UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS
EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y LA GESTIN
ADMINISTRATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
PBLICAS DEL NIVEL PRIMARIA DEL DISTRITO DE SANTA
MARA 2012.
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE
MAGISTER EN EDUCACIN
EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTORAS
B!. ALICIA AVILA ASCARRUZ
B!. ROSARIO DEL PILAR MANRI"UE C#UMBES
ASESOR
M$. GALLARDAY MORALES% SANTIAGO A"UILES
LIMA PER
201&
1
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi familia en
especial a mi hermana Victoria vila
quien siempre me supo apoyar para
poder salir adelante y cumplir mis
metas y ser un profesional.
Alicia vila Ascarruz.
A mi mamita querida quien me ha
apoyado para llegar a esta instancia de
mis estudios, por sus consejos, por sus
valores y por su gran amor.
Rosario del Pilar Manrique
Chumbes
2
ii
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a Dios por darme la fuerza y guiarme en mi vida
diaria as como tambi!n a mis seres queridos, quienes me apoyaron moral y
econ"micamente.
Agradezco a la #niversidad $esar Vallejo y a los docentes quienes me han
brindado las orientaciones pertinentes durante mi formaci"n profesional, lo que
se ha plasmado en la presente investigaci"n como uno de los resultados de su
apoyo permanente durante el proceso ense%anza aprendizaje en los campos
cognitivos volitivos.
De igual manera mi agradecimiento al &g. 'allarday &orales, Aquiles (antiago
por sus ense%anzas y e)periencias compartidas en este proceso de
elaboraci"n de la presente tesis.
Alicia vila Ascarruz.
&i principal agradecimiento a Dios, quien me ha guiado y me ha dado la
fortaleza de seguir adelante y por haber puesto en mi camino a aquellas
personas que han sido mi soporte y compa%a durante todo el periodo de
estudio.
*uiero e)presar mi agradecimiento a mi querida abuelita la (ra. Victorina
$arbajal *uiche a quien prefer llamar mamita, por ser una mujer e)cepcional
que ayud" en mi crianza. +or ser la mujer que me ense%" a sonrer a
carcajadas, por escuchar mis opiniones no puedo dejar pasar esta oportunidad
para decirle que la amo.
A la universidad privada , $!sar Vallejo, por brindarme el lugar necesario para
poder realizar mis estudios.
Agradezco a los profesores que me impartieron sus conocimientos a lo largo de
mis estudios.
-ambi!n agradezco a todas las personas que me brindaron su afecto y su
apoyo.
3
Rosario del Pilar Manrique
Chumbes
PRESENTACIN
(e%ores miembros del jurado.
+resentamos la tesis titulada /E0 01DE2A3'4 DE0 D12E$-42 5 0A
'E(-167 AD&171(-2A-1VA E7 0A( 17(-1-#$147E( ED#$A-1VA(
+8901$A( DE0 71VE0 +21&A21A DE0 D1(-21-4 DE (A7-A &A2:A ; <=><?,
con la finalidad determinar la relaci"n entre el 0iderazgo del Director y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas +@blicas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><, en cumplimiento del 2eglamento
de 'rados y -tulos de la #niversidad $!sar Vallejo para obtener el grado de
&agister en Educaci"n con menci"n en Administraci"n de la Educaci"n.
El documento consta de 1, 11, 111, 1V captulos. El primero, referido al problema
de investigaci"nA el segundo, al marco te"rico de ambas variablesA el tercero, al
marco metodol"gico y el cuarto, a los resultados de la investigaci"n.
0a presente investigaci"n significa para nosotros un valioso aporte te"rico a
partir del cual se podrB replicar el problema en diversos conte)tos y permitirB
elaborar programas de intervenci"n que reviertan la problemBtica del 0iderazgo
del Director y la 'esti"n Administrativa.
.
0as autoras.
4
iii
INDICE
+Bgina
$arBtula 1
Dedicatoria ii
Agradecimiento iii
+resentaci"n iv
1ndice v
1ndice de -ablas vii
2esumen viii
Abstract i)
1ntroducci"n )
CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACION ><
>.> +lanteamiento del problema >C
>.< Dormulaci"n del problema >E
>.C Fustificaci"n >G
>.H 0imitaciones >I
>.E Antecedentes >J
>.E.> 7acionales >J
>.E.< 1nternacionales <>
>.G 4bjetivos <C
>.G.> 'eneral <C
>.G.< Especficos <C
CAPITULO II: MARCO TEORICO <H
<.> 9ases -e"ricas <E
<.>.> 0iderazgo del Director <E
<.>.>.> $onceptos de la Variable >. 0iderazgo
Directivo
<.>.>.< Dimensiones de 0iderazgo Directivo
aK -rabajo en Equipo
bK 4rganizaci"n
cK +articipaci"n comunitaria
<E
<G
<G
<I
<L
<.>.< 'esti"n Administrativa
<.>.<.> $onceptos de la Variable <. 'esti"n
Administrativa
<.>.<.< Dimensiones de 'esti"n Administrativa
aK +lanificaci"n
bK Ejecuci"n
cK Evaluaci"n.
<J
<J
C<
C<
CH
CE
2.2 Definici"n de -!rminos 9Bsicos HE
CAPITULO III: MARCO METODOLOGICO E>
C.> Mip"tesis E<
C.< Variables E<
5
iv
v
C.<.> Definici"n conceptual E<
C.<.< Definici"n operacional EH
C.C &etodologa EE
C.C.> -ipo de estudio EE
C.C.< Dise%o de estudio EG
C.H +oblaci"n y muestra EG
C.E &!todo de investigaci"n EL
C.G -!cnicas e instrumentos de recolecci"n de datos EL
C.G.> -!cnica EL
C.G.< 1nstrumentos EL
C.G.C &!todo de AnBlisis G>
CAPITULO IV: RESULTADOS G<
H.> AnBlisis descriptivos GC
H.< $ontrastaci"n de Mip"tesis GH
H.C Discusi"n de 2esultados GI
$onclusiones
(ugerencias
I>
I<
2eferencias 9ibliogrBficas IC
ANEXOS
>. &atriz de consistencia
IL
L=
C. 1nstrumento de medici"n de variables L>
H. Diabilidad por $orrelaci"n :tem ; -otal y Alfa de $ronbach LH
E. Validaci"n de instrumentos
G. 9ase de Datos
LI
>==
INDICE DE TABLAS
+Bgina
-abla > &atriz de 4peracionalizaci"n de 0iderazgo Directivo HI
-abla < &atriz de 4peracionalizaci"n de 'esti"n
Administrativa
HL
-abla C Descripci"n del 0iderazgo Directivo en las
instituciones educativas del nivel primaria del
distrito de (anta &ara ; <=><.
EE
-abla H Descripci"n de la 'esti"n Administrativa en las
instituciones educativas del nivel primaria del
distrito de (anta &ara ; <=><.
EG
-abla E $orrelaci"n de (pearman entre las variables
0iderazgo del Director y 'esti"n Administrativa en
las instituciones del nivel primaria del distrito de
(anta &ara ; <=><.
EI
-abla G $oeficiente de correlaci"n de (pearman entre las EJ
6
xi
vi
variables de estudio por dimensiones en las
instituciones del nivel primaria del distrito de (anta
&ara ; <=><
RESUMEN
El presente trabajo de investigaci"n, tuvo como problema general N$uBl es la
relaci"n entre el 0iderazgo del Director y la 'esti"n Administrativa en las
1nstituciones Educativas +@blicas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara
; <=><O cuyo objetivo fue determinar la relaci"n entre la variable 0iderazgo del
Director y 'esti"n Administrativa.
0a investigaci"n es cuantitativa no e)perimental, se realiz" un estudio
transeccional descriptivo correlacional. 0a muestra es probabilstica aleatoria
simple, con una poblaci"n >I= docentes de las 1nstituciones Educativas
+@blicas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><. (e administr" la
encuesta al personal docente sobre el 0iderazgo del Director y la 'esti"n
Administrativa y se us" el estadstico de coeficiente de correlaci"n de
(pearman.
0os resultados indicaron que evidencia para concluir que e)iste una relaci"n
muy buena y positiva 2ho P.LI= y el p ; valorP .===Q .=E, entre las variables
7
vii
0iderazgo del Director y 'esti"n Administrativa en las instituciones p@blicas del
nivel primario del Distrito de (anta &ara ; <=><, aceptBndose la hip"tesis
alterna y rechazBndose la hip"tesis nula.
+alabras claves. 0iderazgo del Director y 'esti"n Administrativa
ABSTRACT
-his research RorS aimed general problem NTich is the relationship betReen
the leadership of the Director and Administrative &anagement in +ublic
Educational 1nstitutions District +rimary 0evel (anta &aria ; <=><O and
objective determine the relationship betReen the leadership of the Director and
Administrative &anagement.
-he research is not quantitative e)perimental study Ras conducted
transactional descriptive correlational. -he simple random sample is
probabilistic, Rith a population of >EL teachers from state schools District
Elementary 0evel (anta &aria U <=><. (urvey Ras administered to teachers on
the leadership of the Director and the Administrative and statistic Ras used
(pearman correlation coefficient.
8
viii
-he results indicated that evidence to conclude that there is a significant
positive relationship high 2ho P .LI=A p U value P .=== Q.=E, betReen variables
and &anagement 0eadership &anagement Director in public institutions at the
primary level the District of (anta &aria U <=>< , accepting the alternative
hypothesis and rejecting the null hypothesis.
Keywords: 0eadership of the Director and Administrative &anagement.
INTRODUCCIN
0os buenos resultados de una instituci"n educativa dependen
fundamentalmente del director. El director es quien debe influir y motivar la
capacidad de cada docente, por ejemplo. Dominio de las &atemBticas, de la
Mabilidad 0ectora, etc., ademBs del medio escolar, para lograr resultados
destacados. Avanzar en la lnea de calidad requiere de cambios internos y
e)ternos, de trabajo en equipo y de una buena organizaci"n. Es por ello que la
calidad de las escuelas depende en gran medida de la competencia,
dedicaci"n y estilo de liderazgo del equipo directivo.
#n buen lder es capaz de conseguir por todos los medios el mejoramiento de
su instituci"n educativa. $asi siempre el escuchar que una instituci"n
educativa estB completamente decada, que no presenta una buena calidad de
educaci"n, lo primero que nos llega a la mente es el nombre del director del
plantel.
9
ix
Es en esta orientaci"n que consideramos necesario llevar a cabo la presente
investigaci"n, con el afBn de determinar hasta qu! punto resulta importante
relacionar el 0iderazgo del Director con la 'esti"n Administrativa, de manera
que, una vez entendido y descrita esta relaci"n, podamos comprender los
caractersticas del problema para poder plantear sugerencias pertinentes para
una mejor gesti"n en el Bmbito directivo y administrativo, lo cual deseamos
conseguir en estos das.
+or lo tanto, nos hemos planteado como objetivo general determinar la relaci"n
entre el 0iderazgo del Director y la 'esti"n Administrativa en las 1nstituciones
Educativas +@blicas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
As tambi!n, para una mejor presentaci"n de la tesis, estB se desarrolla en
cuatro captulos, seguido de conclusiones y sugerencias as como de ane)os
seg@n el lineamiento del protocolo establecido por la #niversidad.
El captulo 1. estB referido al planteamiento del problema, el cual contiene a su
vez el problema general y los problemas especficos, los objetivos de la
investigaci"n, el general como los especficos, la justificaci"n y limitaciones
ademBs de los antecedentes, nacionales e internacionales, de la investigaci"n.
El captulo 11. estB integrado por el marco te"rico, donde se desarrolla las bases
te"ricas referidas estas al tratamiento te"rico de las variables en estudio, las
que se disgregan en las respectivas dimensiones e indicadores, tambi!n se
aborda la parte referente a la definici"n de t!rminos bBsicos relacionados con
el tema tratado.
El captulo 111. corresponde al marco metodol"gico, en el cual se e)ponen las
hip"tesis de investigaci"n, tanto la general como las especficasA as tambi!n
se desarrolla la definici"n conceptual y operacional de las variables en estudioA
la metodologa, el tipo de estudio y dise%o, descripci"n de la poblaci"n y la
muestra y la forma del procesamiento de los datos obtenidos, que se utiliz"
para el desarrollo de la investigaci"n
10
x
El captulo 1V. contiene los resultados de la investigaci"n, donde describen e
interpretan los datos obtenidos, concluy!ndose con la discusi"n.
En el apartado siguiente se encuentran las conclusiones y sugerencias.
Dinalmente se encuentra la bibliografa consultada seguida de los ane)os
correspondientes.
CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
11
x
I! P"#$%e#&'e$%o de" (ro)"e&#
Durante las cinco d!cadas pasadas, los pases han marcado una
transformaci"n en materia econ"mica, social, poltica, cientfica y
tecnol"gica. Este avance en el siglo VV1 es con mayor velocidad, puesto
que se generaron innumerables problemas sociales que afectaron a la
educaci"n. 0a #7E($4 propone y promueve la ejecuci"n de reformas
educativas con la finalidad de la mejora de la calidad educativa, para
elevar el nivel de vida de la humanidad. W<=>C.HHK
En pases como Dinlandia la educaci"n parte de un diagn"stico y en este
caso el 0idere Educativo es quien asume las riendas del proceso de
elaboraci"n del diagn"stico con la finalidad de plantear las acciones que
permitirBn contrarrestar los problemas que se presentaron en a%os
anteriores.
En 0atinoam!rica, pases como &!)ico, Argentina y 9rasil se han
preocupado por el trabajo que desarrolla el Director Educativo, al cual
designan las funciones mBs importantes, pero lo que vale la pena acotar
es que se forma un equipo de trabajo que acompa%a al Director en las
tareas de gesti"n administrativa y que estBn dedicados a tiempo
12
completoA tal como lo e)presan en el 2esumen de $onferencias respecto
a las tareas del 0der Educativo que se realiz" en &!)ico el a%o <=><.
A decir de +ozner W<==C.EK, /si bien se relaciona gesti"n con un cambio en
el concepto mismo de las instituciones, no e)iste un acuerdo a@n sobre su
pertinencia y utilidad, se le relaciona con el mundo de las empresas
productivas, se le desvaloriza, se le teme. 0os planteles comienzan a
organizarse alrededor de proyectos con diferentes denominaciones.
+royecto Educativo 1nstitucional, +royecto de $entro, +royecto
+edag"gico 1nstitucional, etc.?.
0a gesti"n de las instituciones educativas contribuye a administrar la
educaci"n y e)ige tener capacidad, mayor profesionalismo y liderazgo en
el uso de los instrumentos de gesti"n para la calidad educativa. El
liderazgo, hoy en da, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones
de cualquier grupo de humanos que busca el bienestar colectivo.
En el +er@, se aprecia que la poltica educativa estB regida por un marco
de proceso de descentralizaci"n y fortalecimiento de la autonoma de las
1nstituciones Educativas que tienen como objetivo brindar un servicio de
calidad, para ello promueve capacitaciones para directivos que parecen
no lograr las metas planteadas, ya que se denota baja capacidad de
gesti"n, falta de conocimiento del cargo y por consecuencia resultados
poco alentadores.
En la actualidad se percibe que hay crisis de liderazgo institucional a nivel
nacional. +or ello es fundamental investigar la relaci"n entre el liderazgo
del director y la gesti"n administrativa En consecuencia, el liderazgo
implica gestionar la 1nstituci"n Educativa generando mecanismos de
efectividad, y as repercutir en la calidad educativa, respondiendo a los
retos y e)igencias del mundo globalizado.
