FUNDAMENTOS DE

GESTO
ESG/IPCA
Contabilidade
(Diurno e Nocturno)
Paula Loureiro
1- A GESTO E O SEU
CONTEXTO
1.1- Conceitos Bsicos
1.1.1- A Gesto e o Gestor
Organizao
Gesto
Funes da Gesto
Eficincia e Eficcia
Gestor
Nveis de Gesto
Papis do Gestor
Competncias do Gestor
A Gesto e o Gestor
Organizao
Conjunto formado por pessoas, com uma
estrutura especfica, com o fim de atingirem
um objectivo comum que, de outra forma no
seria atingido
Objectivo
Pessoas
Estrutura
A Gesto e o Gestor
Organizao Tradicional
Estvel
Inflexvel
Focada na funo
Trabalho definido pelo
posto de trabalho
Orientada para o indivduo
Empregos permanentes
Orientao por comando
Deciso nos gestores
Orientada por regras
Fora de trabalho
homognea
Horrio bem estabelecido
Relaes hierrquicas
Trabalhar no posto
Organizao Emergente
Dinmica
Flexvel
Focada nas competncias
Trabalho definido pelo que
preciso fazer
Orientada para equipa
Empregos temporrios
Orientao por
envolvimento
Deciso participada
Orientao para cliente
Fora de trabalho
diversificada
Sem horrio estabelecido
Relaes laterais e em rede
Trabalhar onde for
necessrio
A Gesto e o Gestor
Gesto
Processo de coordenao e integrao das
actividades, para serem realizadas de forma
eficaz e eficiente com e atravs das pessoas
Realizao
dos objectivos
FINS
Relao entre inputs/outputs,
para minimizar custos
MEIOS
A Gesto e o Gestor
Funes da Gesto
Actividades de
Planeamento
Organizao
Liderana
Controlo
Definio de objectivos, estabelecimento de estratgia
e desenvolvimento de planos para coordenao actividades
Determinao das tarefas a serem feitas, como,
quando e por quem
Motivar , guiar, seleccionar canais de comunicao
e resolver conflitos
Monitorar as actividades para assegurar a sua
realizao conforme planeado e corrigir desvios
A Gesto e o Gestor
Gestor
Membro organizacional que integra e coordena
o trabalho dos outros
Nveis de Gesto
Institucional
(administradores)
Intermdio
(gestores intermdios)
Operacional
(gestores de linha)
No Gestores
A Gesto e o Gestor
Papis do Gestor
(Mintzberg)
Interpessoal
Figurativo
Liderana
Ligao
Decisional
Empreendedor
Solucionador
Distribuidor
Negociador
Informacional
Receptor
Disseminador
Transmissor (externo)
ExerccioIdentifique, para cada uma das actividades, o papel de gesto respectivo,
segundo a tipologia de Mintzberg:
Interpessoal figurativo Assistir a festividades realizadas na organizao (Natal)
Decisional - distribuidor Programao de actividades dos subordinados
Interpessoal figurativo Assinar documentos legais
Decisional - distribuidor Requisio de autorizaes
Decisional - distribuidor Distribuio de tarefas
Decisional - solucionador Organizao de estratgias para resoluo de conflitos e crises
Informacional - transmiss Discursar para os rgos de comunicao social
Informacional - dissem Divulgar informao interna
Informacional - dissemin Realizar reunies informais na organizao
Interpessoal figurativo Efectuar discursos na organizao para os empregados
Interpessoal figurativo Visitar instituies externas
Informacional - dissem Manter contactos pessoais
Informacional - receptor Ler peridicos e relatrios
Informacional - receptor Receber correio
Decisional distribuidor Realizar oramentos
Decisional - empreended Organizar estratgias e desenvolver novos programas
Decisional - negociador Participao em negociaes de contratos com sindicatos
Interpessoal fig/simb Saudar visitantes
A Gesto e o Gestor
Competncias do Gestor
Conceptuais
Humanas
Tcnicas
Gesto
Topo
Gesto
Mdia
Gesto
Linha
Nvel de Importncia
A Gesto e o Gestor
Competncias do Gestor (Luthans)
mdio sucesso eficaz
Gesto tradicional 32% 13% 19%
Comunicao 29% 28% 44%
GRH 20% 11% 26%
Networking 19% 48% 11%
In: Robbin, S. (1992)
1.1.2- A Evoluo da Gesto
Principais Abordagens
1. Perspectiva Funcional
Perspectiva organizacional anterior a 1900
Gesto Cientfica (Teoria da Administrao Cientfica)
Escola Clssica (Teoria Geral da Administrao)
Teoria da Burocracia
Teoria da Deciso
2. Perspectiva Humana
Escola das Relaes Humanas
