ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD - GESTIN DE LA CALIDAD

1. Relacione las reas de la empresa involucradas y preminentes en cada postura de

los precursores de esta tecnologa.
En todos los casos, las ideas propuestas por los precursores involucran, sobre todo, a
los sectores del apex estratgico, la lnea media de gerentes, y el sector de
produccin.
Todas las polticas, medidas y sugerencias de los precursores deben ser propuestas,
impulsadas por el apex estratgico, a travs de la lnea media, de los gerentes.
Estas medidas, deben utilizar herramientas, tales como la estadstica, la elaboracin
de inormacin, de orma tal de tomar decisiones, por retroalimentacin, !ue
generen un estndar de calidad en los procesos a los !ue se apunte, y !ue
representen los valores de la empresa.
"or ultimo, la calidad es establecida de acuerdo al mercado, a los clientes a los !ue la
empresa apunte. "or este motivo es !ue la calidad se aplica, en principio y sobre
todo, al sector productivo de la empresa, a la abricacin de la mercadera, con las
caractersticas !ue el mercado y el cliente desean recibir.
2. # la luz del anlisis situacional propuesto por $intzberg %&ules seran variables a
tomar en cuenta para adoptar una postura por sobre otra'
En primer lugar, creo !ue hoy en da son ms aplicables a las empresas las (ltimas
cuatro propuestas, donde se tienen en cuenta, como especiicare en el siguiente
punto, nuevos conceptos empresariales cada vez mas utilizados.
)uego, tendra en cuenta el ambiente, para conocer los re!uisitos del mercado y de
los clientes con respecto a las caractersticas de los productos. Tambin para saber
!ue clase de empleados tengo, y cuales son sus necesidades, sus motivaciones.
"or otro lado, el tama*o y el sistema tcnico de la empresa nos determinaran
nuestros limites, y esto nos permitir de saber si puede sernos (til el traba+o en
e!uipo, o hasta !ue punto nuestra tecnologa de traba+o nos permite reducir costos y
me+orar la calidad.
En menor medida, tambin tendra en cuenta la edad de la empresa y el poder en la
misma. #mbas nos dirn de donde debern salir las ideas, la propuesta de poticas y
modos de traba+ar necesarios para aplicar medidas en pos de lograr la calidad
necesaria, de acuerdo a su nivel de burocracia y ormalizacin, y de la centralizacin
y ubicacin del poder.
3. %&onsidera !ue las posturas son evolutivas' ,ustii!ue.
&onsideramos !ue las posturas son, eectivamente, evolutivas, debido a lo !ue
apunta cada una de las posturas.
En un principio, las propuestas de -he.hart, /eming y ,uran plantean la importancia
de la planiicacin, el control estadstico de los procesos, con el in de reducir el nivel
de deecto y el derroche. Estos se centran en el producto mismo y su proceso de
abricacin.
)uego, los otros cuatro precursores incluyen algunos nuevos actores,
correspondientes a nuevas visiones empresariales, tales como cliente interno, el
actor humano, y la estandarizacin y ormalizacin de los procesos de control
interno y externo de calidad.
0shi1a.a aporta los conceptos de cliente interno y calidad interuncional y desarrolla
las auditorias de control de calidad. Taguchi incorpora el concepto de cumplimiento
de especiicaciones, con el ob+etivo de reducir la variabilidad en la produccin. )uego,
2eigenbaum incorpora el actor humano asociado al concepto de calidad, indicando
!ue este es ms importante !ue los actures tecnolgicos, y !ue la me+ora inluye
tanto en los costos como en el nimo de los empleados. "or (ltimo, para &rosby, la
calidad consiste en la conormidad con los re!uerimientos, es decir, estandariza el
control de calidad, mediante normas y certiicaciones tanto internas como externas y
privadas.
