Trabajo Final de FINAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN AREQUIPA

FACULTAD DE ADMINISTRACION
MAESTRIA EN DIRECCION Y GESTION EMPRESARIAL

TEMA: AUDITORIA EN ADMINISTRCION
DOCENTE:

NOMBRES:
ANCCO GONZALES , DALIA ROSMERY
CENTENO ALVAREZ INGRISH CRISTINA
FERNANDO EDUARDO PAREDES CAIHUACAS
NELLY PACHO CALLA

AREQUIPA PERU
2014
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INTRODUCCION

La auditora es de gran utilidad para las empresas ,define la razonabilidad la situacin
real de la empresa ,las necesidades de evaluar las decisiones adoptadas en los diferentes
niveles jerargicos respecto a los objetivos polticas y planes a travs de sus evaluaciones
maximizan sus resultados en trminos de eficiencia ,eficacia que fortalecen el desarrollo
de la empresa ,permite conocer cmo se estn cumpliendo los objetivos y como se
utilizan los recursos de la empresa
Es as que gracias a esto la sociedad exige empresas con mayor eficiencia y calidad de
servicios, dentro de estas tenemos las empresas de construccin que juegan un papel
importante en la economa, siendo la auditoria administrativa un instrumento para
evaluar el grado de eficiencia, eficacia y economa con que realizan el cumplimiento de
las polticas y procedimientos en el departamento de recursos humanos

AUDITORIA ADMINISTRATIVA EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
DE LA EMPRESA MAFER CONSTRUCCIONES Y ACABADOS E.I.R.L.

PLANEAMIENTO DE AUDITORIA
DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1. INFORMACIN GENERAL

1.1. Nombre de la empresa
MAFER CONSTRUCCIONES Y ACABADOS E.I.R.L.
1.2. Rubro
Industria de la Construccin
1.3. Objeto del negocio
Servicio de construccin en el mbito privado y pblico.
1.4. Resea Histrica

1.4.1. Descripcin General de la Organizacin
Mafer es una mediana empresa cuyo giro de negocio o principal actividad es la
ejecucin de obras pblicas y privadas.
A la fecha tiene registrado un nmero de 20 trabajadores y est empadronada en
el SEACE como Ejecutor de Obras
Tiene como Representante Legal al Gerente Fernando Delgado Begazo.

2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
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2.1. Organigrama MAFER
RGANIGRAMA

GERENTE GENERAL
Sub. Gerente
de obras
Sub Gerente de
Logstica
Sub Gerente de
Administracin y
Finanzas
Jefe de Recursos
Humanos
Jefe de Compras
Jefe de Almacn
Jefe de rea
tcnica
Jefe de
operaciones
Jefe de Finanzas y
Contabilidad
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Gerente General
El Gerente General es el encargado de dirigir el destino de la empresa

Sub Gerente de obra
El Sub Gerente de obra es el encargado dirigir y supervisar el rea tcnica y de
operaciones.

Jefe de rea tcnica
rea encargada de la elaboracin de presupuestos, propuestas tcnicas, proyectos y
anteproyectos.

Jefe de operaciones
rea encargada de ejecutar los proyectos de construccin mediante el correcto manejo
de recursos, mano de obra y tiempo

Subgerente de logstica
El Sub Gerente de Logstica es el encargado de dirigir y supervisar el rea de compras y
almacn

Jefe de compras
rea encargada de la gestin de compras
Jefe de almacn
rea encargada de la administracin de los materiales y el mantenimiento de equipos
Sub gerente de administracin y finanzas
El Sub Gerente de Administracin y finanzas es el encargado la administracin de la
empresa y de dirigir y supervisar el rea de finanzas y contabilidad y el rea de recursos
humanos
Jefe de finanzas y contabilidad
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rea encargada de la administracin de las finanzas, contabilidad, y tesorera de la
empresa

Jefe de recursos humanos
rea encargada de la administracin del capital humano.

3. MISIN, VISIN, POLTICA Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

3.1. VISIN
Ser reconocidos como una empresa lder en el mercado de la construccin, por
contar con un grupo humano unido, comprometido con la innovacin y la calidad,
con generar ambientes de trabajo buenos y seguros, y dar oportunidades para el
desarrollo integral de nuestros trabajadores y sus familias

3.2. MISIN
Queremos generar un impacto social y medioambiental positivo a travs de nuestros
procesos de gestin y operacin, maximizando las oportunidades de desarrollo para
nuestros trabajadores de una forma integral y con una permanente bsqueda de la
excelencia a travs de la innovacin. Agregar valor a travs del estudio y la gestin
de proyectos de construccin, colocando a nuestros trabajadores en el centro, para
juntos construir mejores proyectos y superar las expectativas de nuestros mandantes.

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4. MAPA DE PROCESOS

Finanzas y
contabilidad
Administracin
Almacenamiento y mantenimiento
de materiales y equipos
Contacto con
clientes
Estudio
propuesto
Planificacin
de obra
Construccin
Servicio al
cliente
Entrega de obra y
liquidacin del contrato
GESTIN
DEL
CAPITAL
HUMANO
MEJORAMIENTO
CONTINUO
FIDELIZACIN
DE CLIENTES
LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
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4.1. IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE PROCESOS PRINCIPALES

4.1.1. PROCESOS DE DIRECCIN

4.1.1.1. Gestin del capital humano

Gestionar a las personas de la organizacin para contar con los recursos
humanos adecuados para dar cumplimiento a los objetivos de la empresa
Generar remuneraciones de los trabajadores y velar por el bienestar de ellos
para que exista un compromiso de su parte con la empresa

Principales actividades:

Avisaje de la necesidad
Entrevista y seleccin
Formacin
Capacitacin
Evaluacin de la eficacia de la capacitacin
Generar los contratos y fichas de trabajadores
Generar los sueldos
Generar finiquitos
Pago de leyes sociales
Generar programas de capacitacin para el trabajador, cuando sea
necesario.
Actualizacin de datos de cotizantes, AFP, Isapres

4.1.1.2. Mejoramiento Continuo

Mejorar la eficacia de los procesos y de la satisfaccin del cliente

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Tratamiento de no conformidades
Tratamiento de acciones correctivas y preventivas
Evaluacin de la satisfaccin del cliente
Auditoras internas
Anlisis de datos
Revisin por la direccin.

4.1.1.3. Fidelizacin de Clientes

Mantener y mejorar la cartera de clientes de la empresa


Reuniones de contacto
Diseo de planes de fidelizacin

4.1.1.4. Liderazgo Organizacional

Transmitir los objetivos de la empresa y alinear las actividades y tareas de la
organizacin en pos de la consecucin de los mismos


Focos de capacitacin

4.1.2. PROCESOS DE PRODUCTIVOS

4.1.2.1. Contacto con clientes (Construccin)

Generacin de nuevos negocios

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Contacto con el cliente.
Estudio de factibilidad tcnica y financiera para el desarrollo del
proyecto
Negociacin con el cliente
Intencin de cierre de negocios con el cliente

4.1.2.2. Estudio de Propuestas

Obtener presupuesto de un determinado proyecto


Revisar documentacin entregada por el cliente
Realizar observaciones y consultas de la documentacin
Enviar cotizaciones de subcontratos para cotizacin de especialidades
Elaborar lista de materiales para cotizar con proveedores
Presupuestar el proyecto
Elaborar gastos generales y programacin de la obra
Planificar equipo de trabajo y condiciones de trabajo para la obra
futura

4.1.2.3. Planificacin de Obra

Definir los recursos necesarios para la realizacin de la obra y proyectar su
desarrollo bajo condiciones controladas


Controlar inicio de faenas y cumplimiento de hitos
Asignacin de recursos,
Cronograma Gantt ajustada,
Redaccin del plan de seguridad de la obra.
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Redaccin del plan de calidad de la obra.
Obtencin de permisos y licencias

4.1.2.4. Construccin

Firma del contrato con el cliente y entrega del permiso de edificacin y
antecedentes de obra (planos, especificaciones tcnicas, presupuesto,
contrato, etc.)


Construccin de la obra
Distribuir los recursos humanos, equipos y materiales
Revisin del proyecto por parte del profesional
Realizar los contratos de los subcontratos
Realizar pedido de materiales
Comunicacin con el cliente
Entrega de la obra
Visacin de rdenes de materiales
Elaboracin de estados de pago para el cliente y subcontratos
Aprobacin de cajas chicas

4.1.2.5. Entrega de obra y Liquidacin de Contrato

Hacer entrega del producto al cliente en las condiciones especificadas para el
producto


Revisin del inmueble
Levantamiento de observaciones
Entrega de documentos al mandante (planos, garantas, instructivos)
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4.1.2.6. Servicio al Cliente

Responder a las observaciones y solicitudes hechas por el cliente.


Atender y resolver los eventuales reclamos
Reparar los posibles desperfectos de la propiedad
Realizar encuesta de satisfaccin

4.1.3. PROCESOS DE APOYO

4.1.3.1. Finanzas y Contabilidad

Ejecucin de la contabilidad conforme a la legislacin vigente; Balance
mensual y cierre anual; Gestin para el pago de facturas, Provisin de
dineros


Provisin de dineros
Pago de facturas
Balance

4.1.3.2. Administracin

Ejecucin de la contabilidad conforme a la legislacin vigente; Balance
mensual y cierre anual; Gestin para el pago de facturas; Provisin de
dineros

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Provisin de dineros, pago de facturas, contratos, balance

4.1.3.3. Almacenamiento y mantenimiento de materiales y equipos

Inventariar los materiales excedentes de obra que llegan a almacn central
mantenimiento de herramientas y maquinaria

5. PRINCIPALES PROVEEDORES

5.1. ACEROS AREQUIPA

Corporacin Aceros Arequipa S.A., es una empresa modelo, con capital y
personal ntegramente peruano, comprometida con el pas, que ha logrado
introducir al Per en el siglo XXI del acero, liderando un sector altamente
competitivo, con la satisfaccin de haber conseguido una frmula calidad-
precio-servicio acorde con los niveles ms altos de exigencia del mercado
internacional.
Las diferentes Familias de productos que Corporacin Aceros Arequipa
produce son las siguientes:

Alambrones y Derivados
Barras de Construccin
Barras Lisas y Perfiles
Barras y Accesorios de Fortificacin
Herramientas y Artculos de Ferretera
Planchas Especiales
Planchas y Bobinas
Tubos

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5.2. YURA S. A.

Yura S.A., desde 1966 se ha constituido en un importante eje de desarrollo de la
Macro Regin Sur del Per, cuenta con las Divisiones de Cemento y de
Concretos. En Cementos es el cuarto productor nacional de cemento, liderando
el abastecimiento del mercado costeo y andino del sur del Per. Tiene
consolidado el liderazgo y la aceptacin en su mercado de influencia gracias a
su cemento adicionado con puzolana natural. Su Divisin de Concretos presta
servicios a la Industria de la Construccin, produce: concreto premezclado,
prefabricados de concreto, y es lder en el mercado de la zona sur del pas

DIVISIN CEMENTOS

La planta est localizada estratgicamente en el distrito de Yura a 26 km de la
ciudad de Arequipa. Su ubicacin le permite ser el proveedor natural de
cemento y concreto de los grandes proyectos del sur del Pas.

Las canteras, ubicadas a 30 km de la planta, cuentan con materias primas de
calidad la misma que se utilizan en el proceso productivo de cementos
adicionados con puzolana, dando lugar a un excelente producto que excede las
expectativas del profesional de la construccin.

Yura S.A. cuenta con un moderno laboratorio con instrumentos de ltima
generacin, que permite garantizar la uniformidad de las caractersticas fsico-
qumicas de los productos.

Yura S.A. fue la primera empresa cementera del pas que obtuvo la
Certificacin de Calidad - ISO 9002 y el da de hoy la versin actualizada ISO
9001:2000, constituye una garanta permanente de la calidad de sus productos y
servicios.