0a habilidad del director como lder administrativo tiene una gran
influencia en la aceptaci"n del cambio. De hecho, el mejor uso de los
13
recursos humanos a trav!s del trabajo en equipo y la cooperaci"n entre
las diferentes funciones de la organizaci"n aumentarB la velocidad en que
se introducen los cambios y las innovaciones, y reducirBn la resistencia y
el conflicto que puede ocurrir ante el inicio de proyectos nuevos en la
escuela. 0o importante es estar pendiente de los efectos a largo plazo de
estos cambios e innovaciones, usando los menores esfuerzos posibles de
energa, recursos y tiempo W$astillo, <==>. CHK. +or esta raz"n, el estilo
colaborativo es el mBs adecuado para introducir los cambios y aumentar
la productividad. 0a autoridad del liderazgo del director no se logra
mediante imposici"n, sino a trav!s de la cooperaci"n. 0a cooperaci"n
crea una nueva clase de autoridad WAcosta, <===.HEK.
0os miembros de una comunidad de aprendizaje necesitan sentir que la
instituci"n los valora. 7o puede e)istir una cultura fuerte sin sensibilidad
por parte de los miembros de la organizaci"n y de sus lderes
administrativos. #n ambiente efectivo de trabajo, la lealtad, la
productividad y la /morale? WesprituK de una comunidad se puede alcanzar
y mantener s"lo en una relaci"n interdependiente entre sus miembros.
0os directores altamente productivos son los que han desarrollado ese
espritu WmoraleK en todos los miembros de la comunidad de aprendizaje y
los miembros se caracterizan por sus actitudes positivas, cooperadoras y
por altos niveles de satisfacci"n.
El liderazgo del Director, en las instituciones educativas del distrito de
(anta &ara, no se presenta como el mBs productivo o resaltante, por el
contrario, se pone de manifiesto una alta ineficacia de los Directores en lo
que concierne a gesti"n, desencadenado este hecho, problemas de
administraci"n que afectan a los estudiantes y docentes. +recisamente,
basados en esta realidad, es que decidimos estudiar las variables.
0iderazgo del Director y 'esti"n Administrativa.
I* +or&,"#-'.$ de" (ro)"e&#
!*! Pro)"e&# Ge$er#":
14
N$uBl es la relaci"n entre el liderazgo del director y la gesti"n
administrativa de las 1nstituciones Educativas +@blicas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara U <=><O
!** Pro)"e&#s Es(e-/'-os:
>K N$uBl es la relaci"n entre el trabajo en equipo y la gesti"n
administrativa en las 1nstituciones Educativas +@blicas del
7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara U <=><O
<K N$uBl es la relaci"n entre la 4rganizaci"n del director y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas
+@blicas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara U
<=><O
CK N$uBl es la relaci"n entre la +articipaci"n $omunitaria y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas
+@blicas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara U
<=><O
I0 1,s%'/'-#-'.$
!0! 1,s%'/'-#-'.$ (r2-%'-#:
0a justificaci"n de este trabajo de investigaci"n radica en los
beneficios e importancia que tiene para la comunidad educativa
de las 1nstituciones Educativas del Distrito de (anta &ara, <=><,
los mismos que permiten e)poner y e)plicar las causas que
generan el incumplimiento de funciones administrativas del
personal bajo la prBctica de un estilo de liderazgo directivo., y este
trabajo permitirB conocer los resultados del trabajo de campo en
el que se mostrarB cuBl es la realidad respecto a este tema,
sirviendo de fuente referencial para otros trabajos.
!0* 1,s%'/'-#-'.$ &e%odo".3'-#
15
El presente trabajo de investigaci"n utiliza m!todos,
procedimientos, t!cnicas e instrumentos que tienen validez y
confiabilidad, ya que son valorados por juicio de e)pertos y que
nos lleva a obtener resultados precisos, por lo tanto pueden ser
empleados en otros trabajos de investigaci"n.
!00 1,s%'/'-#-'.$ -'e$%/'-#
En el aspecto cientfico, el presente trabajo de investigaci"n se
identifica en la medida que se pretende establecer la relaci"n
entre el liderazgo del director y la gesti"n administrativa de las
1nstituciones Educativas del Distrito de (anta &ara, de manera
que los resultados sirvan para fortalecer a cada una de dichas
instituciones, haciendo que la gesti"n administrativa sea
participativa, compartida y trascendente, es decir tener un
liderazgo en la conducci"n de la direcci"n.
En este sentido, se relaciona con los aportes de la teora que
indica un permanente liderazgo del director, ya que !ste influirB
directamente en la gesti"n administrativa y la comunidad
educativa de las 1nstituciones Educativas investigadas,
brindBndoles un aporte
!04 1,s%'/'-#-'.$ Ped#3.3'-#
Desde el aspecto pedag"gico, el prop"sito del presente trabajo de
investigaci"n, busca precisar la relaci"n entre liderazgo del
director y la gesti"n administrativa en el aspecto institucional,
pedag"gico y administrativo. -iene que ver con los buenos y
e)celentes resultados. el desempe%o personal y profesional de los
docentes, planificaci"n curricular innovadora, desarrollo de
proyectos de innovaci"n pedag"gica, y esto debe repercutir en los
estudiantes con una formaci"n integral en los aspectos fsico,
afectivo y cognitivo, que desarrollen capacidades, valores y
actitudes en las ciencias y humanidades.
16
El presente trabajo pretende establecer un conjunto de
conocimientos que podran mejorar el liderazgo transformacional
del director y la gesti"n educativa, tanto en el aspecto
institucional, pedag"gico y administrativo, ya que el !)ito o el
fracaso dependerBn de los directivos.
I4 L'&'%#-'o$es
# E-o$.&'-#s. Due realizar este trabajo de investigaci"n debido al alto
costo en su elaboraci"n, porque nuestros recursos econ"micos como
docentes son limitados, pero con esfuerzo y compromiso se ha podido
realizar y vencer este obstBculo.
) Te&(or#"es: somos docentes que trabajamos de lunes a viernes en
una 1nstituci"n educativa y por nuestras distintas ocupaciones propias
de la docencia, no tenamos suficiente tiempo para realizar el trabajo
de investigaci"n a tiempo completo, pero con organizaci"n y
compromiso por lograr nuestra meta y con la satisfacci"n de cumplir
con esta investigaci"n, superamos esta limitaci"n.
- B')"'o3r2/'-#s. Due difcil encontrar material bibliogrBfico respecto al
tema, pero no imposible, por lo que recurrimos a fuente virtual,
hemorogrBfica, as como consulta a otros docentes que amablemente
nos brindaron informaci"n respecto a este tema, con lo cual pudimos
completar el marco te"rico de nuestra investigaci"n.
d Geo3r2/'-#s. El trabajo de investigaci"n se delimita a las
1nstituciones Educativas del Distrito de (anta &ara, ya que hemos
considerado que este distrito merece que nos ocupemos de los
problemas educativos que se suscitan que pongamos atenci"n.
De"'&'%#-'.$:
+or otro lado podemos delimitar la investigaci"n a nivel.
17
#5 Es(#-'#"6 0a investigaci"n se realiz" en las instituciones educativas
del Distrito de (anta &ara.
)5 Te&(or#"6 El tiempo que se tom" para la realizaci"n de la presente
investigaci"n, fue el a%o <=><.
-5 Te.r'-o6 A nivel te"rico se trabaj" con te)tos internacionales, as
como tambi!n nacionales y locales.
I7 A$%e-ede$%es
I7! N#-'o$#"es
&anrrique W<=>>K en su trabajo de tesis titulado. El liderazgo del
director como factor determinante de la funcionalidad
administrativa del colegio Alfa y 4mega del &unicipio de la
0ibertad en su 7ivel +rimaria, departamento de
Muehuetenango, 'uatemala. 0a poblaci"n encuestada fue de
HC= estudiantes del Eto. y Gto. 'rado de +rimariaA la
metodologa utilizada para la elaboraci"n de esta propuesta
que es social humanstica es la inductiva, participativa y
fle)ible, basada en un enfoque constructivista, es decir que la
opini"n de los sujetos de la investigaci"n se considera en forma
prioritaria. Dinalmente, se concluye que los estudiantes
consideran que el liderazgo del Director es el factor que
determina totalmente la funcionalidad administrativa del
$olegio Evang!lico &i)to /Alfa y 4mega? del municipio de 0a
0ibertad, MuehuetenangoA y que para ellos lo mBs importante
es la confianza que el Director les pueda dar al escucharlos y
apoyarlos en la soluci"n de sus problemas personales propios
de su edad, es decir que desarrolle una funci"n mBs de
orientador y consejero. AdemBs, tienen un concepto positivo de
su Director, que tiene liderazgo en virtud de la autoridad que le
18
da el cargo que desempe%a en el colegioA asimismo,
consideran de suma importancia que se les tome en cuenta a
la hora de realizar actividades culturales y deportivas.
(orados W<=>=K en su tesis titulada /1nfluencia del liderazgo en
la calidad de la gesti"n educativa?, tuvo como objetivo conocer
la influencia del liderazgo en la calidad de la gesti"n educativaA
cuyo dise%o de investigaci"n es no e)perimental de corte
transversal, con una poblaci"n de CG=E alumnos, <GJ
docentes, IG trabajadores y =C directores, con una muestra
aleatoria, manifest" que con un JEX de probabilidad el
liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la
gesti"n educativa de las instituciones educativas de la #'E0
=CU 0ima, en el periodo &arzoU&ayo del <==J. 0a dimensi"n
que mBs influencia en la calidad de la gesti"n educativa es el
pedag"gico WG>K.
2omero W<==<K en su tesis titulada /2elaci"n entre liderazgo
Directivo y desempe%o de docentes de la provincia de $a%ete?
en la instituci"n educativa Fulio $!sar Vallejo ; 7ivel +rimariaA
tiene como objetivo establecer la relaci"n entre liderazgo
directivo y desempe%o docenteA el tipo de estudio realizado es
descriptivo correlacional. Dise%o de estudio, no e)perimental.
&!todo, cuantitativo con una poblaci"n de <<G y con una
muestra de >JL, concluye que e)iste un alto grado de
correlaci"n entre el estilo de liderazgo del director y el
desempe%o docente, deduciendo que el desempe%o docente
depende del estilo de liderazgo del director y a%ade que los
estilos de director que predomina son el estilo anBrquico y el
autoritario, lo cual evidencia que no ha habido innovaciones
significativas en el estilo de direcci"n pues e)iste evidencia que
se contin@a con estilos tradicionales de gesti"n por parte de los
directores de las 1nstituciones Educativas.
19
Asencios W<=>CK en su tesis titulada /0iderazgo Directivo y
$alidad de la 'esti"n Administrativa? en la instituci"n educativa
$oronel +edro +ortillo (ilva y la instituci"n -upac Amaru 11A
tiene como objetivo establecer la relaci"n entre liderazgo
directivo y calidad de gesti"n administrativa, su estudio
descriptivo correlacional se realiz" en una poblaci"n de L=
docentes, su instrumento fue una Encuesta deH= preguntas,
siendo sus conclusiones, en la evaluaci"n del comportamiento
de las variables, 0iderazgo carismBtico y calidad organizativa
se encontr" que dichas variables no estBn asociadas. De la
misma manera al evaluar si las variables liderazgo autocrBtico
directivo y calidad organizacional, estBn relacionadas, los
resultados son positivos, es decir e)iste relaci"n.
I7* I$%er$#-'o$#"es
(eg@n $astillo W<==CK en su tesis doctoral, titulada /0iderazgo
administrativo. 2eto para el director de escuela del siglo VV1?A
tuvo como objetivo conocer los principios que guan al director
a convertirse en lder directivoA cuyo tipo de estudio es
descriptivo, su dise%o es no e)perimental, el instrumento
utilizado es la Escala de 0iSert, con una poblaci"n de >L=
docentes y una muestra de J<A llega a la conclusi"n de que el
liderazgo administrativo es uno de los mBs grandes retos a los
que se enfrentan los directores de escuela en la sociedad
puertorrique%a en el siglo VV1. Esta es una gesti"n @nica, ya
que carga la responsabilidad compleja de transformar el
sistema educativo en una organizaci"n Bgil y dinBmica que
logre los resultados esperados de acuerdo con los estBndares
de calidad establecidos por la misma instituci"n.
Alfonso W<==HK en su tesis. /El liderazgo directivo como factor
de calidad en los centros de educaci"n primaria de la provincia
20
de 4urense?. (u estudio desde la perspectiva de la salud.
#niversidad de Vigo. Espa%a. -uvo como objetivo determinar el
factor de la calidad educativa en el nivel secundaria. +ara tal
investigaci"n, se tom" en cuenta la poblaci"n constituida por la
totalidad de los centros de Educaci"n +rimaria de la provincia
de 4urense. Es decir, todos los centros de la provincia de
4urense constituyen la poblaci"n de este estudio. Esta
poblaci"n estaba compuesta por E= $entros, de los cuales CC
eran p@blicos W>< urbanos y <> semiurbanosK y >I privados W>H
urbanos y C semiurbanosK. 0a conclusi"n final fue que los
centros de Educaci"n +rimaria de la provincia de 4urense
presentan una polarizaci"n seg@n determinadas dimensiones.
As, presentan un clima escolar sano en las dimensiones
Yintegridad institucionalZ W11K, Ycapacidad de iniciativaZ W1(K,
Yconsideraci"nZ W$K y Ymoral elevadaZ. +or el contrario,
encontramos un clima escolar enfermo en las dimensiones de
Yinfluencia del directorZ W+1K y Y!nfasis en lo acad!micoZ WAEK.
5, no presentan una tendencia definida en la dimensi"n
distribuci"n de recursosZ W2(K.
(eg@n Velasco W<==EK en su tesis doctoral, titulada /0a
gerencia educativa eficaz?, tiene como objetivo implementar la
gerencia educativa de manera eficazA cuyo tipo de estudio es
cualitativo, descriptivo, su dise%o es no e)perimental, su
instrumento es cuestionario con una poblaci"n de LJ docentesA
concluye que la gerencia se entiende como el conjunto de
actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una
organizaci"n lder bajo la direcci"n de personas con iniciativa,
creatividad y espritu de cambio. 0as empresas y las
organizaciones educativas modernas cada vez con mBs
frecuencia, estBn ante la necesidad de resolver problemas
nuevos o conflictos a trav!s de las mejores tomas de
decisiones.
21
Edel y 'arca W<==IK en su investigaci"n acerca del 8$lima y
compromiso organizacional?, tiene como objetivo determinar la
relaci"n entre el clima y el compromiso organizacional,
realizada en la instituci"n educativa del nivel primaria de
Valapa de la #niversidad Veracruzana, cuyas caractersticas
metodol"gicas estaba determinada por una poblaci"n objeto
de estudio, integrada por los docentes durante el perodo
agosto <==EUenero <==G, es de apro)imadamente >=L
docentes. Es un trabajo metodol"gico que aplic" t!cnicas de
corte cuantitativo y cualitativo, lo que a su vez, permiti" dos
tipos de anBlisis derivados de estos enfoques de investigaci"n.
A partir de los antecedentes mencionados concluye que la
poblaci"n de maestros percibe con una actitud favorable el
clima laboral de la instituci"n educativa, el cual considera
fle)ible, cordial y tranquiloA en contraparte, un sector reducido
de ellos consideran que e)isten aspectos del clima laboral que
son necesarios atender y corregir, ya que perciben una
atm"sfera laboral incierta, caracterizada por un trato desigual
para los docentes y problemas en las relaciones
interpersonales.