4. -i un cliente llama a la empresa por!ue se le !uiere cobrar una actura !ue ya
pag. %Existe un problema de calidad' -i no es de calidad, %&mo lo denominara'
En un caso u otro identii!ue las reas involucradas.
-i una empresa !uiere cobrar una actura !ue ya esta cobrada, evidentemente tienen
un problema !ue implica alta de traba+o en e!uipo, comunicacin deiciente,
desorden en oicinas y oco inadecuado en el cliente externo. Estos son algunos
problemas !ue generan la necesidad de un sistema de gestin de la calidad y !ue,
seg(n algunos estudios, pueden ser solucionados mediante la aplicacin sistemtica
de esta.
En este caso, se debera aplicar la gestin de la calidad, no solo a su sector primario,
la produccin, sino !ue al sector de administracin y inanzas. -i el rea de
cobranzas cuenta con distintos encargados, es necesario !ue un sistema agrupe las
cobranzas generadas a todos los clientes, de orma tal de poder identiicar cilmente
cuales son las acturas pendientes de cobrar y cuales ueron eectivamente cobradas.
5. 3na empresa de desarrollo de tecnologa inormtica, contrata a un dise*ador
industrial para su nuevo producto, se inicia la produccin de un n(mero limitado de
prototipos para hacer una prueba de concepto en el cliente. El sector de compras
cambia algunos componentes para abaratar costos e introduce cambios en el proceso
productivo planiicado para poder utilizar estos nuevos componentes. El gerente
general de la sucursal a cargo del proyecto de prueba de concepto convalida las
compras, y los cambios. El proyecto se retrasa 45 das. -e hacen las pruebas con
diicultades tcnicas por los cambios. )a decisin de compra del cliente !ue era
originalmente de 65.555 unidades, se transorm en una orden de compra de 675.
#nalice la situacin y liste los problemas !ue entiende surgen. #suma la postura de
consultor y expli!ue !ue pueden orecer las distintas posturas de gestin de calidad
vistas para solucionar los problemas identiicados por usted, y !u puede orecer la
teora general de la administracin en esta situacin.
)os problemas !ue surgen en este caso son los siguientes8
9 #l no indicarlo el texto, entiendo !ue las medidas tomadas por el sector de
&ompras para reducir costos, no tuvieron en cuenta la calidad del producto.
9 -e comenz a traba+ar y se tomaron decisiones sumamente inluyentes en el
producto inal, luego de tener el pedido del cliente, por ende no aparenta
contar con una planiicacin en este sentido la empresa, lo cual genero una
importante demora de 45 das.
9 /e acuerdo a la drstica reduccin en el pedido del cliente, entiendo !ue el
gerente general a cargo del proyecto no conoca a la pereccin los re!uisitos
del cliente con respecto al producto.
&on respecto al problema de alta de planiicacin y de anlisis de la calidad
necesaria del producto, podra sugerir la planiicacin !ue plantean los primero tres
precursores, como medida general, y, mas en detalle, el ciclo "/-# !ue propone
-he.art, para planiicar, actuar y luego estudiar el proceso, la idea de conse+os y
e!uipos de calidad de ,uran, o la reaccin en cadena de la calidad al costo y a la
productividad propuesta por /eming. )uego, con respecto a los dems precursores,
aplicara el traba+o en e!uipo y la idea del alto precio !ue pagaran por alta de
conormidad del cliente ante la mala calidad como indica &rosby, y las ideas de
cliente interno y calidad interuncional !ue propone 0shi1a.a, de orma tal de
coordinar los traba+os de las distintas reas con vistas a la me+ora de la calidad.
"or otro lado, con respecto al escaso conocimiento !ue evidentemente tenan de los
re!uisitos del cliente, es aplicable la idea ya mencionada de ,uran. -i la empresa
cuenta con un conse+o o e!uipo !ue se dedi!ue (nicamente a la calidad de su
producto, puede planiicar y estudiar el proceso completo de gestin de la calidad,
desde un estudio del mercado, hasta la veriicacin del producto inal, pasando por
cada uno de los procesos internos, como la compra de materia prima, el
mantenimiento de ma!uinaria, etc.
