CREENCIAS CORPORATIVAS

CREENCIAS DENTRO DE LA EMPRESA

Segn Jos Enebral Aunque frecuentemente se simplifica dejndolo en conocimientos y
habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos (y de trabajadores),
cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hbitos de comportamiento, que tambin
contribuyen al rendimiento en el desempeo cotidiano! "s o menos acertadas, las creencias
(por ejemplo# $siempre hay una forma mejor de hacer las cosas$, $la e%periencia no se puede
transmitir$, $las reuniones constituyen una prdida de tiempo$, $cuando bajan las ventas hay que
buscar nuevos clientes$, $e%presar los sentimientos es un signo de debilidad$) son convicciones
que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de
decisiones o a la relaci&n con los dems! 'ormalmente no nos cuestionamos la valide( o
vigencia de las creencias propias, pero deber)amos hacerlo!
*odos tenemos nuestras creencias+ pero hemos de ser bien conscientes de que pueden
e%istir otras, qui( ms pr&%imas a la realidad, y de que nuestra actuaci&n profesional se ve
influida por ellas! ,or ejemplo, en el perfil competencial de un director de mar-eting dif)cilmente
encontraremos la creencia de que $en este negocio ya todo est inventado$+ por el contrario,
dir)amos que un buen director de mar-eting creer t)picamente que $el cliente siempre espera
que se le sorprenda favorablemente$! .a nos lo suger)a ,lat&n# todos percibimos la realidad a
nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las
personas! /s frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus
modelos mentales 0sus mecanismos de anlisis y percepci&n de las realidades, sus deducciones o
inferencias0 se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones!
S)# acabamos de utili(ar la e%presi&n $modelos mentales$! /l lector identificar aqu) una
de las cinco disciplinas sealadas por ,eter Senge al postular la learning organi(ation! /l trmino
$modelo mental$ parece haber sido acuado por el psic&logo escocs 1enneth 2rai- hace unos
34 aos, pero veamos una definici&n actual de 5avid 6utchens# $7os modelos mentales son
bsicamente creencias profundamente arraigadas, imgenes y supuestos, que poseemos acerca de
nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organi(aciones y de c&mo encajamos en ellas$!
(8ui( el trmino haya sido acuado por 2rai-, pero el concepto, como es sabido, ya se
manejaba por fil&sofos de la Antig9edad)!
Aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales son
mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos
0digmoslo as)0 condenados! 2uriosamente, cuando alguien pone en cuesti&n nuestros modelos
mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad# se trata de creencias muy arraigadas! 'o
solemos ser conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posici&n
distinta+ incluso nos sorprendemos de que los dems no vean las cosas como nosotros!
Cuestionamiento y apreni!a"e
7os e%pertos insisten en ello# por impl)citos y arraigados, raramente nos cuestionamos
nuestros modelos mentales# $las cosas son como yo las veo$! 6ay que hacer, por consiguiente, un
esfuer(o, y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisi&n! 5os
prcticas se nos recomiendan# el pensamiento refle%ivo y la conversaci&n inteligente o
0:0
penetrante! Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que 2icer&n ya
dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la refle%i&n no parece un ejercicio
frecuente+ pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras
creencias y apro%imarnos a la realidad! ;na creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea,
nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello! . hablbamos tambin de la conversaci&n
inteligente# su desarrollo demanda un cierto contrapeso entre la alegaci&n y la indagaci&n!
6emos de hacer nuestros ra(onamientos ms visibles para los dems, y tambin hemos de estar
atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente, conscientes de que la realidad se va
acercando a medida que sumamos aportaciones!
Creen#ias e ayer y e $oy
Si aceptamos que la cultura de una empresa est en buena medida definida por el
conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entender mejor por qu hemos
querido someter al lector todos estos prrafos! Aadimos algunas l)neas ms para recordar
creencias ya prcticamente superadas y formular tambin algunas otras que se han ido abriendo
paso!
.a casi nadie cree que# $los directivos deben pensar y los trabajadores actuar$, $las
personas solo se mueven por dinero$, $lo mejor es sembrar deudas de gratitud$, $el castigo
psicol&gico es un recurso leg)timo y efica($, $no se puede mentir a un superior, pero s) a un
subordinado$, $el %ito pasa por cultivar el ego$, $los proveedores son personas inferiores, salvo
error o comisi&n$< /n cambio, hay otras creencias que se van imponiendo# $la autoridad moral
es ms poderosa que el poder formal$, $el capital humano constituye un valios)simo activo de la
empresa$, $los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los
resultados$, $hay que compartir los conocimientos$, $los trabajadores pueden tener ideas muy
valiosas$, $subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error$, $el
aprendi(aje permanente resulta ine%cusable$, $la inteligencia emocional es tan valiosa (o ms)
como la acadmica$, $el cliente es la principal referencia$, $la innovaci&n y la mejora continua
constituyen una necesidad$, $los trabajadores cr)ticos pueden resultar ms valiosos que los
sumisos$, $lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o e%istir$, $no se debe
culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema$, $los directivos necesitan
feedbac-, tanto o ms que los trabajadores$, $e%presar serenamente los sentimientos es positivo$,
$la imaginaci&n es tan importante como el conocimiento$, $nadie puede ser considerado
inteligente si no se conoce bien a s) mismo$<
Con#lusi%n
/l cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los $archivos$ que ya tiene
abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de otro modo, podr)amos no
ver lo que no nos encaja! Atenci&n pues# hemos de hacer todos unos esfuer(os y reconocer que la
imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales! 'uestra
percepci&n podr)a llegar a ser 0y es mucho0 la ms pr&%ima a la realidad, pero siempre ser)a
incompleta! 2entrndonos en nuestras organi(aciones, nos parece que el progreso de las mismas
pasa, entre otras cosas, por la mejora y sinton)a de las creencias de sus personas! /n definitiva,
nos apuntamos a la creencia de que $el desarrollo de las personas y de sus organi(aciones pasa
por la mejora de los modelos mentales$!
0=0
L&eres e alto renimiento
*oda organi(aci&n ser lo que sus cabe(as piensen y ejecuten para ella! /sta verdad tan
elemental muchas veces es olvidada! 6ay que promover las condiciones para que su
organi(aci&n sea interesante a l)deres y cuadros de mando que posean un e%celente curr)culum y
trayectoria! ,ero por supuesto no basta con contratar a los mejores! 6ay que motivarles
permanentemente, estimulando su capacidad de creaci&n y concreci&n de logros ms ambiciosos
para la instituci&n, a la que deben ver como el mejor lugar para desarrollar una carrera
profesional! /sto involucra brindarles las herramientas necesarias (todas, sin restringirles
capacidad de operaci&n y decisi&n de acuerdo a su cargo y funci&n), permitirles asumir riesgos
controlados, canali(ar iniciativas que no se ahoguen en un mar de burocracia, y ayudarles a que
triunfen y sean e%itosos en su tarea!
. hablando de motivaci&n, analice detenidamente su forma de encarar relaciones con el
equipo de conducci&n y tambin con el plantel de colaboradores, de manera que stas sean
estimulantes y positivas! A modo de ejemplo, perm)tame compartir con usted dos enfoques# uno
negativo (y lamentablemente, bastante usual) y el otro positivo!
>rgani(aci&n A
$2omo responsables, estamos encerrados en nuestro propio universo!
2uidamos nuestro sector, casi nunca nos reunimos para compartir e%periencias y
todo lo solucionamos mediante el correo interno! ?8ue si podr)amos crecer ms al
establecer sinergias y aprovechar la e%periencia ajena@ S), tal ve(, pero en nuestra
estructura eso nunca se dar! "is colegas son ego)stas (o todos lo somos, de
hecho)! /n nuestra organi(aci&n se promueve solamente una fuerte competencia
interna que termina desgastndonos! .a no nos miramos como colegas y
colaboradores en un conjunto de proyectos en comn, sino ms bien como rivales!
7a tensi&n se respira en el ambiente y cada d)a voy a trabajar con un sentimiento
de opresi&n y angustia ante la posibilidad de cometer cualquier error de gesti&n!
,or ello, mi actitud (y la de buena parte de mis compaeros) consiste en no
arriesgarse a tomar ciertas decisiones sobre las que no tengamos la certe(a de que
darn buenos resultados! ?"e pregunta acerca de quienes dependen de nosotros@
Aueno, cumplen medianamente su funci&n y eso nos basta! ?8u nos motiva a
seguir@ *al ve( el dinero a fin de mes, o el hecho de que, a nuestra edad, sea
dif)cil cambiar de empleo!!!$
>rgani(aci&n A
$/s agradable venir a trabajar! 2on el resto de directivos conformamos un
equipo de trabajo unido que sabe afrontar cualquier situaci&n con dinamismo,
compartiendo e%periencias, puntos de vista y, sobre todo, una enorme capacidad
de aunar esfuer(os en pos de una meta comn! 2omprendimos que no podemos
concebir ninguna relaci&n con quienes reciben nuestros servicios sin antes
escucharlos, sin comprenderlos cabalmente! 2onformamos unidades de trabajo
dinmicas que aprovechan sinergias y comparten permamentemente informaci&n
a travs de nuestra Bntranet, de reuniones semanales y de sesiones de creatividad!
'uestro clima de trabajo es muy e%igente (con objetivos que involucran un
0C0
desaf)o pero son perfectamente posibles), y no obstante ello, no deja de ser cordial
y cooperativo! Si e%presamos que nuestros clientes deben obtener lo mejor de
nosotros, intentamos a diario aplicar este concepto hacia nuestros clientes
$internos$, es decir, hacia cada miembro de nuestra organi(aci&n! 2on respecto a
tomar decisiones, asumimos riesgos controlados pero no dejamos que el
inmovilismo generado por el miedo a cometer errores nos corte las alas de nuestra
visi&n de futuro! Avan(amos innovando en todo, hasta en el hecho de descartar
formas de pensar, actuar y concebir las cosas, que si bien antes daban resultado,
ahora se pueden tornar en amarras que no nos dejen crecer! 'uestros
colaboradores estn preparados y motivados para dar lo mejor de s) en su relaci&n
con los clientes y la organi(aci&n ha logrado obtener s&lidas relaciones que
generan un feedback positivo!$
?>bserva la enorme diferencia entre ambos casos@ ,ara lograr una organi(aci&n
eficiente, lista para interactuar con %ito bajo hipercompetitividad, cada directivo, desde
su lugar de trabajo, debe tener en cuenta que su actividad diaria debe promover a#
;na constante intenci&n de mejora e incremento del valor de su actividad,
de la performance de su sector y de su relaci&n con clientes, proveedores, distribuidores,
colaboradores y colegas! A su ve(, forma parte de su funci&n el sentido de la
optimi(aci&n, a fin de reali(ar ms cosas con menos recursos, a la par de evitar gastos
superfluos y reducir aquellos costes innecesarios! ?6ablamos del empleo de un recurso
irreproducible# el tiempo@ 5ebe definir acertadamente qu es ;rgente, qu es Bmportante
y qu es Delegable!
"antener un equipo de trabajo competitivo, adecuadamente formado, que
aproveche las fortale(as de cada miembro y que se preocupe siempre por estar un paso
adelante de lo que hace la competencia! 7os colaboradores deben verle como un l)der que
abre y facilita el camino y que les acompaa en la concreci&n de las metas parciales!
Asumir los cambios que se producen en su mercado, y en el entorno en
general, como oportunidades inmejorables para acercarse mejor a los deseos y
necesidades de los clientes, y no como hechos a los que no hay que dar importancia! ;n
d)a se caer en la cuenta que esos cambios, que originaron ciertas tendencias, fueron
aprovechados por competidores ms perspicaces! /l punto central de este prrafo se
centra en adquirir una $visi&n ms all de nuestras paredes$ (tanto mentales como del
mercado al que atendemos, nuestra propia concepci&n de las tareas o hasta de nuestra
disciplina profesional) y llegar a observar y anali(ar minuciosamente qu sucede en las
esferas que giran ro(ando nuestro universo conocido! 6ay tecnolog)as que, ahora, tal ve(
creamos que no incidirn en nuestra actividad, pero que si las anali(amos debidamente,
notaremos que lo harn muy pronto! 'unca hay que permitir que las metodolog)as que
una ve( estudiamos y practicamos, o la propia inercia, obstaculicen nuestra percepci&n
del futuro!
*odo esto lleva a preguntarnos# ?2&mo puede la Alta 5irecci&n establecer el
ambiente propicio sobre el que se edificar un management competitivo@ ('ota al
margen# recuerde que el trmino $management$ se aplica a cualquier tipo de
organi(aci&n)! Asicamente afirmando, como s&lidos cimientos, cinco pilares
fundamentales#
0E0
Con'ian!a( junto con el cargo, se delega intr)nsecamente una enorme
dosis de confian(a, tanto hacia la persona, como a su desempeo profesional! 'ada de
controles asfi%iantes! 'ada de delegar a medias y burocrati(ar su gesti&n!