I9 O):e%';os
I9! Ge$er#"
Determinar la relaci"n entre el 0iderazgo del Director y la 'esti"n
Administrativa en las 1nstituciones Educativas +@blicas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
!9* Es(e-/'-os:
Determinar la relaci"n entre el trabajo en equipo y la 'esti"n
Administrativa en las 1nstituciones Educativas +@blicas del
7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
22
Determinar la relaci"n entre la organizaci"n del director y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas +@blicas
del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
Determinar la relaci"n entre la participaci"n comunitaria y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas +@blicas
del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
CAP<TULO II:
MARCO TERICO
23
*! B#ses %e.r'-#s
*!! Ad&'$'s%r#-'.$ de "# Ed,-#-'.$
+ara tratar de definir la Administraci"n Educativa, me enfocar! con
la definici"n de varios autores en los cuales pueda conjuntar con
estas diversas definiciones un concepto a lo que se refiere la
Administraci"n Educativa, entonces empezar! a citar varias fuentes
de la definici"n y de manera de conclusi"n dar! mi propia
definici"n.
En un /intento de definici"n de la Administraci"n Educacional es
que esta busca resolver en una organizaci"n educacional, sea estB
un Fardn 1nfantil, una Escuela, 0iceo, $D-. 1nstituto +rofesional o
#niversidad, la asignaci"n y coordinaci"n de los distintos recursos
con los que ella cuenta, sean estos materiales, financieros,
tecnol"gicos, acad!micos, con el fin de lograr los objetivos y metas
trazados por la instituci"n? (ols W<==<.GIK
/0a administraci"n educativa, como disciplina, es un campo de
investigaci"n relativamente reciente, de ah que a@n no e)ista
suficiente consenso que unifique los criterios en torno a su
definici"n, as como a la delimitaci"n de los elementos que la
conformanA sin embargo, la mayora de los estudios comparten la
idea de que una organizaci"n educativa responde a los mismos
principios de cualquier otra organizaci"n, por lo cual se deduce que
esto se hace e)tensivo, tambi!n, a los principios referidos a la
administraci"n. De hecho, el mismo Menri Dayol, uno de los
pioneros de la administraci"n, ya estableca que las funciones y
elementos de la administraci"n eran inherentes a toda
organizaci"n, incluyendo, entonces, las de ndole educativa.
A este respecto, 'uti!rrez W<==>.E>K sostiene, muy acertadamente,
que las funciones administrativas no se dan en abstracto, ya que
no e)iste administraci"n per se, sino que se concretizan en una
organizaci"n y conte)to determinados. En el caso de la
24
administraci"n educativa, estas funciones deben considerarse en
torno al conte)to educativo?
$oncebir la administraci"n como proceso proporciona un
instrumento al administrador que le ayuda a estudiar la
organizaci"n y estructura institucional y le permite orientar las
funciones de planificaci"n, organizaci"n, direcci"n, coordinaci"n y
control en el funcionamiento de un programa e instituci"n.
*!! L'der#=3o de" D're-%or
*!!! De/'$'-'.$
2odrguez W<==<.I>K nos da a conocer su definici"n de liderazgo
afirmando que es un valor agregado a la condici"n de ,ser
Director,. Dirigir bien o mal depende del nivel de liderazgo que se
ejerza. (e puede ser buen lder y ser mal DirectorA se puede ser
buen Director y ser mal lder. +or eso cuando se clasifican las
actividades en actividades de Direcci"n y actividades de
liderazgo, resulta ser una inconsistencia.
$omo afirma el autor, el liderazgo es una cualidad importantsima
en las personas que tienen cargos importantes como por ejemplo
la de Director y no pueden estar separadas unas de otras, por el
contrario se trata de que se fusionen en la persona.
&essicS W<==G.EEK nos dice que el liderazgo es gestionar es, en
esencia, sacarle todo el partido posible a lo que ya se tiene o se
puede disponer. 0iderar es ir mBs lejos, es sustentar una dinBmica
mBs rica y creadora con la organizaci"n y con el grupo. Es
implicar, crear colaboraci"n, buscar la satisfacci"n de los
miembros, innovar y mejorar continuamente.
+or supuesto, el lder busca lo mejor, el beneficio de la mayora y
en base a todo lo que tiene, sacBndole el mayor provecho posibleA
y sobretodo en el tiempo precisoA ya que la organizaci"n de la
25
instituci"n educativa realiza la planificaci"n de acuerdo a lo
planteado por el lder educativo WdirectorK.
+ara 'oleman W<==<.I>K el liderazgo del director es el desarrollo
de una competencia esencial por su papel en la gesti"n de la
calidad de las interacciones subjetivas que se producen entre los
sujetos y grupos en el seno de las organizaciones educativas, y la
influencia que este ejerce sobre los sujetos individuales. Es
entonces una competencia bBsica del director.
#n buen lder, es aquel profesional competente que utiliza sus
cualidades para lograr que la instituci"n educativa mejore a%o a
a%o y que estos cambios puedan ser visibles.
-ambi!n el liderazgo del director ha sido definido por 9ennis
W<=>>.CEK como la ,actividad de influenciar a la gente para que se
empe%e voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,.
+or grupo debe entenderse un grupo peque%o, un sector de la
organizaci"n, una organizaci"n, etc. Debido a que lo que aqu
interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en
mBs utilizaremos la palabra ,organizaci"n, para significarla
tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
El liderazgo del director es un fen"meno grupal que ocurre
cuando la situaci"n demanda que !l mismo influencie y coordine
las actividades de un grupo hacia la consecuci"n de un objetivo
com@n para la instituci"n educativa.
Aunque muchos consideran que lder es sin"nimo de popular, por
lo que e)presan los autores, podemos decir que es mBs bien
dirigir con cautela, con orden y sobretodo con entusiasmo para
conseguir los objetivos planteados. 0o mismo puede decirse de
las teoras que asocian esos rasgos dando lugar a estBndares de
26
comportamiento o estilos de conducta WdemocrBtico, autoritario)
mBs o menos fijos y estables.
C#r#-%ers%'-#s
+ara (alazar W<==G.LJK las principales caractersticas del
0iderazgo del Director son.
$apacidad de argumentaci"n.U #no de los aspectos mBs
importantes de un buen lder es que tenga capacidad de
argumentar.
+ara un lder no debe e)istir la frase. /7o tengo palabras para
describirlo?, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras
adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus
pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto.
$ontrol emocional.U 0as principales caractersticas del liderazgo
no podan dejar de lado. /el control emocional?. #n lder no
puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pBnico, un
lder tiene que controlar sus emociones.
#n lder tiene que aprender a e)altarse solo cuando es
necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas las
personas, se trata de asignar la importancia que merece cada
cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un
mayor control emocional.
$onfianza y seguridad.U (i un lder no es seguro entonces no
hay caracterstica de liderazgo que valga, el liderazgo incluye
confianza y seguridad (i el Director no cree en el mismo es
porque tiene un serio problema de autoestima que tiene que
solventar antes de ser un lder y realmente no es tan difcil.
27
+ara liderar de forma efectiva ante todo el Director debe reunir
la caracterstica de tener seguridad y confianza en s mismo y
en sus palabras.
Mumildad y sinceridad.U El Director, aunque tiene un alto cargo,
al igual que cualquier otro trabajador de la instituci"n debe
mostrarse humilde, sincero y mejor como persona, lo que le
asegurarB un liderazgo indiscutible, pero es obvio que esto
cuesta mucho y hay que pasar por un proceso de formaci"n de
la personalidad, que no muchos desean hacer.
$uidar la imagen.U 0a imagen que muestra el Director, es lo
que harB que las personas se formen un concepto de !l, por lo
tanto se tiene que cuidar la imagen y trabajar en ella, es decir,
velar por la dignidad personal sin caer en conductas
autocrBticas o de soberbia en las que haciendo uso del cargo,
considere que es capaz de hacerlo todo, esto develarB una
imagen negativa del Director y como consecuencia obtendrB el
rechazo.
Despu!s de haber revisado cada una de las caractersticas que
(alazar nos da a conocer, podemos entonces afirmar que el
0iderazgo del Director debe formarse partiendo del lado humano,
porque serBn sus conductas precisamente las que determinarBn
su trabajo.
I&(or%#$-'#
0os buenos resultados de una instituci"n educativa dependen
fundamentalmente del director. El director es quien debe influir y
motivar las capacidades de los docentes, ademBs del medio
escolar, para lograr resultados destacados.
El 0iderazgo Directivo es importante, seg@n +ineda W<==H, EGK
porque permitirB.
28
0a equitativa administraci"n financiera
0a justa administraci"n de recursos humanos
0as positivas relaciones p@blicas
0a 'esti"n del logro acad!mico
0a 'esti"n de la calidad
*!!* D'&e$s'o$es
A Tr#)#:o e$ E>,'(o
+ara 9ateman W<==H.G>K. El trabajo en equipo es una
modalidad de trabajo que puede ser realizada o no por un
grupo. +or tanto, hay equipo en ocasi"n de la acci"n, de la
tarea, para lograr ese resultado. Duera de esa ocasi"n o
momento, las personas constituyen o no un grupo.
$onsiderando lo que el autor e)presa, podemos referir que
cuando se realiza un trabajo en equipo, todos los miembros
de este equipo asumen responsabilidades, de lo contrario
hablaremos de una simple agrupaci"n de personas.
Asimismo, 0orenzo W<==H.>JEK nos dice que trabajar en
equipo, requiere la movilizaci"n de recursos propios y
e)ternos, de ciertos conocimientos, habilidades y aptitudes,
que permiten a un individuo adaptarse y alcanzar junto a otros
en una situaci"n y en un conte)to determinado un cometido.
Efectivamente, cuando se habla de trabajo en equipo se
requiere que se pongan en prBctica conocimientos,
habilidades y aptitudes que en forma conjunta funcionaran
para lograr el objetivo deseado.
Dinalmente (alazar W<==G.HK puntualiza que para tener la
competencia de trabajo en equipo, no basta con tener los
conocimientos de equipo, sino que tiene muchas mBs
implicaciones. $"mo toda competencia, requiere de una
transferencia, y es de vital importancia poder movilizar el
29
conjunto de conocimientos que se han ido logrando a lo largo
del tiempo para poderlos poner en prBctica Wcompetencia de
acci"n.
Entonces, como refiere el autor, no es s"lo saber que para
trabajar en equipo tienes que hablar con los compa%eros,
cooperar, sino que se tiene que saber hacer, saber estar y
saber serA es decir participar activamente en el trabajo.
$uando hablamos de trabajo en equipo citamos los siguientes
indicadores.
2esponsabilidad
+acheco W<=>>. s[nK define la responsabilidad como un
valor que estB en la conciencia de la persona, que le
permite refle)ionar, administrar, orientar y valorar las
consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo
moral
Entonces podemos decir, en base a la definici"n que la
persona responsable es aquella que act@a
conscientemente siendo !l la causa directa o indirecta de
un hecho ocurrido. EstB obligado a responder por alguna
cosa o alguna persona. -ambi!n es el que cumple con sus
obligaciones o que pone cuidado y atenci"n en lo que hace
o decide.
$onfianza
(eg@n $ornu W<=><. s[nK, la confianza es una hip"tesis
sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que
concierne el futuro, en la medida en que este futuro
depende de la acci"n de otro. Es una especie de apuesta
que consiste en no inquietarse del noUcontrol del otro y del
tiempo.
A nuestro criterio la confianza se refiere a la opini"n
30
favorable en la que una persona o grupo es capaz de
actuar de forma correcta en una determinada situaci"n. 0a
confianza es la seguridad que alguien tiene en otra persona
o en algo. Es una cualidad propia de los seres vivos,
especialmente los seres humanos, ya que aunque los
animales la posean, estos lo hacen de forma instintiva, al
contrario que los humanos, que confan conscientemente.
2econocimiento
9rooSs W<=><.s[pK, nos dice que el reconocimiento es el
valor de ser justo con otros y con nosotros mismos para
atribuirle los logros y fallas que se merece. Este valor es el
que regala a cada persona lo que realmente se ha ganado.
Es importante que cuando se realiza el trabajo en equipo
se reconozcan las habilidades y capacidades de los
docentes que participan, ya que esto les permitirB tener
mayor confianza en s mismos y en los demBs.
B Or3#$'=#-'.$
2esponder a tales cuestionamientos en lo individual permitirB
identificar situaciones que al dialogarse en el colectivo ayudan
a reconocer la presencia de varios elementos, entre los que
destacan los valores y las actitudes que prevalecen en los
actores escolares Wdirector, docentes, alumnos, padres de
familiaK. Dierro W<==J.JJK
0os valores traducidos en actitudes son los sustentos que le
sirven a la organizaci"n escolar para tomar las decisiones que
consideran mBs convenientes al enfrentar diversas
situaciones.
$om@nmente las decisiones que en colectivo se toman
buscan favorecer a los directivos y docentes, y no
necesariamente los intereses de los beneficiarios directos o
31
indirectos del servicio que presta la escuela. alumnos y
padres de familia.
+ara 2eyes W<==J.EGK la organizaci"n es la estructuraci"n de
las relaciones que deben e)istir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mB)ima eficiencia
dentro de los planes y objetivos se%alados.
En otras palabras, una organizaci"n es un grupo social
formado por personas, tareas y administraci"n, que
interact@an en el marco de una estructura sistemBtica para
cumplir con sus objetivos.
De igual modo (alas W<=>>.HEK afirma que organizar es
ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar
los fines establecidos creando unidades administrativas,
asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas
unidades deben e)istir.
$abe destacar que una organizaci"n s"lo puede e)istir
cuando hay personas que se comunican y estBn dispuestas a
actuar en forma coordinada para lograr su misi"n. 0as
organizaciones funcionan mediante normas que han sido
establecidas para el cumplimiento de los prop"sitos.
Dinalmente 'uzmBn W<=><.J>K nos dice que la organizaci"n
es la coordinaci"n de las actividades de todos los individuos
que integran una empresa con el prop"sito de obtener el
mB)imo de aprovechamiento posible de los elementos
materiales, t!cnicos y humanos, en la realizaci"n de los fines
que la propia empresa persigue
32
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones
puedan realizar las tareas que se le han encomendado y para
que puedan lograr los fines que se han marcado, sea
necesario que cuenten con una red de recursos. Entre ellos
deben incluirse los humanos, los tecnol"gicos, los
econ"micos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
$on respecto a los indicadores de la 4rganizaci"n tenemos a
7avarro W<==<.LIK, quien nos menciona la.
Agenda de -rabajo
0a agenda de trabajo es fundamental para el director de
una instituci"n educativa, ya que le permite organizar,
planificar y gestionar las tareas requeridas, para ello, es
necesario tener unas buenas dotes organizativas y de
sentido com@n, anotar toda la informaci"n que afecte al
trabajo, incluso aquella que pueda inicialmente no parecer
importante. WEscuela Europea de 4rganizaci"n
Administrativa, <=>=.<CK
Entendemos entonces que en la agenda de trabajo se
plasman los datos que se convertirBn en el +lan 'eneral de
-rabajo de los docentes, basados en tiempos y contenidos.
#so del tiempo.
7avarro W<==<.J>K nos dice que gestionar eficazmente el
tiempo es vital para el ejercicio de la funci"n directiva pues
a trav!s de la misma podremos facilitar que otras tareas de
un directivo se efect@en con !)ito.