&on respecto a la teora general de administracin, es claro !ue esta empresa
necesitara planiicacin, desde todos los puntos de vista enumerados anteriormente.
)as decisiones deben tomarse anticipadamente. "or e+emplo, si la empresa hubiese
conocido los re!uisitos del mercado con anterioridad, hubiese podido crear un
presupuesto acorde a estos, y no hubiesen tenido !ue reducir sus costos a travs de
los cambios en la compra de componentes.
TABLERO DE COMANDO
1. %Es el tablero de comando o cuadro de mando integral una tecnologa de
gestin' ,ustii!ue.
)a gestin implica planiicacin, direccin, orden, coordinacin, decisin y control de
los recursos, negocios, modos de traba+o, etc. de cual!uier grupo.
/e esta orma, el tablero de comando, !ue agrupa distintos elementos, mayormente
ndices, y permite tener un seguimiento y evaluacin peridica de la empresa, un
mayor conocimiento de la misma y de sus progresos, nos permite, a partir de este
conocimiento, llevar a cabo las tareas de gestin necesarias, enumeradas
previamente.
En deinitiva, creemos !ue el tablero de comando es una tecnologa de gestin.
2. Enumere los grupos de indicadores. Expli!ue por!ue los indicadores inancieros
son los ms utilizados.
El tablero de comando incluye cuatro grupos de indicadores distintos8
9 0ndicadores econmico9inancieros.
9 0ndicadores sobre los clientes.
9 0ndicadores sobre procesos internos.
9 0ndicadores sobre ormacin y crecimiento.
&reemos !ue los indicadores inancieros son los mas utilizados por!ue son a!uellos
!ue nos indicaran el estado de salud, metaricamente hablando, !ue tiene nuestra
empresa.
$ediante el conocimiento de estos indicadores, uno puede detectar a tiempo
problemas tales como la alta o sobra utura de inventarios, establecer plazos de
cobranzas !ue permitan !ue la empresa mantenga su correcto uncionamiento
inanciero, comparar esos plazos de cobranzas con los plazos promedios de pagos,
de orma tal de mantenerlos de orma tal !ue nunca alte li!uidez, etc.
&onsideramos !ue las allas en los dems grupos de indicadores no son tan
problemticos ni deinitivos como pueden ser las allas en los indicadores econmico9
inancieros, y !ue es por eso !ue son los ms utilizados.
3. #socie cada grupo de indicadores a las reas de la organizacin !ue toman o
orman la inormacin para elaborarlos.
Tenemos en cuenta para esta asociacin las siete reas de actividad vistas en el
modelo #&$E.
9 0ndicadores econmico9inancieros8 &omercializacin, 2inanzas y &ontrol,
"roduccin.
9 0ndicadores sobre los clientes8 &omercializacin, Relaciones Externas,
"roduccin.
9 0ndicadores sobre procesos internos8 Teniendo en cuenta !ue todos los
sectores de la empresa cuentan con sus propios procesos, podramos decir
!ue todos los sectores orman inormacin para estos indicadores.
9 0ndicadores sobre ormacin y crecimiento8 #dministracin del "ersonal.
4. %"or !u el cuatro grupo de indicadores parece el ms dicil de cuantiicar'
El cuarto grupo es el mas dicil de cuantiicar por!ue es el grupo cuyos ndices
re!uieren de los datos mas sub+etivos de los utilizados en el tablero de comando.
Este grupo tiene indicadores reeridos a la satisaccin la retencin del personal
clave, la productividad, el entrenamiento y los empleados caliicados en relacin a los
puestos de traba+o caliicados. Todos estos indicadores toman datos !ue pueden ser
distintos para una persona y para otra, datos !ue apelan a la sub+etividad de cada
uno para ser medidos, establecidos.
