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Caso Amazon.com
Introduo
A Amazon talvez a empresa mais relacionada com o fenmeno do Comrcio Electrnico. A
empresa sedeada em Seattle-EUA cresceu de uma loja de livros para um grande hipermercado
da web, vendendo produtos to diversos com CDs, brinquedos e jogos, ferramentas e
computadores. A empresa tambm cresceu a um ritmo alucinante, com a facturao a aumentar
de 150 milhes de em 1997 para 3.1 mil milhes de em 2001. No entanto, o aumento das
vendas levou a elevadssimos prejuzos, e a uma situao financeira difcil para a empresa. A
Amazon teve os seus primeiros lucros de 5,8 milhes de no 4 trimestre de 2001, mas este
valor no chegou para compensar os elevadssimos prejuzos acumulados.

A criao da Amazon.com (fonte: Adriano Freire, 2000)
O percurso acadmico e profissional de Jeff Bezos foi bastante diversificado. Ex-presidente da
associao de estudantes do seu liceu, sonhava em adolescente vir a ser astronauta ou
astrofsico, mas acabou por obter o bacharelato em engenharia electrotcnica e a licenciatura
em cincias informticas na Universidade de Princeton, em 1986. Aps terminar os estudos,
recusou empregos em empresas reputadas, como a Andersen Consulting ou a Intel, e preferiu
integrar uma start-up liderada por dois professores da Universidade de Columbia, que no
entanto no viria a ser bem sucedida. Decidiu ento encontrar um emprego mais estvel, e
aceitou a posio de gestor de produto no Bankers Trust, um banco de investimento de Wall
Street. Passados dois anos, Bezos mudou-se para a rival D.E.Shaw, onde se evidenciou
rapidamente como especialista na pesquisa de novas oportunidades de negcio.
Apesar da sua ascenso meterica nesta empresa, Bezos ficou mais fascinado pelas elevadas
taxas de crescimento evidenciadas pelas iniciativas pioneiras na Internet do que pelas regalias
do seu emprego. Por isso, decidiu assumir o risco de lanar um projecto prprio na Internet e
estudou a fundo o modelo de negcio que mais se assemelhava ao comrcio online: a venda
por catlogo. Assim, chegou concluso que a comercializao de livros, um produto global
com uma grande diversidade de referncias e uma estrutura muito fragmentada, seria uma boa
aposta. E como o principal centro de distribuio da Ingram, a maior grossista de livros dos
Estados Unidos da Amrica, estava localizado em Seattle, a famlia Bezos tomou a deciso de
se mudar de Nova Iorque para a costa oeste do pas.
O financiamento para o novo empreendimento, cerca de um milho de dlares, foi angariado
junto de amigos, conhecidos e familiares. Curiosamente, uma empresa de capital de risco de
Seattle mostrou-se interessada em disponibilizar todo o capital a um desconto de 50%, por
estar convicta que o projecto no sobreviveria futura retaliao por parte das livrarias
tradicionais, mas Bezos declinou a oferta.
O dinheiro foi ento aplicado no aluguer de instalaes modestas nos arredores de Seattle e na
aquisio de sofisticados sistemas informticos. Dada a escassez de espao prprio, Bezos
chegou mesmo a utilizar o calmo ambiente da rea de cafeteria da livraria Barnes&Noble mais
prxima para realizar reunies de trabalho com os seus colaboradores e para negociar
contratos...
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Por ltimo, a inspirao para o nome da empresa veio do maior rio do mundo, o Amazonas,
como que para simbolizar o sonho de a Amazon se vir a tornar um dia a maior livraria do
mundo. Em Julho de 1995, a loja abriu finalmente as portas ao pblico, tendo o primeiro
livro vendido sido Fluid Concepts and Creative Analogies: Computer Models of the
Fundamental Mechanisms of Thought.
Para facilitar a adeso dos clientes, a Amazon.com definiu desde o princpio um conjunto de
atributos bsicos para o seu site, assentes em tecnologias prprias ou contratadas externamente
(Tabela seguinte).
Pela sua contribuio, Jeff Bezos foi considerado pela revista Time como a personalidade do
ano em 1999, com apenas 35 anos. Um jornalista desta revista disse: A viso de Bezos sobre o
retalho on-line to completa, o site da Amazon.com to elegante e atractivo, que desde o
primeiro dia se tornou no ponto de referncia para qualquer pessoa que pense em vender
qualquer coisa atravs da Internet.