Dinmica de Grupos
Liderana
3. Perspectiva Integrativa
Escola Sociotcnica
Teoria Geral dos Sistemas
Teoria da Contingncia
Teoria da Administrao Cientfica
Fundador
Frederick W. Taylor (engenheiro norte-americano)
The Principles of Scientific Management (1911)
Aplicao do mtodo cientfico na anlise dos
problemas de gesto, com o objectivo de maior
eficincia organizacional
Teoria da Administrao Cientfica
Constataes de Taylor
Maior produtividade implica maior gerao de riqueza
Actuao discricionria das chefias
Desadequao entre salrio e trabalho efectuado
Desconhecimento do contexto do trabalho e das tarefas
Ideias-Chave
Aplicar o mtodo cientfico para encontrar a nica
melhor maneira de realizar o trabalho
Seleco cientfica dos trabalhadores
Formao dos trabalhadores
Separao entre concepo e execuo
Teoria da Administrao Cientfica
Princpios da Organiz. Cientfica do Trabalho
Planeamento
Preparao
Controlo
Separao concepo X execuo
Mtodos da Organiz. Cientfica do Trabalho
Estudo dos processos de trabalho (eliminar desvios;
medidas padro)
Seleco do trabalhador
Plano salarial
Hierarquizao pelas competncias
Teoria da Administrao Cientfica
Impacto da Administrao Cientfica
Gesto como cincia
Diviso do trabalho e especializao
Superviso funcional
nfase na eficincia
Princpio da excepo
Teoria Geral da Administrao
Fundador
Henry Fayol (engenheiro francs)
Teoria Geral da Administrao (1916)
Aplicao de princpios de gesto organizao como
um todo
Desenvolvimento de conhecimento cientfico que
analise a empresa e o seu funcionamento como um
todo
Teoria Geral da Administrao
Funes
Organizacionais
Tcnica
Comercial
Financeira
Segurana
Contabilidade
Administrativa
Operaes relacionadas c/ produo bens/servios
Transformao matria-prima em bens/servios
Escoar produo no mercado
Compra e Venda
Procura e gesto de capitais
Proteco de pessoas e bens
Actividades de inventrio, registos, balanos
e estatsticas de funcionamento corrente
Programao geral do funcionamento
Teoria Geral da Administrao
Funes de Administrao
P
L
A
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T
R
O
L
O
Teoria Geral da Administrao
Diviso do Trabalho
Autoridade/Responsabilidade
Disciplina
Unidade de Comando
Unidade de Direco
Subordinao de Interesses
Remunerao de Pessoal
Centralizao
Hierarquia
Ordem
Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa
Unio do Pessoal
Princpios Gerais de Administrao
Teoria da Burocracia
Fundador
Max Weber (socilogo alemo)
Economia e Sociedade (1922)
Administrao burocrtica como modelo de
funcionamento das organizaes modernas e como
expresso da ordem social e econmica
Teoria da Burocracia
Conceitos Prvios
Aco Social
Objecto de estudo da sociologia
Comportamento orientado para a aco ou
absteno. social quando o indivduo lhe d um
sentido tendo como referncia o comportamento de
outro(s) e em consonncia com ele
Teoria da Burocracia
Conceitos Prvios
Tipos de Aco Social
Racional face a fins
Racional face a valores
Afectiva
Tradicional
Teoria da Burocracia
Conceitos Prvios
Tipos de Autoridade
Racional Tradicional Carismtica
Teoria da Burocracia
Funes definidas p/a
Lei
Hierarquia de
Autoridade
Avaliao e Seleco
Relaes Formais
Remunerao Regular
Separao Propriedade
Carreira Regular
Diviso de Trabalho
Caractersticas da Gesto Burocrtica
Teoria da Deciso
Herbet Simon e James March
As decises baseiam-se nas regras e
experincias (limitadas).
Crticas Abordagem Clssica
Taylor e Fayol
Viso restrita da Gesto
Viso reducionista do ser humano
Organizao esttica
Consequncias morais, psicolgicas e sociais
No considerao das diferenas individuais
Omisso da organizao informal
Degradao do trabalho
Crticas Abordagem Clssica
Vantagens
Racionalidade
Preciso
Constncia
Benefcios
Reduo conflitos
Rapidez de deciso
Unicidade de interpretao
Uniformizao procedimentos
Limites
Resistncia
Conformidade
Despersonalizao
Rigidez comportamental
Regulamentos excessivos
Formalismo
Dificuldades atendimento
Defesa de presses externas
Weber
1.1.2- Evoluo da Gesto (Cont.)
