Las 8 teoras ms importantes sobre la motivacin

(actualizado)
Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin
humana son:


1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.
2. Teora del factor dual de Herzberg.
3. Teora de los tres factores de MacClelland.
4. Teora X y Teora Y de McGregor.
5. Teora de las Expectativas.
6. Teora ERC de Alderfer.
7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.
8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles
distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades
bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad,
sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de
forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel
inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia,
oportunidad.
Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
cumplimiento, prestigio.
Sociales Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los
riesgos.
Fisiolgicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando
las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos
mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el
trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la
organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que
motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores
en:

- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin,
pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de
resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow
(filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos
(consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].
Factores Higinicos Factores motivadores
- Factores econmicos: Sueldos, salarios,
prestaciones.
- Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin
y temperatura adecuadas, entorno fsico
seguro.
- Seguridad: Privilegios de antigedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, polticas y procedimientos de
la organizacin.
- Factores Sociales: Oportunidades para
relacionarse con los de ms compaeros.
- Status: Ttulos de los puestos, oficinas
propias, privilegios.
- Control tcnico.
- Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
contribuir en la realizacin de algo de valor.
- Reconocimiento de una labor bien hecha:
La confirmacin de que se ha realizado un
trabajo importante.
- Logro o cumplimiento: La oportunidad de
realizar cosas interesantes.
- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
tareas y labores que amplen el puesto y
brinden un mayor control del mismo.
Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational
Behavior, New York, McGraw Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo)
que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos
de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann,
1987)[13]:

- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin:

- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos
mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar
actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo
tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y
necesitan feedback constante sobre su actuacin
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por
parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.
- Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un
grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten
cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las
responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin
en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X Hiptesis Y
- La gente no quiere trabajar.
- La gente no quiere responsabilidad, prefiere
ser dirigida.
- La gente tiene poca creatividad.
- La motivacin funciona solo a los niveles
fisiolgicos y de seguridad.
- La gente debe ser controlada y a veces
obligada a trabajar.
- Bajo condiciones correctas el trabajo surge
naturalmente.
- La gente prefiere autonoma.
- Todos somos creativos en potencia
- La motivacin ocurre en todos los niveles
- Gente Motivada puede autodirigirse

5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por
Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de
sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn
basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente
que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere
conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos
ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias
para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas
se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto
de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo?
Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto
y su percepcin del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto
entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata
de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.
Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y
que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre
no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Definicin Consecuencias
Las normas Normas que regulan la conducta de
los miembros de la organizacin
Contribuyen a que se cumpla
estrictamente con la tarea.
Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporacin y permanencia
Incentivos individuales y
de grupo
Fomentar el esfuerzo por
encima del mnimo.
Liderazgo Iniciacin a la estructura (orientar
definir y organizar el trabajo).
Consideracin (Apreciar el trabajo,
relaciones personales, etc.)
Puede influir en la
permanencia en la
organizacin
Aceptacin del grupo Se deben tener en cuenta:
La cohesin.
Coincidencia con las normas del
grupo.
Valoracin del grupo
Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por
encima del mnimo
Implicacin en la tarea e
identificacin con los
objetivos
Implicacin: Identificacin con el
trabajo.
Identificacin: Grado en que la
persona a interiorizado los objetivos
de la organizacin.
Influye en la permanencia,
esfuerzo por encima del
mnimo
Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa,
Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y
sentido de pertenencia al grupo.
- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de
alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes,
pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y
evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un
estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo
mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario
nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en
s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener
en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material
facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de
tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy
especializado.
- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes
valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los
elementos positivos contrarresten los negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener
cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores
que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la
consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del
trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden
contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la
organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben
como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que
sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador.
Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios
consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente
desmotivacin en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento
motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se
podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin
es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en
ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin
- Clara comprensin y conocimiento del
trabajo a desarrollar.
- Proporcionar recompensas y alabanzas.
- Facilitar tareas que incrementan el desafo,
la responsabilidad y la libertad.
- Animar y favorecer la creatividad.
- Involucrar a los voluntarios en la solucin de
los problemas.
- Ayudar al desarrollo de habilidades
personales.
- Indicar como el trabajo de los voluntarios
contribuye al logro de los objetivos de la
organizacin.
- Mediar en los conflictos que dificultan el
desarrollo del trabajo.
- Tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.
- Fuerte critica hacia el trabajo.
- Escasa definicin del trabajo a desarrollar y
de sus objetivos.
- Supervisn de las tareas no adecuada.
- No dar respuesta sincera a las cuestiones
planteadas.
- Adoptar decisiones unilaterales.
- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
- Ocultar la verdad.
- No dar elogios por el trabajo bien realizado.
- Asignar trabajos aburridos o tediosos.
- Falta explicita de reconocimientos.
- Ausencia de comunicacin entre los
diferentes niveles.
- Sentimiento de no formar parte del equipo..
Adaptado de Oldham, G: The motivational strategies used by supervisors: Relationships to
effectiveness indicators. Organizational Behaviour and Human Perfomance, n 15, 1976


Notas

[10] MASLOW, A. H. "Motivacin y personalidad", Sagitario 1954
[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley,
Nueva York, 1967
[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivacin: buena teora, pobre aplicacin" en A.
Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.
[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivacin y direccin de personal". Deusto,
Bilbao 1987.
[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivacin Humana", Madrid Narcea 1989.
[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press, Cambridge, 1966
[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fcil de lo que parece", en A. Dale Timpe <>,
Plaza y Janes. Barcelona 1989.
[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964
[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard
D. Irwin, Hommewood, 1968.
[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More
<> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.
[20] LAREDO: "Motivacin y Satisfaccin", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm
[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.
[22] LOCKE, E. A.: Purpose without consciousness: A contradiction . Psycgological Reports 1969,
21, 991-1009.
[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;The application of goal setting to sports en Journal of Sport
Psychology, 1985 7, 205-222.
[24] BECKER, L. J.: Joint effect of feedback and goal setting on performance A field study of
residential energy conservation 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433