Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. BANCO DE PREGUNTAS PSICOLOGA ORGANIZACIONAL COCHABAMBA BOLIVIA - 2014 0 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional CAPITULO I: 1. Qu ! "# $!%&'"'()#* R. Es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio se centra en un aspecto muy particular: el hacer. 2. C+,' ! -./ "# P!%&'"'()# O0(#/%1#&%'/#"* R. Se ocupa del entender el comportamiento de las relaciones humanas dentro de la organizacin, sus motivaciones y temas organizacionales de los empleados de la misma. 2. Cu3"! !'/ "#! 4u/&%'/! -" P!%&+"'(' '0(#/%1#&%'/#"* R. Son Seleccin, evaluacin y orientacin del personal 4. E/u,0 5 #&&%'/! - 4'0,#&%+/ 6 -!#00'""' - $0!'/#"* Respuesta: 1. Anlisis y necesidades !ormativas. ". #ise$o e implementacin de programas y acciones normativas. %. &edicin de los resultados y el impacto en los grupos. '. Evaluacin y medicin de la e(cacia de los m)todos de !ormacin. *. +rganizacin de los programas de !ormacin. 5. Cu3"! - !7#! #&&%'/! !73 %/8'"u&0#-' P!%&+"'(' '0(#/%1#&%'/#" 9/&%00:* ,nvestigacin de mercados -laneacin de ventas &edicin de la e!ectividad de la pu.licidad /ontrol de la produccin econom0a de los tra.ajadores Acciones normativas 1unta directiva Reduccin de riesgos la.orales -lani(cacin en recursos humanos Asesor0a pedaggica 2oma de decisiones 3ormacin la.oral 1 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional ;. L%!7 5 #&7%8%-#-! -" $!%&+"'(' '0(#/%1#&%'/#" / " 7,# - '0(#/%1#&%+/ 6 -!#00'""' - 0&u0!'! <u,#/'!* Respuesta: 1. Reestructuracin de planillas. ". 4aloracin de -uestos. %. -rogramas de gestin de calidad. '. /ultura organizativa. *. Evaluacin de desempe$o, con5ictos y motivacin. =. E>%!7 -%40/&%#! /70 $!%&'"'()# %/-u!70%#" 6 $!%&'"'()# '0(#/%1#&%'/#"* Respuesta: 6+, se dice que la psicolog0a organizacin es la precursora de la psicolog0a organizacional, y que la psicolog0a organizacional est contenida en la psicolog0a industrial, y por 7ltimo que la psicolog0a organizacional contiene a la psicolog0a organizacional. ?. E/ " !7u-%' - @0u$'! Au !70u&7u0#! >%!7/* RespuestaB E!70u&7u0# >70/# ' 4'0,#"C de origen o(cial, convencional y es e8terna a los miem.ros del grupo, los v0nculos que unen a los individuos estn determinados por el rol o(cial. E!70u&7u0# %/70/# ' %/4'0,#"C es de origen espontaneo y se .asa en las atracciones personales, en los sentimientos, pre!erencias, simpticas, antipat0as y rechazos de los miem.ros que !orman el grupo. 2 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional D. C+,' /#& "# 7'0)# - "# PSICOLO@EA OR@ANIFACIONAL* Respuesta: 6ace de la atencin al !actor de produccin ms importante de la empresa, los empleados u o.reros, por los a$os de 19:; se desarroll los primeros estudios de la conducta humana en las organizaciones as0 como su desempe$o, el avance y evolucin de estos procesos de investigacin en la conducta humana en la empresa dieron lugar a que la psicolog0a ha sido enriquecida al tomarla como una herramienta a tomar en cuenta en la empresa. CAPITULO II: INTELIGENCIA EMOCIONAL 10. Qu ! "# INTELI@ENCIA EMOCIONAL* Respuesta: Seg7n #aniel <oleman: =Es la capacidad para reconocer sentimientos en m0 mismo y en los otros, siendo h.il para administrarlos y tra.ajar con otro.G 11. Cu3"! !'/ "'! $0%/&%$%'! - "# INTELI@ENCIA EMOCIONAL* RespuestaB 1. Recepcin, retencin, anlisis, emisin, y control. 12. E/&u/70 "'! 5 $'-0! Au M'!! H#/70 /u/&%# $#0# #"&#/1#0 " >%7'* >0der -laneador #ialogante /ompromiso /umplido 4oz E8presivo 2ra.ajador E8trovertido /ontrolador Socia.le 3irme &isionero Regulador Simptico Asociacin retri.ucin +rganizado Emptico /ompetitivo /arismtico >ucido h.il +rientar Solitario /umplido imaginacin <rupal .urocrtico temerario complaciendo >isto 3 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional 12. M/&%'/ "#! &',$7/&%#! ,'&%'/#"! Au u/ (0/7 -I 7/0* R. Autoconciencia, Autorregulacin, Empat0a y Socializacin. 14. I-/7%.Au "#! = SJ! - "# $0!'/# &',$7%7%8# 6 4"%1 R. Saluda.le, Sereno, Sincero, Sencillo, Simptico, Servicial, Sin)rgico. 15. S(K/ D#/%" C'",#/ - Au -$/- "# &',$7%7%8%-#-* R. >a competitividad de una persona depende de su equili.rio intelectual?ling@0stico, emocional y corporal, de manera que pueda elevar los niveles de per!eccin en nuestros procesos diarios. 1;. Qu !'/ "#! ,'&%'/!* R. >as emociones son estados a!ectivos, de e8presin s7.ita y de aparicin .reve. 1=. E/&%00# &u#"! !'/ "'! $/!#,%/7'! 6 !/7%,%/7'! !#"u-#I"! Sonre0r 2ra.ajar, tra.ajar Reen!ocar el pro.lema &andar E8presar los sentimientos Acelerar las cosas <erencia con vitalidad <erencia estricta Empresa e8igente 4 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional CAPITULO III: TRABAJO EN EQUIPO 1?. Cu3" - !7#! ! u/# �#&70)!7%&# -" 70#I#L' / Au%$' aA 67mero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito. .A Bn n7mero de personas de las mismas capacidades que persiguen cada uno distintos o.jetivos. cA Bn grupo de personas de cualidades e8celentes para desarrollar tareas individuales. 1D. M/&%'/# "#! 8/7#L#! -" 70#I#L' / Au%$' R. creatividad, integracin en meta com7n, tolerancia, mayor rendimiento, desempe$o en el tra.ajo. 20. M/&%'/# "#! -!8/7#L#! -" 70#I#L' / Au%$' R. di(cultad al coordinar la.ores, muchas !ormas de pensar, posi.ilidad de errores. 21. C'"'&# 80-#-0' ' 4#"!' # "#! �#&70)!7%&#! ,3! &0&#/#! #" 70#I#L' / Au%$'. 1. implica integrar a personas con sus di!erencias. V ". sacar el m8imo provecho del tra.ajo. M %. /oordinar siempre y cuando no e8istan di!erencias. M '. #enota sinergia, el todo es ms que la suma de sus partes. V *. Son premiados cuando logran juntos sus o.jetivos. M 22. M/&%'/ 5 0Au%!