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DIVISIN CONCRETOS

En 1998, Yura S.A. cre una divisin dedicada a la produccin de concreto
premezclado con tecnologa de punta para atender la zona sur del Per.

Yura S.A. cuenta con personal tcnico calificado para el asesoramiento de sus
clientes.

En cuanto al control de calidad tanto del concreto premezclado como de sus
materias primas, Yura S.A. cuenta con un Laboratorio para Concretos, el cual
tambin ofrece servicio a terceros tanto en el rea ensayos de concreto como de
prefabricados de concreto.

Yura S.A. cuenta con un departamento de Investigacin y Desarrollo para
obtener nuevos productos prefabricados de concreto que satisfagan las
necesidades de clientes y consumidores.

5.3. LADRILLERA EL DIAMANTE

Ladrillera El Diamante es una empresa dedicada a fabricar y comercializar
ladrillos de arcilla cocida de alta calidad, usando para eso materias primas
rigurosamente seleccionadas y tecnologa de punta todo esto en el marco de la
normatividad tcnica y reglamentaria aplicable, con personal competente y
amable que atienda a los clientes de manera puntual, personalizada gil y
efectiva, con capacidad de respuesta acorde a sus requerimientos, logrando
satisfacer plenamente a sus clientes, con la mejora continua de nuestros
productos y servicios, comprometidos a cumplir con los requisitos de las
BPMM y la mejora continua en su aplicacin.

PRODUCTOS:

Ladrillo King Kong Fortaleza
Ladrillo King Kong H9
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Ladrillo Decorativo
Ladrillo King Kong Infes
Ladrillo Blocker
Ladrillo Pandereta
Ladrillo Hueco 15
Ladrillo Hueco 12

6. PRINCIPALES CLIENTES

6.1. ESTADO PERUANO
La poltica de contrataciones del Estado peruano est en funcin de lo que establece
la Ley de Contrataciones del Estado, quedando su reglamentacin establecida por el
Ministerio de Economa y Finanzas, en coordinacin con el Organismo Supervisor
de las Contrataciones del Estado (OSCE). Por ello, la Direccin de Asuntos de
Economa Internacional y Productividad, tiene entre sus principales funciones:
Proponer, monitorear polticas y normas sobre contrataciones pblicas,
promoviendo la eficiencia en la asignacin de recursos, en coordinacin con las
entidades pblicas pertinentes y de manera consistente con las leyes relacionadas a
las contrataciones pblicas

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CAPTULO II

2. MARCO TERICO

2.1 Generalidades de Auditora Administrativa

2.1.1 Antecedentes Histricos

El primer antecedente formal sobre el origen de la auditora administrativa se remonta al
ao de 1945, cuando en ocasin de la conferencia anual de The Institute of Internal
Auditors se incluye para discusin en panel, el tema Scope of Internal Auditing of
Technical Operations (alcance de la auditora interna en operaciones tcnicas). En el
ao de 1948, Arthur H. Kent, auditor interno de la Standard Oil Company Of California,
escribe un artculo denominado Audits of Operations
1
.

A partir de entonces comienza a generarse una gran inquietud dentro de los
profesionales de la auditora interna en los Estados Unidos de Norteamrica por
adentrarse en esta nueva rama de especializacin. Las inquietudes derivaron en
encomendar The Institute of Internal Auditors a su director de investigacin y
educacin, Bradford Cadmus, se abocar a investigar y presentar una propuesta formal
sobre la auditora administrativa.

La naturaleza y filosofa de la auditora administrativa, Cadmus la describe en las
siguientes citas (las ms representativas):

1. Cuando un auditor revisa los registros de ingresos, est haciendo auditora
financiera. Cuando observa como se trata a un cliente est actuando como
auditor administrativo.

FRANKLIN, Enrique Benjamn, Auditora Administrativa Gestin Estratgica del Cambio, Mxico, 2007, 2da
Edicin, Pearson Educacin

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2. El auditor administrativo debe asumir que es el dueo del negocio, que le
pertenece. Antes que recomiende un cambio, critique una operacin, debe
preguntarse as mismo que hara si fuera el dueo.

3. El auditor administrativo debe cuestionarse cmo revisara el dueo su negocio
si tuviera tiempo para la auditora administrativa debe considerarse como un
estado de actitud, a manera de anlisis, enfoque y raciocinio.
4. La auditora administrativa infiere familiarizarse con las operaciones y sus
problemas, siguiendo con el anlisis y evaluacin de los controles para
asegurarse de que son los adecuados en aras de proteger a la organizacin.

2.1.2 Definicin de Auditora Administrativa de Recursos Humanos

Thierauf (2000): Definen la Auditora Administrativa de Recursos Humanos como un
anlisis de las polticas y sistemas de gestin y/o desarrollo de recursos humanos de una
organizacin y una evaluacin de su funcionamiento actual. Con el fin de elaborar una
opinin profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en materia de recursos
humanos, en un perodo de tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones
realizadas. Adems de sugerir acciones y medidas para la mejora de la gestin y del
desarrollo de la rentabilidad

Segn Chiavenato I. (2000) la Auditora Administrativa de Recursos Humanos puede
ser definida como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una
organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el
mejoramiento

El concepto de Auditora Administrativa de Recursos Humanos como anlisis de las
prcticas de gestin, desde una ptica estratgica, surge a mediado de los aos 80,
donde se conciben dos funciones bsicas:

1. Auditora de Recursos Humanos como sistema de informacin directiva,
conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de proceso de gestin y/o
desarrollo de los recursos humanos.
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2. Auditora de Recursos Humanos como sistema de control y evolucin de la
aplicacin de las polticas y procesos establecidos.

2.1.3 Importancia

La auditora administrativa es importante porque es el instrumento de control posterior
sobre la administracin en general, necesaria para lograr y mantener una optima
gerencia. La auditora administrativa con la finalidad de prestar un servicio de carcter
gerencial, ya no contentndose de obtener una opinin sobre la razonabilidad de los
Estados Financieros y la eficiencia del control interno, tuvo la necesidad de conocer las
deficiencias e irregularidades existentes que atentaban contra la eficiencia, economa y
efectividad. La importancia de la auditora administrativa deja al olvido la imagen del
auditor que solo se concentraba en la revisin de cuentas y a determinar los
responsables de desfalcos, fraudes, malversaciones de fondos y otras
irregularidades se convierte en un elemento pensante, creativo y con gran imaginacin y
sentido comn para ejercer en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la
ejecucin y valorizar los resultados obtenidos.

La auditora administrativa permite acelerar el desarrollo de las entidades hacia la
eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes y
procedimientos, para lo cual es indispensable que todos los profesionales que ejecuten
acciones de control tomen conciencia de la importancia de la auditora administrativa,
por los valiosos beneficios que ella reporta.

2.1.4 OBJETIVO O PROPSITO

La auditora administrativa formula y presenta una opinin sobre los aspectos
administrativos, gerenciales y operativos, poniendo nfasis en el grado de efectividad y
eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante
modificacin de polticas, controles operativos y acciones correctivas, desarrolla la
habilidad para identificar las causas operacionales posteriores y explican sntomas
adversos evidente en la eficiente administracin.
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El objetivo de la auditora administrativa es mejorar los mtodos operativos e
incrementar el rendimiento con fines constructivos y de apoyo a las necesidades
examinadas. La auditora administrativa determina si la funcin o actividad bajo
examen podra operar de manera ms eficiente, econmica y efectiva. La auditora
administrativa determinar si se ha realizado alguna deficiencia importante de polticas,
procedimientos y prcticas defectuosas.

2.1.5 ALCANCE DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

La auditora administrativa examina a una entidad o parte de ella, a una actividad,
programa o proyecto, se centra nicamente en reas crticas, operaciones
administrativas en cualquier periodo

2.1.6 ORIENTACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

En la auditora administrativa la informacin est dirigida hacia el aspecto
administrativo, es decir hacia todas las operaciones de la empresa en el presente con
proyeccin al futuro y retrospeccin al pasado cercano.

Al realizar una auditora administrativa con frecuencia se observan condiciones
deficientes las cuales muchas veces son inevitables. Pero mostrando la razn defectuosa
y as obtener efectos que beneficien a la organizacin, no solo al presente sino tambin
al futuro.

Una evaluacin de la efectividad de los procesos y prcticas requiere de cierta revisin o
estudio preliminar con el fin de conocer cmo funcionan dichos procesos y prcticas
para formarse una idea con respecto a su efectividad y utilidad. Basndose en dichas
revisiones es posible identificar asuntos especficos como reas problema o deficiencias
que requieren de ms estudio, todo esto obviamente ha dado lugar a profundos reajustes
institucionales de las actividades.
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2.1.7 EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA

Eficiencia.- Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de
bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin
insumoproduccin con un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en
medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una
cantidad dada de insumos. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes
adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos
humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin; incluye la relacin de
los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de
las actividades; por lo tanto, es la relacin entre el rendimiento de los bienes,
servicios u otros resultados y los recursos utilizados para producirlos.

La eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y
que la produccin y los servicios se ajusten a las mismas; que se aprovechen al
mximo las capacidades instaladas; que se cumplan los parmetros tcnicos
productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se
originen en el proceso productivo en el servicio prestado sean los mnimos; y
que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar.

Eficacia.- Es la relacin entre los servicios o productos generados y los
objetivos y metas programados; es decir entre los resultados esperados y los
resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la
eficiencia es el grado en una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u
otros efectos que se haba propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso
de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que la produccin o el
servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea
socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado.

La eficiencia se determina comparando lo realizado con los objetivos
previamente establecidos, o sea la medicin del cumplimiento de objetivos y
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metas. Se mide la eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y
potenciales, como tambin del desempeo de los competidores actuales y
potenciales, la permanente relacin con los clientes, la consulta de su grado de
satisfaccin y la respuesta a sus reclamos y sugerencias.
Economa.- est relacionada con los trminos y condiciones en los cuales se
adquiere recursos, sean estos financieros, humanos, fsicos o de sistemas
computarizados, obteniendo la cantidad y nivel apropiado de calidad, al menor
costo, en la oportunidad requerida y en lugar apropiado. Se relaciona entonces
con la adquisicin de bienes o servicios en condiciones de calidad, cantidad
apropiada y entrega oportuna, al mnimo costo posible.

Consiste en reducir al mnimo el costo de los recursos utilizados para
desempear una actividad a un nivel de calidad apropiado.

2.2. VENTAJAS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

Ayuda a reformular los objetivos y polticas de la organizacin. Ayuda a la
administracin superior a evaluar y controlar las actividades de la organizacin.
Ayuda a tener una visin de largo plazo a quienes toman la decisin, as ellos
pueden planificar mejor.
De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditoria administrativa en
forma parcial, considerando una o ms reas especficas peridica y
rotativamente.
La Auditoria Administrativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario,
donde cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus
conocimientos. El Auditor Administrativo, debe basar su preparacin en
administracin general, teora de la organizacin, auditoria, economa, costos,
psicologa general y social, comercializacin, finanzas, administracin de
debe entorpecer las operaciones normales de la empresa.

2.3. FASES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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2.3.1. FASE I: ESTUDIO PRELIMINAR (RECOPILACIN DE LA
INFORMACIN)

El propsito del estudio preliminar es obtener informacin general de todos los aspectos
importantes de la entidad o parte de la misma, lo ms rpidamente posible, de manera
utilizable y de fcil asimilacin, que sirva como instrumento de trabajo para
planeamiento de futuras fases de la auditora.

Esta revisin general permitir al auditor analizar las actividades o funciones de la
entidad o parte de la misma, e identificar puntos importantes para examinar sobre los
cuales debe planificar el trabajo de auditora, y hacer planes para una revisin detallada
de las actividades y control interno de las mismas.

En esta fase si el auditor ha identificado cualquier indicio de serias deficiencias debe
recopilar suficiente documentacin, para que sean consideradas al momento de decidir
en qu reas se requiere un examen ms detallado. Este procedimiento permite un
enfoque ordenado hacia el planeamiento y logro de los objetivos de la auditora.