2. Perspectiva Humana
Escola das Relaes Humanas
Dinmica de Grupos
Liderana
Origens da ERH
Consequncias das abordagens clssicas
Desumanizao
Trabalho Rotineiro e Repetitivo
Acidentes de Trabalho
Desmoralizao dos Trabalhadores
Movimentos Laborais
Origens da ERH
Humanizar/Democratizar a
Administrao
Desenvolvimento das Cincias
Humanas
Experincia de Hawthorne
Origens da ERH
Contexto
E.U.A. - Califrnia
Bairro de Hawthorne Western Electric Company
Autores
Elton Mayo e colaboradores
Objectivo Inicial
Intensidade luz <->Eficincia operrios ???
Fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade, efeito das
condies de trabalho na produtividade dos operrios
Experincia de Hawthorne
Experincia de Hawthorne
Concluses da Experincia de Hawthorne
Nvel de produo depende da integrao
social
Importncia do comportamento social dos
empregados
Recompensas e sanes sociais
Grupos informais
Relaes Humanas
Importncia do contedo da funo
nfase nos aspectos emocionais
Apreciao da ERH
Consequncias para a Gesto
Motivao
Liderana
Comunicao
Organizao informal
Dinmica de Grupo
Apreciao da ERH
Problemas
Oposio teoria clssica
Inadequada viso dos problemas das RI
Excluso do formal e nfase no informal
Ausncia de conflito desejvel
Concepo ingnua do operrio
Limitao do campo experimental
Parcialidade das concluses
Enfoque manipulativo da Experincia
Teoria Clssica versus ERH
Clssica
Organizao como mquina
nfase nas tarefas/tecnologia
Inspirao em sistemas de eng
a
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especializao/competncia
tcnica
Diviso do Trabalho
Confiana nas
regras/regulamentos
Separao entre linha e staff
ERH
Organizao c/o grupos de pessoas
nfase nas pessoas
Inspirao em sistemas
psicolgicos
Delegao de autoridade
Autonomia do empregado
Confiana e abertura
nfase nas relaes humanas
Confiana nas pessoas
Dinmica grupal e interpessoal
Dinmica de Grupos
Kurt Lewin
A importncia da discusso em grupo e da
autonomia na aprendizagem e aplicao de
novos mtodos.
Liderana
Robert Bales e Douglas McGregor
Bales enfatiza a importncia dos grupos e a
sua liderana
Lder de tarefa (produtividade)
Lder social (coeso e colaborao)
Teoria X e Y (McGregor)
Trabalho encarado como sacrifcio, liderana de
controlo e direco (Teoria X)
Trabalho encarado com naturalidade, liderana mais
delegativa (Teoria Y)
1.1.2- A Evoluo da Gesto (Concl.)
3. Perspectiva Integrativa
Escola Sociotcnica
Teoria Geral dos sistemas
Teoria da Contingncia
Teoria Sociotcnica
Dcada de 50
O sistema tcnico (equipamento e mtodos de
trabalho) tem um efeito muito forte sobre o
sistema social (relaes humanas e
comportamentos de grupo)
Teoria Geral do Sistema
Conceito
Conjunto de partes que formam um todo
complexo e unitrio
As partes unem-se com alguma forma de
interaco e os limites entre cada sistema e o
seu ambiente so +/- difusos
Pressupostos da TGS
Sistemas existem dentro de outros
Subsistema
Sistemas so abertos
H trocas
Desaparecem quando as relaes se
esgotam
Funes de um sistema dependem
da estrutura
Caractersticas dos Sistemas
Finalidade
Todo o sistema tem um objectivo
Totalidade
Uma aco num sistema implica mudanas em
todas as partes
Ajustamento Contnuo
Tipos de Sistemas
Constituio
Concretos
Abstractos
Natureza
Abertos
Fechados
Constantes nos Sistemas
Entrada
Fora de arranque do sistema
Sada
Finalidade do sistema
Processamento
Mecanismo de converso
Retroaco
Controlo
Ambiente
D entradas e recebe as sadas
Constantes nos Sistemas
A
M
B
I
E
N
T
E
A
M
B
I
E
N
T
E
PROCESSAMENTO
ENTRADA SADA