%7'! $#0# " 70#I#L' / EAu%$'. R. -lani(cacin, organizacin, direccin, control, o.jetivos claros, intercam.iar conocimientos y destrezas, comunicacin, con(anza rec0proca, comprensin, complementacin, compromiso, creatividad, optimismo, voluntad, e(ciencia, crear un clima agrada.le. 5 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional 22. Qu ! " &',$0',%!' / "# ,$0!#* R. Es que el conjunto de personas que tra.ajan por un (n, y se sienten pertenecientes al mismo como si !uera algo propio. 24. M/&%'/ 5 4#&7'0! $'0 "'! Au 40#&#!# u/ Au%$' - 70#I#L'* R. 1. 3alta de plani(cacin. ". Ego0smos %. !alta de compromiso '. 3alta de comprensin y tolerancia *. !alta de apoyo superior. 25. Qu <#I%"%-#-! >%!7/ $#0# ,#/7/0 Iu/#! 0"#&%'/! %/70$0!'/#"!* R. 1, atencin y escucha, respeto, concrecin o especi(cacin, empat0a, genuidad, inmediatez, con!rontacin. 2;. M/&%'/ "#! -%40/&%#! /70 u/ (0u$' - 70#I#L' 6 u/ Au%$' - 70#I#L'. <rupo de tra.ajo Equipo de tra.ajo ,n!ormal. ,nter)s com7n. Similitud de caracter0sticas personales. Es !ormar y pro!esional. &etas espec0(cas. +.jetivo glo.al. 2=. !"&&%'/ "'! 7%$'! - ")-0! Au >%!7/ 9u/# ,#"# #/u"# u/# Iu/#: ,nnato pulcro conservador ,ndi!erente paciente introvertido necio selectivo e8trovertido -aci(co negativo E8igente 2?. &'/ u/# ")/# u/# "#! 7&/%&#! - &0#7%8%-#- &'00&7#!. 6 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional /onjunto de preguntas relativas a un pro.lema particular y a partir de ellasC Scamper 3rente a un pro.lema determinado, se$alen pala.ras relacionas generando una listaC Dinica /ompara nuestra situacin a resolver con !ormas de solucin distintasC &apas mentales Dusca solucionar pro.lemas con la intervencin de especialistas en diversas ... Analog0as -ara su ela.oracin se toma una hoja y el tema central es transcrito con una pala.raC Arte de preguntar /onsiste en requerir un listado de preguntas que generen la propuesta de ideasC Relaciones !orzadas 2D. M/&%'/ 2 !70#7(%#! - ,'7%8#&%+/. Respuesta: 1. Reuniones sindicales. ". #esarrollo encuentros de convivencia y deportivos. %. ,ncentivar la capacitacin. 20. D./# !(K/ !u &',$0/!%+/ " Au%$' - 70#I#L'. R. <rupo de gente .ien organizado, con ha.ilidades y !unciones a desarrollar para el cumplimiento de metas espec0(cas y (nales. 21. D!#00'"" "#! 2 7#$#! -" $0'&!' -" (0u$'. /+6+/,&,E62+: conocerse mutuamente dialogando. ,62E<RA/,E6: si sus gustos y necesidades son semejantes lo ms pro.a.le es que re7nan con !recuencia. -ER&A6E/FA: con!orme se vayan entendiendo su grupo tendr mayor duracin y pasara a una !ase de amistad. 22. M/&%'/ 5 I/.&%'! -" 70#I#L' / Au%$' / "# ,$0!# ,'-0/#* 7 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional 1. Especializacin. ". /ompetitividad. %. Reduccin costes. '. Satis!accin empresarial, grupal y personal. *. &ejora en los m)todos y t)cnicas operativas. G. &ayor capacidad de respuesta. 22. E!&'L# # "'! # "'! #&#-,%&'! Au -.// " 70#I#L' / Au%$' #aniel /oleman Sara +Hconnor >uis Riquelme 3ritz >orenzo /hiavenato Iatzen.ach y I Smith Iaterine Ju.ieta Scholars management asociates Al!onso /ruz 6ovoa Bniversidad catlica Argentina Kenrry &intz.erg +lman &art0nez >ic. Kennry >pez CAPITULO IV: EL ROL DEL ADMINISTRADOR 24. Qu 4u/&%'/! %/70$0!'/#"! -I &u,$"%0 " #-,%/%!70#-'0* /ADEJA 4,S,D>E: el directivo de.e cumplir ciertas o.ligaciones imprescindi.les desde el punto de vista legal Lpor ejemplo su consentimiento es importante en la mayor0a de los contratosA o social Lsu presencia en un acto protocolar es indispensa.leA. >F#ER: El gerente de.e motivar, alentar inhi.ir e imprimir su estilo a sus su.ordinados y toda la organizacin. E6>A/E: el manager se conecta con el entorno a trav)s de personas que ocupan una posicin similar, construyendo una red de relaciones e8ternas que le proporciona in!ormacin y !avores rec0procos. 25. Cu3"! !'/ "#! 4u/&%'/! %/4'0,#&%'/#"! -" (0/7* 8 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional &+6,2+R: el gerente se convierte en un gran concentrador de in!ormacin interna y e8terna que llega en !orma documentada o in!ormal. #,3BS+R: el gerente distri.uye la in!ormacin hacia su propia organizacin. -+R2A4+J: el gerente in!orma acerca de sus pol0ticas y sus resultados hacia el entorno, )l es quien dispone de toda la in!ormacin necesaria para hacerlo autorizadamente 2;. Cu3"! !'/ "#! �#&70)!7%&#! -" (0/7 ,%!%'/0'* Es un alma caritativa, que pone las relaciones ama.les por encima de las dems consideraciones, cree que las personas !elices producen ms, intenta dirigir como si !uera un clu. social porque cree que la produccin es menos importante que el compa$erismo, no da indicaciones, no se preocupa por la produccin, normas ni control. 2=. Cu3"! !'/ "#! �#&70)!7%&#! -" (0/7 !$#0#-'0* Se orienta hacia los procedimientos, m)todos sistemas, a menudo se lo encuentra en (nanzas, conta.ilidad, personal. Entre los indicadores se destacan los siguientes, cauto, cuidadoso, conservador, ordenado, pre(era las cosas escritas procedimientos hechos. 2?. Cu3"! !'/ "'! %/-%&#-'0! -" (0/7 -!07'0* Se lo ve a menudo mostrando su !alta de inter)s tanto en las tareas como en las relaciones. Es menos a!ectivo, no solo a causa de su !alta de inter)s si no tam.i)n de.ido al a!ecto en la moral de los su.ordinados. Evade sus de.eres a la vez impide la actuacin de otros interviniendo o reteniendo in!ormacin en su !orma re(nada, no coopera no se comunica. 2D. C+,' ! %-/7%.&# #" (0/7 Iu0'&037%&'* 6o se interesa e8cesivamente por las tareas, ni por las relaciones. 2iene )8ito porque o.edece reglas de la compa$0a, mantiene un aire de inter)s y se mezcla menos personalmente en los pro.lemas de los dems. 40. Cu3"! !'/ "'! %/-%&#-'0! -" (0/7 0"#&%'/#-'* 9 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional El gerente relacionado puede producir una atmos!era segura y aceptada, los su.ordinados entonces se sentirn li.res para contri.uir y participar en una serie de tareas que no les a!ecte directamente. El gerente relacionado se identi(ca con sus su.ordinados. >a gente est en primer t)rmino destaca el desarrollo personal, in!ormal, tranquilo, pasa inadvertido, largas conversaciones, crea una atmos!era segura. 