+or lo tanto, liderar el tiempo es ir mBs allB de la 'esti"n
del -iempo. 'estionar el tiempo es hacer las cosas buen,
en cambio liderar el tiempo es hacer lo correcto. +ara hacer
lo correcto hay que saber qu! es lo correcto en cada
momento y tomar decisiones. Este proceso puede verse
perjudicado por una ine)istente o una ineficaz gesti"n del
33
tiempo, con todos los riesgos que conlleva para la
instituci"n educativa y para el director del proyecto el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Dormas de comunicaci"n
(eg@n Est!vez W<==J.CC U CHK la comunicaci"n se clasifica
de tres formas.
aK $omunicaci"n verbal, este tipo de comunicaci"n utiliza
la palabra hablada. El lenguaje hablado es una forma
simb"lica por medio de la cual los individuos sostienen
una relaci"n social donde intercambian la
conceptualizaci"n de su realidad, con la finalidad de
poner en com@n su esencia.
bK $omunicaci"n no verbal, esta forma de comunicaci"n
utiliza el lenguaje del cuerpo, e)presi"n natural del
hombre, el cual refleja los estados internos de la
personas que se comunica, as como patrones
culturales aprendidos por medio de la socializaci"n, a
trav!s de este lenguaje se enfatiza el mensaje hablado
o se refleja una disonancia entre lo hablado y lo
e)presado.
cK $omunicaci"n escrita, se utiliza la palabra escrita como
medio de e)presi"n. (i la comparamos con la
comunicaci"n verbal, tiene diferencias, tales como la
fuerza e)presiva, que se sustituye por medio de los
signos ortogrBficos. Esta forma de comunicaci"n tiene
permanencia, por lo que en las organizaciones se
sugiere enviar "rdenes y mensajes importantes por
escrito.
$limas de trabajo
#no de los factores determinantes en el logro educativo es
el clima que se vive en la escuela y por ende en cada aula.
34
Esto lleva a reconocer c"mo son las relaciones que
establecen el Director con los docentes y con los alumnos y
un indicador de ello es la confianza.
+ara el Director, el clima institucional es fundamental, ya
que crearB un conte)to apropiado para el desarrollo de la
ense%anza y como resultado la obtenci"n de aprendizajes
significativos en los estudiantes.
C P#r%'-'(#-'.$ e$ "# Co&,$'d#d
Esta dimensi"n involucra la participaci"n de los padres de
familia y de otros miembros de la comunidad donde se ubica
la escuela.
&ediante el anBlisis habrB que identificar el modo como el
colectivo, directivo y docentes, conocen, comprenden y
satisfacen las necesidades y demandas de los padres de
familia, as como la forma en que se integran y participan en
las actividades de la escuela, principalmente en aqu!llas que
desde el hogar pudieran favorecer los aprendizajes de los
estudiantes.
Asimismo 2omero W<==L.HEK nos da a conocer los indicadores
de la dimensi"n de participaci"n social y comunitaria.
Vinculaciones escuela U comunidad
-ambi!n en esta dimensi"n se consideran las relaciones que
se establecen con el entorno social e institucional, entre los
que se encuentran los vecinos y organizaciones de la
comunidad, barrio o colonia, as como los municipios y
organizaciones civiles relacionadas con la educaci"n.
4piniones de la comunidad educativa
35
0a participaci"n de los padres y de otros actores de la
comunidad permite alianzas que contribuyen al mejoramiento
de la calidad de los resultados que rinde la escuela a la
comunidad. $onviene revisar las caractersticas de las
relaciones que la escuela establece con las familias para
apoyar corresponsablemente la formaci"n integral de sus
hijos.
#n punto clave que puede favorecerlas es mantenerlos
informados de los conocimientos, debilidades o ausencias que
manifiestan sus hijos al inicio del ciclo escolar, as como, de lo
que se proponen los profesores lograr que aprendan los
alumnos al t!rmino del ciclo escolar, y c"mo la familia puede
apoyar para que esto suceda.
Es recomendable tener una mayor cercana con padres de
alumnos en riesgo de fracaso escolar, de tal forma que una
atenci"n diferenciada contribuya a disminuir la reprobaci"n y
deserci"n escolarA esto significa informarlos
permanentemente sobre el nivel de aprovechamiento y aplicar
estrategias especficas para su atenci"n oportuna.
Vinculaciones 1nterinstitucional
Es aquella relaci"n que se da entre las instituciones que
pertenecen a la comunidad, es decir, se convierte en una red
de aliados que en busca de las mejoras educativas apoyan el
trabajo de la instituci"n educativa, ya sea velando por la
seguridad de la instituci"n o brindando alternativas prBcticas
de desarrollo.
*0 Ges%'.$ Ad&'$'s%r#%';#
*0! De/'$'-'.$
36
(eg@n 1vancevich W<==G.IGK la gesti"n administrativa se
constituye en el segundo eje del sistema de gesti"n de toda
instituci"n educativa. 1nvolucra, por tanto, los procesos
administrativos que tienen que ver con la incorporaci"n,
mantenimiento, distribuci"n, utilizaci"n y desarrollo de los
recursos institucionales y los que se desarrollan en torno a los
procedimientos administrativos.

Asimismo 'Blvez W<==G.GIK define la gesti"n administrativa como
la misi"n de soporte, o como misi"n de apoyo comprende el
dise%o, la planeaci"n, la operacionalizaci"n y la fle)ibilizaci"n de
las estructuras organizativas, los sistemas de reglas y los
presupuestos e inversiones que se requieren para responder a los
prop"sitos del +royecto Educativo 1nstitucional, as como a los
cambios internos y e)ternos de la instituci"n.
-enemos tambi!n a 'uerrero W<==I.IJK quien nos dice que la
gesti"n administrativa comprende una serie de acciones
intencionadas mediante las cuales el directivo desarrolla sus
actividades a trav!s del cumplimiento de las fases del proceso
administrativo. +lanear, organizar, dirigir, coordinar y controlar la
instituci"n en sus diferentes Bmbitos de gesti"n.
$oncluyendo entonces, podemos decir que la gesti"n
administrativa requiere de una visi"n sist!mica de la organizaci"n.
Esto significa que reconoce el todo y las partes que componen la
instituci"n, la interdependencia entre Breas, y la incidencia de las
acciones en todo el sistema, en el cumplimiento de los objetivos,
misi"n, visi"n, metas y estrategias institucionales.
*0* C#r#-%ers%'-#s
0as caractersticas principales de la 'esti"n Administrativa, son
las que propone 0eal W<===.>=<K, empezando con la.
37
#niversalidad. 0a gesti"n administrativa es universal porque
esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en
todos los sistemas polticos e)istentes.
Especificidad. 0a gesti"n administrativa administraci"n tiene
caractersticas especficas que no nos permite confundirla con
otra ciencia o t!cnica. *ue la administraci"n se au)ilie de otras
ciencias y t!cnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carBcter especfico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
#nidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y
elementos del fen"meno administrativo, !ste es @nico y, por lo
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estBn
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
#nidad jerBrquica. -odos cuantos tienen carBcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades,
de la misma administraci"n. As, en una instituci"n forman un
solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el
@ltimo mayordomo.
Valor instrumental. 0a gesti"n de la administraci"n es un medio
para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos
sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
Amplitud de ejercicio. (e aplica en todos los niveles de un
organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes,
supervisores, ama de casa, etc.
38
1nterdisciplinariedad. 0a gesti"n de la administraci"n hace uso
de los principios, procesos, procedimientos y m!todos de otras
ciencias que estBn relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Dle)ibilidad. 0os principios y t!cnicas administrativas se pueden
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo
social.
*00 I&(or%#$-'#
0a gesti"n administrativa en una instituci"n es uno de los factores
mBs importantes debido a que de ella dependerB el !)ito que
tenga la instituci"n educativa. 'Blvez W<==G.LIK 0a gesti"n
administrativa crece en importancia en t!rminos de cuatro
funciones que deben llevar a cabo los respectivos directivos de
las instituciones educativas.. el planeamiento, la organizaci"n, la
direcci"n y el control, desempe%ada para determinar y lograr
objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de
otros recursos.
*04 D'&e$s'o$es
A L# ("#$'/'-#-'.$
Avil!s W<==>. G<K nos da a conocer su definici"n de
planificaci"n.
/Es la primera funci"n administrativa bBsica de la
gesti"n. (in embargo, un signo de nuestra cultura
organizacional en el terreno educativo es la negativa o
resistencia a planificar nuestro quehacer?
Del mismo modo $alva W<==>. <HK se%ala que.
/+or planificaci"n podemos entender el primer paso del
proceso administrativo, cuyo objetivo es definir los
objetivos o logros a cumplir, ya sean estos objetivos
generales o especficos, macro institucionales o solo de
39
la instituci"n, precisar qu! tiempo nos tomarB lograr
estas metas, que tipo de recursos pondremos a
disposici"n de los objetivos que nos guan?
Asimismo &alpartida W<==I.HEK afirma que.
/0a planificaci"n es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema,
se analizan e)periencias pasadas y se esbozan planes y
programas. #na de las principales caractersticas de la
planificaci"n es que a trav!s de ella se logran objetivos,
seleccionando los medios para conseguirlos?
De lo e)presado por los autores, podemos concluir que la
planificaci"n administrativa es un camino, un m!todo para
planear acciones, para resolver los problemas y lograr los
objetivos que queremos conseguir para nuestra instituci"n
educativa.
Asimismo Avil!s W<==>. J>K nos menciona los principales
indicadores de la planificaci"n.
0a organizaci"n
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una
organizaci"n, de tal manera que estos puedan alcanzar
las metas de la organizaci"n.
En este sentido Ander W<==>.CHK se%ala que la
organizaci"n es el proceso de creaci"n de una
estructura de relaciones que permite que los empleados
realicen y cumplan los planes de la gerencia y cumplan
las metas de esta.
40
En concordancia con los autores, podemos definir
entonces la organizaci"n como la atribuci"n o definici"n
clara de las tareas de cada uno, de modo que todos
sepan e)actamente lo que se espera como resultadoA
por lo tanto debemos delegar, pasar determinado trabajo
para que otro lo haga, dBndole los medios necesarios y
cobrBndole los resultados pretendidos y combinados.
-rabajo en Equipo
El trabajo en equipo hace referencia a la serie de
estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza
un grupo humano para lograr las metas propuestas.
0as caractersticas del trabajo en equipo son.
Es una integraci"n arm"nica de funciones y
actividades desarrolladas por diferentes personas.
+ara su implementaci"n requiere que las
responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
7ecesita que las actividades desarrolladas se
realicen en forma coordinada. El trabajo en equipo
no es la suma de las aportaciones individuales, sino
que por el contrario se basa en la
complementariedad, la coordinaci"n, la
comunicaci"n, la confianza y el compromiso
7ecesita que los programas que se planifiquen en
equipo apunten a un objetivo com@n. El trabajo en
equipo significa que las personas que integren el
grupo tienen que tener claro los objetivos y metas,
han de orientar su trabajo a la consecuci"n de los
fines del grupo.
41
0a $oordinaci"n
0a organizaci"n y las decisiones que asuma el lder
educativo, tendrBn mucho que ver con la forma en la que
coordine con los docentes, es decir, de acuerdo al
trabajo que decida realizar deberB proyectar y dar a
conocer los objetivos que desea alcanzar para en com@n
acuerdo trabajar en pos del logro.
B L# E:e-,-'.$
7avarro W<==<. HJK refiere que hacer es un primer momento
de ejecuci"n de acuerdo a lo planificado. 1mplica el
desarrollo de la gesti"n, facilitando la integraci"n y
coordinaci"n de las actividades de los docentes, estudiantes,
padres de familia y otros agentesA as como el empleo de los
recursos para desarrollar los procesos, programas y
proyectos. 1nvolucra la divisi"n del trabajo y de funciones a
trav!s de una jerarqua de autoridad y responsabilidad y un
esquema de las relaciones entre los actores y su entorno.
De otro lado &Brquez W<==<. EGK se%ala que.
/0a ejecuci"n es el proceso dinBmico de convertir en
realidad la acci"n que ha sido planeada, preparada y
organizada. 0a ejecuci"n trata e)clusivamente con
personas?
9asados en las dos definiciones de los autores, la ejecuci"n
entonces es el proceso que nos permite llevar a cabo una
actividad, basada en un plan o programa de actividades que
permitan desarrollarlos en orden.
C L# E;#",#-'.$
-incopa W<===. CHK habla acerca de la evaluaci"n y la define
como el proceso por el que se aprecie y discierne el valor de
42
las acciones, identifica problemas para comprenderlos en su
conte)to, es de carBcter constructivo, participativo y
consensuado, permite detectar los nudos problemBticos y los
aspectos positivos de manera cuantitativa y cualitativa.
-ambi!n 7avarro W<==<.GEK define la evaluaci"n
administrativa como un conjunto de actividades
programadas para recoger informaci"n sobre la que
profesores y alumnos refle)ionan y toman decisiones para
mejorar sus estrategias de ense%anza y aprendizaje, e
introducir en el proceso en curso las correcciones
necesarias.
(eguidamente 0"pez W<==>.>E=K se%ala que la evaluaci"n
es un proceso sistemBtico de recogida de datos,
incorporado al sistema general de actuaci"n educativa, que
permite obtener informaci"n vBlida y fiable para formar
juicios de valor acerca de una situaci"n. Estos juicios, a su
vez, se utilizan en la toma de decisiones que permita mejorar
la actividad educativa valorada.
Despu!s de revisar las definiciones de los diversos autores,
consideramos que la evaluaci"n es parte integral en el
proceso de gesti"n administrativa, ya que funciona como un
sistema aut"nomo.
*4 De/'$'-'.$ de %?r&'$os )2s'-os
Ed,-#-'.$
0a educaci"n es un proceso por el que se desarrollan las facultades
de una persona, de acuerdo con la influencia que sobre ella ejercen
otras personasA el t!rmino tambi!n es utilizado para referirse al
producto de proceso. 4yangue W<==E.<<CK
43
Ped#3o3#
+rovine del griego pas, ni%o, y Bgo, conducir, educar. +ara una
minora de estudiosos del tema, este t!rmino representa el principal
saber dedicado a refle)ionar sistemBticamente sobre la educaci"n.
+ara la mayor parte de los responsables de los sistemas educativos
p@blicos y privados hablar de pedagoga alude a un sin"nimo trivial
de educaci"n o, incluso, a aquellas acciones infantoUdependientes
que se hacen en una salita de clasecitas para ense%ar de modo
divertidito a los peques, para alegra de sus papitos y satisfacci"n de
las tas. 'ur@ W<=>>.>CK
Ges%'.$
Acci"n y efecto de gestionar, acci"n y efecto de administrar. De
3uani W<==H.<IK
P"#$'/'-#-'.$ ed,-#%';#
En general, la planificaci"n es una previsi"n relativamente racional
de lo que tiene que hacerse. En el sistema escolar es un documento
de formato complejo y meticuloso que se debe entregar antes del
inicio del proceso de ense%anza y aprendizaje, para ser archivado y
olvidado en dependencias de la jefatura t!cnica pedag"gico de la
instituci"n, permitiendo, as, paradojalmente, el control del docente y
el surgimiento de la improvisaci"n durante el resto del perodo
escolar. 3uani W<==H.>HK
Tr#)#:o e$ e>,'(o
Es el esfuerzo cooperativo que realiza un grupo peque%o para
alcanzar los objetivos planteados. (upone confianza, diBlogo,
colaboraci"n, divisi"n del trabajo, metas claras, valoraci"n de las
ideas nuevas independiente de quien las propone, pluralismo, entre
otras condiciones mnimas. Dada la matriz sociopoltica de $hile,
esta prBctica es hoy imposible. 3uani W<==H.>EK
Ges%'.$ Ed,-#%';#
44
'esti"n es un conjunto de diligencias u operaciones que dinamizan
los procesos pedag"gicos o administrativos de la educaci"n,
previstos en los instrumentos de gesti"n, las normas de gesti"n y las
funciones de las normas de gesti"n y las funciones de los agentes
educativos o usuarios para alcanzar prop"sitos pre determinados.
