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NEGOCIAR
CON SENTIDO COMN
Manuel Gonzlez-Toruo
Prof. colaborador del rea de Poltica de Empresa y
Negociacin del Instituto Internacional San Telmo
manuelgt@santelmo.org
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Negociad siempre, y cuando la
negociacin se vuelva imposible...
seguid negociando.
Con este consejo se despidi de sus
colegas en 2007, por motivos de salud,
Jos Mara Cuevas, Presidente de
Honor de la Confederacin Espaola
de Organizaciones Empresariales.
Recientemente fallecido en noviembre
de 2008, es reconocido como una de
las piezas clave de la transicin poltica
espaola, habiendo ejercido durante
veintitrs aos como Presidente
Ejecutivo y Presidente de Honor de la
mencionada C.E.O.E.
Este artculo no pretende profundizar
sobre conceptos de negociacin
desde una perspectiva tcnica,
sino apoyarnos en algunas frases
o pensamientos en torno a la
negociacin que quizs resulten tiles
como elemento de reexin.
Negociar es una actividad comn
que, en mayor o menor medida,
desarrollamos tanto en la vida
profesional como en el mbito
personal.
Asumimos que el lector tiene sus
propias nociones sobre lo que es
negociar, ya que negociamos desde
pequeitos y la principal escuela en
este campo suele ser la experiencia.
Cada uno se ha ido construyendo
a lo largo de los aos -de forma
consciente o inconsciente- su propio
esquema conceptual sobre qu es
negociar y cmo debe actuar durante
una negociacin.
Deberamos reconsiderar algunos
aspectos sobre nuestra manera
de negociar con el objetivo de
enriquecerla? Con este propsito,
sealaremos aqu algunas frases
ilustres, a veces annimas y otras de
autor conocido, a las que aadiremos
algunos comentarios. Por lo dems,
esperamos que sea el lector quien
saque sus propias conclusiones.
Para empezar, tiene realmente
mucha importancia el hecho de que
seamos o no buenos negociadores?
En parte, depender de hasta qu
punto pensemos que est en lo cierto
Chester L. Karras cuando dice:
En la vida uno no consigue lo que
merece. Consigue lo que negocia

Caramba! Uno ya tena la sensacin
de que la vida no siempre es justa.
Pensar que la negociacin pueda
ser un elemento determinante en la
recompensa que obtengamos por
nuestros esfuerzos, anima a intentar
mejorar en este campo.
La negociacin es el arte de hacer
que el otro se salga con la tuya.
Este es un viejo adagio sobre negociacin,
si bien algunos lo atribuyen a un
diplomtico francs del siglo XIX.
Cuando uno negocia, lo hace porque
espera satisfacer sus propios intereses
como resultado de la negociacin.
Es todo un arte si, adems de
conseguirlo, dejamos a la otra parte
con una agradable sensacin de que
nos ha llevado a su terreno y de que
fue principalmente l quien obtuvo
con creces lo que pretenda de aquella
negociacin.
Terminaremos con una cita ms
profunda, que procede de uno de
los grandes lsofos de la historia:
Scrates. Recordaremos de Scrates
entre otras cosas, su mtodo
pedaggico: la mayutica. No pretenda
imponer su conocimiento por la mera
autoridad que le confera su papel
de maestro, sino que, a travs de
numerosas preguntas que haca y que
el discpulo deba contestar, esperaba
que l mismo llegara al convencimiento
sobre distintos postulados. Por esta
razn, pienso que Scrates bien podra
ser el Patrn de aquellas escuelas de
negocio que utilizamos el mtodo
del caso como elemento principal de
discusin y aprendizaje. Nuestro viejo
lsofo nos aconseja sobre el arte de
la persuasin:
El necio intenta convencerme con
sus ideas. El sabio me convence
con las mas.