41 Qu 0'" -!,$N# " (0/7 $0','7'0* El gerente promotor con!0a impl0citamente en la gente, es la versin e!ectiva del estilo relacionado. /onsidera que su !uncin consiste en primer lugar en desarrollar los talentos de los dems y promover una atmos!era de tra.ajo que conduzca a que los su.ordinados se comprometan con su tra.ajo, presta atencin, coopera con los dems, con!0an en )l, con!0a en los dems. 42. Cu3"! !'/ "'! /%8"! (0/&%#"! Au >%!7/* <erentes de alta direccin: +cupan los puestos de ms alto nivel <erentes !uncionales: >a di!erencia se da entre los puestos gerenciales que reci.en el nom.re de !uncionales y los que se designan como generales. <erente de primera l0nea: >os gerentes de primera l0nea son personas responsa.les de los tra.ajos de los dems, dirigen a empleados que no son gerentes. <erentes medios: >a responsa.ilidad general es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las pol0ticas de su organizacin y equili.rar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. >a alta gerencia: Est compuesta por una cantidad peque$a de personas, es la responsa.le de administrar toda la organizacin, estos reci.en el nom.re de ejecutivos. CAPITULO V: INFLUENCIA, PODER Y LIDERAZGO 10 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional 42. A Au ! 0.0 " $'-0 - 0&',$/!#* R. Es el poder cuya .ase es la capacidad de recompensar, de dar incentivos. Se usa como m)todo para aumentar la pro.a.ilidad de conductas desea.les y son sinnimos de re!orzamientos positivos. 44. Qu ! " $'-0 &'0&%7%8'* R. El l0der puede administrarle castigos y sanciones, este poder se usa como m)todo de reduccin o eliminacin de conducta sinnimo de castigo. 45. E/ Au ! I#!# " $'-0 "()7%,'* R. Est .asado en la percepcin de sus creencias, actitudes y actitudes de las personas, el l0der tiene derecho a prescri.irle su conducta. Este poder, com7n mente lo da una institucin y se tiene una actitud de con!ormidad ante dicha autoridad. <eneralmente los valores culturales constituyen una .ase de poder leg0timo. 4;. E/ Au ! I#!# " $'-0 -" >$07'* R. El poder de e8perto est .asado en la percepcin que tiene de las personas el l0der tiene alg7n conocimiento especial o alguna e8periencia 7til. -or otra parte el poder del e8perto tiende a largo plazo a independizarse del l0der. 4=. E/ Au ! I#!# " $'-0 - "# %/4'0,#&%+/* R. Este poder est .asado en que el l0der tiene la in!ormacin necesaria para que las personas puedan !ormar sus opiniones. Este poder est .asado en el contenido de la in!ormacin del l0der. 4?. E>$"%Au / Au &'/!%!7 " $'-0 - &'/>%+/ R. El l0der tiene cone8iones con las personas in5uyentes e importantes dentro y !uera de la organizacin. Bn l0der cali(cado alto en esta !uente de poderes respetado por que las personas .uscan 11 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional ganarse el agrado o evitar el desagrado de la cone8in poderosa del l0der. 4D. A Au ! 0.0 " $'-0 040/7* R. El prestigio crea poder re!erente positivo y el desprestigio o !racaso crea poder re!erente negativo. #e hecho a menudo. >as personas no estn conscientes del poder re!erente que el l0der ejerce so.re )l. 50. S(K/ u!7-C Au ! " "%-0#1('* R. >iderazgo es la capacidad de in5uencia que tiene un sujeto so.re un conjunto de personas. 51. E/&'/70#0 "#! 5 &'/-u&7#! Au $0#&7%&#/ "'! ")-0! A Y U D A R A E S T A B L E C E R O B O E T I V O S @ D P E Y O D M @ H L I D P Q C Q F A D H H R O U S D P M E R D A R R E T R O A L I M E N T A C I O N H @ R D D N Y U I P A I O H R L P Q B V D P A O B H O @ O M D @ S B O Y H R O P S D M @ M H L R O P Q I Q S M @ M H R A B L R A Q P R L R I C M E R T N M Y E S O @ M @ @ @ R S I S T E M A T I C A M E N T E M S Q V U @ H I L M M I P R A D E H P E P R D B N N D A @ E I T Y H R 6 I N V O L U C R A R A O T R O S M D H R L V @ D A A B L P R O I A R D E P Q U P I U @ R O E P H H K A P Q E N B Q F M Q C C H @ T Y I O H M P L A P R E N D I S A O E M O @ U @ D S Q E R T S I A M Q P T U O P H S P D S M D T U H O O O L L R Q P T M S D D M @ O L P R Q E R U Y B V F Q L O I H A S
52. Cu3" ! u/# - "#! $0%/&%$#"! �#&70)!7%&#! - "'! "%-0!* R.NAyudar a esta.lecer o.jetivos 52. Qu ! $/!#0 !%!7,37%&#,/7* R.NEs que todo parte de un supuesto que todo tiene una !uncin 54. L%-0#0 ! u/ $0'&!' - %/7(0#0 # $0!'/#!* M V 55. Cu3" ! " /4'Au #&7u#" - #-,%/%!70#&%+/* 12 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional R.N Es en!atizar la gerencia del conocimiento 5;. E/ -+/- !73 "# (0/&%# -" &'/'&%,%/7'* aA >,DR+S .A /+&-B2A#+RAS /A personas 5=. L# 070'#"%,/7#&%+/ ! &"#8 $#0# 04'01#0 "#! &'/-u&7#! >%7'!#!* 3 4 CAPITULO VI: TEORA X, Y 5?. L# 7'0)# Q !u$'/ Au " !4u01' ! #"(' /#7u0#" / " 70#I#L'* 3 4 5D. Qu 7'0)# 70#7# Au "'! !0! <u,#/'! !'/ $01'!'! Au -I#/ !0 ,'7%8#-'! &'/ " &#!7%('* R.N >a teor0a 8 ;0. R"#&%'/ 2 T'0)#! - L# Q 6 L# Y R. 2eor0a O >a gente no quiere responsa.ilidad pre(ere ser dirigida. >a gente tiene poca creatividad. 2eor0a P 2odos son creativos en potencia. >a gente pre(ere autonom0a. ;1. L#! �#&70)!7%&#! $0%/&%$#"! - "# 7'0)# > !'/B R. -esimista, esttica, r0gida ;2. E/ Au &'/!%!7 " &u#07' 70,%/' - "# 7'0)# Y* 13 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional R.N Que no es una tesis a !avor de la administracin, Si no que todos podemos ayudar a la administracin. CAPITULO VII: TEORAS DE LIDERAZGO SITUACIONAL ;2. Cu3" ! " !7%"' - "%-0#1(' ,3! .* R. El estilo de liderazgo ms e(caz es aquel que se adapta a los cola.oradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. ;4. E/ Au ! I#!# " "%-0#1(' !%7u#&%'/#"* R. El liderazgo situacional se .asa en mantener un equili.rio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un l0der para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de tra.ajo. ;5. C',$"7 "# '0#&%+/ #&0&# -" &',$'07#,%/7' -%0&7%8' R. #e(ne las !unciones y tareas de los su.ordinados ;;. Cu3"! !'