2oque W<==E.>JK
Ad&'$'s%r#-'.$
Afirma que la administraci"n es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizaci"n
y el empleo de los demBs recursos organizacionales para alcanzar
las metas establecidas. 2oque W<==E.>JK
Ges%'.$ Ed,-#%';# Es%r#%?3'-#
Es vista como un conjunto de procesos te"ricos prBcticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir
los mandatos sociales. Es un saber de sntesis capaz de ligar
conocimiento y acci"n, !tica y eficacia poltica y administraci"n en
procesos que tienen el mejoramiento continuo de las prBcticas
educativasA a la e)ploraci"n y e)plotaci"n de todas las posibilidadesA
y a la innovaci"n permanente como proceso sistemBtico. 9ernardo
W<==G.J<K
Ges%'.$ Es-o"#r
Es la actividad que desarrollamos los integrantes de la comunidad
escolar para satisfacer nuestras necesidades, intereses,
e)pectativas individuales y colectivas, que tiene que ver con mejorar
las condiciones de trabajo que realizamos, de allegarnos de
materiales y demBs recursos que facilitan nuestro empe%o docente.
7o es una acci"n individual, parte del consenso del grupo, los
cohesiona internamente y nos permite establecer relaciones
interpersonales dinBmicas, asumiendo positivamente el rol que
desempe%amos con responsabilidad. 9ernardo W<==G.>=JK
45
Ges%'.$ Ped#3.3'-#
$onjunto de actividades de conducci"n referidas a. 'esti"n de la
concepci"n de los programas de educaci"n y 'esti"n de apoyo
pedag"gico. En el primero implica organizar los componentes y
actividades del currculo, establecer criterios para la definici"n y
ejecuci"n de las actividades complementarias del currculo formal,
definir las consecuencias educacionales de los componentes de los
currculos como proceder a la evaluaci"n de la adecuaci"n de los
planes de estudio a los objetivos y metas provista educativos. En
cuanto al segundo definir y hacer cumplir las normas de gesti"n
pedag"gica para el $entro Educativo definir criterios para la
organizaci"n de las clases y la elaboraci"n de los horario, entre
otros. #niversidad $esar Vallejo W<==H.EJK
Ges%'.$ Ad&'$'s%r#%';#
0a gesti"n administrativa se constituye en el segundo eje del sistema
de gesti"n de toda instituci"n educativa. 1nvolucra por lo tanto, los
procesos administrativos que tienen que ver con la incorporaci"n,
mantenimiento, distribuci"n, utilizaci"n y desarrollo de los recursos
institucionales y los que se desarrollan en torno a los procedimientos
administrativos. Vereau W<==E.>L<K
P"#$e#&'e$%o
+roceso provisorio de requerimiento de personal para asegurar su
cantidad y calidad necesaria. 0os requerimientos que deben
analizarse en t!rminos de calidad del personal en raz"n a la
normalizaci"n de la funci"n y normalizaci"n de la persona y la
cantidad de personal, en raz"n a la totalidad de los requerimientos
Vereau W<==E.>LGK
P"#$e#-'.$ es%r#%?3'-#
0a +laneaci"n Estrat!gica W+EK es un proceso dinBmico a trav!s del
cual, las organizaciones e instituciones identifican qu! se quiere
realizar en el medio plazo Wentre tres y cinco a%osK, c"mo se quiere
realizar y con qui!nes se quiere contar, procurando una utilizaci"n
46
racional y eficiente de los recursos y esfuerzos. Es el momento para
pensar el escenario futuro que se desea construir. Es el momento
para escribir y e)plicitar lo que se ha pensado, siempre teniendo
claro que debe estar orientado a la acci"n. Estas acciones, a su vez,
enriquecen las futuras +E, siendo un ciclo que posibilita la labor
transformadora y la identificaci"n de nuevos escenarios futuros.
$elorio W>JJI.<HGK
Ad&'$'s%r#-'.$ ed,-#%';#
$onsidera que la gesti"n escolar no s"lo estB referida a las
actividades administrativas y financieras, sino que tambi!n se
refiere a aspectos tales como la forma en la cual los directivos, los
profesores y los alumnos se organizan, como se desarrollan las
clases, la fijaci"n del calendario escolar, la asignaci"n de horarios, el
establecimiento de normas de convivencia y la forma como el
establecimiento se relaciona no s"lo con los padres de familia sino
tambi!n con la comunidad. Del $arpio W<==L.<EK
Gere$-'# Ed,-#%';#
Es una funci"n administrativa, de naturaleza profesional, inherente a
un a cargo directivo. +or lo tanto, el ejercicio de dicho cargo implica
una serie de cualidades y e)igencias personales, sobre todo un
conjunto de actitudes especficas que le favorezcan para la
conducci"n e)itosa de las funciones que dicho cargo con lleva. +ara
conducir las entidades educativas se vale de las funciones tpicas de
planificaci"n, organizaci"n, direcci"n y control de sus tareas. 2os
W<==I.<>K
C#"'d#d
-!rmino altamente valorado en escenarios posmodernos que alude
a lo bueno, a lo deseado, a lo mejor de un proceso, una persona o
una cultura. En el plano educativo calidad es sin"nimo de medir
cognitiva e instrumentalmente el rendimiento escolar y se ilustra con
la asignaci"n estigmatizadora de banderitas de colores en un plano
del 'ran (antiago, frente a los colegios que concentran mBs o
47
menos estudiantes de nivel socioecon"mico alto, medio o bajo,
seg@n corresponda. 'ur@ W<=>>.IK
C"'&# I$s%'%,-'o$#"
Es /el ecosistema resultante de la multitud de interacciones que se
generan simultBneamente y[o sucesivamente entre el conjunto de
agentes de la instituci"n tanto en el nivel interpersonal micro grupal o
macro grupal?. +or su parte 'ibson considera que se trata del
/conjunto de propiedades del entorno laboral que los empleados
perciben directa o indirectamente y que se constituyen en una
importante fuerza para influir en su comportamiento y desempe%o?.
&edina W<==C.EGK
D're--'.$ Ed,-#%';#
Direcci"n es una funci"n y proceso administrativo bBsico de gesti"n,
que orienta y conduce al personal, ense%a el camino y los
instrumentos que se utilizaron para obtener cooperaci"n y lealtad de
los subordinadosA y da direcci"n para el logro de los objetivos
institucionales. Es decir, busca que todos los miembros de la
organizaci"n se propongan logar los objetivos y obtener los
resultados previstos en los planes institucionales, en aquellos
planteados desde los "rganos o unidades internas, incluso los que
acompa%an labores especficas como la labor educativa de aula, por
tanto alcancen su realizaci"n efectiva. &edina W<==C.><JK
E&(#%#
Entendemos por empata el acto por el cual es capaz de salir de si
mismo para entender al otro, sin que por ello tenga que sentir o
compartir las mismas emociones. (e trata de tener la capacidad de
ponerse en el lugar del otro. Es un acto delicado y difcil, que implica
ser capaz de comprender, teniendo el suficiente control sobre uno
mismo que nos permita no contaminarnos con las emociones del
otro. +ayeras W<==H. EHK
48
A,%oe;#",#-'.$
&odalidad evaluativa de origen constructivista que fomenta en cada
persona la capacidad de autor refle)i"n y auto comprensi"n sobre
sus propios aprendizajes, operando aqu la noci"n filos"fica del
/con"cete a ti mismo?. De acuerdo a los te"ricos de la educaci"n que
promueven la actual reforma educativa W<=>=K, se reducirBn, a partir
de ahora, las dificultades detectadas en la operacionalizaci"n de
esta innovaci"n educativa en la medida en que.
(e reduzca el rol del Estado
(e avance en la privatizaci"n de los instrumentos Evaluativos
$ada familia se haga cargo de la formaci"n val"rica de las
personas en un marco !tico humanista y cristiano.
(e incrementen las libertades de emprendimiento de los
chilenos.
+revalezca el papel del Vaticano en la normatividad y moralidad
de Am!rica 0atina.
(e profundice el rol autor regulador del mercado en la sociedad
actual. (eg@n 'ur@ W<=>>. GK
CAPITULO III
49
METODOLOG@A
0! A'(.%es's:
0!! A'(.%es's Ge$er#":
E)iste relaci"n significativa entre el liderazgo del director y
la gesti"n administrativa en las instituciones educativas
+@blicas del nivel primaria del Distrito de (anta &ara ;
<=><.
0!* A'(.%es's Es(e-/'-#s
E)iste relaci"n significativa entre el trabajo en equipo y la
gesti"n administrativa en las instituciones educativas
+@blicas del nivel primaria del distrito de (anta &ara ;
<=><.
E)iste relaci"n significativa entre la organizaci"n del
director y la 'esti"n Administrativa en las 1nstituciones
Educativas +@blicas del 7ivel primaria del Distrito de (anta
50
&ara ; <=><.
E)iste relaci"n significativa entre la participaci"n
comunitaria y la 'esti"n Administrativa en las 1nstituciones
Educativas +@blicas del 7ivel primaria del Distrito de (anta
&ara ; <=><.
0* V#r'#)"es
0*! De/'$'-'.$ Co$-e(%,#"
#5 L'der#=3o de" D're-%or
2odrguez W<==I.CHK es un valor agregado a la condici"n de
,ser Director,. Dirigir bien o mal depende del nivel de liderazgo
que se ejerza. (e puede ser buen lder y ser mal DirectorA se
puede ser buen Director y ser mal lder. +or eso cuando se
clasifican las actividades en actividades de Direcci"n y
actividades de liderazgo, resulta ser una inconsistencia.
$oncordamos con lo e)presado por el autor porque el director
puede ejercer liderazgo en cualquier circunstancia en que
act@e, es decir tomar decisiones acertadas, ya que si bien es
cierto se puede gestionar muy bien, es indispensable ser lder
para mantener esta gesti"n.
)5 Ges%'.$ Ad&'$'s%r#%';#
'Blvez W<==G.GIK define la gesti"n administrativa como la
misi"n de soporte, o como misi"n de apoyo comprende el
dise%o, la planeaci"n, la operalizaci"n y la fle)ibilizaci"n de las
estructuras organizativas, los sistemas de reglas y los
presupuestos e inversiones que se requieren para responder a
los prop"sitos del +royecto Educativo 1nstitucional, as como a
los cambios internos y e)ternos de la instituci"n.
E)actamente como lo e)presa 'Blvez, el director tiene la
misi"n de dirigir basado en una planeaci"n que permita la
51
adecuada organizaci"n y ejecuci"n de las actividades
programadas.
52
0** De/'$'-'.$ O(er#-'o$#"
-abla >. &atriz de 4peracionalizaci"n de la variable 0iderazgo del Director
D'&e$s'o$es I$d'-#dores N '%e&s C#%e3or#s I$%er;#"os
-rabajo en equipo
2esponsabilidad
$onfianza
2econocimiento
G
9ajo
&edio
Alto
G U>C
>H U<>
<< UC=
4rganizaci"n
Agenda de trabajo
#so del tiempo
Dormas de comunicaci"n
$lima de trabajo
>=
9ajo
&edio
Alto
>= U<<
<C UCE
CG UE=
+articipaci"n
comunitaria
Vinculaci"n
comunidad
Vinculaci"n
interinstitucional
H
9ajo
&edio
Alto
H UL
J U>C
>H U<=
L'der#=3o de" d're-%or <=
9ajo
&edio
Alto
<= UHG
HI UIC
IH U>==
Duente. elaboraci"n propia
53
-abla <. &atriz de 4peracionalizaci"n de la variable 'esti"n Administrativa
D'&e$s'o$es I$d'-#dores N '%e&s C#%e3or#s I$%er;#"os
+lanificaci"n
4rganizaci"n
-rabajo colectivo
$oordinaci"n
L
Deficiente
Aceptable
Eficiente
L U>L
>J U<J
C= UH=
Ejecuci"n
&onitoreo
$apacitaci"n
H
Deficiente
Aceptable
Eficiente
H UL
J U>C
>H U<=
Evaluaci"n
(upervisi"n
Asesoramiento
Aplicaci"n de instrumentos de investigaci"n
L
Deficiente
Aceptable
Eficiente
L U>L
>J U<J
C= UH=
L# 3es%'.$ #d&'$'s%r#%';# <=
Deficiente
Aceptable
Eficiente
<= UHG
HI UIC
IH U>==
Duente. elaboraci"n propia
00 Me%odo"o3#
00! T'(os de es%,d'o
+or el estudio es descriptivo correlacional, seg@n lo se%ala MernBndez
W<=>>, p. CHK manifiesta que los estudios descriptivos buscan especificar
las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fen"meno que sea sometido a anBlisis.
&iden o eval@an diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fen"meno o fen"menos a investigar. Desde el punto de vista cientfico,
describir es medir. +or esta raz"n es que se considera importante
describir la relaci"n que e)iste entre el 0iderazgo del Director y la 'esti"n
Administrativa en las instituciones educativas +@blicas del nivel primaria
del Distrito de (anta &ara ; <=><.
54
00* D'seBo de es%,d'o
El dise%o es no e)perimental ya que se bas" en las observaciones de los
hechos en estado natural sin la intervenci"n o manipulaci"n de los
investigadores. De acuerdo con MernBndez W<=>=, p. >HJK se puede
definir como la investigaci"n que se realiza sin manipular deliberadamente
variable y en los que s"lo se observan fen"menos en un ambiente natural
para despu!s analizarlos.
7o hay condiciones a las cuales se e)pongan los sujetos del estudio. 0os
sujetos se observan en un ambiente natural. +or lo tanto, en nuestro caso,
el dise%o se ajusta a nuestra investigaci"n.
04 Po)"#-'.$ y &,es%r#
04! Po)"#-'.$
0a poblaci"n del presente estudio estuvo constituida por
>ELdocentes de las instituciones educativas +@blicas del nivel
primaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
-abla C. +oblaci"n de docentes de las instituciones educativas
p@blicas del nivel primaria del distrito de (anta &ara ; <=><.
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
NC
DOCENTES
<=CH= E
<=CH> &AD2E -E2E(A DE $A0$#-A >H
<=CHC >>
<=CHG >=
<=CHI H
<=CHL H
<=CIH >H
<=L=J <
0#1( DA914 VA&&A2 F#2AD4 G=
<=LEE C
<>=>C $4247E0 F#A7 VA0E2 (A7D4VA0 >=
<=LG< C
<>==I DE01V 9. $A2DE7A( >I
<=JJ< >
-4-A0 >EL
Duente #'E0 7\ =J ; Muaura
55
04* M,es%r#
0a muestra seleccionada es aleatoria simple, y su tama%o WnK
seg@n 9ernal W<==G.>I>K se puede calcular aplicando la siguiente
f"rmula.
Donde.
3 W>,JGK. Valor de la distribuci"n normal, para un nivel de confianza
de W> U ]K
+ W=,EK. +roporci"n de !)ito
* W=,EK. +roporci"n de fracaso W* P > ; pK
E W=.=EK. -olerancia de error
7 WC=CK -ama%o de la poblaci"n
n. -ama%o de la muestra
2eemplazando tenemos.
P >CH
-abla H. +oblaci"n de docentes de las instituciones educativas
p@blicas del nivel primaria del distrito de (anta &ara ; <=><.