Viso e Valor
Amazon Vision:
Our vision is to be earth's most customer centric company; to build a place where people can
come to find and discover anything they might want to buy online.
Corporate Mission:
We seek to be Earths most customer-centric company for three primary customer sets:
consumer customers, seller customers and developer customers.

Jeff Bezos foi uma das poucas pessoas a compreender a natureza especfica da venda na
Internet e do comrcio electrnico. A comparao que faz entre o comrcio na Internet e o
comrcio tradicional est patente no seguinte comentrio:
Olhem para o comrcio na Internet. A troca principal que fazemos a troca de investimento
imobilirio por tecnologia. A compra de instalaes o principal custo fsico dos comerciantes de
livros. por isso que tradicionalmente dizem que o negcio : localizao, localizao, localizao.
As instalaes ficam todos os anos mais caras, e a tecnologia fica todos os anos mais barata.
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H de facto dois elementos fundamentais na sua viso:
1. A criao da empresa mais centrada nos clientes do mundo.
2. A criao de um lugar onde os clientes possam comprar tudo.
Bezos caracteriza a sua viso de orientao para os clientes da seguinte forma:
O nosso objectivo ser a empresa mais orientada para os clientes do mundo. Vou deixar que os
outros digam se o conseguimos ou no. Porqu? A resposta tem 3 componentes. A primeira que
estar centrado nos clientes significa procurar saber o que que os clientes querem, perguntando-lhes,
e ento procurar saber como que lhes podemos dar o que querem, e ento dar-lhes. Esta a viso
tradicional de orientao para o cliente, e ns vamos lev-la a cabo. A segunda a inovao em
benefcio dos clientes, procurando saber o que os clientes ainda no conhecem e que pode ser til,
para lhes oferecer. A terceira, que nica da Internet, a ideia de personalizao: redecorar a loja
para cada um dos clientes individuais. Se tivermos 10,7 milhes de clientes, como tnhamos no 4
trimestre de 2001, ento devemos ter 10,7 milhes de lojas.
De facto, a Amazon lanou o servio Your store, transformando esta viso em realidade.
Bezos procurou aproveitar o que nico na Internet para desenvolver uma empresa orientada
para o cliente.
No mundo on-line, as organizaes tm a oportunidade de desenvolver relaes muito
aprofundadas com os seus clientes, atravs da aceitao das preferncias dos clientes e da
observao do seu comportamento de compra ao longo do tempo. Dessa forma consegue-se um
conhecimento individualizado do cliente, que se pode utilizar para acelerar o seu processo de
descoberta. Se conseguirmos fazer isso, os clientes vo sentir uma elevada fidelizao em relao
nossa empresa, uma vez que reconhecem que ns os conhecemos bem.
Bezos d um exemplo:
Bill Gates disse numa revista: Eu compro todos os meus livros na Amazon.com, porque eu sou
muito ocupado e posso faz-lo a qualquer hora. Eles tm um grande catlogo de livros, e so
fiveis. Estas so 3 das nossas propostas de valor fundamentais: convenincia, dimenso do
catlogo, e qualidade do servio. A que falta o preo: ns praticamos preos mais baixos do que a
concorrncia em todas as categorias de produtos. Mas talvez o preo no seja muito importante para
o Bill Gates.
A viso de Bezos traduziu-se numa grande base de clientes, que cresceu rapidamente, e numa
elevada taxa de fidelizao. As contas dos clientes aumentaram de 1,5 milhes em Dezembro
de 1997 para 24,7 milhes em Dezembro de 2001. A percentagem de clientes que repetem as
suas compras aumentou de 64% em 1998 para 78% em 2000. No 4 trimestre de 2001, a
Amazon gastou em mdia 7$ para adquirir cada novo cliente, conseguindo um valor mdio de
compras de 123$.