Apoyo( los dems colegas debern brindar todo el apoyo y ayuda que cada
integrante precise para que su gesti&n sea e%itosa! /l adversario no est dentro de las
paredes de la instituci&n, aunque esto se olvide! 5e hecho, muchas veces, el trmino
$adversario$ tambin es incorrecto, de cara a organi(aciones que, bajo una &ptica antigua,
siempre tienen que competir entre s)! 6oy en d)a se compite pero tambin se colabora! Se
crean estructuras que aprovechan lo mejor de la complementaci&n! Se al)an
organi(aciones para un fin comn!
Colabora#i%n( el mejor l)der no es nada sin un e%celente equipo de
colaboradores a su alrededor! ,rofesionales de primer nivel, con esp)ritu innovador,
dispuestos siempre a adaptarse a nuevos entornos y escenarios, liderados por un directivo
de amplia visi&n, harn que la organi(aci&n sobrepase sus metas!
Respeto( se entrega confian(a a cada directivo, y tambin se respeta su
trabajo! 'o se le est encima, imponiendo criterios o desautori(ando sus decisiones a
cada instante!
In'orma#i%n( cada directivo debe saber a ciencia cierta qu espera la
organi(aci&n de l, cules son los objetivos que debe concretar su sector (todos,
mancomunadamente), quin y c&mo evaluar su nivel de concreci&n y desempeo
profesional, qu decisiones puede y no puede tomar y qu autonom)a tiene para encau(ar
nuevos proyectos que no se aparten de los objetivos generales! A su ve(, debe disponer de
toda la informaci&n relevante para desempear correctamente su trabajo!
)na estru#tura in*mi#a
"uchas organi(aciones grandes son superadas a diario por otras ms pequeas pero muy
movedi(as, que estn pendientes de las tendencias emergentes, que poseen la tecnolog)a
adecuada y equipos interdisciplinarios fuertemente motivados! "ientras la gran estructura
precisa pasar un papel por die( manos a la hora de autori(ar una decisi&n, la otra decide en uno o
dos pasos! /n ellas, cada delegaci&n de tareas conlleva la capacidad de decidir, de arriesgarse
ante la oportunidad, de buscar permanentemente nuevas formas de hacer ms cosas con lo que se
tiene, y en caso de tener que cambiar, hacerlo sin mayores miramientos ni nostalgias! 7as
estructuras son mucho ms planas que en las grandes organi(aciones! 'o obstante ello, cada
miembro sabe perfectamente cul es su funci&n y responsabilidad, y de qu manera puede
interactuar con el resto, conformando poderosos equipos de trabajo para establecer y aprovechar
sinergias, al constatar que el todo siempre es superior a la suma de las partes! /stos equipos se
forman para acometer determinados proyectos, y una ve( logrados, se acomodan (cuantitativa y,
sobre todo, cualitativamente) a una nueva meta a concretar! 'o son estructuras gigantes y
pesadas para todo servicio que s&lo aumentan costos, ineficiencia, lentitud y burocracia!
6ablamos de sectores y equipos de trabajo muy dinmicos y movedi(os, que se adaptan a los
permanentes cambios del entorno, que utili(an metodolog)as y las descartan cuando no les
brindan la soluci&n a sus problemas (nunca intentan adaptar la soluci&n a las herramientas de que
disponen, pues conocen que la mejor soluci&n no la encontrarn as))+ equipos y sectores que
e%perimentan, ensayan, arriesgan y aprenden de sus errores, pero que saben descartar un camino
de dudosa rentabilidad al no casarse con l! /stablecen un v)nculo, s), pero con el mercado y los
objetivos! Saben que la ra(&n de su e%istencia como organi(aci&n es establecer una diferencia
positiva y de valor para los clientes, fuera de las puertas de la instituci&n! 7os clientes tienen que
$ver$ y $apreciar$ (dos condiciones) el valor de lo que se brinda! Si esto no es as), hay algo que
falla y hay que corregirlo prontamente! ,ara detectar con antelaci&n lo que aprecia el cliente a la
0F0
hora de evaluar ese producto o servicio en particular, los equipos y sectores de la organi(aci&n
tienen siempre un o)do puesto en el mercado! ,ero saben escuchar tambin los matices de las
tendencias emergentes! Si su conocimiento del mercado es completo y detallado (pocas
organi(aciones se esmeran en esto) podrn prever cules de esas tendencias se transformarn en
nuevos modelos a seguir y hacia all) encaminarn tambin sus esfuer(os!
)na nue+a manera e pensar las #osas
7os clientes, o quienes reciben el servicio de la organi(aci&n, no se enamoran de sus
productos y servicios eternamente+ pueden ser infieles en cualquier momento (mucho ms en un
escenario global)! 7os proveedores y distribuidores pueden tambin encontrar ms ventajoso
trabajar para la competencia! 7os cambios se suceden a diario y no esperan a nadie! 7os ciclos de
vida de los productos se tornan cada ve( ms cortos! /ntre otras cosas, la tecnolog)a ha hecho
que todos nos pare(camos demasiado! ?8u nos indica todo esto@ 8ue hay que ser adaptativos,
que hay que pensar nuestro negocio en funci&n del mercado! 7o realmente importante es generar,
transmitir y utili(ar conocimientos y habilidades que nos brinden posibilidades de progreso, de
estar a la delantera! 5ebemos combinar las pie(as de lo que podemos y sabemos hacer, buscando
constantemente nuevas figuras a construir!
Ser proa#ti+os
/n la actualidad, si nos quedamos esperando que las circunstancias se den de manera tal
que no debamos afrontar ningn sobresalto ni tomar decisiones arriesgadas, de seguro
terminaremos a la vera del camino, sobrepasados por aquellos corredores que se apresuraron a
interpretar lo que nosotros esperbamos que alguien, gentilmente, nos tradujese! 6ay que ser
proactivos, debemos generar nuestro camino! 'o podemos simplemente reaccionar a lo que
aconte(ca, porque cualquiera nos tomar ventaja!
Mirar siempre $a#ia el mer#ao
Si admitimos que toda organi(aci&n se sustenta en sus clientes, en lo que satisface mejor
que nadie para ellos, for(osamente deberemos reconocer que son ellos el eje central de todo lo
que hagamos! . esto se aplica, con toda su fuer(a, a cualquier tipo de instituci&n e industria
como por ejemplo, las tecnol&gicas! Si la empresa se sustenta e%clusivamente en una visi&n $de
ingenier)a$, fcilmente puede perder su rumbo, cambiando la ecuaci&n! /n ve( de satisfacer
mejor ciertas necesidades (atenci&n# que sean reales y que e%ista un mercado, ante todo), la
organi(aci&n termina por impulsar un desarrollo que, de tan innovador, carece de la necesaria
aceptaci&n o comprensi&n al momento de su lan(amiento! ,ara evitar esto, tanto directivos como
colaboradores deben mirar hacia el mercado, en la intenci&n de descubrir sus necesidades,
preferencias e inquietudes, y como se dijo anteriormente, tendencias viables! 'ada mejor que
instrumentar mecanismos de interacci&n con los clientes donde ellos puedan brindarnos su
opini&n! ;tilice medios que no sean fcilmente manipulables por ciertos colaboradores que
tengan miedo a que los clientes digan tal o cual cosa y salga a la lu( su mal desempeo! 5edique
un momento de la semana para hablar personalmente con los mejores clientes! ?8u est
incidiendo sobre ellos y qu les llama la atenci&n@ Analice si podr)a ser un buen camino para
algo nuevo! Bntente tambin profundi(ar, no tanto en lo que les agrada de su organi(aci&n, sino
en lo que les disgusta o no termina de conformarles! ?8u soluci&n propondr)an@ ?8u
deber)amos cambiar o adecuar@
030
El #liente e $oy,,, y el e ma-ana
Su organi(aci&n, y usted, deben luchar denodadamente por sus clientes! ,or conservarles
(la cuesti&n se centra en este punto)! ,or venderles ms! ,or servirles mejor! ,ara ello, hay que
satisfacer sus necesidades y preferencias antes que la competencia! ?2&mo hacerlo@ /n primer
lugar, ap&yese en sus fortale(as, en lo que sabe hacer mejor, en aquello que s&lo su organi(aci&n
brinda con ese nivel de calidad, servicio, trato humano y condiciones! 'o intente ser un pulpo
que abarque todo, pues terminar haciendo muchas cosas, y ningn bien! Gocalice sus esfuer(os
y recursos! Sea el mejor en algo, en eso que le distingue! Aada valor a todo lo que hace! "ire
las cosas como si estuviese en la piel de su cliente! ?2&mo me gustar)a ser atendido@ ?2&mo
desear)a que la organi(aci&n valorara mi fidelidad hacia ella@ ?8u atenciones espero de quien
recibe mi volumen de compras@ "ire a sus clientes actuales, pero tambin prepare a su equipo
para observar nuevos mercados, nuevos clientes potenciales a los que satisfacer! 'o parametrice
su visi&n hacia el esquema de "siempre conozco cul es mi cliente-meta. Se trata de..." porque tal
ve( maana deba cambiar o agregar algo a esta frase! Si no lo hace, estar regalando su
participaci&n a un competidor!
Para 'inali!ar
2omo vimos, las organi(aciones hipercompetitivas (sean pequeas, medianas o grandes)
se construyen no s&lo profundi(ando uno o dos aspectos considerados clave o de moda! Se
tornan as) merced a un cambio profundo que abarca su cultura, capacidades, estrategias, diseo
interno y percepci&n del mercado! /l desaf)o, como se intuye, es constante! 'unca se puede
descansar y decir# "con este modelo duraremos varios aos", justamente porque el mercado
cambia d)a a d)a! ,ero si bien ese cambio cotidiano e%ige un esfuer(o para estar a la altura,
tambin otorga innumerables posibilidades que abrirn nuevos hori(ontes! 6acia ellos deber ir
su instituci&n!
/ntre las creencias ms comunes que actualmente se encuentran tenemos#
La muerte el "e'e
Segn It!iar Orte.a 'o se trata de que mi jefe haya pasado a mejor vida (aunque a veces
le desear)a una muerte lenta), sino de que he llegado a la conclusi&n de que los jefes son una
especie en e%tinci&n por la que ninguna >'H se ha preocupado todav)a! ?Ser porque se lo
merecen@
6ace algunas semanas tuve la suerte de colarme en la presentaci&n de Iac- Jelch (e%0
2/> de Heneral /lectric y gur de estas cosas de la gesti&n) celebrada en "adrid! Su charla
trataba del lidera(go o de $c&mo hacer que las personas muevan el culo por la empresa y encima
disfruten con ello$ (ojo que esta definici&n es m)a)!
5urante la sesi&n, que estuvo ameni(ada por las inteligentes preguntas de Amparo
"oraleda (presidenta de BA" en /spaa), el seor Jelch solt& algunas perlas de conocimiento
para un pblico de ms de cerca de mil admiradores entregados, entre los que se encontraba,
at&nita, una servidora!
0K0
"r Jelch vino a decir lo siguiente# el buen l)der es aquel que tiene la inteligencia
suficiente para tomar las decisiones apropiadas en el momento justo, y dispone adems del
carisma necesario para motivar a su gente en la direcci&n adecuada, de forma que sus decisiones
se lleven a la prctica! L8u originalM! Sin embargo fue ms interesante lo que '> dijo! '> dijo
que un l)der tenga que decir a las personas lo que tienen que hacer! '> dijo que un l)der tenga
que controlar lo que la gente hace! Sin embargo, SB dijo que el buen l)der sabe elegir los mejores
profesionales (lo cual es un arte que l domina y al que debe gran parte de su %ito) y, sobre todo
dijo que lidera(go significa desarrollo de personas!
"i cora(oncito se aceler& cuando el se%agenario gur coment&# $"y business is people
development! .>;D business is people development too$ (mirando a cmara y con gran nfasis
cuando dec)a lo de $.>;D$)! Abog& por la autonom)a del profesional del conocimiento en la
toma de decisiones y por la direcci&n por objetivos como esquema de gesti&n!
Segn iba avan(ando la conferencia una imagen se formaba en mi cabe(a (a veces me
pasa eso) y era la de un mundo feli(# ;n mundo sin jefes en el que los trabajadores s&lo ten)an
que rendir cuenta de su trabajo ante sus clientes yNo ante sus compaeros de equipo! 7os
problemas se resolv)an en el grupo de trabajo, siendo el verdadero $jefe$ el director de proyecto!
,ensando pensando, me iba dando cuenta de que en realidad eso no es una imagen del
futuro sino bien del presente! "e dije a mi misma# $AndaM ,ero si yo no necesito a mi jefe para
nada! S&lo quiero que me firme las vacaciones y que me deje en pa($! 8ue tire la primera piedra
quien nunca haya o)do eso de $6oy he podido trabajar bien! /s que no estaba mi jefe$! ,ues es la
verdad verdadera! 7os jefes mejor pasaran todos a mejor vida (es decir, jugando al golf)+ para la
falta que nos hacen!!!
