ratificados por los Estados Miembros, o recomendaciones, que
actan como directrices no vinculantes.

Los Convenios y las Recomendaciones son preparados por
representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los
trabajadores, y se adoptan en la Conferencia Internacional del
Trabajo de la OIT, que se rene anualmente. Una vez adoptadas
las normas, se requiere de sus Estados Miembros, en virtud de la Constitucin de la OIT, que las sometan a
sus autoridades competentes (normalmente el Parlamento) para su examen.

El Consejo de Administracin de la OIT ha establecido que ocho convenios son "fundamentales". Estos
abarcan temas que son considerados como principios y derechos fundamentales en el trabajo: la libertad de
asociacin y la libertad sindical, y el reconocimiento efectivo del derecho de negociacin colectiva; la
eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio; la abolicin efectiva del trabajo infantil; y la
eliminacin de la discriminacin en materia de empleo y ocupacin. Estos principios tambin estn incluidos
en la Declaracin de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo). En 1995, la OIT
lanz una campaa para lograr la ratificacin universal de estos ocho convenios.

Convenios fundamentales:

Convenio sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacin
Convenio sobre el derecho de sindicacin y de negociacin colectiva
Convenio sobre el trabajo forzoso
Convenio sobre la abolicin del trabajo forzoso)
Convenio sobre la edad mnima
Convenio sobre las peores formas de trabajo infantil
Convenio sobre igualdad de remuneracin
Convenio sobre la discriminacin (empleo y ocupacin)

El Consejo de Administracin de la OIT tambin ha designado otros cuatro convenios como instrumentos
"prioritarios", por lo cual impulsa a los Estados Miembros a su ratificacin, en razn de su importancia para el
funcionamiento del sistema de normas internacionales del trabajo. Desde 2008, estos convenios estn
calificados de Convenios de gobernanza, ya que fueron identificados por la Declaracin de la OIT sobre la
justicia social para una mundializacin equitativa como las normas que revistan mayor importancia en relacin
con la gobernanza.

Convenios de gobernanza:
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Convenio sobre la inspeccin del trabajo
Convenio sobre la poltica del empleo
Convenio sobre la inspeccin del trabajo (agricultura)
Convenio sobre la consulta tripartita (normas internacionales del trabajo)

Preguntas de anlisis
A continuacin resuelva preguntas con el fin de reflexionar sobre la comprensin de los
contenidos abordados

Defina administracin de sueldos y salarios y sus repercusiones.
Defina la valuacin y clasificacin de los puestos.
Explique detalladamente el mtodo de comparacin por factores.
Qu es Manual de valuacin de puestos?
Defina que es poltica salarial.
Explique la remuneracin variable.
Qu es encuesta salarial?

Bibliografa:

1. Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8
a
edicin, Editorial McGraw Hill Interamericana
2. Valero Matos, J. (2010). Casos prcticos de recursos humanos y relaciones laborales. Primera edicin.
Ediciones Pirmide Madrid.
3. Cuesta Santos, A. (2010). Gestin de Talento Humano y Conocimiento, Primera Ed. Ecoe Ediciones
Bogot
4. Tovalino Castro, F. Manual de Gestin de Recursos Humanos. Primera edicin. Ediciones Caballero
Bustamante S.A.C. Lima.