11] Qualquer empresa que decida pela Logstica Enxuta, ter seu prprio trajeto de desenvolvimento. Entretanto, a construo de um sistema de gerenciamento baseado na Logstica Enxuta exige esforo, tempo e a superao de alguns desafios. Nos artigos anteriores foram descritos os principais elementos necessrios ao desenvolvimento da Logstica Enxuta. Agora, sero abordados alguns aspectos tpicos da evoluo da empresa em direo Logstica Enxuta. Resultados da Logstica Enxuta Uma empresa que incorporou as prticas da Logstica Enxuta dever ser melhor, comparativamente s empresas concorrentes, em termos de resultados financeiros e operacionais: Margem de lucro maior e mais consistente ao longo do tempo; Menores custos; Retorno sobre ativos mais alto; Maior giro de produtos e materiais; Estoques menores; Utiliza menos capital de giro; Lead times mais baixos; Nveis de qualidade mais altos; Maior margem de lucro por funcionrio; Resposta rpida ao mercado; Melhor atendimento ao cliente; Participao de mercado crescente; Menores estoques; Flexibilidade das operaes. Esse desempenho diferenciado conseqncia da estratgia e do sistema de gerenciamento escolhidos. Tambm, no de se esperar que, embora se percebam resultados rpidos obtidos atravs da Logstica Enxuta, o sistema de gerenciamento venha a se consolidar no curto prazo. A construo desse sistema exige tempo e esforo, pois preciso que a prticas lean se incorporem cultura da empresa: i) o gerenciamento deve ocorrer em ambos os sentidos da estrutura organizacional (horizontal e vertical); ii) os executivos e lderes tm de dar suporte para que as pessoas realizem melhorias; iii) as pessoas devem ser reconhecidas, de fato, como geradoras das competncias da Rogrio Baolas Consultoria ProLean Logstica Enxuta 2 empresa e iv) a mentalidade kaizen (melhoria contnua) deve se manifestar no mbito formal e informal da empresa, nos grupos de pessoas e nas pessoas individualmente. E, fundamentalmente, para que a Logstica Enxuta se sustente, um conjunto mnimo de valores deve ser cultivado atravs da prtica (no pode ser s discurso): Respeito respeito para consigo mesmo e para com os outros; Responsabilidade por todos os problemas que acontecem abaixo de sua posio hierrquica; Exigncia por melhorias nos processos de gesto e por resultados; Conscincia exame crtico sobre seu papel e seu desempenho no sistema, formulando mensagens vlidas, testveis e acionveis para a equipe; Prtica os problemas no se resolvem por si, preciso agir com base em conhecimento crescente; Simplicidade prioridade para solues e melhorias simples sempre que for possvel. Cada empresa cultiva seus prprios valores. Qualquer conjunto de valores que sejam coerentes entre si, que promovam a sustentabilidade da empresa e que sejam praticados ser o suficiente. Como comear? No existe uma regra que diga como e quando comear. Uma crise pode ser um estmulo importante. Ela pode estabelecer a tenso necessria para o questionamento sobre o status quo e para iniciar a mudana. Alguns autores recomendam que se comece o sistema lean na produo, mas nada impede que se comece pela distribuio ou por suprimentos. As empresas que no possuem produo (as distribuidoras, por exemplo) podem comear pela operao ou pelos processos principais, justamente aqueles que agregam mais valor ao negcio. Para alcanar fluxo contnuo preciso estabilizar os processos eliminando as maiores falhas e melhorando a qualidade. Tambm, para que a reposio seja puxada a partir do cliente, necessrio nivelar a demanda. Os picos artificiais de demanda podem ser reduzidos se a demanda percebida pela empresa diferente da demanda real do cliente final e se esses picos de demanda so causados pelas polticas de planejamento ou pelo comportamento reativo das empresas integrantes da cadeia de suprimentos. Evoluo da Logstica Enxuta No seria muito til estabelecer uma seqncia rgida de evoluo em direo Logstica