/l trabajador del conocimiento tiene un perfil muy definido# entusiastas, amantes del
cambio, se mueven por objetivos y su motivaci&n principal no suele ser el dinero! ,ara funcionar
necesitan proyectos interesantes y siempre diferentes! 7os mejores los encontrars en empresas
giles, con unos estndares de e%igencia altos y un entorno que les de la oportunidad de aprender
de sus compaeros! *ambin buscan un equilibrio entre su vida personal y su vida profesional,
por lo que valorarn la fle%ibilidad de horario, la retribuci&n $no convencional$ y la posibilidad
de trabajar d&nde y cundo les venga bien! 7o ms importante es que '> necesitan jefes! ,ero SB
necesitan autonom)a en la toma de decisiones y fijar ellos mismos su forma de conseguir las
metas planteadas!
Si les preguntas te dirn que el mejor jefe es aquel que se quita de en medio, aquel que no
interfiere! Si les preguntas te dirn que no saben qu es un jefe pero s) qu es un l)der! ;n jefe
manda (y ellos no necesitan que les manden)! "ientras que un l)der inspira (y ellos valoran la
inspiraci&n por encima de todo)!
/stando as) las cosas se me ha ocurrido escribir estas l)neas para ir avisando a jefes y
jefecillos de que tienen los d)as contados! Atenci&n a navegantes# cualquiera puede ser jefe, pero
s&lo unos pocos tienen la capacidad de ser l)deres, no lo olvidis!
7as responsabilidades del mando
0O0
Segn Mi.uel /n.el A.uirre /jercer como mando o l)der es una tarea dif)cil, sin duda!
;no puede ser un e%celente ingeniero, abogado, economista o trapecista, pero eso no es ninguna
garant)a de que pueda dirigir con eficacia un grupo de personas!
5irigir personas implica conocer algunas reglas fundamentales de direcci&n y lidera(go
que no todos conocen! 5irigir es entrenar a los colaboradores para que alcancen unas metas
previamente establecidas+ somos entrenadores! 5irigir no es pavonear continuamente nuestro
cargo por la empresa o buscar continuamente el reconocimiento de nuestros galones y mritos!
5irigir es servir de ejemplo! 5irigir es estar al servicio de nuestro equipo y no a la inversa!
5irigir es conocer de antemano qu queremos lograr y mostrar a los dems c&mo lo haremos! Si
no tenemos claro a d&nde queremos llegar y c&mo haremos para alcan(ar nuestra meta,
dif)cilmente podremos medir y evaluar los resultados!
7as responsabilidades directivas o de cualquier mando intermedio, podr)an resumirse de
la siguiente forma#
,rever y planificar
>rgani(ar
5ecidir0ejecutar
2oordinar
2ontrolar
7a previsi&n implica conocer d&nde queremos ir! 7a organi(aci&n, la elecci&n de los
medios, recursos o tcnicas a emplear! 5ecidir es tomar decisiones en el momento adecuado!
2oordinar los medios y recursos para lograr alcan(ar la meta prevista y por ltimo establecer los
controles oportunos que nos permitan medir en qu lugar nos encontramos!
Si decido reali(ar un viaje de Aarcelona a "adrid (objetivo) deber planificar c&mo deseo
hacerlo y en cuanto tiempo! /n este caso, decido hacer el viaje en coche y en :4 horas! 7a
planificaci&n tambin contempla qu ruta utili(ar para alcan(ar mi objetivo!
7a organi(aci&n del viaje tendr en cuenta el nmero de conductores, viajeros, equipaje,
combustible, peajes, gastos, imprevistos, etc! Antes y durante el viaje, deberemos tomar
determinadas decisiones, como rutas alternativas, descansos, paradas, etc!
/l objetivo deber)a estar descompuesto en etapas (controles) que nos permitan conocer en
todo momento si nos acercamos o alejamos del objetivo (medidas preventivas) y en funci&n de
los resultados, adoptar las decisiones necesarias (medidas correctivas)!
,ero el viaje no ser completo si no tenemos tambin la capacidad para#
*rabajar en equipo# ?5esea usted conducir las :4 horas del viaje@ ?5esea que otro lo
haga por usted@ ?,odemos dividirnos las tareas@
Gormar# *al ve( necesite ms conductores
Bnformar0comunicar# Bnformar a nuestros colaboradores de las estrategias que seguiremos
para lograr alcan(ar la meta
"otivar# Sobre todo si el viaje es dif)cil y complicado
/valuar# Aprender de los errores y corregir oportunamente
0P0
7a labor directiva es como un viaje continuo! 7o que sucede es que muchos no saben
donde quieren llegar, por lo que simplemente inician el viaje y acaban en cualquier lugar no
imaginado!
Si a todo esto, le echamos la culpa a nuestros compaeros de viaje, el c)rculo se cierra en
torno a nuestro cuello! 5irigir tambin es responsabili(arnos de los resultados alcan(ados! ,ara
lo bueno y para lo malo somos los responsables de lo que suceda!
,refiero disfrutar del viaje y que mis compaeros tambin lo hagan! 5e esta forma,
podremos iniciar nuevas rutas a destinos ms dif)ciles, largos o e%&ticos, donde otros
simplemente no llegarn nunca!
'egocie con %ito
,ara que una empresa progrese y cre(ca, nada mejor que establecer beneficiosos
acuerdos, clusulas, etc! /sto nos lleva a preguntarnos# ?8u tal negociamos@ ?Alcan(amos
convenios de mutua satisfacci&n, o bien tenemos la sensaci&n de no lograr lo que quer)amos, de
quedarnos muchas veces a mitad de camino@ ?Qemos frustrados nuestros intentos de cerrar tratos
porque algo fall& en el momento de sentarnos a discutir sus condiciones@ ?'os faltan
herramientas para encarar con %ito una negociaci&n@ Aqu) propongo algunas!
Antes que nada, debemos tener en claro!!!
'uestros objetivos, lo que deseamos conseguir del acuerdo+ lo que estimamos entregar y
lo que pretendemos recibir+ sus m%imos y m)nimos, el lado por el que nos moveremos
en la negociaci&n!
;n anlisis detallado de nuestras fortale(as y debilidades, d&nde apoyarnos y en qu
cosas podr apoyarse nuestro interlocutor para desmerecer nuestra posici&n,
aprovechando ciertas carencias o problemas para inclinar la balan(a hacia su lado!
/stablecer y aprovechar factores recientes de conte%to, por ejemplo, que puedan inducir a
valorar mejor la oportunidad de nuestra oferta, sean stos econ&micos, sociales, etc!
2onocer el entorno donde se desarrollar la negociaci&n! 7o ideal ser)a un lugar neutral a
las partes para crear un clima distendido!
2ontar con un detalle de la trayectoria, cultura y caracter)sticas de la empresa con la que
negociaremos, y la del directivo que ser nuestro interlocutor! Si asistirn varios, hay que
saber quines sern+ para ello, nada mejor que solicitar de antemano un listado de
asistentes, brindando lo propio!
?8u estrategias de negociaci&n utili(a esa empresa@ ?2ules son sus premisas de cara a
obtener lo que quiere@ Si no poseemos e%periencia con ellos, podr)amos anali(ar
acuerdos similares que tengan con otras compa)as!
Si debemos negociar con directivos e%tranjeros, ?hemos estudiado, comprendido e
incorporado a nuestro bagaje de conocimientos todo lo relativo a la idiosincracia y
costumbres que estas personas tienen en sus respectivos pa)ses@ ?/stamos preparados
para acercarnos a ellos, respetando su forma de ver y hacer las cosas@
'egociar no es sin&nimo de intentar imponer siempre nuestro criterio+ es llegar a un
acuerdo provechoso para las dos partes! 2ualquier intento de presi&n o imposici&n
0:40
romper la necesaria confian(a y armon)a del acto, y aunque, por atravesar una situaci&n
empresarial desesperada, la otra parte aceptara someterse a determinadas condiciones
e%cesivas, esto no impedir que, desde el momento mismo del cierre del acuerdo, e%ista
descontento y una disconformidad encubierta en nuestro interlocutor, que se ver
reflejada en una mala predisposici&n hacia nosotros! Si debe aceptar las condiciones
ahora porque no tiene ms remedio, lo har a regaadientes pero, a la primera que pueda,
intentar desvincularse del acuerdo! /n resumen# si buscamos una relaci&n duradera y de
confian(a entre las partes, nunca forcemos a la otra como no nos gustar)a que nos
for(aran a nosotros!
El ne.o#iaor
6e aqu) algunas caracter)sticas personales y profesionales que le permitirn al negociador
alcan(ar el %ito!
/%celente base profesional y general de conocimientos, de amplia e interdisciplinaria
visi&n! Desistencia a la presi&n y al estrs!
Saber c&mo coordinar y enla(ar el dilogo en su grupo, haciendo intervenir
oportunamente a quienes puedan complementar un anlisis ms detallado de los hechos!
Actuar como un l)der y moderador afable, siempre dispuesto a tomar todo el tiempo que
sea necesario para e%plicar, resolver dudas, crear un clima positivo y hacer sentir a gusto
al interlocutor, evitando que surjan aspere(as que dificulten el dilogo!
5ebe utili(ar la empat)a y evitar siempre reaccionar (an cuando sta sea parte de la
estrategia de su interlocutor) emocional o visceralmente! 2ada respuesta debe ser
meditada, evitando comprometerse de antemano en cuestiones que deber)an anali(arse
mejor! 'o debe dejar que la ansiedad por formali(ar el acuerdo le lleve a apresurarse,
pues esto se nota y es sumamente contraproducente!
/s un profesional y est sentado con profesionales! 'ada de lo que se diga en la mesa de
negociaciones se refiere, ni puede referirse, a su persona! ,or tanto, no debe sentirse
ofendido por actitudes que, en ltima instancia, s&lo hablan mal de su interlocutor, sea
por falta de modales o por falta de delicade(a al tratar ciertas cuestiones! ,ero nada es
personal, aunque se hable de su propia empresa!
/n todo momento debe mantener un frreo control de sus emociones y estado de nimo,
que siempre ser positivo! 5ebe estar preparado para afrontar situaciones inesperadas,
planteos que no se tuvieron en cuenta como posibilidad de discusi&n, cambios de ltimo
momento en los lugares y horarios de las reuniones, etc!
Su seguridad, estabilidad y confian(a en s) mismo nunca deben fallar! Ante situaciones
que estn tomando un car)( spero e inmanejable, no debe dudar en solicitar un receso! Si
la ocasi&n lo justifica, se anticipa un almuer(o entre las partes, o se baja a tomar un caf!
.a se volver a tratar, utili(ando otro enfoque y con una predisposici&n ms distendida,
ese asunto!
5e seguro habr previsto anticipadamente los posibles planteos y cuestionamientos a su
e%posici&n! ,or ello, conservar un As en la manga, que le permita conducir la
negociaci&n hacia un cierre e%itoso!
'o importa si hay que dar cierto rodeo para llegar al objetivo propuesto! 7o importante es
llegar! 'o hay que desesperarse si el par de reuniones inicialmente previstas se prolongan
en otras dos ms! *odas se encararn con las misma buena predisposici&n, y la confian(a
de lograr un acuerdo satisfactorio! ,or otra parte, nunca hay que perder de vista nuestro
objetivo+ hay que tenerlo siempre presente, buscando concretarlo! /so es lo realmente
importante!
0::0
;na ltima recomendaci&n# hblele tambin a la persona y no s&lo al profesional! Si
usted organi(a las negociaciones, sea un verdadero anfitri&n que se preocupa por sus invitados!
,romueva un clima agradable tanto en la mesa de negociaciones, como fuera de ella! Si hay que
trabajar en sucesivas jornadas, organice adecuadamente y a gusto de sus interlocutores, los
almuer(os y desayunos de trabajo, las reservas de hotel, etc!, de forma tal que siempre se sientan
complacidos!
Vamos a ne.o#iar
6emos ingresado a la mesa de negociaciones! /s el momento de dejar definitivamente de
lado cualquier preconcepto que uno se haya formado con anterioridad! /stamos aqu) para
escuchar, ser escuchados, anali(ar lo que se dice y llegar a un acuerdo! *enemos confian(a en
ello! Ahora debemos abrir nuestra mente y tornarnos receptivos a todo lo que suceda,
preparndonos para formular buenas preguntas y consolidar argumentos de peso basados en
la sinceridad y en hechos contrastables, ms que en afirmaciones que s&lo busquen
impresionar al otro! 2uidado con el ego! "anejemos convenientemente el hablar bien de
nuestra labor y empresa, intentando no dar la imagen de pedantes! /vitemos tambin criticar
a la competencia!
/studie el estilo, ritmo y forma de dirigirse de su interlocutor! Ausque adaptarse a l! A todos
nos gusta que nos traten de la misma forma que intentamos tratar a los dems! Si no le es
e%presamente permitido, no tutee a nadie de entrada! /vite la verborrea cuando se dirija a su
auditorio! "ida cuidadosamente las e%presiones! /stable(ca un dilogo conciso y directo! 'o
crea que con esto le impresionar ms+ al contrario, comen(arn a mirar hacia abajo como
signo de no dar mucha fe a lo que les dice, adems de aburrirse!
A medida que avance en su e%posici&n, o cuando lo hagan ellos, observe sus actitudes!