A estratgia da Amazon
Para a maioria dos clientes, a grande vantagem da Amazon a seleco de livros que
disponibiliza na sua loja virtual.
Os livros tm uma caracterstica nica, porque h uma variedade de livros muito maior do que de
qualquer outro produto. H mais de 3 milhes de ttulos disponveis e em impresso por todo o
mundo. Quando temos uma situao destas, acontecem vrias coisas:
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Em primeiro lugar, podemos utilizar os computadores para seleccionar, procurar, e organizar.
Segundo, pode-se criar uma proposta de valor muito importante para o cliente, que s pode ser
oferecida on-line, que a diversidade de ttulos disponveis, a seleco. Numa loja virtual, podemos
ter um catlogo vasto, de milhes de ttulos, enquanto que no mundo fsico, as maiores livrarias s
tm 175.000 ttulos, e s 3 chegam a esses nmeros.
A Amazon desenvolveu uma loja on-line de uma forma completamente nova. Como refere
Scott Rosenberg, H 5 anos atrs, os empresrios pensavam que a forma de duplicar os seus
negcios era copiar a experincia que os clientes tinham nas lojas fsicas para a Internet. A
teoria era a de que se devia orientar os clientes espacialmente atravs de sites 3D. A Amazon
nunca foi por a. Jeff Bezos e a sua equipa parecem ter entendido desde o primeiro dia que a
informao bem organizada pode criar uma nova experincia, bem diferente dos corredores e
prateleiras das livrarias tradicionais. A Amazon comeou por uma vasta base de dados de
livros, e foi adicionando informao relevante a essa base.
Em segundo lugar, a Amazon foi pioneira ao introduzir novas formas de melhorar a
experincia de compra on-line:
1. One-click shopping
2.
: A Amazon reconheceu que uma das formas de melhorar a
experincia era reduzir os custos e o esforo da transaco. Se a empresa pode
memorizar toda a informao relevante do cliente, na compra seguinte, podem-se
poupar vrios passos no processo de compra.
Comentrios sobre os produtos
3.
: Todos os produtos da Amazon podem ser comentados.
No caso dos livros, a empresa utiliza um conjunto de comentadores especializados. Para
alm disso, os clientes podem classificar a qualidade dos livros que compraram, e a
classificao mdia fornecida a quem consulta a loja.
Alertas de e-mail
4.
: Os clientes podem seleccionar uma opo, em que recebem um e-
mail sempre que um escritor favorito lana um novo livro.
Recomendaes
5.
: A Amazon utiliza a informao dos clientes, nomeadamente as suas
compras passadas, para recomendar outros produtos relacionados. Cada vez que o
cliente entra no site, a empresa reconhece o cliente e trata-o pelo nome.
A sua pgina:
O sucesso da Amazon reside em grande parte na experincia de compra nica que oferece aos
seus clientes, mas tal como refere Bill Gates, o factor fundamental que o seu servio fivel,
sendo suportado por gesto apurada da componente logstica da entrega dos livros e outros
produtos encomendados.
Cada cliente pode criar o seu site, com as pginas que visualizou mais
recentemente. Os clientes podem ter-se esquecido de alguma coisa que viram
recentemente, e assim podem relembr-la.
A Amazon tem contratos com os editores, que lhe permitem ter em catlogo de milhes de
livros sem a necessidade de os ter disponveis em stock. Mesmo assim, reconhecendo que uma
boa operao logstica era crtica efectiva satisfao das encomendas online, a empresa
investiu avultados recursos na construo de armazns automatizados e centros de distribuio
prprios, adaptados ao contexto do seu modelo de negcio. E para liderar esta rea, recrutou
mesmo dois gestores de topo provenientes da Wal-Mart, a maior retalhista do mundo. Os
resultados no deixam margem para dvidas: um estudo de mercado conduzido pela Forrester
Research revelou que a Amazon.com era a loja online melhor avaliada ao nvel do servio e do
tempo de entrega.
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A Amazon tem actualmente 7 centros de armazenamento e distribuio nos EUA, com uma
rea superior rea coberta do Empire State Building.
1. Logo que o cliente faz uma encomenda atravs da Internet na Amazon.com, um
computador canaliza essa encomenda para o centro mais prximo que tem os artigos
disponveis. Um dos armazns mais recentes tem em stock mais de 1 milho de artigos.
Para assinalar os artigos que foram encomendados, acendem-se luzes vermelhas em cada
um dos locais das prateleiras que foram seleccionados. Os trabalhadores vo de luz em
luz, retirando cada artigo e carregando num boto para apagar a luz para fazer o reset. O
sistema informtico define que trabalhador vai buscar que artigos.
2. Cada artigo depois colocado numa caixa de plstico verde que contm vrias
encomendas de clientes. Quando est cheia, a caixa segue atravs de um tapete rolante
pelos mais de 15 km do armazm. Neste processo, o cdigo de barras de cada artigo
verificado mais de 15 vezes, por mquinas e por muitos dos 600 trabalhadores que a
trabalham.
3. Todas as caixas convergem para um ponto central, onde se verifica que artigos pertencem
a cada ordem de compra, sendo depois colocados numa caixa de carto com um cdigo de
barras correspondente respectiva encomenda.
4. Este armazm pode despachar 200.000 artigos por dia. Cerca de 60% das encomendas so
enviadas pelo Servio Nacional de Correios Norte-Americano, e quase tudo o resto
enviado atravs da UPS. Ambas as empresas tm grandes armazns a menos de 15 km
deste centro da Amazon.
Uma vez criada a infraestrutura comercial e logstica e fidelizados os clientes, a empresa optou
ento por expandir a sua gama de artigos para reas complementares aos livros, como a
msica, o vdeo, a arte, os brinquedos e a electrnica de consumo, e tambm para novas reas,
como as ferramentas utilitrias e os acessrios para jardinagem. Em paralelo, criou subsidirias
prprias no Reino Unido e na Alemanha, para servir melhor os mercados locais e circundantes
e para reduzir os custos logsticos.