INSTITUCIONES EDUCATIVAS
NC
DOCENTES
<=CH= H
<=CH> &AD2E -E2E(A DE $A0$#-A >>
<=CHC J
<=CHG L
<=CHI C
<=CHL C
<=CIH >>
<=L=J >
0#1( DA914 VA&&A2 F#2AD4 EG
<=LEE <
<>=>C $4247E0 F#A7 VA0E2 (A7D4VA0 <
<=LG< C
<>==I DE01V 9. $A2DE7A( >I
<=JJ< >
-4-A0 >CH
Duente #'E0 7\ =J ; Muaura
56
0a muestra de estudio corresponde a >CH docentes de las
instituciones Educativas +@blicas del nivel primaria del Distrito de
(anta &ara ; <=><.
07 M?%odo de "# I$;es%'3#-'.$
El m!todo de investigaci"n es cuantitativo porque se ha realizado la
medici"n de las variables y se han e)presado los resultados de la
medici"n en valores num!ricos. Al respecto MernBndez at. al W<=>=. HJK
afirman que el enfoque cuantitativo usa la recolecci"n de datos los datos
para probar la hip"tesis, con base en la medici"n num!rica y el anBlisis
estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras.
$ada una de las variables y dimensiones son agrupadas por niveles con
sus correspondientes baremos o intervalos WVer tabla >, p. HHK
(e realiz" la contrastaci"n de la variable con su correspondiente anBlisis
descriptivo teniendo en cuenta sus dimensiones de investigaci"n,
generBndose previamente las figuras y tablas correspondientes.
09 T?-$'-#s e '$s%r,&e$%os de re-o"e--'.$ de d#%os
09! T?-$'-#s
+ara la recolecci"n de datos se emple" la t!cnica de la encuesta,
por lo que se administraron a la muestra de alumnos un
$uestionario con Escala de &edici"n de las variables -ipo 0iSert, el
cual se describe en la secci"n WC.I.<.K
09* I$s%r,&e$%os
+'-D# T?-$'-#: E$-,es%#
No&)re or'3'$#": $uestionario acerca de 0iderazgo del
Director
A,%or#s: 9r. Alicia vila Ascarruz
9r. 2osario del +ilar &anrique $humbes
Pro-ede$-'#: (anta &ara ; +er@, <=><.
57
O):e%';o: Determinar la relaci"n entre el 0iderazgo
del Director y la 'esti"n Administrativa en
las 1nstituciones Educativas +@blicas del
7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara
; <=><.
Ad&'$'s%r#-'.$: 1ndividual y $olectiva
D,r#-'.$: (in lmite de tiempo. Apro)imadamente de
<E a C= minutos.
S'3$'/'-#-'.$: 0a encuesta estB referida a determinar la
relaci"n entre el 0iderazgo del Director y
la 'esti"n Administrativa.
Es%r,-%,r#:
0a escala consta de H= items, con alternativas de respuesta de
opci"n m@ltiple, de tipo 0iSert y cada tem estB estructurado con
cinco alternativas de respuesta como. >K 7unca, <K $asi nunca, CK
A veces, HK $asi siempre y EK (iempre. 0a calificaci"n se dio en E
puntos con una direcci"n positiva y negativa. Asimismo, la escala
estB conformada por C dimensiones para la variable >. 0iderazgo
del Director que se presentan en forma de proposiciones con
direcci"n positiva y negativa sobre la variable de estudio.
En la calificaci"n positiva de la prueba de puntuaci"n parte de E a >
puntos, salvo en los reactivos donde la calificaci"n es negativa o a
la inversa W> a E puntosK.
* +'-D# T?-$'-#: E$-,es%#
No&)re or'3'$#": $uestionario acerca de 'esti"n
Administrativa
A,%or#s: 9r. Alicia vila Ascarruz
9r. 2osario del +ilar &anrique $humbes
Pro-ede$-'#: (anta &ara ; +er@, <=><.
O):e%';o: Determinar la relaci"n entre el 0iderazgo
del Director y la 'esti"n Administrativa en
las 1nstituciones Educativas +@blicas del
58
7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara
; <=><.
Ad&'$'s%r#-'.$: 1ndividual y $olectiva
D,r#-'.$: (in lmite de tiempo. Apro)imadamente de
<E a C= minutos.
S'3$'/'-#-'.$: 0a encuesta estB referida a determinar la
relaci"n entre el 0iderazgo del Director y
la 'esti"n Administrativa.
Es%r,-%,r#:
0a escala consta de H= items, con alternativas de respuesta de
opci"n m@ltiple, de tipo 0iSert y cada tem estB estructurado con
cinco alternativas de respuesta como. >K 7unca, <K $asi nunca, CK
A veces, HK $asi siempre y EK (iempre. 0a calificaci"n se dio en E
puntos con una direcci"n positiva y negativa. Asimismo, la escala
estB conformada por C dimensiones para la variable <. 'esti"n
Administrativa que se presentan en forma de proposiciones con
direcci"n positiva y negativa sobre las variables de estudio.
En la calificaci"n positiva de la prueba de puntuaci"n parte de E a >
puntos, salvo en los reactivos donde la calificaci"n es negativa o a
la inversa W> a E puntosK.
V#"'de= de" '$s%r,&e$%o:
Esta Dicha de $riterios acerca del 0iderazgo Directivo y la 'esti"n
Administrativa fue sometida a criterio de un grupo de Fueces
E)pertos, integrado por profesores entre &agsteres y Doctores en
Educaci"n que laboran en la Escuela de +osgrado de la
#niversidad $!sar Vallejo, quienes informarBn acerca de la
aplicabilidad del cuestionario de la presente investigaci"n.
Pr,e)# de Co$/'#)'"'d#d:
+ara establecer la confiabilidad del $uestionario, se utiliz" la
prueba estadstica de fiabilidad Alfa de $ronbach cuyo resultado es
=.J>=, con una muestra piloto de <= docentesA luego se procesaron
59
los datos, haciendo uso del +rograma Estadstico (+(( versi"n
<=.=
090 M?%odo de A$2"'s's
En primer lugar, se procedi" a censar a la muestra aleatoria
seleccionada que estuvo conformada finalmente por una de >CH
docentes de las 1nstituciones Educativas +ublicas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><, en una sesi"n de C=
minutos apro)imadamente, se les aplic" el instrumento de estudio,
con el objetivo de recolectar la informaci"n acerca de las variables
y dimensiones de investigaci"n.
+osteriormente, se procedi" a la calificaci"n y tabulaci"n de los
datos en la Moja de $Blculo E)cel.
Dinalmente, se analizaron los datos a trav!s del programa
estadstico (+(( versi"n <=.= en espa%ol para obtener los
resultados pertinentes al estudio, los cuales fueron mostrados
mediante tablas y figuras, con su correspondiente interpretaci"n, de
acuerdo a los objetivos e hip"tesis planteados en la presente
investigaci"n.
+ara la contrastaci"n de la hip"tesis general, e hip"tesis
especficas y teniendo en cuenta la naturaleza de las variables y
los datos cualitativos, se aplicaron en cada caso la prueba
estadstica de (pearman.
60
CAPTULO IV
RESULTADOS
61
4! A$2"'s's des-r'(%';os
-abla H
Descripci"n del 0iderazgo del director en las 1nstituciones educativas
p@blicas del nivel primaria del distrito de (anta &ara ; <=><.
Variable
@$d'-es
B#:o Med'o A"%o
fi Xfi fi Xfi fi Xfi
L'der#=3o de"
d're-%or
= =.= J< GL.I H< C>.C
+,e$%e: $uestionario aplicado a docentes de 11.EE de nivel primaria de distrito de (anta &ara
<=><.
En la tabla H, se aprecian los resultados de frecuencias y porcentuales de
los ndices de estudio, observBndose que el GL,IX de docentes
encuestados de las instituciones educativas p@blicas del nivel primaria del
distrito de (anta &ara <=>< afirman que el liderazgo del director alcanzo
un nivel medio y un C>,CX afirma que alcanz" un nivel alto.
-abla E
Descripci"n de la 'esti"n administrativa docente en las instituciones
educativas p@blicas del nivel primario del distrito de (anta &ara ; <=><.
Variable
@$d'-es
De/'-'e$%e A-e(%#)"e E/'-'e$%e
fi Xfi fi Xfi fi Xfi
Ges%'.$
#d&'$'s%r#%';#
= =.= JC GJ.H H> C=.G
+,e$%e: $uestionario aplicado a docentes de 11.EE de nivel primaria de distrito de (anta &ara
<=><.
En la tabla E, se aprecian los resultados de frecuencias y porcentuales de
los ndices de estudio, observBndose un GJ,HX de docentes encuestados
de las instituciones educativas p@blicas del nivel primaria del distrito de
(anta &ara <=><, sostienen que la gesti"n administrativa alcanzo un
nivel aceptable y un C=,GX que alcanz" un nivel eficiente.
62
4* Co$%r#s%#-'.$ de A'(.%es's
+ara probar esta hip"tesis, se procedi" a utilizar el coeficiente de
correlaci"n de (pearman, dado que este estadstico es apropiado para
ver relaciones entre variables de escala ordinal, que es nuestro caso.
4*! A'(.%es's 3e$er#"
E)iste relaci"n significativa entre el 0iderazgo del Director y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
M
=
. 7o E)iste relaci"n significativa entre el 0iderazgo del Director y
la 'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
H
o
: = 0
M
>
. E)iste relaci"n significativa entre el 0iderazgo del Director y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
M
o
. 0
-abla G
$orrelaci"n de (pearman entre las variables liderazgo del director
con la gesti"n administrativa en las 1nstituciones Educativas del
7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
Duente. Elaboraci"n propia
(e puede afirmar que e)iste suficientes evidencias para concluir
que e)iste una relaci"n muy buena y positiva W2hoP =.LI=, p ;
63
NE C#sos Es%#ds%'-o S(e#r&#$ (6;#"or
>CH FGH HHH
valorP .===Q .=E, entre las variables liderazgo del director y la
gesti"n administrativa en las 1nstituciones Educativas p@blicas del
nivel primaria del distrito de (anta &ara ; <=><, aceptBndose la
hip"tesis alterna y rechazBndose la hip"tesis nula.
4** A'(.%es's es(e-/'-#s
Pr'&er# A'(.%es's
A
H
: 7o e)iste relaci"n entre el trabajo en equipo y la 'esti"n
Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel +rimaria
del Distrito de (anta &ara ; <=><
H
o
: = 0
A
!
: E)iste relaci"n entre el trabajo en equipo y la 'esti"n
Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel +rimaria
del Distrito de (anta &ara ; <=><.
M
o
. 0
Se3,$d# A'(.%es's
A
H
: 7o e)iste relaci"n entre la 4rganizaci"n del Director y la
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
H
o
: = 0
A
!
: E)iste relaci"n entre la 4rganizaci"n del Director y la 'esti"n
Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel +rimaria
del Distrito de (anta &ara ; <=><.
M
o
. 0
Ter-er# A'(.%es's
A
H
: 7o e)iste relaci"n entre la participaci"n comunitaria y la 'esti"n
Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel +rimaria
del Distrito de (anta &ara ; <=><.
H
o
: = 0
64
A
!
: E)iste relaci"n entre la participaci"n comunitaria y la 'esti"n
Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel +rimaria
del Distrito de (anta &ara ; <=><.
M
o
. 0
+ara probar estas hip"tesis especficas, se procedi" a utilizar el
coeficiente de (pearman, dado que este estadstico es apropiado
para ver relaciones entre variables de escala ordinal, el que es
nuestro caso.
-abla I
$oeficiente de correlaci"n de (pearman entre las variables de
estudio por dimensiones en las 1nstituciones Educativas del 7ivel
+rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
+,e$%e: Autores. Nivel de significancia: .05
El ndice de correlaci"n entre las variables de escala ordinal, donde
los valores siempre estBn comprendidos entre U> y >. 0os valores
pr")imos a >, en valor absoluto, indican una fuerte relaci"n entre
las dos variables. 0os valores pr")imos a cero indican que hay
poca o ninguna relaci"n entre las dos variables.
De lo observado en la tabla I podemos concluir lo siguiente.
E)iste una relaci"n &oder#d# y positiva W2ho P =.EJHA p;valor P .
=== Q .=>K, entre el trabajo en equipo y la gesti"n administrativa en
las instituciones educativas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta
65
L'der#=3o de" d're-%or
ID'&e$s'o$es5
Ges%'.$ #d&'$'s%r#%';#
Estadstico (pearman. pUvalor
D>. El trabajo en equipo =.EJH =.===
D<. 0a organizaci"n =.G>J =.===
DC. 0a participaci"n comunitaria =.HL> =.===
&ara ; <=><. +or lo tanto, rechazamos la hip"tesis nula y
aceptamos la hip"tesis alterna.
E)iste una relaci"n ),e$# y positiva W2ho P =.G>JA p;valor P .===
Q .=>K, entre la organizaci"n y la gesti"n administrativa en las
instituciones educativas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta
&ara ; <=><. +or lo tanto, rechazamos la hip"tesis nula y
aceptamos la hip"tesis alterna.
E)iste una relaci"n &oder#d# y positiva W2ho P =.HL>A p;valor P .
=== Q .=>K, entre el desempe%o docente y el liderazgo comunitario
en las instituciones educativas del 7ivel +rimaria del Distrito de
(anta &ara ; <=><. +or lo tanto, rechazamos la hip"tesis nula y
aceptamos la hip"tesis alterna
40 D's-,s'.$ de Res,"%#dos
En el presente estudio se ha realizado el anBlisis estadstico de carBcter
descriptivo correlacional acerca de las variables 0iderazgo del Director y
'esti"n Administrativa en las 1nstituciones Educativas del 7ivel +rimaria
del Distrito de (anta &ara ; <=><.
Dicho anBlisis se llev" a cabo con el prop"sito de evaluar la relaci"n entre
el 0iderazgo Directivo y la 'esti"n Administrativa, mediante el anBlisis de
cada una de las subvariables en estudio. En segundo lugar, evaluar la
relaci"n que e)iste entre cada una de las variables, as como en el total
de sus indicadores, para lo cual se toma como marco de referencia los
resultados de las apreciaciones del personal docente de las 1nstituciones
Educativas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><.
(e puede afirmar que e)iste suficientes evidencias para concluir que
e)iste una relaci"n muy buena y positiva W2hoP =.LI=, p ; valorP .===Q .
=E, entre las variables liderazgo del director y la gesti"n administrativa en
las 1nstituciones Educativas p@blicas del nivel primaria del distrito de
66
(anta &ara ; <=><, aceptBndose la hip"tesis alterna y rechazBndose la
hip"tesis nula.
.
Analizando lo e)presado por $astillo W<==CK en su tesis doctoral, titulada
/0iderazgo administrativo. 2eto para el director de escuela del siglo VV1?A
quien llega a la conclusi"n de que el liderazgo administrativo es uno de
los mBs grandes retos a los que se enfrentan los directores de escuela en
la sociedad puertorrique%a en el siglo VV1. Esta es una gesti"n @nica, ya
que carga la responsabilidad compleja de transformar el sistema
educativo en una organizaci"n Bgil y dinBmica que logre los resultados
esperados de acuerdo con los estBndares de calidad establecidos por la
misma instituci"nA nuestra hip"tesis cobra mayor valor, ya que el autor
estB afirmando que s"lo con el desarrollo del 0iderazgo del director
podremos mejorar la gesti"n y por lo tanto la calidad de la educaci"n,
tantas veces ansiada y buscada, pero esta transformaci"n requiere de
compromiso y trabajo en equipo, as como de una buena organizaci"n y
participaci"n de los principales actores Wdirector, docentes, padres de
familia, estudiantes y comunidadK
+ara probar las hip"tesis especficas, se procedi" a utilizar el coeficiente
de (pearman, dado que este estadstico es apropiado para ver relaciones
entre variables de escala ordinal, el que es nuestro caso.