?/stn a la defensiva, con los bra(os cru(ados@ ?Se tocan la oreja cuando hablan, porque no
estn seguros de lo que dicen, o de cumplir lo que prometen@ "ientras usted e%pone, ?su
interlocutor se aprieta con los dedos la nari(, en seal de recha(o a lo que le propone@
>bserve y acte en consecuencia! Su cuerpo y actitudes posturales dicen mucho de usted! 5e
hecho, muchas veces contradicen lo que con total seguridad cree afirmar con palabras!
/scuche ms, hable menos! /scuchando se aprende+ hablando, no! ;sted debe conocer lo que
su interlocutor estima como prioritario a la hora de decidir+ debe saber c&mo piensa, evala y
ju(ga las cosas+ a qu le da importancia y a qu no+ cules son sus proyectos y estrategias, y
muchas cosas ms, que le servirn para ajustar su oferta! ?2&mo lo har si siempre es usted el
que interrumpe y habla@ 5eje que e%ponga sus ideas! 'o le interrumpa! Aproveche las pausas
para asentir e introducir alguna pregunta o acotaci&n! 5emuestre genuino inters en
escucharle y comprenderle! Decuerde que entender al otro no es signo de claudicar en nuestra
forma de ver las cosas, o en nuestra postura+ simplemente es intentar comprender su visi&n
de los hechos, de aquello que le importa y preocupa! ,ara nosotros, no hay nada ms
trascendente que esto, pues hacia all) deberemos encaminar nuestras naves, y nunca hacia un
argumentario predeterminado que creemos surtir efecto con todo el mundo!
Al preguntar, utilice las dos maneras clsicas# preguntas abiertas y cerradas! 7as primeras
posibilitan que su interlocutor se e%prese con amplitud sobre ciertos temas! /sto le permite a
usted observar lo que dice, lo que evita decir, los puntos que prefiere no tratar, ciertas
0:=0
omisiones significativas y las contradicciones e%istentes a lo largo de su respuesta! ;n
ejemplo de pregunta abierta# $?8u le parece este asunto@$! Analice las respuestas y
estable(ca o modifique el curso de su planteo posterior! ?6ay que aclarar ciertas dudas@ ?Se
debe hacer hincapi en algunos puntos que deliberadamente han quedado oscuros@ 7a otra
forma de preguntar, denominada cerrada, tiende a requerir respuestas cortas del tipo $s) o no$
para verificar si estamos en el camino correcto o si vamos obteniendo aprobaci&n sobre lo
que decimos! 5os ejemplos# $/ntonces, ?estamos totalmente de acuerdo con este pla(o@$+
$6asta aqu), ?vamos bien@$! Solicite cada tanto una confirmaci&n a su interlocutor sobre lo
que usted va e%poniendo y avance sobre ello! 5e esta manera se va llegando a un conjunto de
puntos consensuados!
*odo lo que e%ponga debe hacerlo de manera clara, lo ms sinttica posible y siempre
apoyado por datos contrastables! "uestre convicci&n! Si usted no est muy convencido y
seguro de lo que dice, ?c&mo pretende que los dems le crean y, sobre todo, acepten sus
argumentos@ 6abilite un espacio para contestar todas las preguntas o ampliar detalles! /st
preparado para responder, con elegancia pero sin evasivas, ciertas preguntas dif)ciles!
2uando deba mencionar cifras, prefiera los nmeros redondos, que son ms fciles de
recordar! /vite decir# $'uestra facturaci&n anual es de K!POP!::C d&lares!$ Deemplace esto
por# $,oseemos una facturaci&n de unos O millones de d&lares anuales!$
?6a pensado la manera ms conveniente de manejar las objeciones@ ;n viejo argumento de
ventas dice que quien realmente no tiene inters por una propuesta, directamente no pregunta
ni cuestiona nada, permaneciendo inmutable y callado unos segundos, hasta que dice '> y
se retira! 8uien le cuestiona algo puede esperar en realidad una mejora de ciertas condiciones
de la oferta, que la enfoque de otra manera, o que le resuelva interrogantes que usted ha
dejado por el camino, y que a l no le terminan de convencer! 'unca hay que tomar
negativamente las objeciones+ antes bien, hay que detenerse el tiempo que sea necesario para,
en primer trmino, averiguar realmente a qu responden, y luego encarar la manera de
resolverlas a satisfacci&n de las partes!
/vite dispersarse con detalles innecesarios, y sobre todo, perder el tiempo y aburrir a su
interlocutor! Si debe encarar conversaciones con un alto directivo, no le comente con lujo de
detalles ciertos aspectos irrelevantes a la cuesti&n esencial! 2oncntrese en lo importante!
?7o tiene en mente@ "uy bien, e%p&ngalo utili(ando las herramientas que usualmente
emplea su interlocutor! ;n buen grfico y un escueto resumen de pocas l)neas, pueden
convertirse en sus mejores amigos! ;til)celos! Acostmbrese a resumir en una breve frase sus
conclusiones! ,or ejemplo# $/stamos presentes en 3F pa)ses, con un volumen total de ventas
de O44 millones de unidades mensuales!$
Ante situaciones tensas, mantenga la calma! ;sted es un profesional que est sentado para
negociar un acuerdo, y sabe perfectamente que, a medida que transcurre el tiempo, o se
dilatan e%cesivamente las negociaciones, o por cualquier otra causa, pueden surgir ciertas
actitudes agresivas! /n esa situaci&n, nunca intente for(ar un cierre, ni tampoco presionar a la
otra parte! Ausque aliviar la presi&n! Bntente distender el ambiente! "uchas veces, incluso es
preferible dejar a los temas tal cual estn, hacer un receso lo suficientemente satisfactorio
para la otra parte, darle tiempo a serenarse y volver a encarar a posterioridad las
negociaciones! ,ero nunca se encolerice, ni plantee absurdos reproches a su interlocutor!
0:C0
,revea y evale la impronta que el tiempo, el cansancio y la atenci&n e%cesiva pueden hacer
al nimo de los participantes y al ambiente de la negociaci&n! 'o haga que la misma dure
demasiado!
Ajuste su propuesta a las necesidades y e%pectativas de su interlocutor, destacando siempre
los beneficios que ste obtendr)a al concretar el acuerdo! Si lo que le preocupa a la otra parte
es el precio, ap&yese en la calidad, nivel de prestaciones y condiciones especiales de su
oferta, para justificar el mismo! /n caso que la cifra supere el presupuesto que su interlocutor
tiene determinado, intente conciliar posiciones pero nunca rebaje su precio+ si lo hace, dar)a
la sensaci&n que usted intent& al principio inflar el precio y cobrar en e%ceso, dado que ahora
rpidamente ha bajado la cifra! . se entiende que an con esta nueva cifra usted no pierde
dinero! /%ponga que, con el citado presupuesto, su empresa podr)a brindar esto, quitando de
la oferta esto otro! Ausque la manera de acomodar condiciones y cantidades al presupuesto!
,uede comparar sus beneficios y condiciones con los que brinda la competencia, si su
interlocutor le lleva a ese punto, pero jams la critique+ eso hablar)a muy mal de su empresa
y de usted como profesional!
'unca intente for(ar el final de una negociaci&n, ese momento tan ansiado en que las partes
rubrican un acuerdo! 7os cierres se decantan por su propio peso, toda ve( que su interlocutor
y usted estn convencidos de su conveniencia! All) no queda ms que firmar! ,ero para llegar
a ello hay que encarar y conducir la negociaci&n adecuadamente! /so s), cuando llegue el
ansiado momento, y perciba claros signos de satisfacci&n y conformidad, no dude en
proponer abiertamente cerrar el convenio! (Juan Ja+ier Al+are!, 2onsultor Bnternacional en
"anagement)
*engo F4 aos y me despiden, ?es el fin del mundo@
Se.0n Ri#aro 1ar#2$a$n presenta el siguiente ejemplo para ilustrar las creencias en
los trabajadores( *engo F4 aos, y me han despedido! Al principio, s) que pens que era el fin del
mundo, despus de C4 aos trabajando desde el amanecer al anochecer, dedicando toda mi
energ)a y mi ilusi&n en cada uno de los proyectos en los que me he involucrado! 6ab)a llegado
incluso a descuidar en muchas ocasiones a mi familia y amigos!
;na ve( analic tranquilamente la situaci&n, me di cuenta que el dicho de $no hay mal
que por bien no venga$, tiene mucho de cierto! A esta conclusi&n se llega con la ayuda de la
propia familia, que en estos momentos son el mejor apoyo para aceptar la nueva situaci&n y para
transmitir lo positivo de ella, o de alguno de los asesores en recolocaci&n!
7o primero que hay que evitar es autoflagelarse, sentir lstima de uno mismo! 7o que hay
que hacer es empe(ar a pensar qu se puede hacer sin perder ms tiempo!
7as empresas cuando hacen una reestructuraci&n intentan que sea de la forma menos
traumtica posible, y especialmente en el caso de un empleado que lleva muchos aos en la
empresa, y tiene una edad complicada profesionalmente hablando! /ntre las opciones que se
0:E0
pueden negociar con la empresa estn la posibilidad de una jubilaci&n anticipada o contar con los
servicios de una empresa de recolocaci&n!
7a primera opci&n es muy buena cuando no tienes importantes problemas econ&micos y
buscas, despus de una larga carrera profesional, disfrutar de los tuyos y recuperar el tiempo
$perdido$!
7a segunda opci&n, utili(ar los servicios de una empresa de recolocaci&n, es la ms
acertada cuando quieres seguir en el mercado laboral! /l primer d)a que vas a una empresa de
estas caracter)sticas puedes tener la sensaci&n de estar fuera de lugar, $descolocado$, pero
enseguida tomas posici&n, tu autoestima vuelve a su ser y te das cuenta que en aspectos como
ambici&n de desarrollo, iniciativa o asunci&n de riesgos, no hay quien te gane!
6aces un repaso de tu trayectoria, estudias tus logros y fracasos, los %itos por los que te
aplaudieron o incluso te ascendieron, y llegas a la conclusi&n de que con el paso de los aos has
logrado una e%periencia consolidada, ya que has pasado por diferentes empresas y
departamentos, y tienes claro cules son tus prioridades a la hora de aceptar un nuevo empleo!
7os consultores de las empresas de recolocaci&n sirven de gu)a y apoyo y te asesoran sobre los
caminos a seguir!
*ambin hay una tercera opci&n, y es cuando sientes que ya no quieres depender de
nadie, y que acabas de recibir el empuj&n que necesitabas desde hace tiempo para emprender una
nueva trayectoria profesional+ es hora de crear tu propio negocio! *odos nos hemos planteado en
algn momento de nuestra vida, llevar una idea de negocio a cabo, pero nunca hemos encontrado
el momento! /s muy dif)cil dar el salto, el riesgo es importante, dejas de cobrar una n&mina fija
al mes, los tiempos no son buenos, es muy arriesgado! ,ero ahora no hay e%cusas, tenemos
tiempo, dinero, apoyo y sobre todo ganas de seguir en el mundo empresarial!
7a edad profesional la determina la edad mental y no la edad cronol&gica, y todos
sabemos que esta frase no es un t&pico sino una realidad!
Est*nares en Re#ursos 3umanos 43RE5
/n el mundo de los negocios se ha escrito mucho sobre la importancia de los Decursos
6umanos y es precisamente en los ltimos aos cuando se le ha dado una importancia real! Si
anteriormente se le consider& un mal necesario, hoy se le reconoce como parte estratgica para
los negocios, pero lamentablemente no ha evolucionado al nivel que se requiere en los negocios!
6oy por hoy encontramos muchas empresas, pequeas, medianas, grandes y grandes
corporativas que no cuentan con sistemas de Decursos 6umanos! 7amentablemente, muchos
profesionales continan trabajando en la oscuridad y marginados de la tecnolog)a, por iniciativa
propia o por iniciativa de la empresa! Analicemos por qu!
7os profesionales del rea no se han preocupado por su capacitaci&n (triloga de la
capacitacin), sino que se mantienen actuali(ados en temas actuales! 'o obstante, hacen poco
por llevarlos a la realidad o los aplican parcialmente o mutilados, es decir, tomando las
estrategias y $adaptndolas$ segn sus conveniencias o su interpretaci&n, eliminando o pasando
por alto aspectos bsicos y fundamentales! *odos, sin lugar a dudas, quieren y pregonan el
cambio al rol estratgico, pero no han logrado hacer funcionar los procesos tctico0operativos!
0:F0
7as empresas no han tenido una visi&n clara para proporcionar los sistemas de clculo
necesarios para que el rea de Decursos 6umanos realmente sea su estratega y, en el mejor de los
casos, al proporcionarles dichos sistemas de clculo, los mantienen como usuarios tributarios
(usuarios tributarios o beneficiarios)! 7os directivos no han dado la importancia real a contar
con informaci&n til, confiable y oportuna, si bien los gures de Decursos 6umanos pregonan
que las personas son el principal activo de las organi(aciones, que las personas son quienes
forman realmente a las organi(aciones, que las empresas deben dedicarse a retener y atraer a los
talentos, el desarrollo de competencias, etc! Si alguien lo duda, contestemos algunas preguntas#
?*ienen un sistema de Decursos 6umanos@, ?quines lo usan@, ?c&mo lo usan@ /s triste, pero los
ejecutivos se encuentran muy $ocupados$ en otros temas y cuando solicitan informaci&n, lo
hacen sin un adecuado sistema de Decursos 6umanos, demorando bastante tiempo para disponer
de la informaci&n! . retomo la pregunta# ?la informaci&n es oportuna y confiable@, pero la
utili(an para la toma de decisiones, si parad&jicamente no se han percatado de su importancia!