La documentacin obtenida durante el trabajo preliminar deber ser utilizada para
iniciar el archivo permanente de la entidad auditada.

INFORMACIN A OBTENERSE

La legislacin aplicable a las actividades examinadas
Breve historial, antecedentes y propsitos de las actividades bajo examen
Datos sobre la organizacin de la entidad dando nfasis primordial en las
actividades principales o aquellas especificadas en los objetivos del examen.
Naturaleza
La poltica general segn la cual la entidad llev a cabo las actividades que se
revisarn.
Descripcin de cualquier problema importante relacionado con las actividades a
ser
examinadas.
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Descripcin general de los mtodos de aplicacin
Resultados de exmenes llevados a cabo por auditora interna en los ltimos
aos as como cualquier auditora realizada por firmas privadas

FUENTES DE INFORMACIN

Archivo del organismo superior de control, firma de auditora o la unidad de
auditora interna.
Archivos de la entidad sobre la legislacin
Informacin presupuestaria remitida al organismo central correspondiente
Manuales de procedimientos de la entidad
Directivas, estatutos, reglamentos o documentos administrativos similares
Informes de auditora interna, inspecciones u otros informes internos
Entrevistas con funcionarios administrativos

2.3.2 FASE II: REVISIN DE LA LEGISLACIN, OBJETIVOS, POLTICAS Y
NORMAS

El propsito de la fase de revisin de la legislacin, objetivos, polticas y normas es
obtener una comprensin de la autoridad bsica de la entidad o empresa, incluyendo los
propsitos, alcance y objetivos de las actividades llevadas a cabo, la forma en que
dichos objetivos se desarrollan y se financian, as como el alcance de la autoridad y
responsabilidad conferida a la misma ley, por estatutos, reglamentos y por otras
disposiciones legales.

REVISIN DE LA LEGISLACIN

El estudio de la autoridad bsica abarca una revisin de la legislacin y la
reglamentacin que crearon a la entidad, que la autorizaron a llevar a cabo actividades
especficas y modificaron sus facultades. Adems de debe obtener informacin acerca
de todas las disposiciones legales importantes especficamente aplicables a la entidad o
actividad, incluyendo reglamentos o decisiones legales pertinentes.

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REVISIN DE LOS OBJETIVOS

Los planes y presupuestos de la entidad normalmente revelan los objetivos y metas que
deben ser revisadas en esta fase, para la orientacin del auditor y para asegurar el
acatamiento y consistencia con las disposiciones legales.

Es esencial que el auditor conozca los objetivos y determine en forma preliminar si
estos son adecuados y debidamente comunicado a todos los funcionarios responsables
de participar en su logro.
A la vez debe revisar selectivamente los planes y presupuestos obtenidos en la primera
fase. Al no encontrar un planeamiento orientado hacia el logro de los objetivos
concretos, el auditor tendra indicios de una posible rea crtica significativa

REVISIN DE LAS POLTICAS

Las polticas generales obtenidas durante la primera fase deben ser revisadas y
comparadas con la misin de la entidad, la legislacin aplicable, y los objetivos trazados
para determinar cualquier falta de consistencia o vaco. Deficiencias en sus polticas y
su comunicacin a los servidores puede indicar un rea crtica muy importante para el
desarrollo posterior del hallazgo apropiado.

REVISIN DE LAS NORMAS

Brevemente durante la segunda fase el auditor debe revisar en forma selectiva las
normas, reglas, directivas, manuales, reglamentos, etc., para familiarizarse con:
existencia, reas de aplicacin.

Sin embargo es muy importante todava no gastar tiempo en la lectura detenida de
normatividad voluminosa. Como regla general no se debe revisar disposiciones internas
en detalle hasta despus de haber:

Observado y evaluado las operaciones realmente ejecutadas
Determinando las reas crticas que merecen un examen profundo

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En la cuarta fase de la auditora operativa se revisa la normatividad interna en detalle y
solamente aquella directamente relacionada con reas consideradas deficientes.

2.3.3 FASE III: REVISIN Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO

El objetivo al revisar el control interno es evaluar su efectividad e identificar las
posibles debilidades importantes en el sistema de control interno que puedan requerir un
examen ms detallado.

En algunos casos durante las primeras dos fases se habrn encontrado indicios de serias
debilidades administrativas o importantes efectos adversos en determinada rea o
actividad.

Durante la revisin y evaluacin de control interno el auditor debe acumular
informacin adicional sobre la operacin de los controles internos existentes, lo cual
ser til al identificar aquellos asuntos para los que se requerir tiempo y esfuerzo al
hacer un examen ms profundo.
Con la informacin adicional obtenida en la revisin y evaluacin del control interno, el
auditor encargado puede tomar decisiones ms reales acerca de la naturaleza y alcance
del examen profundo de las reas crticas identificadas para lograr los objetivos
establecidos.

Despus de seleccionar las actividades que sern examinadas durante la auditora,
basndose en la informacin obtenida durante las fases 1 y 2, se debe hacer un examen
detallado de algunas transacciones especficas relacionadas con la actividad.

Este examen debe ser lo suficientemente profundo como para obtener informacin
prctica acerca de lo siguiente:

Forma en la que se efectan las operaciones en la realidad
Necesidad o utilidad de los distintos pasos en el procesamiento de las
transacciones.
Efectividad del control interno
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Resultados de las transacciones segn los objetivos de la entidad, requerimientos
legales y prctica del sentido comn.

FACTORES A TOMAR EN CUENTA AL REVISAR Y CONTROLAR EL
CONTROL INTERNO

En la revisin y evaluacin del control interno de una entidad, se deben tomar en cuenta
los siguientes factores generales:

Si la poltica de la entidad y los procedimientos y prcticas relacionadas
seguidas en la realidad, estn en conformidad con las autoridades bsicas. Si los
procedimientos y el sistema de control interno dan como resultado actividades
que estn en conformidad con lo planeado por la alta direccin, en forma
eficiente y econmica.
Si el sistema de control interno proporciona un control satisfactorio de los
recursos, observaciones, ingresos y gastos.
Si las prcticas de la entidad dan como resultado la promocin o proteccin de
los intereses de los accionistas o gobierno, tomando en cuenta todos los factores.

PROPSITOS DE LA FASE III

Identificar las reas crticas de mayor significacin que merezcan un examen
ms profundo y cuyos resultados podran llevar a beneficios importantes.
Permitir el establecimiento del alcance y profundidad de las pruebas a ser
aplicadas en la cuarta fase.
Facilitar la determinacin de los recursos humanos necesarios a ser utilizados
durante la cuarta fase o parte de ella, tanto de auditores, personal de apoyo
especializado y asistentes.
Permitir estimar el tiempo requerido para completar el examen y presentar el
informe.

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2.3.4 FASE IV: EXAMEN PROFUNDO DE LAS REAS CRTICAS

Basndose en la revisin y evaluacin del control interno descrita en la fase anterior es
posible comprender la forma en que los procedimientos, prcticas y mtodos de la
entidad proporcionan un control sobre la actividad, operacin o funcin bajo examen e
identifican posibles reas de debilidad. Se puede tomar decisiones sobre la naturaleza y
alcance de profundidad del examen y efectuar evaluaciones para lograr los objetivos de
la auditora.

Las reas de debilidad identificadas en la tercera fase del examen son las operaciones a
ser seleccionadas para su revisin de manera ms detallada en esta fase.
El examen profundo de las reas crticas consiste en procedimientos tales como la
revisin de registros, archivos y la prueba, verificacin y confirmacin de la
informacin contenida en ellos, hasta el grado adecuado para servir a los propsitos de
la auditora. Tal examen incluye adems las operaciones de obtencin de informacin
por medio de entrevistas e inspecciones fsicas o contactos de terceros.

El propsito de esta fase es evaluar los posibles hallazgos identificados en la revisin y
evaluacin del control interno, determinando si la situacin requiere accin correctiva y
si el asunto es de tal importancia que merezca la accin, proporcionando as una buena
base para informar sobre los resultados de auditora.

OBJETIVOS DEL EXAMEN PROFUNDO

El resultado del examen profundo de reas crticas incluye el desarrollo apropiado de
los hallazgos y constituye el medio para lograr los objetivos de la auditora.
Basndose en la labor de la cuarta fase, se obtienen datos, se desarrollan hallazgos, se
forman opiniones, se llega a conclusiones y se formulan recomendaciones. Tal
informacin representa la base del informe y otras comunicaciones relacionadas con los
resultados de la auditora.
El auditor debe realizar una revisin de las prcticas administrativas, mtodos y
sistemas de procedimientos, a travs de un examen lo suficientemente profundo como
para poder respaldar opiniones sobre la efectividad de tales sistemas, identificar
debilidades que deben ser corregidas.
29

El examen puede incluir una investigacin de las causas y resultados de acciones o
decisiones administrativas especficas, en relacin con las responsabilidades asignadas.

Los objetivos especficos de la auditora incluir asuntos tales como:

Adhesin a la poltica prescrita
Logro de los propsitos establecidos
Eficiencia operativa
Eficiencia y economa en la utilizacin de recursos y servicios
Control de recursos, obligaciones, ingresos y gastos
Propiedad y utilidad del sistema contable y los informes financieros al producir
datos confiables y precisos que apoyen la toma de decisiones dentro de las reas
examinadas

2.3.5 FASE V: COMUNICACIN DE RESULTADOS

La comunicacin de los resultados es muy similar en la auditora administrativa u
operacional y la auditora financiera. Constituye la comunicacin verbal a travs de una
o ms conferencias finales efectuadas al finalizar el trabajo para discutir el borrador del
informe y su presentacin final por escrito.
La fase ms significativa de la auditora administrativa es la ltima pues sta constituye
el producto final de las labores del equipo de auditora, normalmente se tiende a pensar
en trminos del informe por escrito, al hablar de la comunicacin de resultados no se
limita a la fase final ni solamente al informe por escrito, sino a la comunicacin con los
funcionarios responsables de la entidad de manera permanente durante el transcurso de
la auditora.

Tan pronto como se desarrolla un hallazgo de auditora tiene que comunicarse al
funcionario responsable del rea para:

Obtener sus puntos de vista, informacin adicional y opiniones respecto a las
conclusiones y recomendaciones a ser presentadas.
30

Facilitar la oportuna toma de las acciones correctivas correspondientes de tal
manera que se pueda mencionar en el informe de auditora. En ciertos casos un
informe preliminar por escrito puede utilizarse, pero normalmente toda
comunicacin preliminar al informe final es verbal.

INFORME DE AUDITORA

El informe de auditora es el producto final del trabajo del auditor en el cual l presenta
sus comentarios sobre los hallazgos, sus conclusiones y recomendaciones y en el caso
del examen a los estados financieros el correspondiente dictamen.

El informe de auditora debe contener la expresin de juicios fundamentados en las
evidencias obtenidas sin ocultar o desvirtuar los hechos que puedan inducir a error.

Fundamentalmente este documento permite tomar las acciones correctivas necesarias
por los funcionarios apropiados y en forma oportuna en la gestin de la entidad
auditada.

CARACTERSTICAS DEL INFORME

El informe de auditora debe ser elaborado con un alto grado profesional para alcanzar
eficazmente los objetivos de la comunicacin de los resultados de la auditora. Es
importante que cada informe en lo posible sea un trabajo preciso y perfecto que merezca
la lectura y accin por los altos funcionarios de la entidad, as como de los organismos e
instituciones internacionales y del gobierno.