El ndice de correlaci"n entre las variables de escala ordinal, donde los
valores siempre estBn comprendidos entre U> y >. 0os valores pr")imos a
>, en valor absoluto, indican una fuerte relaci"n entre las dos variables.
0os valores pr")imos a cero indican que hay poca o ninguna relaci"n
entre las dos variables.
$on respecto a la primera hip"tesis especfica e)iste una relaci"n
moderada y positiva W2ho P =.EJHA p;valor P .=== Q .=>K, entre el trabajo
en equipo y la gesti"n administrativa en las instituciones educativas del
7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><. +or lo tanto,
rechazamos la hip"tesis nula y aceptamos la hip"tesis alterna
67
+or otro lado, las investigaciones revisadas y consideradas como
antecedentes de la presente investigaci"n, encontramos algunas
conclusiones que se relacionan directa o indirectamente con la presente
tesis, Edel y 'arca W<==IK en su investigaci"n acerca del 8$lima y
compromiso organizacional?, concluye que la poblaci"n de maestros
percibe con una actitud favorable el clima laboral de la instituci"n
educativa, el cual considera fle)ible, cordial y tranquiloA en contraparte, un
sector reducido de ellos consideran que e)isten aspectos del clima laboral
que son necesarios atender y corregir, ya que perciben una atm"sfera
laboral incierta, caracterizada por un trato desigual para los docentes y
problemas en las relaciones interpersonalesA esto nos lleva a entender
que aunque el autor estB de acuerdo con nosotros en que es necesario
trabajar en un clima apropiado y con asertividad, a@n no han desarrollado
lo que es el trabajo en equipo y es que no lo consideran como necesario,
por cuanto ellos prefieren el trabajo personal e individual basado en
capacidades del docente.
+or otro lado, con respecto a la segunda hip"tesis especfica e)iste una
relaci"n buena y positiva W2ho P =.G>JA p;valor P .=== Q .=>K, entre la
organizaci"n y la gesti"n administrativa en las instituciones educativas
del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><. +or lo tanto,
rechazamos la hip"tesis nula y aceptamos la hip"tesis alterna
+ara esta hip"tesis establecemos comparaci"n con &anrrique W<=>>K
quien en su trabajo de tesis titulado. El liderazgo del director como factor
determinante de la funcionalidad administrativa del colegio Alfa y 4mega
del &unicipio de la 0ibertad en su 7ivel +rimaria, departamento de
Muehuetenango, 'uatemala, concluye que los estudiantes consideran
que el liderazgo del Director es el factor que determina totalmente la
funcionalidad administrativa, precisamente esto es lo que llamamos
organizaci"n, ya que la funcionalidad administrativa s"lo serB eficiente si
la gesti"n es positiva, para lo cual agrega el autor que es importante es la
confianza que el Director escuche y apoye a los estudiantes y docentes,
68
es decir que desarrolle una funci"n mBs de orientador y consejero.
AdemBs, tienen un concepto positivo de su Director, que tiene liderazgo
en virtud de la autoridad que le da el cargo que desempe%a en el colegioA
asimismo, por lo tanto coincidimos con el autor respecto a que e)iste
relaci"n entre la organizaci"n y la gesti"n administrativa.
Dinalmente con relaci"n a la tercera hip"tesis especfica e)iste una
relaci"n &oder#d# y positiva W2ho P =.HL>A p;valor P .=== Q .=>K, entre el
desempe%o docente y el liderazgo comunitario en las instituciones
educativas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta &ara ; <=><. +or lo
tanto, rechazamos la hip"tesis nula y aceptamos la hip"tesis alterna
(in embargo, seg@n Velasco W<==EK en su tesis doctoral, titulada /0a
gerencia educativa eficaz?, tiene como objetivo implementar la gerencia
educativa de manera eficazA concluye que la gerencia se entiende como
el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una
organizaci"n lder bajo la direcci"n de personas con iniciativa, creatividad
y espritu de cambio. 0as empresas y las organizaciones educativas
modernas cada vez con mBs frecuencia, estBn ante la necesidad de
resolver problemas nuevos o conflictos a trav!s de las mejores tomas de
decisiones, pero en ning@n momento nos habla directamente de la
participaci"n comunitaria, sino mBs bien de las cualidades del Director
0der, teniendo en cuenta su eficacia, su coherencia y su forma de dirigir,
por lo tanto aunque no difiere de lo que proponemos, no es e)plicito ni
claro en afirmar que el director debe realizar una gesti"n basada en la
participaci"n comunitaria.
Asimismo se aprecia que la participaci"n comunitaria presenta menor
grado de correlaci"n frente a la gesti"n administrativa y la organizaci"n
presenta el mayor grado de correlaci"n.
69
CONCLUSIONES
De las pruebas realizadas podemos concluir.
+21&E2A. (e puede afirmar que e)iste suficientes evidencias para concluir
que e)iste una relaci"n muy buena y positiva W2hoP =.LI=, p ;
valorP .===Q .=E, entre las variables liderazgo del director y la
gesti"n administrativa en las 1nstituciones Educativas p@blicas del
nivel primaria del distrito de (anta &ara ; <=><, aceptBndose la
hip"tesis alterna y rechazBndose la hip"tesis nula.
(E'#7DA. E)iste una relaci"n moderada y positiva W2ho P =.EJHA p;valor P .
=== Q .=>K, entre el trabajo en equipo y la gesti"n administrativa en
las instituciones educativas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta
&ara ; <=><. +or lo tanto, rechazamos la hip"tesis nula y
aceptamos la hip"tesis alterna.
-E2$E2A. E)iste una relaci"n ),e$# y positiva W2ho P =.G>JA p;valor P .===
Q .=>K, entre la organizaci"n y la gesti"n administrativa en las
instituciones educativas del 7ivel +rimaria del Distrito de (anta
&ara ; <=><. +or lo tanto, rechazamos la hip"tesis nula y
aceptamos la hip"tesis alterna.
$#A2-A. E)iste una relaci"n &oder#d# y positiva W2ho P =.HL>A p;valor P .
=== Q .=>K, entre la participaci"n comunitaria y la gesti"n
administrativa en las instituciones educativas del 7ivel +rimaria del
70
Distrito de (anta &ara ; <=><. +or lo tanto, rechazamos la
hip"tesis nula y aceptamos la hip"tesis alterna
SUGERENCIAS
+21&E24.U +romover y mantener el liderazgo directivo en las instituciones
educativas, con estilo democrBtico y participativo, con la finalidad
de garantizar una gesti"n pertinente, donde los logros de los
estudiantes se evidencien concretamente.
(E'#7D4.U +romover el trabajo en equipo con la finalidad de hacer partcipes
a los docentes de la gesti"n administrativa, realizando un trabajo
en el cual se vean plasmados los problemas y necesidades de los
docentes y que beneficien a los estudiantes.
-E2$E24.U -rabajar por medio de reuniones de coordinaci"n la organizaci"n
de la instituci"n educativa, as como establecer actividades con
responsabilidades puntuales a corto y largo plazo, a nivel
pedag"gico y administrativo.
$#A2-4. +lanificar y desarrollar talleres de formaci"n de directores lderes,
con conciencia plena de que una gesti"n para tener !)ito debe
contar con la concurrencia de los diferentes agentes
institucionales y conocer y aplicar un liderazgo compartido, para
poder generar niveles de compromiso y participaci"n de los
agentes educativos.
*#17-4.U +romover el un buen clima institucional en base a desarrollar
buenas relaciones humanas y una buena estructura organizativa.
71
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3uani y 0aborda W<==HK (iccionario de t7r$inos generales. W$onsultado el <L
de octubre del <=><K. Editorial 1pabsa. Disponible en #20.
http.[[es.scribd.com[doc[C=<GJ=<G[DefinicionUdeUEmpresa
77
ANEXOS
78
MATRIK DE CONSISTENCIA
TTULO: LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y GESTIN ADMINISTRATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIA DEL DISTRITO DE SANTA MARA - 2012
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES
Problema general:
Cul es l !el"#$% e%&!e el L#'e!()*
'el D#!e"&*! + l Ges&#$% A',#%#s&!&#-
e% ls I%s&#&u"#*%es E'u"&#-s 'el
N#-el P!#,!# 'el D#s&!#&* 'e S%&
M!. / 20120
Problemas ese!"#$!os1
2 Cul es l !el"#$% e%&!e el
&!34* e% e5u#6* + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls
I%s&#&u"#*%es E'u"&#-s 'el
N#-el P!#,!# 'el D#s&!#&* 'e
S%& M!. / 20120
32 Cul es l !el"#$% e%&!e l
*!)%#("#$% 'el '#!e"&*! + l
)es&#$% A',#%#s&!&#- e% ls
I%s&#&u"#*%es E'u"&#-s 'el
N#-el P!#,!# 'el D#s&!#&* 'e
S%& M!. / 20120
"2 Cul es l !el"#$% e%&!e l
6!&#"#6"#$% "*,u%#&!# +
s*"#l + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls
I%s&#&u"#*%es E'u"&#-s 'el
N#-el P!#,!# 'el D#s&!#&* 'e
S%& M!. / 20120
Ob%e&$'o general
De&e!,#%! l !el"#$% e%&!e el
L#'e!()* 'el D#!e"&*! + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls I%s&#&u"#*%es
E'u"&#-s 'el N#-el P!#,!# 'el
D#s&!#&* 'e S%& M!. / 20127
Ob%e&$'os ese!"#$!os
2 De&e!,#%! l !el"#$% e%&!e el
&!34* e% e5u#6* + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls
I%s&#&u"#*%es E'u"&#-s 'el N#-el
P!#,!# 'el D#s&!#&* 'e S%&
M!. / 20127
32 De&e!,#%! l *!)%#("#$% 'el
'#!e"&*! + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls I%s&#&u"#*%es
E'u"&#-s 'el N#-el P!#,!# 'el
D#s&!#&* 'e S%& M!. / 20187
"2 De&e!,#%! l !el"#$% e%&!e l
6!&#"#6"#$% "*,u%#&!# + s*"#l
+ l Ges&#$% A',#%#s&!&#- e% ls
I%s&#&u"#*%es E'u"&#-s 'el N#-el
P!#,!# 'el D#s&!#&* 'e S%&
M!. / 20127
H$(&es$s r$n!$al
E9#s&e !el"#$% s#)%#:#"&#- e%&!e el
L#'e!()* 'el D#!e"&*! + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls I%s&#&u"#*%es
E'u"&#-s 'el N#-el P!#,!# 'el
D#s&!#&* 'e S%& M!. / 20127
H$(&es$s se!)n*ar$as
E9#s&e !el"#$% s#)%#:#"&#- e%&!e el
&!34* e% e5u#6* + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls I%s&#&u"#*%es
E'u"&#-s 'el N#-el P!#,!# 'el
D#s&!#&* 'e S%& M!. / 20127
E9#s&e !el"#$% s#)%#:#"&#- e%&!e l
O!)%#("#$% 'el D#!e"&*! + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls I%s&#&u"#*%es
E'u"&#-s 'el N#-el P!#,!# 'el
D#s&!#&* 'e S%& M!. / 20127
E9#s&e !el"#$% s#)%#:#"&#- e%&!e l
6!&#"#6"#$% "*,u%#&!# + l Ges&#$%
A',#%#s&!&#- e% ls I%s&#&u"#*%es
E'u"&#-s 'el N#-el P!#,!# 'el
D#s&!#&* 'e S%& M!. / 20127
Var$able +,- : LIDERA./O DEL DIRECTOR
D$mens$ones
In*$!a*ores &ems n*$!es
T!34* e%
E5u#6*
Res6*%s3#l#''
1;2;8;<;=;>
S#e,6!e 0S1
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A -e"es ?AV1
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C*%:#%(
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>C,>H,>E,>G
Us* 'el &#e,6*
@*!,s 'e "*,u%#""#$%
Cl#, 'e &!34*
P!&#"#6"#$%
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V#%"ul"#$% es"uel - "*,u%#''
>I,>L,>J,<=
V#%"ul"#$% #%&e!#%s&#&u"#*%l
Var$able 2: /ESTI3N ADMINISTRATIVA
Pl%#:#""#$%
O!)%#("#$%
21;22;28;2<;2=;2>
2A;2B
T!34* e% e5u#6*
C**!'#%"#$%
E4e"u"#$%
M*%#&*!e*
2C;80;81;82
C6"#&"#$%
E-lu"#$%
Su6e!-#s#$%
88;8<;8=;8>;8A;8B
8C;<0
Ases*!,#e%&*
A6l#""#$% 'e #%s&!u,e%&*s 'e
e-lu"#$%
79
ENCUESTA DE LIDERAKGO DEL DIRECTOR
Estimado colega, la presente Dicha de $riterios trata sobre el 01DE2A3'4 DE0 D12E$-42 y la
'E(-167 AD&171(-2A-1VA y tiene como prop"sito recoger informaci"n para detectar las
dificultades que se presentan tanto en el desarrollo del 0iderazgo que ejercen los Directores como
en la 'esti"n que realizan en la instituci"n educativa. Es de carBcter an"nimo, por lo que le
solicitamos ser lo mBs sincero y realistas posible.