6oy en d)a es muy comn escuchar los recortes de personal o el Radelga(amientoR de la n&mina,
?pero c&mo lo hacen@, o mejor dicho, ?c&mo toman la decisi&n de eliminar a determinados
puestos y personas@ ?Acaso tienen claro que dichos puestos no son necesarios para la empresa@
2uando en muchos de los casos ni siquiera cuentan con descripciones de puestos o stos no estn
actuali(ados! 'i qu decir en las organi(aciones que cuanto ms grandes, ms dif)cil resulta
identificar a dicho personal! As), vemos como muchas personas pierden su empleo sin importar
lo que han aportado y lo que pueden aportar a la empresa y, curiosamente, otras lo conservan
aunque sea de forma temporal! Algunas organi(aciones incluso han sufrido directamente en sus
finan(as y en los procesos productivos la decisi&n de despedir empleados valiosos!
Mirano al 'uturo
7os sistemas de Decursos 6umanos son la herramienta para que las organi(aciones
dispongan de la informaci&n de su capital humano de manera oportuna y confiable! 7as
estrategias siguen y seguirn siendo reservadas a los humanos! ,artamos de la premisa de que los
sistemas y las computadoras son rpidas, e%actas y estpidas! 2omo contrapartida el ser humano
es lento, ine%acto pero inteligente, as) que combinando las ventajas de los sistemas y las
computadoras con la del ser humano, lograremos un verdadero avance!
Actualmente varias organi(aciones se encuentran en proceso de implementar el sistema
de Decursos 6umanos, incluso algunas de ellas lo hacen a nivel regional o mundial, pero ?tienen
claro el alcance real@, ?la estrategia considera la calidad de la informaci&n@, ?estn conscientes
de que requieren cambios y actuali(aci&n en pol)ticas y procedimientos@, ?tienen en mente la
estandari(aci&n@
Supongamos que una organi(aci&n implementa un sistema de Decursos 6umanos y tiene
la necesidad de cubrir un puesto! ?"iran hacia dentro de la organi(aci&n@, es decir, ?toman en
cuenta primero a los empleados e%istentes o buscan entre candidatos@ ,ara poder ver primero a
los empleados deben contar con su perfil actuali(ado# ?2uentan con ello@, los supervisores, jefes
de departamento, gerentes y directores, ?tienen acceso al sistema de Decursos 6umanos y saben
cunto tiempo lleva el puesto sin cubrirse@, ?saben quines son los candidatos (internos y
e%ternos)@, ?saben en qu proceso se encuentra la selecci&n@ 8ui( simplemente se concreten a
recibir un reporte impreso o un mensaje electr&nico (e0mail)! ,or otra parte, ?los empleados
acceden al sistema de Decursos 6umanos para buscar las ofertas de vacantes@ 'o se precipiten a
responder, an faltan varios puntos a anali(ar!
0:30
Si las organi(aciones aceptan los postulados de los gures, ?c&mo identifican a sus
talentos@ y ?c&mo desarrollan a sus talentos@ 'uevamente las preguntas se repiten# ?tienen
acceso al sistema de Decursos 6umanos o esperan pacientemente o pasivamente a que algn
profesional de Decursos 6umanos les informe@! *ambin se repiten preguntas como ?los
empleados saben que han sido identificados como talentos@, ?pueden inscribirse a los cursos de
capacitaci&n o esperan pasivamente@ /n s)ntesis, los sistemas de Decursos 6umanos, ?son
e%clusivos para el personal del rea o para la organi(aci&n@, ?es sta una visi&n estratgica@
Bmaginemos a una organi(aci&n que s) consider& que los sistemas de Decursos 6umanos
eran necesarios para la organi(aci&n, y partiendo del principio de que la organi(aci&n est
formada por personas, son stas las que acceden al sistema para mantenerlo actuali(ado y para
beneficiarse de su informaci&n, desde los empleados hasta los ejecutivos! Bmaginemos que los
cursos de capacitaci&n y las vacantes son creadas por el personal de Decursos 6umanos, pero los
empleados, supervisores, gerentes y directores, acceden al sistema para inscribirse a cursos, para
postularse como candidatos a una vacante, para dar seguimiento a las vacantes de su rea de
responsabilidad, de mantener actuali(ado su perfil (2urr)culum Qitae), que los directivos reali(an
sus juntas accediendo al sistema para ver la estructura organi(acional y el Head Count,
identifican a los talentos y dan seguimiento a su desarrollo, fundamentan su decisiones para
seleccionar a los empleados y puestos que debern ser fusionados o eliminados, etc!
;n empleado es detectado por dicho sistema de Decursos 6umanos ya sea como un
talento o como candidato a ocupar una vacante en otra localidad, en otro pa)s o incluso en un
rea y puesto diferente al que l ocupa, sin importar sus condiciones de trabajo, ubicaci&n f)sica,
ni sus relaciones con los $jefes$, etc! Seguramente dicho empleado tendr una lealtad absoluta a
su empresa, actitud que fcilmente ser compartida por sus compaeros de trabajo al enterarse de
que la organi(aci&n los tiene observados y los toma en cuenta, antes que recurrir a un candidato
e%terno! /n este sentido, tengamos presente que la actitud es una elecci&n de las personas y no
puede ser impuesta ni por mandato ni por decreto!
Sigamos imaginando que una organi(aci&n sigue otra y otra, de forma que la cultura
organi(acional demandar que los sistemas de Decursos 6umanos sean estandari(ados, situaci&n
totalmente factible ante la actual globali(aci&n y el avance tecnol&gico! Si anali(amos que un
2urr)culum Qitae puede ser estandari(ado en las competencias que cada persona posee y que los
,erfiles del ,uesto tambin pueden ser estandari(ados, el reclutamiento y selecci&n de personal
ser)a mucho ms sencillo y naturalmente ser)a tambin ms competente! Sin embargo, la
competencia es en beneficio de todos, donde las organi(aciones pueden locali(ar a los talentos
donde quiera que se encuentren, dentro o fuera de su organi(aci&n, y donde tambin es cierto que
el trabajo de los Head Hunters y el de los profesionales del rea dentro de las empresas
cambiar)a radicalmente! /l mismo procedimiento se aplicar)a a las dems reas# capacitaci&n,
desarrollo de personal (plan de carrera y plan de sucesi&n), siendo beneficiadas por herencia! 'o
olvidemos que los procesos de Decursos 6umanos en realidad han sido, son y sern estndares a
nivel internacional!
As), imaginndonos un futuro, es evidente que el rea de Decursos 6umanos en un futuro
cercano ser objeto de estudios para su estandari(aci&n, logrando evolucionar a unos estndares
propios! 7as preguntas parecen obligadas# ?cundo se iniciar el proceso de estandari(aci&n@,
?quines sern los l)deres@ . la pregunta contestada anticipadamente ser ?quines sern los
beneficiados@ ,or supuesto que las personas y las organi(aciones!
0:K0
,erm)tanme poner el primer grano de arena! 2ono(co algunos sistemas de Decursos
6umanos (nacionales e internacionales), no dir los nombres para evitar publicidad y posibles
predilecciones, donde podemos iniciar por establecer estndares para el 2urr)culum Qitae, las
2ompetencias y los /studios, los fabricantes de softSare y las asociaciones de Decursos
6umanos! ,or su parte, podr)an empe(ar por establecer estndares para los c&digos ($n$ d)gitos
para su identificaci&n), para que todo el mundo supiera que, por ejemplo, la competencia o el
conocimiento del idioma ingls fuera =444444: para el nivel bsico o que el c&digo para el curso
de capacitaci&n de /%celT fuera F444E4CF! /n resumen, la estandari(aci&n a d)gitos numricos
como un gran inicio! (6on!alo 1e#erril5
7idera(go y gesti&n por O hbitos
/n la base de todo lo que hacemos, como profesionales, directivos, empleados, y en
general como personas, se encuentran los hbitos que hemos ido adquiriendo a lo largo de
nuestra vida! ;tili(amos con mucha frecuencia la palabra $hbito$ para hablar de muchas cosas,
pero ?qu es un 6bito@, ?cules de nuestras conductas responden a hbitos@, ?hasta qu punto
los hbitos que tenemos nos definen como personas@, ?c&mo se han ido adquiriendo@, ?se
pueden modificar, aprender o desaprender@
7u es un $*bito
/l 6bito es una inclinaci&n, tendencia o disposici&n estable, no gentica ni natural ni
instintiva, sino adquirida y aprendida por la repetici&n de actos similares que producen un
acostumbramiento y un fortalecimiento en el sentido de stos actos!
7os 6bitos se adquieren s&lo en la prctica! /n rigor, s&lo aprendemos haciendo+
aprendemos a andar andando+ a tocar la guitarra tocndola+ a ser mentirosos diciendo mentiras,
etc! 'o hay otro modo! 7a costumbre, muy similar al hbito, es como una segunda naturale(a!
'o s&lo aprendemos a hacer haciendo, sino que adems aprendemos a hacer lo que
hacemos! Se aprende a nadar nadando, pero si cada ve( que me tiro al agua me agarro a una
tabla, aprendo a agarrarme a tablas! Si un directivo manda, aprende a mandar, y no a dirigir, y si
hago una chapu(a, aprendo a hacer chapu(as!
/n el hombre, el aprendi(aje despla(a al instinto casi por completo+ en la persona lo
decisivo es la educaci&n+ es necesario aprender a vivir! 7a calidad de vida de la persona depende
de ese aprendi(aje (de esos hbitos)!
6ay, en principio, tres clases de hbitos#
:U# *cnicos! 5ominio del bal&n, del coche, del archivador!
=U# Bntelectuales! 6acer diseos o proyectos o hablar francs! /l pensar debe ser
un hbito! 6ay empresas que lo tienen suprimido porque lo ven como una
amena(a+ no una oportunidad! Bncluso la forma de pensar (el contenido# optimista,
pesimista, obsesivo, desordenado, etc!) es un hbito!
CU# 5el carcter que se refieren al comportamiento! 7a tica trata sobre ellos y los
divide en positivos (virtudes) y negativos (vicios) segn que produ(can ruina o
desorden en la conducta!
0:O0
IMPORTANCIA DE LOS 3/1ITOS EN N)ESTRA VIDA 8 DESEMPE9O
PRO:ESIONAL
2ualquier acto es un fragmento de la propia vida, y hace que la persona modifique de
alguna forma su propia realidad! 7a reali(aci&n de una acci&n es al mismo tiempo la reali(aci&n
de la persona (2ervantes es /l 8uijote)! 2uando un hombre acta, lo que hace, le mejora o
empeora aunque sea a pequea escala+ en definitiva lo cambia (si arreglo el grifo de la cocina
haciendo una chapu(a, y ms tarde todo lo dems, esto me convierte en un chapucero)!
/l hbito es mucho ms importante porque modifica de forma mucho ms radical y cuasi0
definitiva al sujeto que lo adquiere! 7o convierte en alguien determinado!
,or eso, un empleado no simplemente est reali(ando un producto o servicio (que puede
ser de gran calidad), sino que adems es persona que est mejorando o empeorando segn la
forma de trabajar!
'o basta con preocuparse s&lo de si el producto o servicio es bueno! 7os hbitos buenos
positivos o virtuosos ponen de manifiesto las capacidades de la persona y sus puntos fuertes+ le
hacen superarse a s) mismo+ crecer como ser completo y hacer una contribuci&n social
importante y significativa! ,or el contrario, los negativos o vicios ponen de manifiesto sus puntos
dbiles, le empobrecen, le hacen caer en lo trivial y en lo rampl&n! 7e desmorali(an, se
decepciona a s) mismo! 7os hbitos son inseparables de la persona (como tambin los
conocimientos) mientras se tienen! Gorman una segunda naturale(a!
Apreni!a"e y esarrollo e $*bitos
5ada la tremenda importancia de los hbitos y de que una ve( adquiridos son dif)ciles de
cambiar, incluso el condicionante puede ser muy fuerte, es tan esencial la educaci&n al principio
seguida de una auto0educaci&n continua!
"ediante esta educaci&n podemos aprender hbitos nuevos y desaprender los que no nos
funcionan! /sto es lo ms importante de todo, de no ser as) estar)amos predestinados a seguir
funcionando con los que ya tenemos toda la vida!
Liera!.o y .esti%n por ; $*bitos
?8u hbitos $deber)a$ tener o desarrollar un 5irectivo@ /n nuestra opini&n, hay c!o
Hbitos "irectivos que se correlacionan con un desempeo &ptimo de la funci&n directiva#
:! 6bito de la Bnformaci&n! =! 6bito de la Qisi&n!
C! 6bito de los Desultados! E! 6bito de la 5elegaci&n!
F! 6bito del Aprendi(aje! 3! 6bito de la 2omunicaci&n!
K! 6bito de /quipo! O! 6bito de la Bnnovaci&n!
