WILLIAM OUCHI Y LA TEORA Z

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981

su libro sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas
enfrentar el desafo japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a
que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un
comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin
tambin sirven fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de
administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos
(Hewlett Packard, entre otras).
LA TEORA Z:
La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la
de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al contrastar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil
a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de
tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de
caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien
recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo
en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear
una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre
comprometida con su gente.
PRINCIPIOS DE LA TEORA Z:
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el
autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si
tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse
correctamente.

INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las
empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono
trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes
como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es
poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse
a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.

SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado
en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo
necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro
planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.


LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente
Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva ( otros valores )
Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad
norteamericana.

No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema
americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos
que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM.

La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la estructura
formal ni en el tamao y centralizacin.



CARACTERSTICAS DEL SISTEMA ADMINISTRACIN JAPONS

Empleo de por vida:

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao.
Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento
en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben
entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas
japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras
llamadas Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos
sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas
colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que provean servicios
especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que cada
compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez,
solo contrataba los servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a
tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a
estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los
Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su espritu.

Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no
participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van
siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas
mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo ms.
La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de cias.
Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de
Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco.

De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, que
conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a
una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales,
asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital importancia para los
japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primero aos para
conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del rendimiento
de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte
incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los resultados de la
empresa y no a factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos
en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los
hombres que son empleados de por vida.

Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles de
fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas.

La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los
empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.

Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son
base a la teora Z).
Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su enfoque de
evaluacin y promocin.

El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para
que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del
mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.

La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los
elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al
rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo
real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer
carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones.

La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud
hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y
todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros.

La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente
inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y
progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean
asignados a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan a la incongruencia
entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente
las responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han
demostrado ms profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que
ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el
ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.

Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la
aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes,
motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa
formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les
inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.

Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin
que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar.

Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que
sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin,
especialidad y oficina de la empresa.

Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica
que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el
problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especfica, se pueden
perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo
especfico.

En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en
el Japn, se
Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los
ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que buscar trabajo pues lo
tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especfico, se
especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un
negocio nico y especifico funcione lo mejor posible.

Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y
humano. Se invierte mucho ms en capacitacin.

Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin
radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.

Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:

CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS AMERICANAS

Alta rotacin de personal ( 4 a 8 veces ms que las japonesas )
Poca capacitacin del personal
Una tradicin diferente

El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos habitantes
guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religin y cultura.
Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armona. Surgi as un valor
social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir,
subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las
necesidades personales nunca estarn por sobre los intereses de los dems.

Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral coordinada.
Facilita la produccin industrial.

Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.




LAS COMPAAS JAPONESAS COMPARADAS CON LAS
NORTEAMERICANAS

Modelos (abstracciones de la realidad):

ORGANIZACIONES JAPONESAS
( Tipo Z )
ORGANIZACIONES
NORTEAMERICANAS
( Tipo A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluacin y promocin Proceso rpido
Carreras no especializadas Carreras especializadas
Mecanismos implcitos de control Mecanismos explcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Inters holista Inters segmentado


DESARROLLO DE LA CULTURA DE LA EMPRESA
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en
una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar
los participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva
direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista por el individuo

Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma de
sus partes.

La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio
emocional.

La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre los
individuos es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.

METAS COMUNES
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la
satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las
posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha
visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la
implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones
cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas
desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos
aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar.













El LIDERAZGO
La Teora de las relaciones humanas comprob la enorme influencia del liderazgo en
el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica se concentraba en
la autoridad formal, al reconocer solo la direccin de los niveles jerrquicos superiores
sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones
del cargo, el experimento realizado en Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de
mostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y expectativas
del grupo, mantenan control sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los
operarios a actuar como grupo social cohesionado e integrado.
CONCEPTO:
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en las
empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las funciones
de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y
saber conducir a las personas, esto es, ser lder.
1. Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal.
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin. La influencia es
una fuerza psicolgica, una transaccin interpersonal en que una persona acta para
modificar el comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como poder y
autoridad. El control representa la tentativa de asegurar la influencia, es decir,
desencadenar las consecuencias previstas por quien ejerce la influencia. El poder es
el potencial de influencia de una persona sobre otras; el poder es influencia potencial
que puede ejercerse o no. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente.

2. Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo.
El grupo tiende a escoger como lder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo que
defina o ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas, el
liderazgo tiene que ver con la reduccin de incertidumbre en el grupo y con el
comportamiento que permite lograr esa reduccin, es decir, la toma de decisiones.
3. Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados.
El liderazgo est en funcin de ciertas necesidades en determinada situacin, y es la
relacin entre un individuo y un grupo. La relacin entre lder y subordinados radica en
tres generalizaciones:
i. La vida de una persona puede verse como una lucha constante por satisfacer
necesidades, aliviar tensiones y mantener el equilibrio.
ii. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface
a travs de las relaciones con otras personas y grupos sociales.
iii. Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un
proceso activo de satisfaccin de necesidades.
Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que
tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades o de evitar su
disminucin. En consecuencia, el lder es un estratega que orienta el rumbo de las
personas.
4. Liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las
variables de la situacin.
El liderazgo se presenta en funcin de las necesidades existentes en determinada
situacin, es decir, de las caractersticas personales del lder, de los subordinados y de
la situacin en que se hallan. Es un enfoque situacional. El lder conjuga y adapta
todas estas caractersticas. Por tanto, no hay un tipo de lder nico y exclusivo para
cada situacin.
TEORAS SOBRE LIDERAZGO
Teora de los rasgos
En aspectos de liderazgo, es inminente que los rasgos personales influyen de manera
determinante en la actuacin de una persona. Por lo que sus rasgos tendrn una
influencia preponderante en el estilo de liderazgo de la persona en cuestin. Los
rasgos los podemos definir como las cualidades relativamente permanentes y
resistentes que muestra una persona en la mayor parte de las situaciones.
Es de ah que distintos autores definen una serie de rasgos personales, que ayudan
de cierta forma al liderazgo. Entre ellos podemos mencionar la confianza en s mismo,
una buena capacidad de comunicacin, capacidad de negociacin, capacidad de
trabajo en equipo.

Vamos a revisar una serie de teoras o modelos que tratan de explicar el liderazgo en
una organizacin, es muy importante que cuando revises cada uno de estos modelos,
analices con detenimiento los rasgos personales del lder bajo cada uno de esos
modelos.
Tambin podrs identificar que el estilo de liderazgo no slo depende del lder, sino de
la cultura organizacional as como de todos y cada uno de los miembros de la
organizacin.
Principales tericos
Para entender mejor la personalidad, los tericos de los rasgos intentan analizar,
clasificar e interrelacionar los rasgos. Dentro de los principales autores que tocan el
tema de los rasgos tenemos a:
Gordon Allport que manifiesta que el ser humano tiende a satisfacer necesidades de
supervivencia, propone que pese a esto, nuestro funcionamiento est basado en algo
diferente, un funcionamiento propio (propium). Funcionalmente define nuestro
comportamiento como una consecuencia de la sensacin de nuestro cuerpo,
autoestima, autoimagen, adaptacin racional y con esto desarrollamos nuestros
rasgos personales. Estos rasgos contribuyen en la conformacin de la cultura, es
decir, Allport sostiene que en cualquier cultura existen una serie de rasgos comunes.

Raymond Cattel. Su teora de la personalidad est basada en los rasgos. El rasgo
implica una configuracin de conducta a lo largo del tiempo. Catell define una serie de
rasgos:
Superficiales: expresan conductas que no tienen una raz causal comn
Profundos: forman una dimensin de personalidad.
Segn Catell los rasgos estn determinados por la influencia de la herencia y el
ambiente. La conducta de una persona ante una situacin depender de los rasgos de
su personalidad ante esa situacin y de otras variables externa.
Teoras de estilos de liderazgo
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a los
subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de
estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse en el
ejercicio del liderazgo.
La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico.
1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone rdenes al
grupo. Las personas bajo el mando de este lder presentan fuerte tensin,
frustracin y agresividad, as como tambin ausencia de espontaneidad, de
iniciativa y de grupos de amigos. Solo trabajan cuando el lder est presente y
tienen sentimientos reprimidos hacia este lder llegando a comportamientos de
indisciplina y agresividad.
2. Liderazgo liberal: El lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce
ningn control. Aunque la actividad de los grupos sea intensa, la produccin es
escasa. Las tareas se desarrollan al azar, con muchos altibajos, y se pierde
mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas al trabajo en s. Se
nota fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder.
3. Liderazgo democrtico: El lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la
participacin de las personas. El lder y los subordinados desarrollan una
comunicacin espontnea, franca y cordial. El trabajo se realiza a un ritmo
uniforme y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausenta. Claro
sentido de responsabilidad. Adems de una impresionante integracin grupal
en un clima de satisfaccin.
En la prctica el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situacin,
las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a
los subordinados antes de tomar una decisin, y sugiere realizar determinadas tareas.
La principal dificultad en el ejercicio de liderazgo es saber cundo aplicar cul proceso,
con quin y en qu circunstancias y actividades.


Teoras situacionales del liderazgo
Las teoras situacionales parten de un contexto ms amplio comparado al de las
anteriores teoras y pregonan que no existe un nico estilo o caracterstica de
liderazgo vlido en cualquier situacin. Lo contrario s es verdadero: cada situacin
requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito a los subordinados.
Tannenbaum y Schmidt exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugieren
una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el
administrado puede escoger para relacionarse con los subordinados. Cada
comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el lder y al grado de
libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un
continuum de modelos de liderazgo.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es
limitado y est sujeto a controles del jefe.
b) Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno
de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.
c) El lder tambin puede asumir diferente patrones de liderazgo frente a un
mismo subordinado, segn la situacin que se presente. Cuando el
subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor
libertas en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y
graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en
el trabajo.