/ "'! &u#70' !7%"'! - "%-0#1('* R. >os cuatro estilos de liderazgo son el estilo de control, estilo de supervisin, estilo de asesoramiento y el estilo de delegacin. ;=. E>$"%Au / Au ! -%40/&%#/ " !7%"' - &'/70'" &'/ " !7%"' - !u$08%!%+/. R. Se di!erencian en que el estilo de control mantiene un alto nivel de comportamiento directivo y un .ajo nivel de comportamiento de apoyo mientras que el estilo de supervisin tam.i)n mantiene un alto nivel de comportamiento directivo pero tam.i)n mantiene altos niveles de comportamiento. ;?. E" !7%"' - #!!'0#,%/7' ,#/7%/ I#L'! /%8"! - &',$'07#,%/7' - #$'6' 6 &',$'07#,%/7' -%0&7%8'* 3 4 ;D. A Au ! -I Au / " !7%"' - -"(#&%+/ 7/(# I#L'! /%8"! / #,I'! &',$'07#,%/7'!* 14 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional El estilo de delegacin tiene .ajos niveles de comportamiento de apoyo y directivo de.ido a que delega la toma de decisiones en sus cola.oradores. =0. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 1 9" ")-0 &'/70'"#: " ")-0 7%/ Au $"#/#0 &+,' ! $u-/ #-Au%0%0 <#I%"%-#-! /&!#0%#! $#0# "# 0#"%1#&%+/ - "#! 7#0#!. M V =1. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 2 9" ")-0 !u$08%!#: -%!,%/u6 !u #6u-# # "'! ,%,I0'! -" Au%$' $#0# Au -!#00'""/ "'! &'/'&%,%/7'! 6 <#I%"%-#-!. M V =2. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 2 9" ")-0 #!!'0#: &'/&- ,#6'0 %,$'07#/&%# # "#! 4u/&%'/! 6 ,7#! - "'! ,%,I0'! -" (0u$'. M V =2. E" /%8" - -!#00'""' N0'. 4 9" ")-0 -"(#: !7%,u"# 6 #$'6# " 4u/&%'/#,%/7' #u7+/',' -" (0u$'. M V =4. Qu $0'$'/ " ,'-"' - M0- M%-"0 !'I0 " "%-0#1(' !%7u#&%'/#"* -ropone que el desempe$o de los grupos e(caces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del l0der con sus su.ordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e in5uencia. CAPITULO VIIIB EL LIDERAF@O DESDE LA PTICA DE LOS CONSTITUYENTES =5. Cu3"! !'/ "#! 70! -%,/!%'/! - !%7u#&%+/ Au -70,%/#/ " "%-0#1(' !%7u#&%'/#" 9,'-"' - M0- M%-"0:* >as tres dimensiones son: 15 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional Relaciones l0derNmiem.ro Estructura de la tarea -oder del puesto o posicin =;. Cu3"! !'/ "#! 70! 8)#! / "#! Au "'! -%0&7%8'! -!#00'""#I#/ !u #&7%8%-#- 9,'-"' - H0!6:* Bna orientacin a la accin Bna orientacin hacia las personas Bna orientacin al sistema ==. E"%L# "# '$&%+/ &'00&7#B L'! ")-0! !'/ &#$#&! - #8%!7#0 ,3! #""3 -" <'0%1'/7 -" 7%,$' %,#(%/#0 "#! '$'07u/%-#-! Au "! !$0#/. aA servir de modelo .A inspirar una visin compartida cA desa(ar el proceso =?. E"%L# "# '$&%+/ &'00&7#B L'! ,#6'0! >$07'! / "%-0#1(' / "# #&7u#"%-#- !'/B aA 1im Iouzes y Darry -osner .A 3red 3iedler cA &c<regor y Rilliam +uchi CAPITULO IQB LA OR@ANIFACIN ABIERTA AL APRENDIFAOE =D. S(K/ S/(C "#! '0(#/%1#&%'/!C / #$0/-%1#L ! I#!#/ / &%/&' -%!&%$"%/#!. Cu3"! !'/* R. Son las siguientes: #ominio personal, &odelos mentales, Aprendizaje en equipo, 4isin /ompartida y el -ensamiento sist)mico. ?0. E>$"%&# " D',%/%' P0!'/#". R. El #ominio -ersonal es el adecuado manejo de las emociones y razones que impulsan los actos. Es aprender a desarrollar y mantener una visin personal so.re su !uturo .asada en sus valores ms signi(cativos. 16 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional ?1. E>$"%&# " $"#/7#,%/7' - S/( #&0&# -" D',%/%' P0!'/#". R. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar en nuestra visin personal. #ominio personal es crecimiento, es aprendizaje personal, trasciende las competencias y las ha.ilidades. /uando el dominio personal se trans!orma en disciplina se internaliza, encarna dos movimientos: clari(car lo que es importante para nosotros y aprender a ver con mayor claridad la realidad actual. El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y paciencia. ?2. Qu !'/ "'! ,'-"'! ,/7#"!* R. >os modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que in5uyen y determinan el modo de comprender el mundo actual. ?2. C'/ 0!$&7' # "'! ,'-"'! ,/7#"!. Qu !N#"# A0(60%!* R. Se$ala que =aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teor0as que dice, si se comportan con las teor0as en uso, vale decirS con sus modelos mentalesT -or eso, el cultivo de la disciplina del manejo de los modelos mentales empieza por volver al espejo hacia adentro para analizar, veri(car y per!eccionar los modelos mentales. ?4. E/ u/# '0(#/%1#&%+/ %/7"%(/7 &'/ u/# 8%!%+/ &',$#07%-#C &u#" ! "# 7#0# 4u/-#,/7#" - u/ (0/7* R. En la organizacin inteligente el nuevo dogma consistir en 4isin, 4alores y &odelos mentales. -or lo tanto la tarea !undamental de un 17 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional gerente es rede(nir su (loso!0a. A.andonar el viejo dogma de que la !uncin de un gerente consiste en plani(car, organizar y controlar, para comprender el carcter casi sagrado de su responsa.ilidad por la vida saluda.le de tantas personas. ?5. Cu3"! !'/ "'! 0!u"7#-'! - "#! %/8!7%(#&%'/! 0#"%1#-#! $'0 P70 6 P#70,#/* R. >os resultados se$alan que la visin compartida ha sido el centro del )8ito y el elemento alrededor del cual giran todos los dems componentes organizacionales. Ello signi(ca que no es posi.le conce.ir una organizacin e8itosa, sin una misin, metas, valores y pol0ticas que sean pro!undamente compartidas dentro de la organizacin. ?;. P'0 Au ! 8%7#" u/# 8%!%+/ &',$#07%-# $#0# "#! '0(#/%1#&%'/! %/7"%(/7!* R. Bna visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque .rinda concentracin y energ0a para el aprendizaje. >as visiones compartidas crecen como su.productos de integracin de visiones individuales. -or eso se se$ala que no e8istir el aprendizaje organizacional sin el aprendizaje individual. ?