La importan#ia e esarrollar toos y #aa uno e estos ; 3*bitos
/stos O hbitos forman dos ejes#
0:P0
0 ,rimer eje# /con&mico0humano# 7os dos primeros, informacin y
visin estrat#gica, son los que se utili(an a la hora de desarrollar la
estrategia de la empresa o departamento, mientras que los hbitos de
delegacin y aprendiza$e se centran en el desarrollo de la persona!
0
0 Segundo eje# /stabilidad02ambio# 7os hbitos de resultados y
delegacin tienden a mantener y restablecer el equilibrio, mientras
que los de e%uipo e innovacin ayudan a generar y gestionar el
cambio!
2ada eje est formado por cuatro hbitos, dos y dos, siendo todos ellos fundamentales si
no queremos dirigir desde el desequilibrio! 7o que suele ocurrir es que el directivo que tiene muy
desarrollados los hbitos de la estrategia (los ms racionales), tiene menos desarrollados los de la
persona (los ms emocionales) quedando el eje /con&mico0humano descompensado! Suele
ocurrir lo mismo con el eje /stabilidad0cambio! 8uien est muy orientado a la gesti&n del
cambio y est muy acostumbrado a ello, es muy posible que suela dejar ms de lado o darle
menos importancia al mantenimiento del equilibrio bsico!
Se hace necesario, por lo tanto, conocer el perfil de uno mismo, es decir, qu hbitos se
tienen, cules hay que potenciar, y cules hay que aprender! /sto se puede reali(ar mediante un
diagn&stico personali(ado que se reali(a mediante entrevistas con profesionales e%pertos, y
mediante cuestionarios previamente diseados que miden en qu nivel se ha desarrollado cada
uno de los hbitos! 6ay que saber en qu punto de cada uno estamos y d&nde queremos llegar
(normalmente al desarrollo &ptimo de todos ellos) para poder ir del /S al 5/A/ S/D!
,or aquello de que los hbitos se aprenden cuando se empie(an a poner en prctica, y que
normalmente tenemos muy arraigada nuestra forma de funcionar, para conseguir llegar donde
queremos, es recomendable reali(ar un proceso de coac!ing personali(ado (ser asesorado
personalmente por un profesional e%perto que ayuda al cambio y aprendi(aje de estos hbitos)!
Al mismo tiempo que se van aprendiendo los nuevos hbitos, y potenciando los que quer)amos
potenciar, irn desapareciendo los que antes ten)amos y que obstaculi(aban nuestro desempeo!
2uando uno empie(a a desarrollar una serie de comportamientos (dentro de los cuales
tambin est el pensar, como hemos apuntado antes, e incluso el sentir) que le ayudan a
funcionar mucho mejor, y que antes no hab)a hecho o que hac)a de otra manera, y deja atrs
hbitos negativos que llevaba arrastrado aos y que hac)a mucho que no le funcionaban, se dar
cuenta que habr cambiado no solo como profesional, sino tambin como persona! (Jos Mar&a
Carona Labar.a y Ana Carona Patau5
LA COMPENSACI<N( MITOS 8 REALIDADES, N)EVA ECONOM=A VERS)S
EMPRESAS TRADICIONALES
Introu##i%n
/%isten diversas ra(ones por las que podr)amos hablar de los Sistemas de 2ompensaci&n
(retribuci&n fija, variable, especie, beneficios<) como motores o propulsores de la organi(aci&n,
pero lo cierto es que en entornos cada ve( ms competitivos como el que nos ha tocado vivir en
este nuevo siglo e%isten realidades muy distintas, realidades que han estado enfrentando durante
0=40
los ltimos dos aos a los sectores ms tradicionales con las empresas denominadas como
$'ueva /conom)a$!
/fectivamente, la integraci&n de estas nuevas tecnolog)as como motor, en algunos casos,
de las econom)as de los pa)ses desarrollados, ha producido un claro enfrentamiento entre las
llamadas empresas tradicionales y las empresas de Bnternet y telecomunicaciones, o por lo menos
eso era lo que ocurr)a hace pocos aos en /spaa!
,arece que ahora los inversores cansados de esperar y de $invertir en promesas de
futuro$, buscan un retorno de sus inversiones, en definitiva ver beneficios (no a largo pla(o) en
todas aquellas millonarias inversiones que han venido reali(ando! /ste cansancio se ha visto
reflejado en los )ndices del 'asdaq que automticamente se ha trasladado a todos los pa)ses que
hab)an apostado por las 'uevas *ecnolog)as (V&#tor Prat5
Entorno
2omo dec)amos, en entornos cada ve( ms competitivos como el que estamos viviendo,
la capacidad de las empresas ms tradicionales para retener a sus empleados claves qued& en
entredicho! "uchas empresas vieron como sus mejores profesionales se ve)an atra)dos por
salarios espectaculares, coches de empresas, fle%ibilidad horaria, vacaciones e%tras, beneficios
sociales< y sobre todo por los famosos $Stoc- >ptions$!
Aos ms tarde, las cosas se ven desde otro punto de vista! Aunque las empresas de la
'ueva /conom)a siguen siendo muy atractivas, algunos creen que estn perdiendo (lo que se
denominaba como) $su atractivo principal$, nos referimos a esos bonos a largo pla(o vinculados
a los beneficios de la compa)a, una ve( ms, las diferentes $versiones$ de los $Stoc- >ptions$!
7a alarma tambin saltaba hace un tiempo en el sector cuando en //!;;! se produc)an
=F!444 despidos desde la primavera del =444, aunque si tenemos en cuenta que el sector cre& =,F
millones de empleos durante el ao :PPP, la cifra anterior no es realmente significativa!
/n /spaa la alarma saltaba algo ms tarde! ,or un lado, por ejemplo, cuando el servicio
de informaci&n Aaquia controlado por 'etjuice reali(& una importante reducci&n de plantilla
(:NC) con el nico objetivo de adelantar su rentabilidad! ,or otro lado /cuality decid)a destituir a
todo su 2onsejo de Administraci&n y nombrar a un administrador que redefiniera el negocio
estratgico y redujera la plantilla dos tercios! Vstos s&lo son algunos ejemplos de los cambios
que vivi& el sector!
'o obstante, estos datos se presentan claramente contradictorios con el informe de la >B*
(>rgani(aci&n Bnternacional del *rabajo), el cual revela un dficit para el ao =44= de :,3
millones de puestos de trabajo sin cubrir, ya que e%ist)a una falta de tcnicos especiali(ados, lo
que presentaba la situaci&n como un cuello de botella para la e%pansi&n del sector!
/l movimiento, lo que en algunos foros se ha llegado a denominar $el trfico del talento$,
ya es un hecho, que sin lugar a dudas est afectando a todas las empresas del pa)s, incluso a todas
las empresas de /uropa! /se $trfico de talentos$ es ya una realidad transnacional!
0=:0
2ierto es que si bien el cambio en la regulaci&n que estamos viviendo en los ltimos aos
como consecuencia de la integraci&n de los pa)ses de la ;ni&n /uropea ha favorecido el
incremento del $trafico de talentos$, estos cambios tambin han obligado a las 2ompa)as a
adaptar sus ,ol)ticas de DD!66! 5ebido a este nuevo entorno, algunos especialistas se estn
planteando si esta convergencia tambin se producir en el plano de la legislaci&n laboral,
aunque ste ser)a objeto de otro art)culo!
La 6esti%n e los Re#ursos 3umanos
/n trminos generales, podr)amos decir que la aparici&n de 7as 'uevas *ecnolog)as ha
cambiado, o incluso me atrever)a decir ha $revolucionado$ el panorama de la Hesti&n de los
Decursos 6umanos en las empresas for(ado por la necesidad de atraer y retener a los mejores
talentos! /ste hecho qui(s haya sido, o est siendo en el caso de las empresas tradicionales, el
motor que est permitiendo un cambio en la concepci&n y el diseo de las ,ol)ticas de Decursos
6umanos, orientadas a atraer y retener a los mejores, en definitiva, orientada a $Hestionar al
*alento$!
/s cierto como dec)amos que la aparici&n de las empresas de la 'ueva /conom)a ha
influido de forma sustancial en la Hesti&n de los Decursos 6umanos, especialmente en el diseo
de los Sistemas de 2ompensaci&n en las empresas tradicionales! A pesar de la clara tendencia de
las empresas hacia el diseo de Sistemas de 2ompensaci&n orientados a atraer y retener a los
mejores, a la par que integrados en el modelo de Decursos 6umanos de la propia >rgani(aci&n,
hay algunos elementos que no se estn teniendo en su debida consideraci&n a la hora de definir o
disear los Sistemas o ,rogramas de 2ompensaci&n!
/%isten numerosas diferencias entre unos y otros sectores ('ueva /conom)a y
*radicional) a la hora de reali(ar los diseos, que a priori se presentan como barreras
infranqueables! ,ero veamos cuales son algunos de los elementos que debemos tener en cuenta
cuando hablamos de 2ompensaci&n!
Sistemas e Compensa#i%n 4Retribu#i%n5
2omo hemos visto, los modelos, pol)ticas yNo estrategias de 2ompensaci&n (retribuci&n)
pueden ser muy distintos, pero estas diferencias no s&lo vienen marcadas por los diferentes
sectores! 5os compa)as del mismo sector pueden estar retribuyendo a su personal de forma muy
distinta! 7a estrategia de Detribuci&n debe estar muy vinculada a la estrategia de la 2ompa)a,
pues sta puede ser el primer veh)culo de comunicaci&n para transmitir a la organi(aci&n donde
estamos, pero sobre todo donde queremos llegar!
/fectivamente, el diseo de la estrategia de compensaci&n puede influir en el rumbo de la
2ompa)a, ya que deber)a ser un veh)culo transmisor de la visi&n, misi&n, cultura y estrategia de
la misma!
7a /strategia Detributiva entendida como un $todo$ en el que incluiremos los elementos
de retribuci&n fija, variable, beneficios, etc! debe recompensar a los individuos por la
contribuci&n a la consecuci&n de los resultados de los objetivos estratgicos de la 2ompa)a!
Elementos el Sistema Retributi+o
0==0
*odos y cada uno de los elementos aqu) representados tiene su relevancia a la hora de
disear el sistema de retribuci&n, cada elemento, ayudar a refor(ar distintos aspectos clave para
la consecuci&n de los objetivos de 2ompa)a!
Retribu#i%n :i"a
7a retribuci&n fija (o salario base) es aquel elemento del paquete de retribuci&n que el
empleado percibe de forma $segura$ durante el tiempo que dura la relaci&n con el empleador!
*radicionalmente esta parte de la retribuci&n ha vendido representado el mayor
porcentaje de la retribuci&n total percibida, y proporciona unos ingresos que reconocen las
competencias individuales y el rol de cada uno de los individuos dentro de la organi(aci&n!
/sta es una de las diferencias que podemos encontrar con las empresas de la 'ueva
/conom)a, ya que el porcentaje de la retribuci&n variable, ya sea a corto, medio o largo pla(o, ha
incrementado en relaci&n a la retribuci&n fija, incluso llegando a invertirse o siendo dos tres y
hasta die( veces mayor (Stoc- >ptions)!
Estru#tura Salarial
7a definici&n de la estructura salarial es una parte importante del sistema de retribuci&n
de las empresas, ya que es el punto de partida y de referencia a la hora de establecer pol)ticas y
prcticas retributivas (retribuci&n en especie, variable, beneficios<)
,ara disear una estructura salarial, debemos tener en cuenta cuales son los objetivos
estratgicos de la compa)a, de esta forma podremos disear una estructura que se adapte a las
necesidades organi(ativas de la misma!
;na ve( determinada el tipo de estructura, deber)amos anali(ar el mercado de referencia
y determinar cual ser la posici&n deseada respecto al mismo (primer cuartil, mediana, segundo
cuartil, etc!), no perdiendo nunca de vista la importancia que tiene el mantenimiento de la
equidad interna!
/n la actualidad y debido tanto a los distintos cambios organi(ativos como a los cambios
en los modelos de gesti&n aplicados, como consecuencia del constante cambio del entorno, las
empresas, especialmente las ms modernas, estn aplicando sistemas basados en el Aroad
Aanding (bandas anchas), frente a los tradicionales sistemas de niveles!
7as estructuras tradicionales estn ms orientadas a los puestos, mientras las estructuras
basadas en bandas anchas estn ms orientadas a las personas, permitiendo un mayor desarrollo
profesional y econ&mico (dentro de la banda), sin tener necesidad de reali(ar promociones de
nivel y por tanto favoreciendo y agili(ando la gesti&n de los Decursos 6umanos! ,or esta ra(&n
este ltimo modelo es el ms utili(ado entre las empresas de la 'ueva /conom)a, aunque ya se
ha e%tendido a otro tipo de empresas!
Retribu#i%n Variable 4#orto pla!o5
,odr)amos decir que aqu) es donde residen, a primera vista, la diferencia entre los
sistemas de retribuci&n empleados entre las empresas de la 'ueva /conom)a y las empresas
tradicionales! /sta prctica recompensa al individuo por su desempeo, pero visto como
0=C0
contribuci&n al desarrollo y crecimiento de la 2ompa)a! 7a diferencia bsicamente estriba en el
pla(o o periodo de pago del Bncentivo, habitualmente anual!