REGLAS GENERALES PARA LA ELABORACIN DEL INFORME

Debido a la importancia que tienen los informes de auditora es indispensable que sean
bien redactados, completos, claros, y fciles de entender.
Para lograrlo es necesario que los informes se elaboren empleando algunas reglas
generales tales como:

31

Redacte en lenguaje corriente y evitando el uso de terminologa muy
especializada
Evite los prrafos largos y complicados
Incluya la informacin suficiente
Revise su contenido detenidamente antes de que se emita
Conserve la estructura preestablecida
Concluya su redaccin durante el trabajo de campo
Redacte en forma sencilla, concisa y clara
Incluya solo aspectos significativos
Asegure una fcil comprensin al lector
Mantenga un tono constructivo
Asegure una emisin y entrega oportuna
Confirme la exactitud de la informacin. Asegure un contenido convincente.
Redacte de manera objetiva
Verifique que exista evidencia suficiente y adecuada detallada en los papeles de
trabajo.
Identifique asuntos que requieran accin correctiva y presente las
recomendaciones correspondientes.
Incluya la mencin de logros sobresalientes
Considere en el contenido los atributos del hallazgo.

2.4. TCNICAS DE AUDITORA

En la auditoria las tcnicas son, mtodos o modos de actuar que permiten al auditor
obtener informacin destinada a sustentar, con evidencia suficiente y pruebas autenticas,
su opinin o juicio sobre alguna materia objeto de su anlisis e investigacin.
32

2.4.1. TIPOS DE TCNICAS

TCNICAS DE VERIFICACIN OCULAR

COMPARACIN

Es la determinacin de la similitud o diferencias existentes en dos o ms hechos u
operaciones; mediante esta tcnica se compara las operaciones realizadas por la entidad
auditada, o los resultados de la auditora con criterios normativos, tcnicos y prcticas
establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto.
Es decir constituye el esfuerzo realizado para cerciorarse o negarse de la veracidad del
hecho.

OBSERVACIN

Es la ms general de las tcnicas de auditora y su aplicacin es de mucha utilidad en
casi todas las fases de la auditora, por medio de ella el auditor se cerciora de ciertos
hechos y circunstancias.
Es la verificacin visual que realiza el auditor durante la ejecucin de una actividad o
proceso para examinar aspectos fsicos incluyendo desde la observacin del flujo de
trabajo, documentos, materiales, etc.

REVISIN SELECTIVA

Es una tcnica frecuentemente utilizada que consiste en un examen ocular rpido con
fines de separar mentalmente asuntos que no son tpicos o normales y que requieren de
una atencin especial y evaluacin durante la ejecucin de la auditora.

RASTREO

Consiste en seguir una operacin de un punto a otro de su procesamiento, a fin de
conocer y evaluar su ejecucin.

33

TCNICAS DE VERIFICACIN VERBAL

INDAGACIN

Consiste en obtener informacin verbal a travs de averiguaciones y conversaciones
directas con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se
encuentran relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no documentados.
Sin embargo los resultados de la indagacin por s solos no constituyen una evidencia
suficiente y competente.

ENCUESTA

Es un instrumento de recoleccin de informacin que se realiza utilizando un formato
de cuestionario conformado por un conjunto de preguntas.
La encuesta sirve bsicamente para investigar, indagar o sondear sobre un asunto
determinado. Las encuestas pueden ser tiles para recopilar la informacin pertinente
para la auditora. Pueden ser enviadas por correo u otro mtodo a las personas,
organizaciones, firmas privadas y otras personas que se supone conocen el programa o
rea de la auditora, en la cual se interesa o pueden ser aplicadas directamente por los
auditores.

ENTREVISTA

Las entrevistas son una de las fuentes primarias de informacin para los equipos de
auditora; por lo tanto, los auditores se deben preparar con anticipacin para realizarlas.
Esto incluye:

Seleccin cuidadosa de los entrevistados
Coordinacin, por parte del equipo de auditora, de la elaboracin del calendario
con suficiente anticipacin para asegurar la participacin de los entrevistados y
evitar una posible duplicacin.
Revisin de la informacin disponible
34

Revisin de los hallazgos de entrevistas anteriores relacionadas con las
entrevistas.
Preparacin de preguntas especficas y lneas de investigacin

TCNICAS DE VERIFICACIN ESCRITA

ANLISIS

Consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y minuciosa de los elementos o
partes que conforman una operacin, actividad, transaccin o proceso, con el propsito
de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y tcnicos, como por
ejemplo el anlisis de la documentacin interna y externa de la entidad hasta llegar a
una deduccin lgica; involucra la separacin de las diversas partes y determina el
efecto inmediato o potencial.

CONCILIACIN

Consiste en hacer coincidir o que concuerden dos conjuntos de datos seleccionados,
separados e independientes, por ejemplo analizar la informacin producida por las
diferentes unidades operativas o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes
entre si y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y
resultados bajo examen.

CONFIRMACIN

Consiste en obtener contestacin de una fuente independiente de la entidad bajo examen
y sus registros, es decir es la comunicacin independiente y por escrito de parte de los
funcionarios que participan o ejecutan las operaciones o de fuente ajena a la entidad
auditada, para comprobar la autenticidad de los registros y documentos sujetos al
examen, as como para determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u
operacin.

35

TCNICAS DE VERIFICACIN DOCUMENTAL

COMPROBACIN
Consiste en examinar verificando la evidencia que apoya a una transaccin u operacin
demostrando autoridad, legalidad, propiedad y certidumbre, a travs del examen de la
documentacin justificadora o de respaldo.

COMPUTACIN
Esta tcnica consiste en verificar la exactitud matemtica y correccin aritmtica de una
operacin o resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros
documentos.

TCNICAS DE VERIFICACIN FSICA

INSPECCIN
Es el examen fsico y ocular de activos, documentos, valores con el objeto de demostrar
su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicacin y la combinacin
de otras tcnicas tales como: indagacin, observacin, comparacin, rastreo, anlisis,
tabulacin y comprobacin.

2.5. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA
2

2.5.1. NATURALEZA DE LOS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA

Los diferentes sistemas de organizacin, control, contabilidad y en general, los detalles
de operacin de cada entidad, hacen imposible establecer sistemas rgidos de pruebas en
una auditora. Por esta razn el auditor deber, aplicando su criterio profesional, decidir

2
OSORIO, Israel, Auditora 1 Fundamentos de Auditora de Estados Financieros, Mxico, 2000, 2da Edicin,
Ediciones Contables Administrativas y Fiscales S.A.

36

cul procedimiento de auditora o conjunto de ellos, sern aplicables en cada caso para
obtener la certeza que fundamente una opinin objetiva y profesional.

2.5.2. DEFINICIN

Los procedimientos de auditora, son el conjunto de tcnicas de investigacin aplicables
a una partida o a un grupo de hechos y circunstancias relativas a los estados financieros
o a las actividades operativas sujetas a examen, mediante los cuales, el auditor obtiene
las bases para fundamentar su opinin, para recopilar la evidencia de auditora para
respaldar una observacin o hallazgo; para confirmar o discutir un hallazgo,
observacin o recomendacin con la administracin.

Debido a que generalmente el auditor no puede obtener el conocimiento que necesita
para sustentar su opinin en una sola prueba, es necesario examinar cada partida o
conjunto de hechos, mediante varias tcnicas de aplicacin simultnea o sucesiva.

2.5.3. ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA

Se llama extensin o alcance a la amplitud que se da a los procedimientos, es decir, la
intensidad y profundidad con que se aplican prcticamente.
La relacin de las pruebas examinadas con el total de las partidas individuales que
forman el universo, es lo que se conoce como extensin o alcance de los procedimientos
de auditora y su determinacin es uno de los elementos ms importantes en la
planeacin de la propia auditora.

2.5.4. OPORTUNIDAD DE LOS PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA

La oportunidad en la aplicacin de los procedimientos de auditora puede referirse ya
sea al momento en que son aplicados o al periodo que abarca la auditora.
Generalmente, las evidencias son ms convincentes para cuentas de balance cuando se
obtienen lo ms cerca posible a la fecha del balance. Por ejemplo, el conteo que hace el
auditor de los inventarios en la fecha de balance sera ms confiable que el conteo que
se haga dos meses antes. En el caso de cuentas del estado de resultados, las evidencias
son ms confiables si existe una muestra de todo el periodo que se est auditando en
37

lugar de una parte del periodo. Por ejemplo, una muestra al azar de las operaciones de
venta de todo el ao sera ms convincente que una muestra de slo seis meses.

2.6. PAPELES DE TRABAJO

2.6.1. DEFINICIN

Son el conjunto de cdulas y documentos elaborados u obtenidos por el auditor en su
examen, producto de la aplicacin de las tcnicas, procedimientos y ms prcticas de
auditora que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditora
revelados en el informe.
Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los
procedimientos por l seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz, de la
obtenida y de las conclusiones a las que arribo en relacin con su examen; pueden
incluir: programas de trabajo, anlisis, anotaciones, documentos de la entidad o de
terceros, cartas de confirmacin y manifestaciones del cliente, extractos de documentos
de la institucin y planillas o comentarios preparados u obtenidos por el auditor.
3

2.6.2. PROPSITOS DE LOS PAPELES DE TRABAJO

Los papeles de trabajo constituyen un compendio de todas las pruebas y evidencias
obtenidas por el auditor y cumplen los siguientes propsitos:

Coordinar y organizar todas las fases del trabajo realizado.
Servir de gua en exmenes subsecuentes.
Facilita la preparacin del informe del auditor, revisor y supervisor.
Comprobar y explicar en detalle las opiniones del auditor.
Servir de fuente para comprobar y explicar las conclusiones y recomendaciones
que se exponen en el informe.
Proporcionar informacin para las declaraciones tributarias.

3
TAYLOR, Donald, Auditora Integracin de Conceptos y Procedimientos, Mxico, 1991, 1era Edicin, Editorial
Limusa

38

Proveer un registro histrico de la informacin analizada.
Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de
auditora.
Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditora aplicados, como
de las muestras seleccionadas, que permita al auditor formarse una opinin del
manejo financiero administrativo de la entidad.
Sirve como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor.

2.6.3. CONTENIDO MNIMO DE LOS PAPELES DE TRABAJO

La preparacin de los papeles de trabajo requiere una exhaustiva planeacin antes de
empezar a ejecutar el trabajo. Normalmente es importante estudiar la forma de cdula u
hoja de anlisis utilizada y por eso tenemos que tener como mnimo un orden de
contenido:

Evidencia los estados contables y dems informacin, sobre los que va a opinar
el auditor. Presenta la conformidad de acuerdo con los requisitos de la entidad.
Prueba de que el trabajo fue bien ejecutado, supervisado y revisado.
Forma el sistema de control interno que ha llevado el auditor y el grado de
confianza que de ese sistema y cul es el alcance realizado para revisar las
pruebas sustantivas.
Detalle de las definiciones o desviaciones en el sistema de control interno y
conclusiones a las que llega.
Detalle de las contrariedades en el trabajo y soluciones a las mismas.

2.6.4. PROPIEDAD Y CUSTODIA DE LOS PAPELES DE TRABAJO

Los papeles de trabajo son propiedad del auditor. Sin embargo el derecho del auditor
sobre los papeles de trabajo est sujeto a aquellas limitaciones impuestas por la tica
profesional, establecidas para prevenir la revelacin indebida por parte del auditor de
asuntos confidenciales relativos al negocio del cliente.

El auditor debe adoptar procedimientos razonables a fin de mantener bajo custodia
segura los papeles de trabajo, y de conservarlos por un periodo suficiente para cumplir
39

con las necesidades de su prctica profesional y satisfacer cualquier otro requerimiento
sobre la retencin de los mismos.
Los papeles de trabajo son totalmente confidenciales, dado que gran parte de la
informacin que utiliza en la empresa tiene este carcter. El cliente no estara dispuesto
a proporcionar al auditor informacin a la que no tienen acceso muchos empleados y
por supuesto competidores, sino confa en el secreto profesional de estos. En los
cdigos de tica de la profesin se recogen normas en este sentido que obligan a todos
los profesionales.

2.6.5. ARCHIVOS DE LOS PAPELES DE TRABAJO

Los papeles de trabajo deben ser archivados de manera que permitan un acceso fcil a
la informacin contenida en los mismos.
Los archivos de los papeles de trabajo de una auditora suelen clasificarse en dos
tipos: archivo permanente y archivo corriente.