=. Qu ! " #$0/-%1#L / Au%$'* R. El aprendizaje en equipo es el proceso de alienarse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que se desean. Se construye so.re la disciplina de desarrollar una visin compartida y el dominio personal. ??. E>$"%&# "#! -%,/!%'/! &0)7%&#! -" #$0/-%1#L / Au%$'. Respuesta: -rimero: los equipos de.en aprender a e8plotar el potencial de muchas mentes. 18 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional Segundo: los equipos destacados desarrollan un 0mpetu operativo en donde cada uno es consciente del otro y act7a de manera que complemente los actos de los otros. 2ercero: el papel de los miem.ros del equipo en otros equipos es importante, as0 un equipo que aprende alienta a otros equipos a aprender al inculcar prcticas y destrezas en el tra.ajo en equipo. ?D. Qu %,$"%&# "# -%!&%$"%/# -" 70#I#L' / Au%$'* R. >a disciplina del tra.ajo en equipo implica dominar la prctica del dilogo y la discusin. En el dilogo e8iste la e8ploracin li.re, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En la discusin se presentan y de(nen perspectivas y se .usca la que sea mejor para resolver y respaldar las decisiones que se de.en tomar. D0. Qu ! /7%/- $'0 $/!#,%/7' !%!7,%&' 6 &+,' ! 0"#&%'/# &'/ " -!#00'""' - u/# (0/&%# - &#"%-#-* R. Se trata de ver los patrones ms pro!undos que su.yacen a los acontecimientos y a los detalles. >a estrategia para el desarrollo de una gerencia de calidad es el pensamiento sist)mico con una visin compartida a trav)s de equipos con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones de los dems. D1. Qu Iu!&#/ "#! '0(#/%1#&%'/! / 0-* R. >as organizaciones en red .uscan la e(ciencia por la deduccin de los costos, el control por la adquisicin de mucha in!ormacin, y la esta.ilidad dentro de una empresa. CAPITULO X: DISCIPLINA Y RESPONSABILIDAD D2. E/ "# #&7u#"%-#-C &u3" ! " !%(/%.&#-' - -%!&%$"%/#* 19 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional R. El signi(cado ms usual de la disciplina es el de =/onjunto de reglas para mantener el orden y la su.ordinacin entre los miem.ros de una organizacinT D2. C%7# "'! #!$&7'! - "# -%!&%$"%/# / "# E,$0!#. -oder de sancionar <arant0as D4. P'0 Au ! - (0#/ u7%"%-#- " P'-0 - S#/&%'/# / u/# ,$0!#* R. El poder de sancionares de gran utilidad ya que en caso de alg7n componente dentro la empresa deso.edezca las normas, reglas y?o leyes esta.lecidas, este poder, ser el encargado de que se pueda hacer prevalecer dichos reglamentos dentro la organizacin. D5. Au $0,%7 "# @#0#/7)# $#0# "# -%!&%$"%/#C -/70' - u/# ,$0!#* R. -ara la disciplina dentro la empresa, la garant0a permite que haya disciplina dentro de ella, adecuando mecanismos que puedan comprometer al personal a realizar una ptima disciplina organizacional. D;. Qu !%(/%.&# 0!$'/!#I%"%-#-* R. Signi(ca el estado, cualidad o hecho de ser responsa.le, y signi(ca ser legal o )ticamente capaz de rendir cuentas del cuidado o .ienestar de otroS lo que implica la capacidad personal de rendir cuentas o la ha.ilidad para actuar sin gu0a o autoridad superior. D=. E/ Au &'/!%!7 "# 0!$'/!#I%"%-#- -" $0!'/#"* R. >a responsa.ilidad de los tra.ajadores consiste en responder ca.almente al compromiso contra0do con la empresa, con empe$o y 20 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional dedicacin, como miem.ros de una organizacin legalmente esta.lecida. TEMAS DE LAS EXPOSICIONES 1. JUSTO A TIEMPO D?. Qu ! " OUSTO A TIEMPO* 21 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional R. Es una (loso!0a industrial que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, !a.ricacin, distri.ucin y apoyo en un negocio. DD. SOu!7' # 7%,$'G ! u/# ."'!'4)# %/-u!70%#" Au 7%/ !u! '0)(/! /B aA /hina .A 1apn cA /orea del sur La respuesta correcta es opcin a) dA Estados Bnidos eA 6inguno
100. Cu3"! !'/ "'! 'IL7%8'! -" Ou!7' # T%,$'* Es atacar los pro.lemas !undamentales de la empresa Eliminar los despil!arros en una empresa Duscar la simplicidad Esta.lecer sistemas para identi(car pro.lemas 101. I/-%Au / Au &'/!%!7 " !%!7,# H#/ B#/* El sistema Ian Dan se re(ere a la implementacin de los m)todos Lcreados en 1apnA de los * ceros. Estos son los siguientes ; errores ; demoras ; desperdicios ; papeles ; aver0as 102. I/-%Au &u#"! !'/ "#! 8/7#L#! - Ou!7' # 7%,$'. &inimiza las perdidas por causa de suministros o.soletos -ermite el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores &ejora la administracin de suministros Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la l0nea productiva. 102. I/-%Au &u#"! !'/ "#! -!8/7#L#! - Ou!7' # T%,$'. Solo se la puede implementar en empresas industriales Siempre vamos a depender del cliente >imita la posi.ilidad de reduccin de precios de compra, si es que las compras son en .ajas cantidades 22 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional El surgimiento de pro.lemas por !alta de suministro, pueden causar retrasos y suspensiones en la l0nea productiva. 2. PARADIGMAS 104. Qu ! u/ $#0#-%(,#* R. Bn paradigma es el resultado de los usos, y costum.res, de creencias esta.lecidas de verdades a mediasS un paradigma es ley, hasta que es des.ancado por otro nuevo. 105. Qu %,$"%&# u/ &#,I%' - $#0#-%(,#* R. Bn cam.io de -aradigma implica un pro!undo cam.io de mentalidad de la )poca, de los valores que !orman una visin particular de la realidad en turno. En esta )poca de cam.ios de paradigmas la variante es la velocidad y la pro!undidad del cam.io. Esto se est dando en todos los niveles tanto social, como espiritual, conceptual, pol0tico, econmico etc. 10;. C+,' $0&%I%0 u/ &#,I%'* R. 4olverse /onsciente del entorno y de la sociedad que nos rodea, de sus creencias de sus verdades, volverse cr0tico consiente de nuestras presuposiciones y puntos de vista, ello requiere de una verdadera apertura de conciencia y deseo de progresar, de evolucionar. 10=. Cu3"! !'/ "#! -%40/&%#! /70 $#0#-%(,#! &u#/7%7#7%8'! 6 &u#"%7#7%8'!