Scrates da aqu con una de las claves
que distingue a un mal negociador de
uno bueno. Recomiendo que toda
persona que en el transcurso de una
negociacin encuentre puntos de vista
muy distintos en la otra persona, se
recuerde a s mismo esta ltima frase
y acte en consecuencia. Intentar
ser ms preciso en explicar por qu lo
considero esencial:
Uno de los errores ms frecuentes en
negociacin consiste en que, llegados
a un punto de vista encontrado al
de la persona con la que interacto,
mi objetivo principal se convierte en
convencerlo para imponer mi punto
Este artculo no
pretende profundizar
sobre conceptos de
negociacin desde una
perspectiva tcnica,
sino apoyarnos en
algunas frases o
pensamientos en torno
a la negociacin que
quizs resulten tiles
como elemento de
reexin.
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de vista sobre el suyo.
Supongamos, por ejemplo, que estoy
defendiendo ante socios o ante otros
miembros de mi empresa (ya sea un
superior cuya aprobacin necesito o un
colega que debe participar en la toma
de decisin) que deberamos abordar
un determinado proyecto por ser
bueno y rentable para la empresa. Sin
embargo, la otra persona que participa
en esta decisin es ms conservadora
que nosotros, ve demasiados riesgos
y no est dispuesta a apoyarlo. Ante
esta oposicin que deseamos superar,
se nos ocurren dentro del mbito de la
negociacin dos vas alternativas, que
son muy distintas tanto en su esencia
como en las posibilidades de tener xito
en el propsito buscado (descartamos
una tercera va, la de imponer por
la fuerza nuestra decisin, ya que
recordamos que la negociacin es un
proceso para encontrar un acuerdo
que sea aceptado por las partes de
forma voluntaria, lo que deja fuera de
este campo el uso de la violencia o de
la imposicin).
a. La primera de las vas es intentar
persuadir al otro para convencerlo de
que est equivocado. Argumentaremos
cosas como que los riesgos, en
realidad, no son tan grandes o son poco
probables y que est asumiendo una
actitud exageradamente conservadora.
Sera el equivalente a la primera parte de
la frase de Scrates: el necio intenta
convencerme con sus ideas.
b. La otra, es aceptar la forma de pensar
de esa persona y, en la medida de lo
posible, asumirla. Lo que en realidad
busco es el apoyo de ste para que
apruebe el proyecto y se implique en
l. As pues, hemos de pensar alguna
manera de incorporar al proyecto una
modicacin que realmente disminuya
ese aspecto de riesgo que le preocupa.
Adicionalmente, si su manera de
ver la vida es con gran aversin al
riesgo, destacaremos qu otros
riesgos asume nuestra organizacin
si desechamos el proyecto; quizs
algunos clientes pueden quedar
desatendidos y perderse, estamos
dejando hueco a la competencia o,
simplemente, podemos desilusionar a
socios que desean que lo hagamos y
que son claves para la marcha de la
empresa. As pues, en vez de negar la
principal (el proyecto no tiene riesgos),
hacer ver al otro que es precisamente
un estricto anlisis de los riesgos que
implica tanto acometer el proyecto
como no hacerlo, lo que quizs deba
hacernos optar por llevarlo adelante.
Esto sera mucho ms acorde con el
comentario de Scrates: el sabio me
convence con mis ideas.
Es evidente que la empata, esa
capacidad para ponerse en la mente
del otro y ver la realidad desde su
ptica, es una virtud que mucho
ayudar al negociador. Y no slo en
negociaciones internas, como la del
ejemplo utilizado, sino en cualquiera
de ellas.
Siendo consecuente con la idea de la
importancia de la empata, la prudencia
me aconseja nalizar ya este artculo
para no fatigar al lector. Ojal haya
logrado despertarle alguna inquietud
para investigar cmo podra mejorar
en el arte de la negociacin.
Uno de los errores
ms frecuentes en
negociacin consiste en
que, llegados a un punto
de vista encontrado al
de la persona con la que
interacto, mi objetivo
principal se convierte
en convencerlo para
imponer mi punto de
vista sobre el suyo.
Jacques Louis David. La muerte de Scrates. The Metropolitan Museum of Art. New York. USA.