2.6.5.1. ARCHIVO PERMANENTE

El objetivo principal de preparar y mantener un archivo permanente es el de tener
disponible la informacin que se necesita en forma continua sin tener que reproducir
esta informacin cada ao.
El archivo permanente debe contener toda aquella informacin que es vlida en el
tiempo y no se refiere exclusivamente a un solo periodo. Este archivo debe suministrar
al equipo de auditora la mayor parte de la informacin sobre el negocio del cliente para
llevar a cabo una auditora eficaz y objetiva

CONTENIDO DE UN ARCHIVO PERMANENTE

Breve historia de la compaa
Participacin de accionistas
Escritura de constitucin y/o modificaciones
Organigramas
Descripcin de manuales o procedimientos y flujogramas.
Certificados de constitucin y gerencia
40

Actas de asamblea y juntas directivas
Litigios, juicios y contingencias
Obligaciones a largo plazo
Otros que considere el auditor

2.6.5.2. ARCHIVO CORRIENTE

Este archivo recoge todos los papeles de trabajo relacionados con la auditora especfica
de un perodo.
Los tipos de informacin que se incluyen en el archivo presente son: programas de
auditora, informacin general, balanza de comprobacin de trabajo, asientos de ajuste y
reclasificacin y cedulas de apoyo.
La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un perodo dado
vara de una auditora a otra y an tratndose de la misma entidad auditada.

2.7. MARCAS, NDICES DE AUDITORA

2.7.1 MARCAS

Las marcas de auditora son aquellos smbolos que el auditor adopta y utiliza para
identificar, clasificar y dejar constancia de las pruebas y tcnicas que se aplicaron en el
desarrollo de una auditoria. Son los smbolos que posteriormente permiten comprender
y analizar con mayor facilidad una auditora.

Las marcas al igual que los ndices y referencias, preferentemente deben ser escritas con
lpiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de
trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lpiz de papel.

2.7.1.1. OBJETIVOS DE LAS MARCAS DE AUDITORA

Entre los objetivos de las marcas de auditora tenemos:

Dejar constancia del trabajo realizado
41

Facilitar el trabajo y ayudar a que se aproveche al mximo el espacio de la
cdula, pues evitan describir detalladamente las actividades efectuadas para la
revisin de varias partidas
Agilizar la supervisin, ya que permiten comprender de inmediato el trabajo
realizado
Identificar y clasificar las tcnicas y procedimientos utilizados en la auditoria
.

2.7.1.2 CARACTERSTICAS DE LAS MARCAS DE AUDITORA

La explicacin de las marcas debe ser especfica y clara
Los procedimientos de auditora efectuados que no se evidencian con base en
marcas, deben ser documentados mediante explicaciones narrativas, anlisis, etc.

2.7.2. NDICES DE AUDITORA

Los ndices de auditora son smbolos numricos, alfabticos y alfanumricos, que
colocados en el ngulo superior derecho de los papeles de trabajo, con lpiz rojo
permite un ordenamiento lgico y facilita su rpida identificacin.

2.7.2.1. CRITERIOS PARA LA UTILIZACIN DE NDICES

El ndice numrico se utilizar en los papeles de trabajo generales como:
borrador del informe, orden de trabajo, plan de trabajo, programa de trabajo,
cuestionarios, asientos de ajuste, estados financieros, etc.
El ndice alfanumrico en los papeles de trabajo especficos.

2.8. PROGRAMAS DE AUDITORA

2.8.1. DEFINICIN

Las instrucciones detalladas para la recopilacin de la evidencia para un rea de
auditora o para toda la auditora recibe el nombre de programa de auditora. Este
42

siempre incluye una lista de procedimientos de auditora. Por lo general tambin
incluye, los objetivos que se buscan con la aplicacin de los procedimientos diseados,
el tamao de la muestra, partidas a escoger y el periodo de las pruebas. Por lo regular se
debe preparar un programa de trabajo para cada componente, objeto de la auditora. El
programa de auditora es esencial para todos los niveles de responsabilidad. Para el
auditor responsable de la auditora, le da la seguridad de que el trabajo se plane
adecuadamente; para el que supervisa el trabajo, sirve como base para el seguimiento y
supervisin del trabajo y para el auditor asistente es una gua para la ejecucin del
trabajo.

2.8.1.1. CARACTERSTICAS DEL PROGRAMA DE AUDITORA

Debe ser sencillo y comprensivo.
Debe ser elaborado tomando en cuenta los procedimientos que se utilizarn de
acuerdo al tipo de empresa a examinar.
El programa debe estar encaminado a alcanzar el objetivo principal.
Debe desecharse los procedimientos excesivos o de repeticin.
El programa debe permitir al auditor a examinar, analizar, investigar, obtener
evidencias para luego poder dictaminar y recomendar.
Las sociedades auditoras, acostumbran tener formatos preestablecidos los cules
deben ser flexibles para que puedan ser adecuados a un determinado tipo de
empresa.
El programa debe ser confeccionado en forma actualizada y con amplio sentido
crtico de parte del auditor.

2.9. CONTROL INTERNO MTODO COSO

2.9.1. INFORME COSO

El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de Auditores
Internos de Espaa en colaboracin con la empresa de auditora Coopers & Lybrand.
En control interno lo ltimo que ha habido es el informe COSO (Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission), denominado as, porque se trata de un
43

trabajo que encomend el Instituto Americano de Contadores Pblicos, la Asociacin
Americana de Contabilidad, el Instituto de Auditores Internos que agrupa alrededor de
cincuenta mil miembros y opera en aproximadamente cincuenta pases, el Instituto de
Administracin y Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros. Ha sido hecho
para uso de los consejos de administracin de las empresas privadas en Espaa y en los
pases de habla hispana.

El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la
implantacin, gestin y control de un sistema de Control Interno. Debido a la gran
aceptacin de la que ha gozado, desde su publicacin en 1992, el Informe COSO se ha
convertido en el estndar de referencia en todo lo que concierne al Control Interno.

El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definicin clara del
Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y proponer
un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las empresas y las dems
organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios sistemas de Control Interno.

2.9.1.1.DEFINICIN DE CONTROL INTERNO

Control interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de
administracin de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del
personal, diseado especficamente para proporcionarles seguridad razonable de
conseguir en la empresa las tres siguientes categoras de objetivos:

Efectividad y eficiencia de las operaciones
Suficiencia y confiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

Esta definicin enfatiza ciertos conceptos o caractersticas fundamentales sobre el
control interno, como son:

Es un proceso que hace parte de los dems sistemas y procesos de la empresa
incorporando en la funcin de administracin y direccin, no adyacente a stos.
44

Orientado a objetivos es un medio, no un fin en s mismo.
Es concebido y ejecutado por personas de todos los niveles de la organizacin a
travs de sus acciones y palabras.
Proporciona una seguridad razonable, ms que absoluta, de que se lograrn los
objetivos definidos.

2.9.1.2. COMPONENTES

Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto
de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad.
El control interno consta de cinco componentes interrelacionados, que se derivan de la
forma como la administracin maneja el ente, y estn integrados a los procesos
administrativos, los cuales se clasifican as:

a) Ambiente de control
b) Evaluacin de riesgos
c) e) Actividades de control
d) Informacin y comunicacin
e) Supervisin y seguimiento

45

CUADRO N 01: COMPONENTES Y SUBCOMPONENTES DEL CONTROL
INTERNO INFORME COSO

AMBIENTE
DE
CONTROL
EVALUACIN
DE
RISESGOS
ACTIVIDADES
DE
CONTROL
INFORMACIN
Y
COMUNICACIN
SUPERVISIN
Y
MONITOREO
- Integridad y
valores ticos
- Compromiso
de competencia
profesional del
personal
- Filosofa
administrativa
y
estilo de
operacin
- Estructura
organizativa
- Asignacin
de
autoridad y
responsabilidad
- Polticas y
prcticas en
materia de
recursos
humanos
- Objetivos
Globales
- Objetivos
especficos para
cada actividad
- Riesgos
- Manejo de
cambio
- Tipos de
actividades de
control
- Control sobre
los sistemas de
informacin
- Informacin
- Comunicacin
- Actividades
de monitoreo
- Reporte de
deficiencias

46

2.9.1.3. AMBIENTE DE CONTROL

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del
personal con respecto al control de sus actividades. Es en esencia el principal lemento
sobre el que se sustenta o actan los otros cuatro componentes e indispensable, a su vez,
para la realizacin de los propios objetivos de control.

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los riesgos. Tiene que ver
igualmente en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin
en general. A su vez es influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura
administrativa.

INTEGRIDAD Y VALORES TICOS

La Direccin ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores ticos no
pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y
entender ese mensaje. La direccin ha de demostrar continuamente, mediante sus
mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores ticos.

COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL

La direccin ha de especificar el nivel de competencia profesional requerido para
trabajos concretos y traducir los niveles requeridos de competencia en conocimientos y
habilidades imprescindibles, a travs del manual de clasificacin de puestos que incluya
la definicin de las tareas y el anlisis de conocimientos y habilidades necesarias para la
realizacin de un trabajo.

FILOSOFA ADMINISTRATIVA Y ESTILO DE OPERACIN

Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera,
el procesamiento de la informacin y principios y criterios contables, entre otros. La
filosofa de direccin y el estilo de gestin suelen tener un efecto omnipresente en una
47

entidad. Estos son, naturalmente, intangibles, pero no se pueden buscar indicadores
positivos o negativos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa no deber ser tan sencilla que no pueda controlar
adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que inhiba el flujo
necesario de informacin. Los ejecutivos deben comprender cules son sus
responsabilidades de control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos
requeridos en funcin de sus cargos.

ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La asignacin de responsabilidad, la delegacin de autoridad y el establecimiento de
polticas conexas ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y el sistema de
control y establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema.

POLTICAS Y PRCTICAS EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas de recursos humanos son esenciales para el reclutamiento y el
mantenimiento de personas competentes que permitan llevar a cabo los planes de la
entidad y as lograr la consecucin de sus objetivos.

2.9.1.4. EVALUACIN DE RIESGOS

Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la
base para determinar la forma en que tales riegos deben ser mejorados. As mismo, se
refiere a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos especficos
asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organizacin como
en el interior de la misma.

48

OBJETIVOS

Objetivos globales de la entidad

Para que una entidad tenga un control eficaz, debe tener unos objetivos
establecidos.
Los objetivos globales de la entidad incluyen aseveraciones generales acerca de
sus metas y estn apoyados por los planes estratgicos correspondientes.
Describir los objetivos globales de la entidad y las estrategias claves que se han
establecido.

Objetivos especficos para cada actividad

Los objetivos especficos surgen de los objetivos y estrategias globales y estn
vinculados con ellos. Los objetivos especficos suelen expresarse como metas a
conseguir, con unos fines y plazos determinados. Deberan establecerse
objetivos para cada actividad importante, siendo estos objetivos especficos
coherentes los unos con los otros.

RIESGOS

El proceso de evaluacin de los riesgos de una entidad, debe identificar y analizar las
implicaciones de los riesgos relevantes, tanto para la entidad como para cada una de las
actividades. Dicho proceso ha de tener en cuenta los factores externos e internos que
pudiesen influir en la consecucin de los objetivos, debe efectuar un anlisis de los
riesgos y proporcionar una base para la gestin de los mismos.

EL ANLISIS DE RIESGOS Y SU PROCESO

Debe incluir entre otros aspectos los siguientes:

Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos.
Evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.
El establecimiento de acciones y controles necesarios.
49

Evaluacin peridica del proceso anterior.

MANEJO DE CAMBIOS

Este elemento resulta de vital importancia debido a que est enfocado a la identificacin
de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales
cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones
pueden no funcionar apropiadamente en otras circunstancias. El manejo de cambios
debe estar ligado con el proceso de anlisis de riesgos comentado anteriormente y debe
ser capaz de proporcionar informacin para identificar y responder a las condiciones
cambiantes.

Por lo tanto, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su anlisis y manejo es de la
gerencia, mientras que al auditor le corresponde apoyar el cumplimiento de tal
responsabilidad.