* /BA62,2A2,4+S /BA>,2A2,4+S /omprendidos como !enmenos medi.les, comparar resultados e interpretarlos en !uncin de la teor0a re!erencial que se posee, tomando en cuenta las varia.les que pudiesen ha.er in5uido. 4istos so.re el quehacer cotidiano de las personas o de grupos peque$os. Aqu0 interesa lo que la gente dice, piensa, siente o haceS sus patrones culturales, el proceso y el signi(cado de sus relaciones interpersonales y con el medio. 10?. Qu ! u/# 08'"u&%+/ &%/7).&#* R. Se considera revolucin cient0(ca a todos aquellos episodios de desarrollo no acumulativo, en que un paradigma antiguo es reemplazado completamente o en parte, por otro nuevo, incompati.leS es decir, cuando 23 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional un paradigma e8istente deja de !uncionar de !orma adecuada, en la e8ploracin de un aspecto de la naturaleza. 10D. Cu3"! !'/ "'! 7%$'! - 4/+,/'! !(K/ Hu</ !'I0 "'! &u#"! $u- -!#00'""#0! u/# /u8# 7'0)#* Son %: 1A Aquellos que han sido .ien e8plicados por los paradigmas e8istentes y que no proporcionan un motivo para la construccin de una nueva teor0aS "A 3enmenos cuya naturaleza es indicada por paradigmas e8istentes, pero cuyos detalles slo pueden comprenderse a trav)s de una articulacin posterior a la teor0aS %A >as anomal0as que no son asimiladas en los paradigmas e8istentes. Slo este tipo produce nuevas teor0as. 2. REIN@ENIEREA 110. Qu ! "# REIN@ENIEREA* R. Reingenier0a es la revisin !undamental y el redise$o radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas cr0ticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidezS no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. 111. P'0 Au <#&0 0%/(/%0)#* R. El ritmo del cam.io en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increm)ntales en rendimiento. >a 7nica manera de igualar o superar la rapidez del cam.io en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. +tro !actor a tomar en cuenta en e8plicar porque realizar un reingenier0a es la glo.alizacin. >a glo.alizacin presenta nuevos retos a la !orma de realizar negocios. El comercio y la industria de.en cam.iar, de.en adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. 112. M/&%'/ "#! 2 CT! !(K/ HAMMER Y CHAMPY Respuesta: 24 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional C'/!u,%-'0! >os vendedores ya no mandan. Ahora los consumidores si, le pueden pedir al vendedor qu) quieren, cundo, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu) !orma. C',$7/&%# Antes casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y o!reciera un producto acepta.le, a .uen precio, lograr0a vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas !ormas. C#,I%' Pa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cam.iado, pero tam.i)n hay que hacer )n!asis al hecho de que la !orma en que se cam.ia ha cam.iado. So.re todo se tiene que el cam.io ahora se ha vuelto ms esparcido y persistenteS adems, el ritmo del cam.io se ha acelerado. /on la glo.alizacin las empresas se en!rentan a ms competidoresS tam.i)n la rapidez de los cam.ios tecnolgicos promueve innovacin. 112. Cu3"! !'/ "#! <00#,%/7#! - -%#(/+!7%&' 6 8'"u&%+/ - $0'&!'! - "# 0%/(/%0)#* R. -ara realizar en !orma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los procesos es necesario utilizar las herramientas y t)cnicas espec0(cas que e8isten para ese cometido. Drainstorming #iagrama de a(nidades #iagrama de interrelaciones &atriz de actividades con pro.lemas #iagrama de causa y e!ecto <r(co de control #iagrama de -areto Kistograma enc!mar"ing 114. P#0# Au ! u7%"%1# "# ,7'-'"'()# - "# 0%/(/%0)#* 25 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional R. >a metodolog0a para el redise$o de procesos o reingenier0a se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones: /orreccin de de(ciencias en el proceso. Reestructuracin en respuesta a un cam.io e8terno Lnuevas demandas y?o necesidades de los usuarios, re!ormas administrativas, etc.A. -ara estructurar un proceso enteramente nuevo. 115. Qu $0'I",#! !'"u&%'/# "# 0%/(/%0)#* R. Se necesita reingenier0a en una empresa cuando: /uando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia. /uando la organizacin est) en crisis como una ca0da en el mercado. /uando las condiciones el mercado cam.ian cuando se quiere o.tener una posicin de l0der en el mercado /uando hay que responder a una competencia agresiva /uando la empresas es l0der y sa.e que de.e seguir mejorando para mantener el liderazgo 11;. Cu3"! !'/ "#! 7#$#! - "# 0%/(/%0)#* R. En general la tarea de reingenier0a implica tres etapas, las cuales son: P"#/ !70#7(%&'B #entro la organizacin se de.e analizar las pro.a.les ventajas y consecuencias que se pueden o.tener como resultado del redise$o. Se de.en de(nir a partir de los o.jetivos y metas (jadas en la organizacin, cules sern los procesos cuyo redise$o es prioritario. A/3"%!%! - "'! $0'&!'! 6 $0'$u!7#!B El redise$o es imposi.le si no se en!oca el es!uerzo teniendo en cuenta los o.jetivos espec0(cos previamente esta.lecidos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la ela.oracin de propuestas de mejoras y la plani(cacin de los cam.ios que se de.er0an realizar. I,$",/7#&%+/B Es precisamente a partir de la implementacin que se o.tendrn los o.jetivos propuestos en el redise$o o reingenier0a, el plan de.e ser 5e8i.le y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cam.ios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal so.re los cam.ios a realizar, la ejecucin de los cam.ios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados. 11=. Qu%/! $#07%&%$#/ - "# 0%/(/%0)#* 26 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional En general, los participantes de la reingenier0a son: 1. >0der. Que autorice y motive el cam.io. ". #ue$o del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsa.le de estos. %. Equipo de reingenier0a. #iagnostica el proceso, lo redise$an e implementan el nuevo proceso '. /omit) de direccin. 