7a funci&n de este tipo de pol)ticas retributivas es orientar a los individuos hacia la
consecuci&n de objetivos determinados, premiando, generalmente, desempeos individuales
e%cepcionales!
Retribu#i%n Variable 4lar.o pla!o5
/ste tipo de retribuci&n contribuye a que la organi(aci&n estable(ca metas concretas y por
tanto estn muy vinculados con los objetivos estratgicos de la 2ompa)a, compartiendo con los
empleados los %itos alcan(ados, es decir, retribuyendo a aquellas personas por su grado de
contribuci&n a aquellos objetivos definidos por la compa)a como $claves para el %ito$!
/n este tipo de planes, muy utili(ado por las empresas de $la 'ueva /conom)a$, (aunque
ya e%tendido a casi todos los sectores), el periodo de devengo es superior a un ao!
Sto#2 Options
/fectivamente, este tipo de bonos que han e%perimentado un notable crecimiento, los
podemos identificar, en la mayor)a de los casos, como ,lanes de Acciones en cualquiera de sus
distintas modalidades (Stoc- >ptions, ,hantom Stoc- >ptions, Stoc- ,lans, etc!)!
/stos planes suelen garanti(ar la posibilidad de percibir acciones, la revalori(aci&n de las
mismas, etc! en periodos determinados de tiempo (=0F aos) a un precio inferior al de mercado!
Se trata de una pol)tica cada ve( ms utili(ada por las empresas que intenta alinear sus
intereses con los de sus directivos! >riginalmente este tipo de pol)tica que en un principio estaba
muy orientada a los directivos de primer nivel, se est e%tendiendo a todos los niveles de la
organi(aci&n!
2omo hemos visto recientemente estos incentivos tienen algunos riesgos, tales como que
el beneficio obtenido no sea como consecuencia de la mejora de resultados de la compa)a, sino
debido al mercado! /fectivamente, si tomamos como ejemplo la euforia vivida por las bolsas
durante algunos aos, este sistema de compensaci&n parec)a muy atractivo, pero, ?qu ocurre
cuando los valores en bolsa no crecen a los niveles esperados@ Ante esta situaci&n algunas
compa)as estn planteando hacer $repri(ing$ (prctica poco recomendable), otras estn
adaptando su pol)tica para futuras concesiones y otras estn manteniendo sus planes tal y como
estaban diseados en un principio!
Retribu#i%n en Espe#ie>1ene'i#ios
Vsta es una de las reas que mayor desarrollo ha tenido en los ltimos aos!
*radicionalmente los beneficios t)picos utili(ados eran tales como el tic-et restaurante, telfono
m&vil, par-ing (en caso de mandos medios yNo directivos)! Algunas empresas se atrevieron con
los seguros mdicos e incluso con los planes de pensiones!
0=E0
/n los ltimos aos hemos asistido a un notable incremento en el uso de la retribuci&n en
especie y los beneficios como elemento retributivo no dinerario! /stas prcticas intentan facilitar
un estilo de vida atractivo para todos los empleados, refor(ando su identificaci&n y compromiso
con la organi(aci&n!
/n este apartado tambin podemos encontrar grandes diferencias en el tipo de beneficio
ofrecido por los sectores ms tradicionales o las empresas de la 'ueva /conom)a, donde se
ofrecen una mayor fle%ibilidad laboral, d)as libres, cuentas de Bnternet gratuitas (en casa), etc!
Con#lusiones
7os modelos de Hesti&n de Decursos 6umanos estn evolucionando hacia modelos que
permitan atraer, retener y motivar a todos los individuos de la organi(aci&n y muy especialmente
al denominado $*alento$ (los mejores)! 6estionar el Talento en entornos 2ompetitivos,
Hlobales y 2ambiantes como los que estamos viviendo, se muestra como una clave para
garanti(ar el %ito de las >rgani(aciones! /l "odelo de 2ompensaci&n (retribuci&n fija, variable,
en especie<) utili(ado por las empresas, debe ser una herramienta ms que ayude a atraer,
retener y motivar el *alento!
Aunque las empresas de la 'ueva /conom)a han sido en muchos casos, directa o
indirectamente, las propulsoras de las nuevas pol)ticas y prcticas en materia de Decursos
6umanos y especialmente en materia retributiva, no son las nicas que puedenNdeben utili(ar
sistemas de gesti&n modernos y $atractivos$!
5urante los pr&%imos aos asistiremos con toda seguridad a cambios en las prcticas de
Decursos 6umanos en todas las organi(aciones, especialmente en aquellas que sepan romper con
los mitos impuestos por algunos sectores y se acerquen a la realidad que les permitir .estionar
los Re#ursos 3umanos, desde un enfoque ms estratgico, creando valor para accionista,
cliente0empleado y la sociedad en su conjunto!
C)ALIDADES 7)E DE1E TENER )N L=DER
/n los ltimos aos, el papel del directivo como coordinador de personas y de equipos se
ha destacado como un elemento clave dentro de sus funciones! Sin embargo, est claro que no
todos tienen la misma capacidad para gestionar equipos y actuar como autnticos l)deres!
,ero ?qu cualidades debe poseer un directivo para poder actuar como l)der@ ?Aasta con
tener una buena formaci&n acadmica y conocer el negocio@ ?/s preciso ser duro y e%igente o es
preferible actuar con grandes dosis de empat)a@
,ara obtener respuestas a estas preguntas, hemos entrevistado recientemente a ms de F44
trabajadores de distintas empresas y sectores, con el objetivo de conocer las cualidades que ms
valoran los empleados en sus superiores! Segn los resultados obtenidos, los rasgos relacionados
con el carcter triunfan frente a rasgos WclsicosX como la firme(a (resoluci&n) y la creatividad+
ganan las cualidades que se aprenden en el colegio y no en una escuela de negocios!
'i olfato financiero, ni visi&n, ni creatividad! 7o que los trabajadores quieren de sus
superiores son principios tan bsicos como la $onestia, inte.ria, ti#a y a'e#ti+ia!
0=F0
Auscan firme(a de carcter en sus l)deres, quieren librarse del malestar del pasado
producido por los escndalos corporativos y juegos de prestidigitaci&n financieros y asegurarse
de que sus superiores son honestos, ticos y sensibles a los problemas del personal y de la
sociedad!
;na de las cuestiones clave a la que hab)a que responder en el estudio reali(ado, hac)a
referencia al principal rasgo o cualidad que el responsable de su compa)a deb)a poseer!
,arad&jicamente, a pesar de que algunas de las plantillas consultadas en el estudio hab)an
afrontado varios procesos de reestructuraci&n y de despidos de personal, los empleados no piden
a sus superiores soluciones WmgicasX o mayor capacidad de gesti&n+ demandan principios
fundamentales en sus directivos, honestidad y sensibilidad, cualidades que se han aprendido en
sus primeros aos de vida y estudio, luego mantenidos y demostrados durante su carrera
profesional!
/ntre un total de =O rasgos o cualidades esenciales para un directivo, los cinco primeros
son# honestidad+ integridad y tica+ consideraci&n+ rectitud e imparcialidad+ y buena relaci&n con
los empleados!
/stos cinco primeros rasgos son destacados tanto por hombres como por mujeres! 7a
diferencia ms significativa se puede apreciar entre dos grupos de edad# la honestidad fue
mencionada como la primera cualidad por el COY de los encuestados entre FF y 3E aos, frente
al :3Y del grupo de edad comprendido entre los :O y los CE aos!
7os cinco ltimos atributos incluyen algunos valores tradicionalmente asociados con la
fuer(a y el respeto# creatividad+ carcter decisivo y firme+ fle%ibilidad+ buen carcter y sentido
del humor y, por ltimo, atento a los detalles!
*odo ello pone de manifiesto la importancia del carcter humano del directivo y de su
inteligencia emocional, capa( de liderar equipos desde la igualdad, la empat)a y la solidaridad!
;n l)der sensible a la realidad de su entorno no tiene porqu ser un l)der blando+ al contrario, en
la medida en que cuente con el respaldo de sus colaboradores, ser ms fuerte y seguro!
/n definitiva, estas pautas tienen implicaciones importantes para las compa)as cuando
llega el momento de la contrataci&n y desarrollo de sus directivos! /l l)der ideal deber poseer
una importante moral interna guiada por la tica y la responsabilidad! 7as compa)as necesitan
seleccionar cuidadosamente a estos individuos, integrarlos y luego asegurarse que se gratifica
este tipo de lidera(go (Ri#aro 1ar#2$a$n5
comportamiento Organizacional
Por una Nueva Cultura Empresarial
Rafael Reyes Hernndez
&s recomendable disear e implantar un cambio en la cultura organizacional de forma %ue
todos dentro ' fuera de la organizacin entiendan %ue !a' un cambio de actitud ' de propsito

/n esta segunda entrega abordaremos algunos elementos de la cultura organi(acional que
es importante resaltar pero antes quisiera recordar que el prop&sito de presentar esta informaci&n
0=30
es perfilar hacia qu cultura debemos cambiar nuestras organi(aciones as) como qu empresarios
es deseable tener al frente de stas!
I, Tres elementos b*si#os e la #ultura
Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y supuestos bsicos
A) Artefactos! 7os artefactos son cosas que $uno ve, escucha y siente cuando se encuentra
con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno$! 7os artefactos incluyen
productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo! ,or ejemplo, si usted
entra a las oficinas centrales de una enorme compa)a de computadoras, que vale muchos
miles de millones de d&lares, tal ve( encuentre que el director general viste de manera
informal, mientras que en otra empresa competidora el director general qui( porte un
costoso traje a(ul marino! /stos dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy
diferentes de la organi(aci&n!
Son las cosas que se renen para definir una cultura a quienes les prestan atenci&n+
incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los miembros de la
organi(aci&n+ segn Schein, el primer estrato de la cultura organi(acional!
6ay artefactos por todas partes y pueden saber cosas de una cultura con s&lo restarles
atenci&n! ,iense en algunos artefactos que e%istan en su universidad o centro de estudios! ?Se
viste la gente de cierta manera@ ?/%isten ciertos cursos o mtodos de estudio considerados ms
importantes@ ?Qive la mayor)a de los estudiantes en o cerca de la ;niversidad o es sta una
donde no se alojan estudiantes@ ?*rabaja la mayor)a de los estudiantes@ ?/s grande o pequeo el
porcentaje de estudiantes que $retornan$@ ?Se practican muchas o pocas actividades deportivas@
?*iene la universidad un equipo de ftbol@ ?*iene uno de baloncesto@ ?,ueden las mujeres
practicar la misma cantidad de deportes que los hombres@ *odos estos artefactos, y muchos
otros, definen, en parte, la cultura de su universidad!
b) Qalores adoptados! Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores
adoptados! Anteriormente se vio que un valor era algo que val)a la pena hacer o la ra(&n para
hacer lo que hacemos! 7os valores adaptados son las ra(ones que esgrimimos para e%plicar por
qu hacemos lo que hacemos! Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las
organi(aciones pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la
cultura! ,or ejemplo, en 5upont, muchos de los procedimientos y productos son resultado de los
valores de seguridad adoptados! 'o es raro, pues al principio 5u,ont era una empresa que
fabricaba p&lvora, como dijo hace poco un presidente de 5upont# $7a p&lvora o se fabrica con
seguridad, o no se fabricar durante mucho tiempo$! /l valor de la seguridad sigue e%tendido en
la cultura de 5u,ont, mucho despus de los aos cuando la producci&n de p&lvora era su
quehacer bsico! 7os miembros nuevos aprenden los valores adoptados y aprenden su
significado dentro del conte%to de la organi(aci&n!
7os valores adoptados son los motivos esgrimidos por la organi(aci&n para e%plicar la
forma en que se hacen las cosas, segn Schein, el segundo estrato de la cultura organi(acional!
7a escuela 5arden de la ;niversidad de Qirginia adopta el valor de ser $una escuela para
la ensean(a$, donde el profesorado siempre est dispuesto a escuchar las consultas de los
estudiantes! 7os profesores nuevos aprenden la importancia que tiene el $caf$, un descanso de
=F minutos entre clases, en que los profesores y los estudiantes se renen para charlar, de manera
informal, de todo, desde las noticias de la maana, pasando por los resultados del grupo, hasta
0=K0
nuevas ideas para la escuela! 2uando se entrevista a los posibles estudiantes o profesores,
siempre se les habla del caf y, con frecuencia, se les lleva a vivir la e%periencia! Si bien =F
minutos de tomar caf con otros no hace que la escuela sea $una escuela para la ensean(a$, s)
sirve para que los profesores y los estudiantes dirijan su atenci&n a temas que resultan
importantes para la misi&n de su escuela# ser una escuela de administraci&n l)der en su campo!
#5 Supuestos b*si#os, 7os supuestos bsicos, el tercer nivel de la cultura organi(acional
sealado por Schein, son las ideas que toman por sentado los miembros de la organi(aci&n! /n
una organi(aci&n, la cultura directa, $la manera indicada de hacer las cosas$, muchas veces, por
medio de supuestos impl)citos!