2.9.1.5. ACTIVIDADES DE CONTROL

Son aquellas que realizan la gerencia y dems personal de la organizacin para cumplir
diariamente con las actividades asignadas.

Las actividades de control abarcan una gran variedad de polticas y los procedimientos
correspondientes de implantacin que ayudan a asegurar que se siguen las directrices de
la direccin. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo aquellas acciones identificadas
como necesarias para afrontar los riesgos y as conseguir los objetivos de la entidad.

TIPOS DE ACTIVIDADES DE CONTROL

Existen diferentes descripciones de tipos de actividades de control que van desde
controles preventivos a detectives, manuales, informticos y controles de direccin. A
continuacin se ejemplifican la gama y variedad de actividades de control:

50

Anlisis efectuados por la direccin: Los resultados obtenidos se analizan con
los presupuestos, con el fin de evaluar en qu medida se estn alcanzando los
objetivos. Las acciones de la direccin relacionadas con el anlisis y el
seguimiento representan actividades de control.
Gestin directa de funciones por actividades: Los responsables de diversas
funciones o actividades revisan los informes sobre los resultados logrados.
Proceso de informacin: Realizacin de controles para comprobar la exactitud,
totalidad y autorizacin de las transacciones.
Controles fsicos: Los ms conocidos son los inventarios o recuentos fsicos n
los cuales se comprueba su existencia fsica con los registros de la compaa.
Indicadores de rendimiento: Los indicadores pueden actuar como control de las
operaciones o puede ser relativo a la informacin financiera. Por ejemplo
fluctuaciones de los precios de compra (operacional) o dicha informacin se
utiliza para seguir los resultados financieros, el anlisis de los indicadores
contribuye al control relativo a la informacin financiera.

Segregacin de funciones: con el fin de reducir el riesgo de que se cometan
errores o irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.

Las actividades de control se respaldan en dos elementos importantes: polticas y
procedimientos. Las polticas determinan que es lo que se debera hacer, y los
procedimientos determinan las acciones a llevar a cabo para cumplir las polticas.

CONTROLES SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin desempean un papel fundamental en la gestin de las
empresas, es por ello que deben ser obviamente controlados. La mayora, para no decir
todas, las empresas utilizan sistemas informticos para generar la informacin.

Los controles efectuados sobre los sistemas pueden agruparse en dos categoras:

Controles generales
51

Tienen como propsito asegurar una operacin y continuidad adecuada, e incluyen el
control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin y
mantenimiento del hardware y software, as como la operacin propiamente dicha.
Tambin se relacionan con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas,
soporte, tcnico, administracin de base de datos, contingencia y otros.

Controles de aplicacin

Estn dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el
procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorizacin y validacin
correspondiente. Desde luego estos controles cubren las aplicaciones destinadas a las
interfaces con otros sistemas de los que reciben o entregan informacin.

2.9.1.6. INFORMACIN Y COMUNICACIN

Actualmente dada la facilidad y la disponibilidad, las organizaciones tienen acceso a un
gran caudal de datos, existen algunos que son tiles y relevantes para la empresa y para
la realizacin de los objetivos propuestos por sta. Esa gran base de datos, al ser til
para la organizacin pasa a ser informacin necesaria para la consecucin de sus
actividades y fines. La informacin recogida debe ser relevante para la gestin del
negocio, adems de ser clara y oportuna.

INFORMACIN

La informacin es necesaria para el progreso de los objetivos fijados por la
organizacin, tanta informacin interna como externa. Con la informacin oportuna,
precisa y fiable la direccin puede tomar decisiones precisas y congruentes con sus
objetivos.

Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y difundir los datos
tiles para la empresa. Estos sistemas de informacin pueden ser informatizados,
manuales o un mix entre ambos.
52

Adems de organizar, procesar y brindar informacin, los sistemas de informacin
funcionan como herramientas de supervisin.

COMUNICACIN

A todos los niveles de la organizacin deben existir adecuados canales para que el
personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.

Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de control interno, la
informacin indispensable para los gerentes, as como los hechos crticos para el
personal encargado de realizar las operaciones crticas. Los canales de comunicacin
con el exterior, son el medio a travs del cual se obtiene o proporciona informacin
relativa a clientes, proveedores, contratistas, entre otros. As mismo, son necesarios para
proporcionar informacin a las entidades de vigilancia y control sobre las operaciones
de la entidad e inclusive sobre el funcionamiento de su sistema de control.

2.9.1.7. SUPERVISN Y MONITOREO

Se refiere al proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran, debe orientarse a la identificacin de controles dbiles,
insuficientes o necesarios para promover su reforzamiento.

ACTIVIDADES DE SUPERVISIN

Consiste en la evaluacin continua y peridica que hace la gerencia de la eficacia del
diseo y operacin de la estructura del control interno para determinar si est
funcionando de acuerdo a lo planeado y que se modifica cuando es necesario.
El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones, e incluye actividades de
supervisin y direccin o administracin permanente y otras actividades que son
tomadas para llevar a cabo, las obligaciones de cada empleado y obtener el mejor
sistema de control interno.
53

REPORTE DE DEFICIENCIAS

El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los
sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y
responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias.

Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo
existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinar el nivel de gerencia al cual
deban comunicarse las deficiencias.

2.10. HALLAZGOS DE AUDITORIA

El hallazgo en la auditoria tiene el sentido de la obtencin y sntesis de informacin
sobre una operacin, actividad, proyecto, unidad administrativa u otro asunto
evaluacin y que los resultados sean de intereses para los funcionarios de la empresa
auditada. La evidencia de los hallazgos de auditora deber ser evaluada en trminos de
suficiencia, importancia, confiabilidad y eficacia.}

2.11. DETERMINACION DE NO CONFORMIDADES

Qu es una no conformidad?,

De acuerdo a la definicin en la norma NC ISO 9000: 2005 (3.1.2), una no conformidad
es el incumplimiento de un requisito. Si no hay evidencia no hay no conformidad.

Si hay evidencia esta debe ser documentada como una no conformidad en vez de ser
suavizada con otra clasificacin (por ejemplo, "observaciones", "oportunidades de
mejora", recomendaciones", etc.)

Si no se puede identificar el requisito, entonces no se puede levantar una no
conformidad.
54

Nota : la NC ISO 9001 contiene clusulas que incluyen ms de un requisito .es
importante que se identifique y registre claramente el requisito relacionado a la no
conformidad escribiendo el texto exacto del requisito de la norma que se aplica a la
evidencia, esto puede aplicar tambin a otras fuentes de requisitos.

La parte final y ms importante de documentar una no conformidad, que es el escribir
una declaracin de la no conformidad.
El enunciado de la no conformidad lleva a la organizacin al anlisis de la causa, la
correccin y la accin correctiva.

El enunciado de la no conformidad debera:

Ser autoexplicable y relacionado con el punto del sistema.
No ser ambiguo con una correcta lingstica y tan conciso como sea posible
El enunciado de la no conformidad no debe ser una repeticin de la evidencia de
la auditora o usado en lugar de la evidencia de auditora.

Una no conformidad bien documentada tendr tres partes:

La evidencia de la auditora,
El requisito y
El enunciado de la no conformidad.

En resumen: el formato para redactar las no conformidades no tiene reglas fijas pero s,
en la redaccin de la misma, se debe dejar claro lo siguiente:

El problema (reportar lo que est mal).
El rea (donde est lo que est mal).
El requisito que incumple (referir concretamente el criterio de auditora
aplicable).

Si todas estas tres partes de la no conformidad estn bien documentadas, el auditado o,
cualquier otra persona con conocimientos suficientes podr ser capaz de leer y entender
la no conformidad.
55

Esto servir tambin como un registro til para futuras referencias. Para proporcionar
trazabilidad, facilitar el progreso de las revisiones y evidencias del cierre de la accin
correctiva es esencial que las no conformidades estn registradas y documentadas de
una manera sistemtica, una manera sencilla de lograr esto es a travs de un reporte no
conformidad

2.12. GESTIN ADMINISTRATIVA

La gestin administrativa en una empresa es uno de los factores ms importantes debido
a que del ella depender el xito que tenga dicha empresa.

Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los aos es mucha la
competencia que se nos presenta por lo que siempre debemos estar informados de cmo
realizarla de manera correcta. La gestin administrativa contable es un proceso que
consiste bsicamente en organizar, coordinar y controlar.

De todas formas, desde finales del siglo XIX se ha tomado la costumbre de definir a la
gestin administrativa en trminos de cuatro funciones que deben llevar a cabo los
respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el
control.

Por lo tanto diremos que la gestin administrativa en una empresa se encarga de realizar
estos procesos recin mencionados utilizando todos los recursos que se presenten en una
empresa con el fin de alcanzar aquellas metas que fueron planteadas al comienzo de la
misma. En definitiva se trata de un proceso para realizar las tareas bsicas de una
empresa sistemticamente. Un proceso como la gestin administrativa es mucho ms
fcil de comprender descomponindolo en partes, identificando aquellas relaciones
bsicas; este tipo de modalidad de descripcin se denomina modelo y se utiliza para
representar aquellas relaciones complejas.

2.13. SISTEMA DE CONTRATACION DEL TALENTO HUMANO
56

2.13.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Reclutamiento y seleccin de personal

Siendo el reclutamiento un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa,
adems es un sistema de informacin mediante el cual la entidad ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar, cuyo objetivo
inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros
integrantes de la misma. En la E.E.R.S.A no ejecutan una buena accin respecto al
Reclutamiento y Seleccin del recurso humano, se maneja con gran particularidad, se
sujeta exclusivamente al Reglamento del Comit Obrero Patronal.

Es aplicable a todos los puestos de la Empresa, al Gerente General, Encargados de
departamentos que requieran personal para el desempeo de sus funciones, y a los
candidatos que soliciten empleo.
El departamento donde se presenta la vacante establecer los requisitos necesarios para
ocupar el puesto correspondiente. Toda vacante se cubrir con el llenado de una
requisicin de personal, previa aprobacin del Gerente General.

La Gerencia General es la responsable de velar porque todo personal que ingrese
cumpla con los perfiles y requerimientos para cada puesto.
No podrn trabajar en la Empresa empleados unidos por lazos familiares y aliados; a
pesar de ser una poltica no se la cumple, trabajan esposos (as), padres e hijos,
hermanos, entre otros.

Todo empleado contratado deber tener una escolaridad mnima de Bachiller a
excepcin de peones que cuentan nicamente con nivel primario o son analfabetos, ste
personal trabaja eventualmente en la construccin de postes de luz, canales, vas para
tubera, etc.

57

La Gerencia General ser responsable de reclutar los candidatos a travs de contactos
con la propia empresa en el caso de concurso interno, Escuelas y Universidades, Medios
de comunicacin masivas como Radios y Prensa.

En la empresa existen dos formas de llenar sus vacantes:

Reclutamiento interno

Es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal).
Este sistema de reclutamiento no tiene los mismos requisitos que un concurso externo,
no realizan publicaciones de Prensa, se ve el perfil profesional del empleado, la
experiencia en el cargo que haya trabajado o en cosas afines al cargo, posibilidad de
certificaciones adicionales, cursos de capacitacin.

La organizacin Sindical exige que califique la antigedad, un trabajador antiguo debe
tener un privilegio en acceder a un nuevo puesto, aunque existen muchas discrepancias
de este punto por sus Directivos, el Sindicato lo hace cumplir.

Dentro del reclutamiento interno implica: Transferencias de personal, Ascensos de
personal, Transferencias con ascensos de personal, Programas de desarrollo de personal,
Planes de profesionalizacin de personal.

Reclutamiento Externo

Operan con candidatos que no pertenecen a la organizacin. Cuando existe una vacante,
la empresa intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos
atrados por las tcnicas de reclutamiento.