3ormado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingenier0a 4. BENCMAR!ING 11?. Qu 8#"K# " BENCHMARHIN@* aA -R+#B/2+S P SER4,/,+S .A S+>+ -R+#B/2+S cA S+>+ SER4,/,+S dA 6,6<B6A #E >AS A62ER,+RES 11D. E/&'/70#0 "'! 'IL7%8'! - u/# ,$0!# $#0# ,L'0#0 / "# &',$7/&%# B H S D M R E A S D Y U H L R O U O P D S A Q P M V @ H O H R P I Y E C D D A H H T U I L R O A S S A S E M I C I E N C I A A H H M M E R U U B D P Q L Q O @ O H L R O A P P P O L @ O P H R A Q P P P O R R L R H H H @ O S P Q B O H I M M M S Q Q Q E R H L R R M H F Q C V B N M A Q P E D M H O Q P E R N M H R O P D A S M @ @ Y U U O P P L A M H P L A B M H H H U M @ H O H Q P R T Y U I O P A D A M @ M O A Q P Q R M @ P R O D U C T I V I D A D @ @ E R E P A U O H H H H M D S Q P P @ R T I H L R P L A D M M Y H M M @ M O O S Q P E R T U Y U L R P E H O Y E E A Q P D M V B B H O H L R P I A Q PP D D M H O H L R O P D E S M M H @ H H H S A Q P O V O O O L R P A S P D E 120. N',I0# "'! 7%$'! - I/&<,#0U%/( / 4u/&%+/ -" '0%(/ - %/4'0,#&%+/* 27 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional DenchmarUing interno DenchmarUing primario DenchmarUing segundario DenchmarUing cooperativo 121. Qu 8/7#L#! #$'07# "# #$"%&#&%+/ -" I/&<,#0U%/(* R.N Aporta el cam.io de paradigmas 122. E/ Au &'/!%!7 " $0'&!' - %/70/' - I/&<,#0U%/(* R.N Que se lleva a ca.o dentro la propia empresa 122. Cu3" ! " &'/&$7' - I/&<,#0U%/(* R.N Es un proceso sistemtico y cuantitativo que eval7a, productos, servicios y procesos de la organizacin reconocidas 124. E/ Au &'/!%!7 " $0'&!' I/&<,#0U%/( $0%,#0%'* R.N /onsiste en recoger in!ormacin de la competencia directamente. 125. E/ Au &'/!%!7 " I/&<,#0U%/( !(u/-#0%'* R.N Recopilamos in!ormacin de las competencias indirectamente 12;. D L,$"'! - I/&<,#0U%/( !(u/-#0%'!* R.N Son mediante el internet pu.licidades catlogos 12=. E/ Au &'/!%!7 " I/&<,#0U%/( &''$0#7%8'* R.N /onsiste en el intercam.io de in!ormacin con personas competitivas 12?. Cu3" ! "# -%40/&%# -" I/&<,#0U%/( $0%,#0%' 6 !(u/-#0%'* R.N>a di!erencia es en que el primario recoge in!ormacin de la competencia y el segundario recopilamos in!ormacin de la competencia por v0as indirectas 12D. D%40/&%# /70 " I/&<,#0U%/( %/70/' 6 &''$0#7%8'* 28 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional R.NQue el interno se lleva aca.o dentro la propia organizacin, y el cooperativo intercam.io de in!ormacin con otras empresas competitivas. ". TOTAL QUALITY MANAGEMENT # TQM $ADMINISTRACI%N TOTAL DE LA CALIDAD& 120. Qu ! "# &#"%-#- 7'7#" ' T'7#" Qu#"%76 M#/#(,/7 9TQM:* R. Es un en!oque que .usca mejorar la calidad y desempe$o, de !orma de ajustarse o superar las e8pectativas del cliente. 121. Cu3"! !'/ "'! 70! $#0#-%(,#! $'0 "'! Au !73 &',$u!7# "# &#"%-#- 7'7#"* V <estin: el sistema de gestin con pasos tales como plani(car, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo -K4A N -lanear, Kacer, 4eri(car y Actuar. V 2otal: organizacin amplia. V /alidad: con sus de(niciones usuales y todas sus complejidades 122. E" &'/&$7' - &#"%-#- 7'7#" -%!7%/(u -'! 7%$'! - &"%/7!C Au !'/ %-/7%.&#-'! &',' %/70/'! 6 >70/'!. E>$"%Au &#-# u/' - ""'!. V Se consideran Wclientes internosW los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. V El Wcliente e8ternoW es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con ella. 122. T0#! %,$"#/7#0 u/ !%!7,# - &#"%-#- ! &'/!%(u/ Iu/' 0!u"7#-'!. N',I0 $'0 "' ,/'! 70! - ""'!. V ,ncremento de la productividad. 29 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional V &ayores .ene(cios. V &enores costos. 124. E>$"%Au $'0 "' ,/'! &u#70' - "'! '&<' $0%/&%$%'! - "# #-,%/%!70#&%+/ - "# &#"%-#- 7'7#". V 2oma de decisiones: >as decisiones para la calidad de.en ser tomadas en .ase a mediciones. V &etodolog0a y herramientas: El uso de metodolog0as y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identi(cados, medidos y respondidos. V &ejora continua: >as empresas de.en tra.ajar constantemente para mejorar la manu!actura y los procedimientos de calidad. V /ultura organizacional: >a cultura de la empresa de.er0a estar en!ocada en desarrollar la ha.ilidad de los empleados para tra.ajar juntos para as0 mejorar la calidad. 125. E>$"%Au -'! - "#! 8/7#L#! -" T.Q.M. R. Entre las ventajas del 2.Q.&. se tienen las siguientes: #isminuir los costos: 2Q& reduce los costos en toda la organizacin y la in!raestructura empresarial. -orque es un programa de gestin de calidad que a.arque todo, 2Q& ayuda a di!erentes departamentos para comunicar sus necesidades, pro.lemas y deseos con los dems. Reputacin mejorada: -rogramas de 2Q& tienen la ventaja de mejorar corporativa y reputacin del producto en el mercado, porque los errores y los productos de!ectuosos se descu.ren mucho ms rpidamente. 12;. E>$"%Au "# ,#6'0 -!8/7#L# -" T.Q.M. R. >a mayor desventaja del 2Q& es la siguiente: Alto costo: El alto costo de la implementacin de un programa 2Q& y el hecho de que puede tomar varios a$os para el programa a implementarse completamente antes de resultados y .ene(cios son vistos, puede ser una desventaja enorme para un programa de 2Q&. 30 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional 12=. E>$"%Au &u3" ! "# 0#1+/ -" &#,I%' <#&%# u/# &u"7u0# - &#"%-#-. R. >a cultura es el patrn por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. >a cultura es mvil y dinmica, ya que cam.ia en !uncin de los retos a los que responden los grupos. R. En la actualidad las empresas que compiten en mercados glo.ales su!ren un cam.io de paradigma. Este cam.io es el que motiva que las empresas introduzcan en sus prcticas las teor0as de calidad, adems de .uscar nuevas !ormas de tra.ajo que les permitan so.revivir en las tur.ulentas )pocas actuales. En esta )poca de cam.ios, donde las reglas de la competencia, el tra.ajo y la vida social estn en una etapa de transicin hacia un nuevo orden de las cosas. 