Enxuta, uma vez que o processo de mudana no perfeitamente previsvel. Contudo, o estgio mais primrio a empresa de baixo desempenho, onde h falta de conhecimento sobre Logstica Enxuta e a liderana fraca. Nesse ambiente, o nvel de falhas alto, a qualidade baixa e imperam as medidas emergenciais (apagar incndios). A gerncia no 3 consegue se dedicar s melhorias de processo, pois gasta a maior parte do tempo na soluo de problemas urgentes. A variabilidade dos processos grande e a presso para melhorar o desempenho no curto prazo muito mais forte do que a determinao para construir um sistema de gerenciamento robusto. Dessa forma, os problemas se repetem indefinidamente. A mudana para um patamar de desempenho superior depender de lderes que conduzam o desenvolvimento da Logstica Enxuta. Esses lderes, praticando e servindo de exemplo aos demais, preservam os valores fundamentais da empresa e disseminam o conhecimento sobre a Logstica Enxuta. Se faltar liderana, cessa a evoluo. A partir dessa realidade pode-se imaginar trs estgios de desenvolvimento, que levariam 5 anos ou mais para se consolidar, dependendo da situao inicial e das peculiaridades do negcio. No primeiro estgio as perdas dos processos principais so identificadas e eliminadas de forma contnua. No segundo estgio o kaizen praticado por toda a empresa (todas as pessoas), os tipos de perdas definidas pela Logstica Enxuta so conhecidas e todos contribuem para elimin-las. Existe alinhamento e comprometimento (da maioria dos gerentes) com o objetivo de tornar a empresa enxuta. Os valores organizacionais so cultivados pelos lderes. No terceiro estgio, no somente a prtica da Logstica Enxuta o dia-a-dia da empresa, como tambm, o sistema de gerenciamento est em constante aperfeioamento e abrange os nveis estratgico, ttico e operacional. O planejamento desdobrado para todos os nveis hierrquicos e para grupos autnomos de melhoria. O planejamento e a execuo do planejamento no favorecem o curto prazo em detrimento do longo prazo. Entretanto, a evoluo no se d sem desafios. A construo de um sistema lean pode definhar logo no incio, por exemplo, se houver demisses de pessoas que participaram ativamente das melhorias. Todos os dias a gerncia e os funcionrios tero de reconhecer os problemas e assumir responsabilidades pelas melhorias, o que na prtica no fcil de se fazer. Os problemas importantes so, algumas vezes, evitados embora melhoria contnua implique em enxergar e resolver problemas. Ento, a organizao dever perseguir a maturidade do sistema de gerenciamento de modo a aumentar a taxa de melhorias ao longo do tempo. Finalmente, se as iniciativas de Logstica Enxuta no comearam no topo da organizao, preciso que a alta gerncia assuma a liderana pelo desenvolvimento do sistema lean. Somente vencendo esses desafios que a empresa pode obter desempenho superior atravs da Logstica Enxuta. Um sistema de gerenciamento baseado na Logstica Enxuta melhora a agregao de valor ao cliente e reduz as falhas continuamente. Por isso, fundamental que o kaizen seja entendido integralmente e praticado por todas as pessoas. 4 Referncias Bibliogrficas IMAI, Massaki. Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo. So Paulo: IMAM, 1992. ZYLSTRA, Kirk. Distribuio Lean: a abordagem enxuta aplicada distribuio, logstica e cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2008. ProLean Logstica Enxuta (51) 32514682 banolas@prolean.com.br www.prolean.com.br Checklist 1. A empresa pratica valores coerentes com a Logstica Enxuta? 2. O discurso aderente prtica? 3. H conhecimento suficiente sobre Logstica Enxuta para o estgio atual da empresa? 4. H uma massa crtica de lderes praticando a Logstica Enxuta na empresa? Se as respostas s questes acima forem afirmativas de se esperar que a empresa esteja evoluindo em direo a um sistema de gerenciamento que fornea consistentemente um desempenho superior.