La Gerencia General recibir la requisicin de personal debidamente firmada por los
responsables de reas con las especificaciones requeridas para cada posicin,
posteriormente se enviar a los medios de comunicacin escrita para que realicen las
publicaciones de la vacante con sus requisitos.
58

Todos los candidatos entregarn sus Currculos en sobres sellados en la Secretara de
Gerencia General, con su respectiva firma para que sea sometida al estudio
correspondiente.

Cada solicitud de empleo o Currculo deber ser depurada y evaluada en funcin de los
requerimientos establecidos para la posicin en particular, y sern separadas aquellas
solicitudes que no califiquen.

De esto se encarga un Bipartito que tiene una representacin igualitaria: 2 vocales de la
Empresa y 2 vocales del Comit de la Empresa.

La Comisin encargada de la Seleccin de Personal indicar la fecha en que los
candidatos se presentarn a rendir la prueba de conocimientos.

Luego de la prueba seleccionan 3 candidatos que tengan el mayor puntaje, se les hace
conocer por medio de un oficio las decisiones de la empresa y la fecha de su entrevista
con el fin de validar sus datos generales, preparacin, experiencias, expectativas, e
intereses. En la entrevista el grupo encargado realizan las preguntas al candidato de
acuerdo al puesto, temas actuales, entre otros.

Aquel candidato que luego de la prueba y entrevista califique o rena un promedio de
70 puntos como mnimo ser el seleccionado. Se elaborar un informe individual con
los resultados de cada prueba.

Se debern solicitar tres referencias de los ltimos trabajos ocupados por el candidato,
en casos que los hubiere.
El Gerente General notificar por escrito la aceptacin o rechazo del candidato y las
razones que la justifiquen.

Previo a su designacin el candidato deber ser sometido a un examen mdico.
Los candidatos que completaron satisfactoriamente las etapas de seleccin podrn
considerarse para futuras vacantes, para esto deber mantenerse un archivo de elegibles
con el mismo.

59

2.13.2 DESIGNACIN, CONTRATACIN E INDUCCIN

Designacin, contratacin e induccin

Establecer las normas y pasos a seguir en la designacin, induccin y contratacin de
nuevos empleados, es algo difcil que se cumpla en la empresa, su fin sera garantizar
que el ingreso de su recurso humano responda a las disposiciones del mismo y a las
reglamentaciones internas, solamente le indican a breves rasgos su tarea y empieza a
laborar.

Todo empleado seleccionado ser designado por la Gerencia General a travs de una
comunicacin escrita que contenga el nombre del puesto, departamento al que
pertenece, su salario y la efectividad de la designacin. Todo nombramiento deber ser
confirmado por un contrato de trabajo, que contendr todas las informaciones requeridas
por la entidad, la Gerencia General deber recibir a cada empleado contratado y
ofrecerle las informaciones generales acerca de la Empresa.

La E.E.R.S.A. tiene como polticas cuando existe este tipo de Seleccin de Personal,
primero el candidato ingresa a un perodo de Prueba por 3 meses, por lo tanto firma este
Contrato, si la empresa est satisfecha con ese empleado y no le notifican ninguna
novedad ste ingresa automticamente como un empleado eventual que normalmente
dura un ao, posteriormente y sin previo aviso ingresar a formar parte del personal de
planta, caso contrario le enviarn una accin de personal donde le indicarn las razones
por las que la Empresa decide terminar su contrato.

Existen diferentes contratos que firma la empresa como: Prueba, Eventual u Ocasional,
Planta o Fijo, Prcticas Estudiantiles.

La Gerencia General debera ser la encargada de recibir y presentar al candidato a los
miembros del personal de la Empresa y ofrecerle las informaciones generales sobre las
polticas, normas y procedimientos, su historia, su misin, la estructura orgnica,
alcance del puesto a ocupar, deberes y derechos y los beneficios marginales, entre otros.

60

Su Jefe inmediato se encargar de explicarle brevemente los aspectos directamente
relacionados con el rea y el puesto a ocupar as como de dirigirlo en el proceso de
adecuacin a la cultura interna de la Empresa. Coordinar con el rea correspondiente,
la ubicacin fsica del empleado y los materiales de trabajo que requieran.

La Jefatura de Recursos Humanos es la encargada de recabar la informacin para que
Asesora Jurdica elabore el Contrato de Trabajo con las especificaciones
correspondientes, en tres originales, rotar para sus firmas correspondientes a la
Gerencia, Asesora Jurdica, Direccin de Relaciones Industriales, Direccin Financiera,
Direccin donde se va a desempear las funciones y finalmente el contratado, luego
estas copias sern archivadas en la Secretara de Gerencia, Inspectora de Trabajo y
Jefatura de Recursos Humanos.

El Contrato de Trabajo deber contener las identificaciones de las partes contratantes, la
fecha de inicio, el ttulo del cargo, el salario, el horario, la descripcin de puesto y
cualquier otra condicin relativa al empleo con la Empresa.

El sistema de Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin de personal ha venido
basndose en un modelo de burocracia donde el Gerente General es el que decide su
ubicacin, en varias ocasiones por seguir el modelo conceptual realizan los dos tipos de
Reclutamiento pero terminan por lo general ubicando a empleados de acuerdo a sus
intereses, basndose en el llamado Concurso Desierto donde invalidan todos los
procesos realizados.

Siendo el reclutamiento un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa,
adems es un sistema de informacin mediante el cual la entidad ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar, cuyo objetivo
inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros
integrantes de la misma. El reclutamiento puede definirse como un conjunto de
procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos
idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin. Bsicamente es un
sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso de
61

reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben
solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de
trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.

El proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y
con las competencias adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una
organizacin.
Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas
necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino
que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen
posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran.

Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la funcin de reclutamiento en la
mayor parte de las compaas. Los mtodos de reclutamiento son muy variados, de
hecho, los reclutadores de casi todos los pases se encuentran sometidos a estructuras
legales que muestran aspectos diferentes. La nica norma universal en este campo es
que para obtener el xito profesional los reclutadores deben actuar de manera tica y
objetiva.
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa
mediante la planeacin de los recursos humanos o a peticin especifica de los gerentes
en lnea.

62

CAPITULO III
AUDITORIA INTEGRAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PLANEAMIENTO DE LA AUDITORIA DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

MAFER es una empresa mediana de negocios dedicada al rubro de la construccin,
teniendo como objetivo prestar servicio del mismo ,el xito de la empresa se basa en la
entrega a tiempo de la obra ,se rige en las leyes del peru y sus estatutos ,se encuentra
constituida pro un gerente ,su domicilio en la ciudad de Arequipa
Puntos de atencin:
La empresa cuenta con 20 trabajadores y est empadronada en el SEACE como
Ejecutor de Obras, una planta de construccin de obras equipos de maquinaria , y otros
materiales destinados para la construccin .

ESTRATEGIA DE LA AUDITORIA
Se realiza una auditoria administrativa en el rea de recursos humanos para realizar la
evaluacin de sus actividades,
Realizando un anlisis de los objetivos proyectados y lo real tanto en valores y
porcentajes

OBJETIVO DE LA EMPRESA
Obtener una rentabilidad que permita la auto sostenibilidad y permanencia de la
empresa en el tiempo.

63

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Incrementar la satisfaccin al cliente

VALORES INSTITUCIONALES
Honestidad
Responsabilidad
Disciplina
Transparencia
Trabajo en equipo
Liderazgo
Competitividad
Calidad en el servicio

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REQUERIMIENTO
Arequipa 10 de enero del 2013
Seor
Gerente General
MAFER SRL
Reciba un cordial y atento saludo de quien conforma la Firma Auditora Audiefective.
El motivo del presente es para agradecer la apertura que me ha brindado,
proporcionndome la informacin necesaria para realizar dicha auditoria de la empresa.
El anlisis se har respecto a las normas de auditoras generales

Arequipa.-
Ref.: Requerimiento No 01
A. ASPECTOS GENERALES
- Dictamen y Carta de Control Interno de Auditoras e Informes de Exmenes
especiales, aos 2013.
- Organigrama.
- Manual de Organizacin y Funciones.
- Manual de Procedimientos Administrativos.
- Actas de Asamblea General de Accionistas, del Directorio y del Consejo de
Vigilancia de ser el caso.
- Contratos de Trabajo del Personal en calidad de no dependientes.
- Escritura de Constitucin y/o Modificacin de Patrimonio Institucional.
- Relacin de Firmas y Vo.Bo. de los Funcionarios indicando los documentos que
autorizan.
- Comentario por escrito respecto a las observaciones de Auditoras previas,
indicando cmo han sido superados o los motivos que justifiquen su falta de
cumplimiento.
65

- Relacin del personal, indicando el cargo.
- Carta del Abogado de la Empresa informando sobre aspectos o problemas legales a
la fecha.
- Copia de Inscripcin (actualizada) en las Entidades obligadas por Ley.

Atentamente,
.................................................
AUDITOR JEFE DE COMISIN

66

OBJETIVO DE LA AUDITORIA
Evaluar la eficiencia y eficacia del cumplimiento de las polticas y
procedimientos
Establecer los resultados correctivos
Definir las reas criticas poniendo nfasis en los sistemas de control
administrativo y de gestin en el rea correspondiente

PROCEDIMIENTOS
Conocimiento previo de la empresa
Revisin de la documentacin obtenida
Anlisis del problema para establecer los juicios correctivos
Preparar informes a la gerencia a fin de discutirlos
Solicitar informe de auditoria anterior
Solicitar Conferencia de Entrada con el Presidente del Directorio.
Durante la conferencia:
- Establezca la metodologa a seguir
- Designe al auditor para que tome nota de los aspectos ms importantes de
la conferencia
- Prestar atencin a las posibles deficiencias que puedan notarse
- Una de las preguntas ms importantes debe referirse a la identificacin de
reas crticas
- Solicite a una persona para que acte como coordinador
Prepare el Programa para la fase del Planeamiento, Estudio y Evaluacin

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EVALUACION DEL CONTROL INTERNO
Evaluar los riesgos
Evaluar las actividades de control
Supervisar y monitorear
68

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE AUDITORIAS POR ETAPAS

PLANIFICACIN DE LA AUDITORA

Memorando de Planificacin

Arequipa, mayo 2014
Para: Gerente General
De: Audiefecctive

Basndose en las operaciones administrativas de la entidad efectuare la revisin y
anlisis de acuerdo con las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas. Estas normas
requieren una planificacin para otorgar una seguridad razonable en el grado de
cumplimiento de los objetivos, metas, planes y procedimientos planteados por la
entidad.
Adems conocer el nivel de confianza que la empresa puede colocar sobre su sistema
de control interno.

Atentamente,

Gerente Audiefective

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EJECUCION DE LA AUDITORIA

PROGRAMA DE AUDITORIA
AREA A AUDITAR: Recursos Humanos

I. OBJETIVO
Evaluar las actividades y el cumplimiento de objetivos, polticas y normas de la
Empresa con el fin de determinar los puntos dbiles para sugerir las recomendaciones
respectivas a travs del informe

II. PROCEDIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

RESPONSABLE

FECHA
Efecte una visita a
las instalaciones de
la empresa.
Realice una matriz
de evaluacin de
medios internos y
externos FODA al
departamento.
Evalu el control
interno mediante el
mtodo COSO.
Elaborar la hoja de
apuntes para
determinar

F P

FP

FP

FP

18/05/2014

19/05/2014

20/05/2014

21/05/2014
70

hallazgos.
Aplique una
encuesta a los
trabajadores de la
EMPRESA.
Aplique indicadores
de gestin y emita
su correspondiente
interpretacin.
Elabore la carta de
presentacin.
Elabore un informe
con las
conclusiones y
recomendaciones
de los componentes
auditados.