RETROACO
TGS nas Organizaes
Organizaes so Sistemas Abertos
Comportamento probabilstico
Organizao uma parte com partes
Interdependncia das partes
Fronteiras
TGS nas Organizaes
TGS aplicada s Organizaes
Ingesto
Processamento
Reaco ao ambiente
Suprimento das partes
Regenerao das partes
Organizao
Modelo de Katz e Kahn
Organizao como sistema aberto:
Importao (entradas)
Transformao (processamento)
Exportao (sadas)
Equifinalidade
Fronteiras
Modelo de Katz e Kahn
Organizao como Sistema Social
Sem limite de amplitude
Entradas de produo e manuteno
Planeados
Variabilidade
Componentes: funes, normas e valores
Incluso parcial
Cultura e clima
Multiplicao de mecanismos
Eficcia e eficincia
Sistema de papis
Apreciao Crtica da TGS
Abordagem
Dinmica
Ambiente externo
Multidimensional
Multidisciplinar
Adaptativa
Aplicabilidade a vrias reas
Carcter abstracto
conceptual
Investiga
Investiga

es para verificar quais os modelos

es para verificar quais os modelos
de estruturas organizacionais + eficazes em
de estruturas organizacionais + eficazes em
determinados tipos de ind
determinados tipos de ind

strias
strias
Teoria da Contingncia (Origens)
Estrutura e funcionamento dependem
da interface com o ambiente externo
Pressupostos
Nada absoluto, tudo relativo
no h one best way de organizar e gerir as
organizaes
uma forma de organizar/gerir no sempre
igualmente eficaz
diferentes formas de organizar/gerir podem
implicar diferentes resultados
IMPLICA:
Pressupostos
Identificao das variveis com > impacto
tamanho, tecnologia, natureza do
ambiente para prever na estrutura e
funcionamento das organizaes
Ambientes requerem relaes
organizacionais para eficcia ptima
gesto + eficaz quanto > capacidade escolha
para cada tipo de situao apresentada
Objectivo
Em Gesto, a TC pretende:
Determinar a relao se... ento... que possa
levar ao alcance eficaz dos objectivos
organizacionais
Caractersticas
Situacionais
Aces de
Gesto
Resultados
Organizacionais
so
contingentes
das
para
obter
Investigaes - Chandler
Investigao sobre mudanas estruturais em
grande organizaes
DuPont, General Motors, Standard Oil e Sears
Roebuck & Co
Concluses
Estruturas foram sendo adaptadas estratgia
Ambiente como factor principal na escolha da estratgia
Investigaes - Burns & Stalker
Anlise da relao entre prticas
administrativas e ambiente externo em
indstrias inglesas
Concluses
indstrias -> prticas
organizaes mecanicistas
organizaes orgnicas
Investigaes - Burns & Stalker
Estrutura Flexvel/Teoria da ERH Estrutura Burocrtica/Teoria Clssica
Ambientes de Mudana, Inovao Ambientes Estveis
Confiana na Comunicao Confiana nas Regras
Interaco Lateral Interaco Vertical
Controlo por Conhecimento Controlo Simples
Descentralizao Relativa Centralizao
Cargos Redefinidos Constantemente Cargos com Especialistas
Pouca Diviso do Trabalho Diviso do Trabalho
Organizaes Orgnicas Organizaes Mecanicistas
Investigaes - Joan Woodward
Correlao entre princpios da organizao e
sucesso em empresas inglesas
Observaes
universalidade dos princpios de gesto para todos os
sistemas de produo no verificado
empresas com tcnicas e complexidades semelhantes,
tm prticas semelhantes
produo unitria -> oficina
produo em massa -> mecanizada
produo em processo -> automatizada
Investigaes - Joan Woodward
Concluses
desenho organizacional afectado por tecnologia
correlao entre estrutura organizacional e
sucesso
sistema de superviso afectado pela tecnologia
importncia das vrias funes das empresas
afectado pela tecnologia ...