12?. Qu ! u/ &%0&u"' - &#"%-#-* R. Bn /0rculo de /alidad es un peque$o grupo de personas que se re7nen voluntariamente y en !orma peridica, para detectar, analizar y .uscar soluciones a los pro.lemas que se suscitan en su rea de tra.ajo. ". EMPO'ERMENT 12D. Qu ! E,$'V0,/7* R. Signi(ca que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. 140. D./%&%+/ - E,$'V0,/7* R. EmpoXerment signi(ca potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y Autoridad a los su.ordinados y de con!erirles el sentimiento de que son due$os de su propio tra.ajo 31 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional 141. Cu3" ! "# %-# $0%/&%$#" -" ,$'V0,/7* R. >a idea en la que se .asa el EmpoXerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las actitudes requeridas para ello. 142. Qu 0"#&%+/ 7%/ " ,$'V0,/7 / u/# ,$0!#* R. El ,$'V0,/7 en una empresa se .asa en delegar poder y autoridad a los su.ordinados y transmitirles el sentir de que los tra.ajadores son due$os Ly responsa.lesA de su propio tra.ajo 142. C+,' &0#0 u/# ,$0!# &'/ ,$'V0,/7* R. >os atri.utos que de.en de tener son los siguientes: N Responsa.ilidad y autoridad. N #iversidad. N Reto. N Rendimiento Signi(cativo. N -oder para la toma de decisiones. N /am.ios en las asignaciones de tra.ajo. N Atencin a un proyecto hasta que se concluya. 144. Cu3"! !'/ "#! C#0#&70)!7%&#! $0%/&%$#"! -" E,$'V0,/7* Respuesta: -romueve la innovacin y la creatividad Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de tra.ajo. El proceso requiere de manera imprescindi.le de cola.oradores entrenados para asumir las crecientes responsa.ilidades. El personal se siente responsa.le no solamente por su tarea, sino tam.i)n por hacer que la organizacin !uncione mejor. El individuo soluciona sus pro.lemas activamente en vez de duplicar rdenes. >a organizacin se estructura de tal manera que !acilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no tam.i)n lo que se necesita hacer. >a in!ormacin es procesada y manejada por todos los miem.ros del equipo de tra.ajo. El liderazgo propicia la participacin. El l0der es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios. 32 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional Autodisciplina y compromiso por parte de los miem.ros del equipo. 145. Cu3"! !'/ "'! $#!'! $#0# ""8#0 # &#I' " E,$'V0,/7* R. Se de.e tomar en cuenta tres aspectos: >as relaciones, la disciplina y el compromiso. >as relaciones de.en ser e!ectivas para alcanzar los o.jetivos planteados en el tra.ajo y slidas que permanezcan en el tiempo. El segundo de.e !omentar el orden, en el que los individuos pueda tra.ajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de !orma adecuadaS y la de(nicin de roles, que especi(ca el alcance de las !unciones de la gente, sus responsa.ilidades y sus !unciones. P el tercero de.e ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los l0deres y agentes de cam.io como la lealtad, la persistencia y la energ0a de accin. 14;. Cu3" ! " $#$" - "# 7&/'"'()# / " $0'&!' - EMPOPERMENT* R. Si podemos hacer que la in!ormacin se localice en un lugar donde la gente !cilmente la pueda disponer, y si tienen las ha.ilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy !uerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de E&-+RER&E62 14=. P'0 Au 40#&#!# " EMPOPERMENT*
R. Aunque algunas compa$0as .uscan !acultar a su personal a trav)s del empoXerment, generalmente !racasan sin lograr los resultados deseados. Esto se de.e generalmente a que no se le pone la atencin de.ida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de )l. Si no se incorporan los !actores !undamentales que toca el EmpoXerment Lsatis!accin del cliente, mejorar resultados 33 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional (nancieros y retener y atraer a los empleados adecuadosA, los gerentes o.tendrn solamente resultados mediocres. 14?. Cu3"! !'/ "#! �#&70)!7%&#! - Au%$'! &'/ ,$'V0,/7* RespuestaB Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. >os miem.ros tienen !acultad para evaluar y mejorar la calidad del desempe$o y el proceso de in!ormacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos 5e8i.les y creativos. /oordinan e intercam.ian con otros equipos y organizaciones. /oordinan e intercam.ian con otros equipos y organizaciones. 2ienen una actitud positiva y son entusiastas. 14D. Cu3"! !'/ "#! V/7#L#! -" ,$'V0,/7* RespuestaB >a persona tiene la responsa.ilidad, no el je!e o el supervisor, u otro departamento. >a gente tiene el poder so.re la !orma en que se hacen las cosas. >a persona tiene el control so.re su tra.ajo. Su tra.ajo signi(ca un reto para cada individuo y no una carga. >os empleados participan en la toma de decisiones. >as opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta. Sa.en participar en equipo. #esarrollan sus conocimientos y ha.ilidades. 2ienen verdadero apoyo. Aumenta la satis!accin del cliente (nal. &ejora cam.io de actitud de Wtener que hacerW una cosa a Wquerer hacerlaW. &ayor compromiso de los empleados. &ejora comunicacin entre empleados y gerentes. -rocesos ms e(cientes de toma de decisiones. /ostos de operacin reducidos. Bna organizacin ms renta.le. 150. Cu3"! !'/ "#! -!8/7#L#! -" ,$'V0,/7* RespuestaB 34 Universidad Mayor de San Simn - Psicologa Organizacional En caso de !allar alguno de los procesos de produccin, no contaran con inventarios en .odega para protegerse de las di!erentes situaciones que se puedan presentar. Solamente orientado hacia el tra.ajo individual 151. Cu3"! !'/ "'! ; I/.&%'! -" ,$'V0,/7* RespuestaB RE-AR2,E6#+ RES-+6SAD,>,#A#ES. >,#ERAJ<+ E6 EQB,-+. 3+R&A B6 EQB,-+ E3E/2,4+. SA2,S3A/E P /AB2,4A A> />,E62E. /B&->E >+S +D1E2,4+S. /+64Y6/E2E. 35