FP

FP

FP

FP

22/05/2014

23/05/2014

23/05/2014

23/05/2014

71

HOJA DE APUNTES

HALLAZGO DE AUDITORA

EXAMEN : RECURSOS HUMANOS
PERIODO : 2014

OBSERVACIN : INEXISTENCIA DE CDIGO DE
CONDUCTA

1. Naturaleza de la observacin: Administrativa

2. Elementos de la observacin:

2.1. CONDICIN: La EMPRESA no cuenta con un Cdigo de Conducta

2.2. CRITERIO: La empresa debe disear e implementar con un Cdigo Conducta
para la EMPRESA, a fin de que los funcionarios estn regidos por l y se
realicen todas las actividades con tica profesional y personal, as como
tambin difundir y capacitar a los funcionarios acerca del mismo.

2.3. EFECTO: Al no contar con un Cdigo de Conducta escrito y aprobado, la
empresa no podra sancionar faltas disciplinarias de cualquier ndole, lo que le
limitara a tomar decisiones en cuanto al desempeo de sus empleados.

2.4. CAUSA: La empresa no cuenta con un Cdigo de Conducta porque,
eventualmente realiza capacitaciones de cmo actuar dentro de la misma.
72

PERIODO : 2014

OBSERVACIN: NO EXISTE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
EVALUACIN DE DESEMPEO



2.1. CONDICIN: La Empresa no cuenta con un procedimiento para realizar
evaluaciones de desempeo al personal con nombramiento

2.2. CRITERIO: La empresa debe crear un manual de procedimientos en donde se
especifique la frecuencia y los criterios de evaluaciones de desempeo y el
mismo debe ser aprobado por el directorio con el conocimiento de la Junta de
Accionistas.

2.3. EFECTO: La Gerencia al no conocer el desempeo de su personal no puede
sancionar o gratificar a sus colaboradores de acuerdo a su comportamiento
dentro de la empresa.

2.4. CAUSA: La empresa no evala al personal con nombramiento, y sanciona actos
relevantes.

73

PERIODO : 2014

OBSERVACIN : FALTA DE ROTACIN DE PERSONAL



2.1. CONDICIN: El departamento de Recursos Humanos los funcionarios no
rotan.

2.2. CRITERIO: Los funcionarios del departamento deben rotar con el fin de que
todos conozcan acerca de las diferentes actividades que cada uno realiza para
evitar cometer errores e incrementar la eficiencia departamental y brindar un
servicio de calidad a los trabajadores

2.3. EFECTO: El personal no rota, esto dificulta a que los funcionarios puedan
atender a otras dudas que tienen los trabajadores tan solo se limitan a informar
lo que conocen.

2.4. CAUSA: En el departamento de recursos humanos el personal no rota pero cada
uno es responsable de una determinada actividad para poder cumplir con lo
planificado.

74

PERIODO : 2014

OBSERVACIN: FALTA DE POLTICAS PARA RECLUTAMIENTO
DE PERSONAL



2.1. CONDICIN: No se averigua sobre referencias personales y profesionales en
el reclutamiento de personal, para seleccionar personal eventual.

2.2. CRITERIO: Se debe reclutar a personas que tengan conocimientos para ocupar
determinados cargos en los que van a trabajar y no se maneje por compromisos.

2.3. EFECTO: Al no realizar el reclutamiento de personal se coloca a las personas
en cargos en los que no pueden desenvolverse por falta de conocimientos.

2.4. CAUSA: Los Directores de cada rea son los encargados de solicitar a la
persona que desean que trabajen en la Direccin y la gerencia lo aprueba o lo
rechaza.

75

PERIODO : 2014

OBSERVACIN : INEXISTENCIA DE MISIN, VISIN,
OBJETIVOS EN EL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS



2.1. CONDICIN: El departamento de Recursos Humanos no tiene definido una
misin, visin y objetivos.

2.2. CRITERIO: El departamento debe establecer y determinar la misin, visin y
objetivos, para que los funcionarios encaminen sus actividades al logro de los
objetivos.

2.3. EFECTO: Los funcionarios del departamento no tienen definido sus metas y
propsitos, por lo que sus actividades de forma rutinaria.

2.4. CAUSA: Al no existir una misin, visin y objetivos, existen polticas y
procedimientos que se aplican en cada rea.

76

INFORME DE AUDITORA

EMPRESA MAFER

INFORME DE AUDITORA

Al Gerente General.:

1. He efectuado el examen de Auditoria Administrativa a la Jefatura de Recursos
Humanos a travs de la aplicacin de un cuestionario de control interno (mtodo
COSO) y de otras tcnicas de auditora durante el ao 2014. El establecimiento
y mantenimiento de una buena gestin es responsabilidad de la Gerencia de la
entidad. Mi responsabilidad consiste en emitir una opinin sobre la seguridad
razonable en cunto al logro de los objetivos, eficacia y eficiencia de las
actividades.
2. Mi anlisis se realiz en base a las Normas de Auditoria Generalmente
Aceptadas. Estas normas requieren que planifique y ejecute la evaluacin de las
actividades, de tal manera que pueda obtener una seguridad razonable de que la
aplicacin del sistema de control interno es el adecuado. La evaluacin incluye
el entendimiento y el estudio de los componentes. Considero que mi estudio
proporciona una base razonable para expresar mi opinin.
3. En mi opinin el control interno de la Jefatura de Recursos Humanos, se
presenta razonablemente en todos los aspectos importantes en el rea
administrativa.

Arequipa, 01 junio de 2014.

GERENTE GENERAL AUDIEFECTIVE

77

INFORME CONFIDENCIAL A GERENCIA

ANTECEDENTES

La Empresa desde su fundacin, ha recorrido con xito un arduo camino para alcanzar
las metas propuestas de servicio a la colectividad, en las mejores condiciones tcnicas y
econmicas. Tiene por objeto la prestacin del servicio de construccin.

RESULTADOS DE LA AUDITORA

GENERALES

ADMINISTRACIN

La administracin de la Empresa est a cargo del gerente (e), dentro de sus funciones
est administrar de manera eficiente los sistemas de gestin de la provincia, y de esta
manera proporcionar informacin oportuna, confiable y fidedigna, basada en reportes
objetivos que apoyen los procesos de toma de decisiones y aseguren una revisin
oportuna de las exposiciones de riesgo.

INTEGRIDAD Y VALORES TICOS

CONCLUSIN
La EMPRESA no cuenta con un Cdigo de Conducta establecido ni pronunciamientos
relativos a valores ticos, por lo que los funcionarios del departamento de recursos
humanos no han recibido informacin respectiva que les permita desarrollar sus
funciones ticas e integra.

RECOMENDACIN
78

Al Gerente de la EMPRESA:

Disear e implementar un Cdigo de Conducta para el EMPRESA, a fin de que los
funcionarios estn regidos por l y se realicen todas las actividades con tica profesional
y personal, as como tambin difundir y capacitar a los funcionarios acerca del mismo.

COMPROMISO POR LA COMPETENCIA PROFESIONAL DEL
PERSONAL

CONCLUSIN
No existe manual de procedimientos para evaluar el desempeo del personal con
nombramiento, lo que ha llevado a que no exista uniformidad en el comportamiento
personal.

RECOMENDACIN


La empresa debe crear un manual de procedimientos en donde se especifique la
frecuencia y los criterios de evaluaciones de desempeo y el mismo debe ser aprobado
por el directorio con el conocimiento de la Junta de Accionistas.

FILOSOFA ADMINISTRATIVA Y ESTILO DE OPERACIN

CONCLUSIN
En el departamento de recursos humanos el personal no rota esto dificulta a que los
funcionarios puedan atender a otras dudas que tienen los trabajadores tan solo se limitan
a informar lo que conocen

RECOMENDACIN

79

Los funcionarios del departamento deben rotar con el fin de que todos conozcan acerca
de las diferentes actividades que cada uno realiza para evitar cometer errores. E
incrementar la eficiencia departamental y brindar un servicio de calidad a los
trabajadores

POLTICAS Y PRCTICAS EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS

CONCLUSIN
No se averigua sobre referencias personales y profesionales en el reclutamiento de
personal, para seleccionar personal eventual envan los directores de cada rea a quien
desean contratar al no realizar este proceso se coloca a las personas en cargos en los que
no pueden desenvolverse por falta de conocimientos

RECOMENDACIN

Se debe reclutar a personas que tengan conocimientos para ocupar determinados cargos
en los que van a trabajar y no se maneje por compromisos.

OBJETIVOS ESPECFICOS PARA CADA ACTIVIDAD

CONCLUSIN
El departamento de recursos humanos no tiene establecido una misin, visin y
objetivos, existen polticas y procedimientos que se aplica en cada rea.

RECOMENDACIN

El departamento debe establecer y determinar la misin, visin y objetivos, para que sus
funcionarios se encaminen sus actividades al alcance de sus objetivos.

INDICADORES DE GESTION
80

FORMACIN PROFESIONAL

CONCLUSIN
De los funcionarios que trabajan en el departamento de recursos humanos el 50%
poseen ttulo profesional.

RECOMENDACIN

Motivar e incentivar a los funcionarios de la entidad a que se preparen profesionalmente
de tal manera que puedan desempear sus funciones eficientemente.

CAPACITACIONES

CONCLUSIN
En el ao 2014 nicamente se ha capacitado al 25% de los funcionarios del
departamento de recursos humanos.

RECOMENDACIN
Sugerir a la Trabajadora Social de la empresa que planifique capacitaciones
constantemente para todos los funcionarios del departamento de recursos humanos.

ACCIDENTES LABORALES

CONCLUSIN
Los accidentes laborales se presentaron en un 8% de los trabajadores que trabajan como
operarios y oficiales

RECOMENDACIN

81

Sugerir al departamento de Seguridad Industrial se encargue en brindar a los
trabajadores las inducciones respectivas y los implementos (ropa, guantes, zapatos)

FALLECIMIENTO POR ACCIDENTE LABORAL

Durante el ao 2014 han fallecido por accidentes laborales el 0.50% de los trabajadores
de la empresa, por falta de precauciones al trabajar.

RECOMENDACION

Aplicar las debidas precauciones de seguridad y capacitar a las personas para evitar la
muerte de los trabajadores por mnimos errores.

CONCURSOS INTERNOS

CONCLUSIN
El 4% de los trabajadores ganaron los concursos internos que estaban vacantes.

RECOMENDACIN

Continuar realizando concurso internos para llenar las vacantes tal como lo establece el
Contrato Colectivo vigente.

Arequipa, 01 de junio de 2014.
Atentamente,

GERENTE AUDIEFECTIVE
82

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES

CONCLUSIONES

La EMPRESA no cuenta con un Cdigo de Conducta establecido ni
pronunciamientos relativos a valores ticos, por lo que los funcionarios del
departamento de recursos humanos no han recibido informacin respectiva que
les permita desarrollar sus funciones ticas e integra.

No existe manual de procedimientos para evaluar el desempeo del personal con
nombramiento, lo que ha llevado a que no exista uniformidad en el
comportamiento personal.

En el departamento de recursos humanos el personal no rota esto dificulta a que
los funcionarios puedan atender a otras dudas que tienen los trabajadores tan
solo se limitan a informar lo que conocen.

No se solicita referencias personales y profesionales para el reclutamiento y
seleccin de nuevos trabajadores eventuales. Son los directores de rea quienes
sugieren nombres y el gerente de la EMPRESA toma la decisin y autoriza la
contratacin.

83

RECOMENDACIONES

Disear e implementar un Cdigo de Conducta para el EMPRESA, a fin de que
los funcionarios estn regidos por l y se realicen todas las actividades con tica
profesional y personal, as como tambin difundir y capacitar a los funcionarios
acerca del mismo.

La empresa debe crear un manual de procedimientos en donde se especifique la
frecuencia y los criterios de evaluaciones de desempeo y el mismo debe ser
aprobado por el directorio con el conocimiento de la Junta de Accionistas.

Los funcionarios del departamento deben rotar con el fin de que todos conozcan
acerca de las diferentes actividades que cada uno realiza para evitar cometer
errores. E incrementar la eficiencia departamental y brindar un servicio de
calidad a los trabajadores.

Se debe reclutar a personas que tengan conocimientos y perfil profesional para
ocupar determinados cargos en los que van a trabajar y no se maneje por
compromisos polticos y personales.

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