Mu"Ds G!"#s7
LIDERA./O DEL DIRECTOR
TRABAJO EN E4UIP3 S CS AV CN N
El '#!e"&*!1
17 A"e6& l !es6*%s3#l#'' "u%'* ls "*ss %* sle% 3#e% + %* "ul6 l*s 'e,s7
27 Ce%&! sus es:ue!(*s e% +u'! l*s ,#e,3!*s 'el e5u#6* "**!'#%! su &!34*
'e ,%e! e:#"(7
87 C!e u% "l#, 'e &!34* e% el 5ue ls 6e!s*%s se &#e%e% "*%:#%( u%s *&!s7
<7 L*)! 5ue l*s ,#e,3!*s 'e su e5u#6* se s#e%&% se)u!*s + ,*&#-'*s7
=7 Re"*%*"e el es:ue!(* + ,#'e l e:#""# 'e sus "*l3*!'*!es7
>7 Vl*! el &!34* !el#('* "*% "!e&#-#''; e%e!). + -#s#$% Du,%
OR/ANI.ACI3N S CS AV CN N
A7 Rel#( "&#-#''es &e%#e%'* e% "ue%& l )e%' 'e &!34* 5ue D *!)%#('*
6!e-#,e%&e7
B7 C*%s#'e! #,6*!&%&e el "u,6l#,#e%&* 'e l )e%' 'e &!34*7
C7 E"e us* 'e"u'* 'el &#e,6* e% ls "&#-#''es 'e )es&#$% 5ue lle- "3*7
107 P!*,ue-e el us* 'e"u'* 'el &#e,6* e% sus '*"e%&es D"#F%'*les D#%"6#F 'e
5ue es #,6*!&%&e &!34! e% 3se u% "!*%*)!,7
Se "*,u%#" "*% l*s '*"e%&es -e!3l,e%&e 'e :*!, se!&#- + "*De!e%&e7
127 E"e us* 'e l "*,u%#""#$% es"!#& 6! '! "*%*"e! l*s '*"e%&es 'e l
)es&#$% 5ue -#e%e !el#(%'*7
187 De,ues&! "*% su "*,u%#""#$% %* -e!3l ?)es&*s; e96!es#*%es; ,ue"s2 l
"e6&"#$% l &!34* 'e l*s '*"e%&es7
1<7 Es&3le"e u% "l#, 'e &!34* e% el 5ue e9#s&e 6!&#"#6"#$% "*%s&%&e 'e l*s
'*"e%&es7
1=7 P!*,ue-e u% "l#, 'e &!34* e% el 5ue el *34e&#-* se &!34e e% :*!, "*,G% +
"*% "*,6!*,#s*7
1>7 Hus" l u%#$% 'e l*s '*"e%&es 6!*,*-#e%'* "&#-#''es !e"!e&#-s ?'e6*!&e; e&"72
PARTICIPACI3N EN LA COMUNIDAD S CS AV CN N
1A7 Rel#( "*%"u!s*s + e96*s#"#*%es e% ls 5ue 6e!,#&e l -#s#& 'e l*s ,#e,3!*s 'e
l "*,u%#''7
1B7 T!34 e% :*!, "**!'#%' "*% ls u&*!#''es 'e su "*,u%#''; es&3le"#e%'*
u% !e' 'e l#'*s7
1C7 M*&#- + 6e!,#&e l 6!&#"#6"#$% 'e l #%s&#&u"#$% e'u"&#- e% e-e%&*s
#%&e!es"*l!es 'e6*!&#-*s + "*)%#&#-*s7
207 Pe!,#&e l -#s#& 'e '#-e!ss #%s&#&u"#*%es e'u"&#-s "*% l :#%l#'' 'e D"e! us*
'e ls #%s&l"#*%es 'e l #%s&#&u"#$% 5ue '#!#)e7
ENCUESTA DE GESTIN ADMINISTRATIVA
80
LEYENDA
SIEMPRE S 5
CASI SIEMPRE CS 4
A VECES AV 3
CASI NUNCA CN 2
NUNCA N 1
Estimado colega, la presente Dicha de $riterios trata sobre el 01DE2A3'4 DE0
D12E$-42 y la 'E(-167 AD&171(-2A-1VA y tiene como prop"sito recoger informaci"n
para detectar las dificultades que se presentan tanto en el desarrollo del 0iderazgo que
ejercen los Directores como en la 'esti"n que realizan en la instituci"n educativa. Es de
carBcter an"nimo, por lo que le solicitamos ser lo mBs sincero y realistas posible.
&uchas 'racias.
GESTIN ADMINISTRATIVA
PLANI+ICACIN S CS AV CN N
>. Rel#( sus :u%"#*%es 3s'* e% *34e&#-*s + ,e&s "l!s7
<.
U&#l#( "!#&e!#*s ',#%#s&!&#-*s 6! *!)%#(! el Pl% 'e T!34* A%ul
'e l #%s&#&u"#$% e'u"&#-7
C.
C*%-*" l*s '*"e%&es l !el#("#$% 'el &!34* "**6e!&#-*7
H. C*%-*" l*s '*"e%&es 6!&#"#6! 'el &!34* #%s&#&u"#*%l 6!
#%&e!",3#! #'es + "!#&e!#*s7
E. M%&#e%e u% !el"#$% 'e "*,u%#""#$% 3#e!& "*% l*s '*"e%&es 5ue le
6e!,#&e &!34! e% :*!, !,$%#"7
G. Es&3le"e %*!,s 5ue se "u,6le% "*% &*&l "*,6!*,#s* +
!es6*%s3#l#''7
I. C**!'#% "*%s&%&e,e%&e "*% l*s '*"e%&es ls ,e&s 5ue l #%s&#&u"#$%
e'u"&#- se D &!('*7
L. M*&#- l*s '*"e%&es; !e"*%*"#e%'* el &!34* 5ue !el#(% e% l
#%s&#&u"#$% e'u"&#-7
E1ECUCIN S CS AV CN N
J. Su6e!-#s ls ses#*%es 'e "lse 'u!%&e &*'* el I*7
>=.
Rel#( se)u#,#e%&* "'F,#"* 6! es&3le"e! u% '#)%$s&#"*;
D"#e%'* us* 'el Se)u#,#e%&* + l E-lu"#$% l*s es&u'#%&es7
>>.
C6"#& l*s '*"e%&es; &e%#e%'* e% "ue%& l* 6!e%'#'* e% ls
"6"#&"#*%es 5ue se le D% 3!#%''*7
><. O&*!) 6e!,#s*s 6! l "6"#&"#$% 'e l*s '*"e%&es; &e%#e%'* e%
"ue%& 5ue se!% e% 3e%e:#"#* 'e l*s es&u'#%&es7
EVALUACIN S CS AV CN N
>C. S*l#"#& l '*"e%&e l*s '*"u,e%&*s !e5ue!#'*s 6! l !el#("#$% 'e
u% ses#$% 'e "lse7
>H. E-lG ls u%#''es 'e 6!e%'#(4e 6! es&3le"e! s# e9#s&e
"*De!e%"# e%&!e l*s '*"u,e%&*s 5ue el '*"e%&e 6!ese%&7
>E. E%&!e) #%:*!,"#$% 6! ,e4*!! el &!34* 'el '*"e%&e7
>G.
C6"#& "e!" 'e l *!)%#("#$% 'e '*"u,e%&*s 6! D"e! ,s
e:#"#e%&e el 6!*"es* 'e e%seI%( / 6!e%'#(4e7
>I.
O!#e%& "e!" 'el us* ,&e!#l '#'"&#"* "*% l :#%l#'' 'e ,e4*!! el
6!*"es* e'u"&#-*7
>L.
P!*,ue-e el us* 'e &e"%*l*). e% ls ses#*%es 'e 6!e%'#(4e; "*% l
:#%l#'' 'e "&ul#(! l*s '*"e%&es7
81
LEYENDA
SIEMPRE S 5
CASI SIEMPRE CS 4
A VECES AV 3
CASI NUNCA CN 2
NUNCA N 1
>J. E%&!e) l*s '*"e%&es :#"Ds 'e u&*e-lu"#$% "*% l :#%l#'' 'e 5ue
se e-lGe%7
<=. E"e us* 'e u% @#"D 'e E-lu"#$% 'e Dese,6eI* l3*!l 6!
'es&"! l*s 6u%&*s ,s !esl&%&es + !e:*!,ul! l*s ,s 'F3#les7
CON+IABILIDAD
El anBlisis de confiabilidad permite estudiar las propiedades de las escalas de
medici"n y los tems que las componen. El procedimiento 2eliability AnBlisis
82
calcula algunas medidas com@nmente usadas de confiabilidad de escalas y
tambi!n provee informaci"n acerca de las relaciones entre tems individuales en
la escala. El coeficiente A"(D# de Cro$)#-D es un modelo de consistencia
interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los items. Entre las
ventajas de esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cuBnto mejorara
Wo empeoraraK la confiabilidad del ndice si se e)cluyera un determinado item.
+ORMULACIN
El alfa de $ronbach no deja de ser una media ponderada de las correlaciones
entre las variables Wo temsK que forman parte de la escala. +uede calcularse de
dos formas. a partir de las varianzas o de las correlaciones de los tems. May que
advertir que ambas f"rmulas son versiones de la misma y que pueden deducirse
la una de la otra.
A (#r%'r de "#s ;#r'#$=#s
A partir de las varianzas, el alfa de $ronbach se calcula as.
[[
Donde
[es la varianza del tem i,
[es la varianza de la suma de todos los tems y
@ es el n@mero de preguntas o tems.
A (#r%'r de "#s -orre"#-'o$es e$%re "os %e&s
A partir de las correlaciones entre los tems, el alfa de $ronbach se calcula as.
[
Donde
n es el n@mero de tems y
p es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los tems.
M'd'e$do "os %e&s de "# ;#r'#)"e L'der#=3o de" D're-%or
Es%#ds%'-os de /'#)'"'d#d
83
Alfa de
$ronbach
7 de
elementos
.LCC <=
M'd'e$do "os %e&s de "# ;#r'#)"e Ges%'.$ #d&'$'s%r#%';#
Es%#ds%'-os de /'#)'"'d#d
Alfa de
$ronbach
7 de
elementos
.LH= <=
M'd'e$do "os %e&s de "#s * ;#r'#)"es
Es%#ds%'-os de /'#)'"'d#d
Alfa de
$ronbach
7 de
elementos
.J>= H=
84
Es%#ds%'-os %o%#"6e"e&e$%o

&edia de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
$orrelaci"n
elementoUtotal
corregida
Alfa de
$ronbach si se
elimina el
elemento
01=> >CI.CG <<J.C>H .HCG .J=L
01=< >CI.H= <<H.><< .G>G .J=G
01=C >CI.C< <<L.=GJ .EH> .J=I
01=H >CI.<= <<I.=GH .EH= .J=I
01=E >CI.CH <<H.JII .ELH .J=G
01=G >CI.H< <<I.I>J .EGG .J=I
01=I >CI.<H <C>.LE< .CJL .J=J
01=L >CI.CH <CC.IJ> .<L< .J>=
01=J >CI.GC <<I.IE< .HCG .J=L
01>= >CI.EH <<L.=LH .H>< .J=L
01>> >CI.CG <CG.=L> .>GI .J>>
01>< >CI.<E <H=.=EE .==I .J>C
01>C >CI.C> <C<.C=H .CCI .J=J
01>H >CI.H< <C<.=CE .<L= .J>=
01>E >CI.HH <<E.CG> .ECG .J=I
01>G >CI.GE <<G.C=E .EE< .J=I
01>I >CI.II <C=.CIE .CIH .J=J
01>L >CI.IE <<J.LJ= .HIG .J=L
01>J >CI.IG <<G.I=J .HL= .J=I
01<= >CI.IH <<G.IJG .HJJ .J=I
'A=> >CI.HC <C=.<>G .H>H .J=L
'A=< >CI.HE <<E.HGI .EIJ .J=G
'A=C >CI.CI <<J.E<I .HLJ .J=L
'A=H >CI.<H <<L.=GC .E=L .J=I
'A=E >CI.CE <<E.JIH .EHL .J=I
'A=G >CI.HE <<J.<I< .E>I .J=I
'A=I >CI.C< <<I.>CI .HJE .J=I
'A=L >CI.HG <<J.I<H .HIJ .J=L
'A=J >CI.<G <CC.C=I .CHJ .J=J
'A>= >CI.CI <CE.HGJ .<>I .J>>
'A>> >CI.GL <<J.LLJ .CIC .J=J
'A>< >CI.EI <<J.E<H .CGJ .J=J
'A>C >CI.CH <CC.ECE .<JC .J>=
'A>H >CI.CJ <C>.C=I .CHL .J=J
'A>E >CI.HI <<G.>=> .E>I .J=I
'A>G >CI.I> <<I.L>I .E=E .J=I
'A>I >CI.L> <C>.GH< .C<I .J=J
'A>L >CI.IJ <C>.I>E .HC> .J=L
'A>J >CI.L> <<L.=<< .HEC .J=L
'A<= >CI.IJ <<L.>GI .HIG .J=L
85
VALIDACIN DE
INSTRUMENTOS A TRAVS DE
LA PRUEBA DE JUICIO DE
EXPERTOS
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
BASE DE DATOS
LIDERA./O DEL DIRECTOR LA /ESTION ADMINISTRATIVA
Traba%o en e5)$o Organ$6a!$(n Par&$!$a!$(n !om)n$&ar$a
V,
Plan$#$!a!$(n E%e!)!$(n E'al)a!$(n
V2
1 2 8 < = > D, A B C 10 11 12 18 1< 1= 1> D2 1A 1B 1C 20 D7 1 2 8 < = > A B D8 C 10 11 12 D9 18 1< 1= 1> 1A 1B 1C 20 D:
1 = = = = = = 80 = = = = = = < 1 < < <8 = = = = 20 C8 8 8 < 8 < < < < 2C 8 8 8 8 12 8 8 8 8 2 8 8 8 27 ><
2 8 8 8 8 8 8 1B < < < 8 < < 8 < < < 8B < < < < 1> A2 8 8 8 8 8 8 8 8 2< < < < 8 1= 8 < < < < < < < 7, A0
8 = < < < < < 2= < < < < < = = 1 < < 8C < < < = 1A B1 8 8 8 < < < < < 2C 8 8 8 8 12 8 8 8 8 8 8 8 8 28 >=
< = = = = < = 2C = = = = = = = 1 = = <> < = = = 1C C< < 8 8 < 8 8 8 < 2A < < 2 8 18 8 8 < 2 2 8 8 8 27 >8
= = = = = = = 80 < < < < < < < < 8 < 8C < 8 8 8 18 B2 = = = = = = < < 8B < < < < 1> < < 8 < < 8 8 8 2; B2
> 8 8 8 < < 8 20 < < 8 8 = = 8 2 2 2 88 8 8 8 8 12 >= 8 8 8 < < 8 8 8 2> < < 8 8 1< 8 2 2 2 8 8 8 8 2, >1
A 8 8 8 8 8 8 1B < < 8 8 8 8 8 < < < 8= 8 < < < 1= >B 8 8 8 8 8 8 8 8 2< < < 8 8 1< 8 < < < 8 < < < 7< >B
98
LIDERA./O DEL DIRECTOR LA /ESTION ADMINISTRATIVA
Traba%o en e5)$o Organ$6a!$(n Par&$!$a!$(n !om)n$&ar$a
V,
Plan$#$!a!$(n E%e!)!$(n E'al)a!$(n
V2
1 2 8 < = > D, A B C 10 11 12 18 1< 1= 1> D2 1A 1B 1C 20 D7 1 2 8 < = > A B D8 C 10 11 12 D9 18 1< 1= 1> 1A 1B 1C 20 D:
B = = = = = = 80 < < = = 8 8 = = = < <8 < < < = 1A C0 = = = = = = = = <0 < < = = 1B = = = < < < < = 7: C<
C < 8 8 8 < < 21 < 8 8 < = = < < < 8 8C 8 8 8 8 12 A2 < 8 8 8 < < < < 2C < 8 8 < 1< < < < 8 8 8 8 8 2= A0
10 8 8 < < 8 8 20 < < < < 8 8 8 8 < 8 8= 8 < < < 1= A0 8 8 < < 8 8 8 8 2> < < < < 1> 8 8 < 8 8 < < < 2; A0
11 8 2 8 8 8 8 1A 8 < 8 8 8 < 8 8 2 8 81 8 8 2 2 10 =B 8 2 8 8 8 8 2 8 22 8 < 8 8 18 8 8 2 8 8 8 2 2 2, =>
12 8 < < < < < 28 8 < < < 2 8 < < < < 8> < 8 8 8 18 A2 8 < < < < < < < 81 8 < < < 1= < < < < < 8 8 8 2> A=
18 8 < < = = < 2= = = < = < < = = = < <> 1 2 = < 12 B8 8 < < = = < = 8 88 = = < = 1C = = = < 1 2 = < 7, B8
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V2
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V,
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V2
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Traba%o en e5)$o Organ$6a!$(n Par&$!$a!$(n !om)n$&ar$a
V,
Plan$#$!a!$(n E%e!)!$(n E'al)a!$(n
V2
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V,
Plan$#$!a!$(n E%e!)!$(n E'al)a!$(n
V2
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C< 8 8 < 8 8 2 1B < < < < 8 8 8 < < < 8A < < 8 8 1< >C 8 8 < 8 8 2 8 < 2= < < < < 1> 8 < < < < < 8 8 2> A0
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LIDERA./O DEL DIRECTOR LA /ESTION ADMINISTRATIVA
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V,
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V2
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LIDERA./O DEL DIRECTOR LA /ESTION ADMINISTRATIVA
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V2
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