Concluso
O resultado destas inovaes a liderana incontestada da Amazon no comrcio electrnico de
livros e restantes produtos que comercializa, tendo conseguido uma enorme base de clientes
fidelizados. Em contrapartida, os constantes investimentos na expanso do negcio e na
renovao dos sistemas de informao contriburam para deteriorar os seus resultados, com
efeitos mistos na cotao bolsista.
A Amazon s teve os seus primeiros lucros de 5,8 milhes de no 4 trimestre de 2001, mas
este valor no chegou para compensar os elevadssimos prejuzos acumulados. Mantendo-se
actualmente com resultados positivos e em crescimento, a Amazon tem mostrado uma
capacidade de inovao constante nos produtos e servios que oferece aos seus clientes.






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Amazon.com share price evolution
(in millions $)

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Net sales 16 148 610 1,640 2,762 3,122 3,933 5,264 6,921 8,490 10,711 14,835 19,166 24,509
Cost of sales 12 119 476 1,349 2,106 2,324 2,940 4,007 5,319 6,451 8,255 11,482 14,896 18,978
Gross Profit 4 29 134 291 656 799 993 1,257 1,602 2,039 2,456 3,353 4,270 5,531
Operating
Expenses
9 58 243 896 1,520 1,211 928 987 1,162 1,607 2,067 2,698 3,428 4,402
Net income - 6 - 28 - 296 - 720 -1,411 - 410 - 149 35 588 359 190 476 645 902
_________________
Traduzido e adaptado de:
Krishnamurthy, Sandeep (2001) Amazon.com A Business Story
Chase, Richard, F. Robert Jacobs and Nicholas J. Aquilano (2003), Operations Management for Competitive
Advantage, 10
th
edition, Boston: Irwin McGraw-Hill.
Freire, A. (1997) Estratgia: Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, Lisboa (CASO INTERNACIONAL 2:
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