7os supuestos bsicos son las creencias que los miembros de una organi(aci&n dan por
sentadas+ segn Schien, el tercer estrato de la cultura organi(acional!
Antes de :PO4, los gerentes de A*Z* consideraban que un supuesto bsico era que todo
servicio que ofrecieran ten)a que estar al alcance de todos los clientes (por lo menos proyectado
para que as) fuera)! Sencillamente no pod)an concebir contar con un servicio que s&lo estuviera
al alcance de unos cuantos clientes! Sin embargo, los gerentes de la joven "2B ten)an otro
supuesto bsico, uno que condujo, en parte, a la revoluci&n de las telecomunicaciones! "2B, que
instal& s&lo dos torres de microondas, una en St! 7ouis y otra en 2hicago, pudo $quedarse$ con
parte del mercado de A*Z*! Actu& cuestionando un supuesto bsico de A*Z*!
"uchas compa)as del ramo de los cosmticos han supuesto que la estrategia acertada
para la comerciali(aci&n gira en torno a la publicidad y las promociones de la forma en que sus
productos resaltan la belle(a! Anita Doddic- y $*he Aody Shop$ han cuestionado estos supuestos
bsicos y preparado la mercadotecnia en torno a las actividades pol)ticas de $*he Aody Shop$,
as) como el ambientalismo y el escepticismo en cuanto a la idea tradicional de la belle(a!
II, Cultura #orporati+a y su esempe-o! 7os artefactos, los valores adoptados y los
supuestos bsicos son fundamentales para entender la cultura organi(acional! Segn /liott
Iacques, la cultura organi(acional est compuesta por $la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la
organi(aci&n [y\ que los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para
que sus servicios sean aceptados en la empresa$!
/n otras palabras, la cultura organi(acional es un marco que gu)a la conducta diaria y la
toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtenci&n de las metas de la
organi(aci&n! 5e hecho, la cultura origina y define las metas organi(acionales! 7a cultura debe
estar aliada con otros aspectos de las actividades de la organi(aci&n, por ejemplo, la
planificaci&n, la organi(aci&n, la direcci&n y el control! 5e hecho, si una cultura no se alinea con
estas tareas, entonces la organi(aci&n seguramente tendr dificultades!
III, El estuio e ?otter y 3es2ett! /s un estudio de ms de =44 empresas, Iohn 1otter
y Iames 6es-ett, investigadores de la /scuela de administraci&n de 6arvard, trataron de definir
los factores que hacen que algunas culturas organi(acionales tengan ms %ito que otras! Segn
ellos, si se pudieran aislar los factores del %ito, entonces las compa)as podr)an emprender
programas para cambiar sus culturas a fin de ser ms e%itosas!
1otter y 6es-et identificaron dos niveles en la cultura, uno visible y otro invisible (en
forma parecida al iceberg que se mencion& antes)! /n primer lugar, en el nivel visible, estn los
0=O0
estilos y los patrones de conducta de los empleados! /n segundo, en el nivel invisible, estn los
valores compartidos y los supuestos que se han sostenido a lo largo de mucho tiempo! /s ms
dif)cil cambiar este segundo nivel! Sin embargo, 1otter y 6es-ett argumentan que los cambios
del primer nivel 0los estilos y los patrones de conducta0 pueden conducir, con el tiempo, a un
cambio de las creencias sostenidas con ms firme(a! 5e tal suerte, el cambio cultural parecido al
$)mpetu$ de los deportes# brota de la conducta! /n los deportes, tratar de $ejecutar pequeos
detalles$ s) funciona y, en ocasiones, produce el )mpetu requerido!
7os resultados del estudio de 6arvard arrojan que la cultura tiene un impacto profundo
0cada ve( mayor0 en el desempeo de las organi(aciones! /l estudio lleg& a cuatro conclusiones
centrales#
:) 7a cultura corporativa puede tener un impacto significativo en el desempeo
econ&mico de la empresa, a largo pla(o!
=) 7a cultura corporativa, qui(, ser un factor an ms importante que determine
el %ito o fracaso de las empresas en la pr&%ima dcada!
C) 'o son raras las culturas corporativas que inhiben el desempeo financiero
s&lido, a largo pla(o+ stas se desarrollan con gran facilidad, incluso en
empresas que estn llenas de personas ra(onables e inteligentes!
E) S) se puede lograr que las culturas corporativas, aunque sean dif)ciles de
cambiar, refuercen ms el desempeo!
IV, Valores! Son convicciones bsicas que condicionan la forma de ver las cosas y un
modo espec)fico de conducta o estado final de e%istencia! 7os valores tienen connotaciones de
contenido y de intensidad!
a) 5e contenido# indican que su selecci&n es importante para condicionar o e%plicar un
modo de conducta!
b) 5e intensidad# cuando se clasifican los valores de un individuo en funci&n de su
intensidad, se obtiene el sistema de valores de una persona!
/l sistema de valores se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas
como libertad, poder, respeto de s) mismo (autoestima), honestidad, obediencia, igualdad,
equidad, etc!
7os valores y su interacci&n con las actitudes, motivaciones y percepciones pueden
proporcionar mejor comprensi&n del comportamiento organi(acional!
/l conjunto de sistema de valores y atributos (percepciones, e%pectativas, etc) constituye
la cultura de ese grupo en ese conte%to!
7os valores condicionan ideas preconcebidas sobre lo correcto e incorrecto, es ms,
implican que determinados comportamientos o resultados se prefieran a otros! 5e ah) que los
valores, en muchos casos, oscure(can la objetividad y la racionalidad!
7a incongruencia entre los valores de la empresa y los empleados proporcionan una gran
brecha por donde se fuga la energ)a organi(acional que se requiere para la productividad, calidad
0=P0
y satisfacci&n laboral! $6acen que me pagan, hago que trabajo$, la coherencia de valores entre
empresa y empleados condicionar)a actitudes y conductas consistentes!
/jemplo# ?2&mo reaccionar)amos si pensamos que la remuneraci&n debe ser por
desempeo y esto no fuera as) en la organi(aci&n donde laboramos@
7os valores cuando se les deja a la espontaneidad, son bastante estables y permanentes!
7os valores se interiori(an o refuer(an cuando dan resultados o %itos!
/l proceso de cuestionar valores produce el cambio! ,or tanto, el cambio comien(a en el
proceso de cuestionar valores para la obtenci&n de mayores y mejores resultados o %itos!
V, A#titues! 7as actitudes son proposiciones evaluativas, favorables o negativas, respecto a
personas, objetos o acontecimientos! Deflejan opiniones de algo!
7as actitudes no son lo mismo que los valores! 7os valores son un concepto ms amplio y
general, que contienen una connotaci&n moral de bien o conveniencia! Son ms espec)ficas que
los valores!
E"emplo(
Qalor#
$7a discriminaci&n en el trabajo es mala$!
Actitud#
$/stoy a favor de un programa para reclutar, preparar y promover mujeres a posiciones
gerenciales en nuestra empresa$!
7os valores de la gente e%plican sus actitudes y en muchos casos tambin los
comportamientos!
E"emplo(
;na persona que considera como importante la labor sindical, puede participar en ella de
cora(&n!
;na persona que no considera como importante la labor sindical, puede participar en ella
por presi&n del grupo u otros factores!
,or desgracia, no se sabe en qu valores se basan las actitudes y las conductas! /n
contraste con los valores, las actitudes muestran menos estabilidad! 7os mensajes publicitarios
intentan alterar la actitud del pblico hacia cierto producto o servicio!
7a relaci&n entre actitud y conducta e%iste, pero es dbil! /n cambio, es muy fuerte la que
hay entre conducta y actitud! Al parecer resulta ms fcil encontrar las ra(ones de lo que
hacemos, que hacer aquello para lo cual tenemos buenas ra(ones!
VI, Estrs laboral, /l estrs en una forma general es una tensi&n provocada por
situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomticas o trastornos psicol&gicos a veces
graves!
0C40
,or lo tanto, el estrs laboral es una tensi&n que agobia al trabajador provocada muchas
veces, por lo que se llama trabajar bajo presi&n, en un ambiente hostil y en condiciones por
dems adversas, por estar en un trabajo que no es del agrado del que lo reali(a, con compaeros
poco accesibles y con un jefe injusto, impositivo y que no sabe mandar!
/l estrs laboral es consecuencia de una administraci&n reactiva, tradicional y que
menosprecia al trabajador al considerarlo como una ficha de ajedre( o un objeto que puede
manejar al antojo de los altos ejecutivos de la organi(aci&n!
*ambin son generadores de estrs la inseguridad en el trabajo, los bajos salarios, los
problemas familiares del trabajador, las condiciones del trabajo, la falta de capacitaci&n en el
puesto, la rutina, la incomprensi&n, la falta de sensibilidad de los jefes, la carencia de incentivos,
la falta de salud por no hacer ejercicio f)sico!
7a baja productividad es tambin consecuencia de los factores anteriormente descritos
por lo que se hace necesario tomar medidas oportunas que vayan encaminadas a eliminar todos
estos aspectos negativos que hemos anali(ado!
Estas meias son(
*ratar al personal como seres humanos que tienen sentimientos y piensan!
Deubicar al trabajador en un puesto acorde con su preparaci&n capacidad y
habilidades!
Aceptar al personal con todas sus virtudes y problemas!
,ropiciar su autodesarrollo dentro y fuera de la empresa!
*omar en cuenta su opini&n sobre las decisiones de su rea!
"otivar a la gente con un buen programa de incentivos!
7ograr su integraci&n en equipos de trabajo!
/ntrenar al personal y capacitarlo en su puesto y en otros donde pueda ascender en la
organi(aci&n!
5otarlo de autoridad para la toma de decisiones en su rea!
,agarle un salario justo y atractivo que le permita vivir bien!
5arle seguridad en el trabajo!
/n fin, aprovechar su potencial intelectual para que sea creativo, innovador y as), que
pueda brindar &ptimos resultados en beneficio de l mismo, de su familia, de la empresa y con
ello de la sociedad!
VII, Pol&ti#as en re#ursos $umanos, /n toda organi(aci&n las pol)ticas las establece la alta
direcci&n! /n el caso de los recursos humanos no es la e%cepci&n!
0C:0
/stas pol)ticas de recursos humanos van orientadas al proceso de selecci&n, reclutamiento
y contrataci&n de personal, la inducci&n, el desarrollo, el entrenamiento y la capacitaci&n de este
elemento tan importante en la organi(aci&n! /stablece incentivos y sanciones en el
comportamiento del trabajador+ as) como causas de despido cuando no haya otra alternativa!
,odemos considerar tres etapas importantes relativas a las pol)ticas de los recursos
humanos#
:] 5otaci&n de personal+
=] 2omportamiento humano en el trabajo y+
C] Sistemas de alto rendimiento N alto compromiso!
7a primera se refiere al proceso de selecci&n y contrataci&n del personal! 7a segunda a la
inducci&n y desarrollo del personal, as) como su desempeo dentro de la organi(aci&n! 7a tercera
s&lo la aplican empresas que llevan procesos de calidad porque implica una alta preparaci&n en
esta filosof)a para que se pueda dar el alto grado de lealtad, un alto rendimiento como resultado
de su preparaci&n, aprovechamiento intelectual, su e%periencia, pero sobre todo de su creatividad
e innovaci&n en el trabajo, todo esto sellado con un alto compromiso del individuo con la
organi(aci&n!
*ampoco debemos olvidar la obligaci&n dual de las empresas hacia la sociedad#
proporcionar bienes o servicios de calidad y lograr el desarrollo del personal, as) como su
bienestar personal y familiar!
>tro aspecto muy importante es el trato de los gerentes y mandos medios hacia el
personal de l)nea+ que sea humano considerar al personal como seres pensantes y con
sentimientos diversos!
B'*D>5;22B^'
Actualmente Qivimos el mundo de la globali(aci&n, que obliga a todas las empresas a
ponerse acorde con las e%igencias de los tiempos modernos, de lo contrario se condena al
fracaso, pero podemos comprobar en la realidad que no todas las empresas estn dispuestas a
cambiar sus paradigmas, creencias y valores al ritmo que la tecnolog)a moderna!
7as personas que trabajan en las empresas tambin tienen sus propias creencias y valores
que llevan a la empresa y a veces so les impide asumir los valores y creencias de la empresa,
impidiendo rendir en el trabajo en la medida de su capacidad!
0C=0
6ay diversas situaciones que actualmente se tiene cambiar, como conceptos de la
administraci&n especialmente de recursos humanos que hasta hace pocos aos atrs se cre)a que
ya no tiene importancia y que las mquinas eran ms importantes que las personas, pero
actualmente se tiene otra visi&n que el capital ms importante son las ideas y estas lo tienen las
personas, por tanto hay que brindar bienestar y satisfacciones laborales para que esas ideas se
hagan realidad!
/n conclusi&n la visi&n de empresa ha cambiado enormemente, por tanto las e%igencias
de ponerse al ritmo de la modernidad es de urgencia si se quiere vivir en el mundo competitivo
de los negocios y el campo laboral de los psic&logos organi(acionales es de mayor amplitud y de
grandes retos por lo que debemos estar preparados para cubrir estas necesidades con la s
estrategias ms adecuadas y modernas!
0CC0