5. %"iensa !ue todas las empresas deben usar un tablero' ,ustii!ue. )ea
#dministracin en una pgina, expli!ue la propuesta de construccin de la misma.
&onsideramos !ue la necesidad de las empresas de usar un tablero de comando es
indirectamente proporcional a su tama*o. Es decir, !ue cuanto ms grande sea la
empresa, mas va a necesitar la utilizacin de un tablero !ue le permita medir y
cuantiicar su rendimiento, por lo comple+o !ue se torna el anlisis de su inormacin
total.
Esto no signiica !ue una pe!ue*a o mediana empresa no necesite o no le sirva el
tablero, sino !ue sus niveles de inormacin son seguramente menores y ms
cilmente analizables sin un tablero.
/e todas ormas, un tablero de comando es sumamente (til para saber cuales son
las metas, los ob+etivos a corto, mediano o largo plazo, y no !uitar la vista del
mismo.
En #dministracin en una "gina, el :0noman; sugiere un modo de crear estos
inormes !ue consiste en8
Establecer los actores de xito para una persona. "ara esto debe cumplir < pasos8
conocer sus relaciones importantes, deinir sus reas de xito desde dierentes
puntos de vista, identiicar los actores clave de xito para cada rea de xito y
determinar donde encontrar el status de cada actor clave de xito.
)uego se deben medir estos actores claves de xito, indicndose el estado actual del
mismo, en comparacin con un nivel sobresaliente, !ue es la mxima meta viable,
un nivel satisactorio, !ue es la siguiente meta viable, y un nivel mnimo, el cual
deba ser superado para evitar problemas.
#dems, debemos indicar en el inorme el status de cada actor, especiicando su
evolucin en los (ltimos periodos, de orma tal de saber cuales son a!uellos en los
!ue debemos centrarnos.
"or ultimo, el libro indica un ultimo inorme de una pagina, llamado 0norme de
#dministracin, donde mediante la concatenacin de inormes de una pagina, podr
identiicarse a a!uellos empleados !ue se estn destacando, o todo lo contrario, en
sus puestos, y !ue sea necesario tomar una accin con ellos, ya sea en un aspecto
positivo o negativo.

6. -uponga !ue es el consultor de una "=$E, !ue tiene >5 empleados, es una
burocracia proesional, produce inormacin para clientes, actura ? @.555.555
anuales. = los due*os sostienen !ue !uieren traba+ar con un tablero, %Au
indicadores le sugerira construir' -i tiene !ue elaborar supuestos hgalo e incluya
los mismos en la respuesta.
"ara enumerar los indicadores !ue sugeriramos, los dividiremos de acuerdo a los
grupos vistos. -uponemos !ue es una empresa !ue se dedica a investigacin y
b(s!ueda de inormacin, para proveer inormes a sus clientes. -uponemos tambin
!ue cuenta con mayora de proesionales entre sus empleados, y !ue los productos
!ue venden son inormes de tres o cuatro distintos tipos.
9 0ndicadores econmico9inancieros8 Bentas mensuales en valores y en unidades
totales, ventas por lnea de producto y por tipo de cliente, resultado mensual antes
de impuesto, das en la calle de cuentas a cobrar, totales mensuales de cuentas a
cobrar y a pagar.
9 0ndicadores sobre los clientes8 Encuestas sobre tendencias y satisaccin a los
clientes, &antidad de reclamos mensuales, rentabilidad por cliente.
9 0ndicadores sobre procesos internos8 /ise*o y desarrollo de productos, procesos o
sot.are !ue aciliten nuestros procesos, tiempos medios de entrega, porcenta+e de
pedidos cumplidos en tiempo y orma.
9 0ndicadores sobre ormacin y crecimiento8 Retencin de personal clave, ventas en
valores y unidades por empleado para analizar la productividad, Empleados
caliicadosCpuestos de traba+o caliicados.