Investigaes - Lawrence & Lorsh
Anlise das caractersticas organizacionais
adequadas para enfrentar s condies
externas (tecnologia e mercado)
Concluses
Diferenciao
Integrao
(In)Certeza
Investigaes - Lawrence & Lorsh
Diferenciao: presso do meio para dividir em
subsistemas
componentes
orientao para o objectivo, para o tempo, orientao
interpessoal, formalizao da estrutura
Integrao: presso do meio para unir os subsistemas
formas de integrao
sistema formal de coordenao
relacionamento administrativo entre departamentos
hierarquia
uso de grupos interfuncionais
departamento de integrao
Investigaes - Lawrence & Lorsh
Conceito de (In)Certeza
base da comparao entre ambientes
> certeza do meio, implica > previsibilidade do
mesmo (e vice-versa)
avaliao da incerteza
clareza de informaes
certeza das relaes causais
amplitude do tempo de feedback do meio
Investigaes - Thompson
Pressupostos
Aces organizacionais baseiam-se nos
resultados pretendidos e nas convices sobre
as relaes de causa-efeito - racionalidade
tcnica
Tecnologia
perfeita -> resultado desejado
menos perfeita -> resultado possvel
Investigaes - Thompson
Contribuio
Organizaes so sistemas abertos, confrontados pela
incerteza, mas sujeitos a critrios de racionalidade que
exigem certeza
Incerteza
Causada por tecnologia e ambiente externo
Gerir implica
Sintonizar adequadamente os requisitos de tecnologia e
o ambiente
Tcnico
Protegido da incerteza nos outros nveis
Opera como sistema fechado
Racionalidade tcnica, limitada
Gesto
Sistema aberto
Mediao
Limita
Institucional
Sistema aberto
Fonte de significado e legitimao
Nveis Organizacionais na TC
Nveis Organizacionais na TC
Caractersticas dos Nveis
Computaciona
l
Curto
Gesto cientfica
Pesq. Operacional
Engenharia
Racionalidade
tcnica
Tcnico
Compromisso
Curto
Longo
Mediao Poltico Coordenao Gesto
Julgamento Longo
Oportun./ameaas
Negociao c/ meio
Conceptual
Filosfico
Lidar
incerteza
Organiz-Meio
Instituciona
l
Estratgia
de Deciso
Horizont
e
Temporal
Tcnica Usada
Perspectiv
a
Tarefa Bsica Nvel
Apreciao Crtica da TC
Ecltica
Integrativa
Relativista
nfase no ambiente (fora para dentro)
nfase tecnologia
1. A GESTO E O SEU
CONTEXTO(cont.)
1.2- O contexto actual da
gesto
Ambiente Organizacional
Ambiente Externo
Geral
Especfico
Ambiente Interno
Organizacional
Individual
Ambiente Externo
Instituies e outros factores exteriores s
organizaes que potencialmente afectam o
seu desempenho
Ambiente Geral
Ambiente de Tarefa (ou Especfico)
Ambiente Externo
EMPRESA
AMBIENTE DE TAREFA
AMBIENTE GERAL
T
e
c
n
o
l
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g
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a
E
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Ecologia
D
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Leis
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s
Grupos
Ambiente Geral
Demogrficas
Educao
Idade
Mulheres
Minorias...
Sociais
Horas de Trabalho
Estatuto Trabalhador
Tipo de Liderana
Conflitos Sociais...
Conjunto amplo de condies e factores externos
que envolve e influencia difusamente todas as
organizaes
Ambiente Geral
Econmicas
Sector Servios
Poder de Compra
ndices Produtividade...
Tecnolgicas
I&D
Processo Produtivo
Novos Concorrentes
...Conhecimento
Poltico-Legais
Situao Poltica
Constituio
Poltica Econmica
Legislao...
Ecolgicas
Poluio
Clima
Transportes
...Comunicaes
Ambiente Especfico
Ou de tarefa, representa condies e factores
externos que envolvem e influenciam mais
directamente as organizaes
Consumidores
Identificao das oportunidades e possibilidades de
segmentao de mercado
Concorrentes
Identificao das eventuais falhas a explorar, e das
ameaas actuao
Ambiente Especfico
Fornecedores
Identificao de recursos (entradas no sistema
organizacional): capital, matria-prima, mo de obra,
equipamento, ...
Grupos Regulamentadores
Identificao das entidades que regem, a vrios nveis
as actividades da organizao: governo, sindicatos,
associaes, ...
Ambiente Interno
Factores inerentes a cada organizao que
afectam o seu desempenho
Liquidez
Solvibilidade
Autonomia Financeira
Acesso a Capitais
Linhas de Produtos
Marcas e Segmentao
Distribuio/Fora
Vendas
Servio
Qualidade dos
Gestores
Lealdade/Rotao
Qualidade das
Decises
Finanas Marketing Gesto
Estrutura
Organizao
Rede Comunicao
Motivao
Estrutura Custos
Equipamento
Layout
Acesso matrias-primas
Investigao
Tecnologias
Lana/ novos produtos
Patentes
Organizao Produo Inovao
Organizacionais
preocupaes internas, face s quais os
gestores tm maior controlo
Posio competitiva
custos com pessoal, qualidade, competncias
Flexibilidade
descentralizao, downsizing, reestruturaes
Negcios
pequenos, tecnologia
Sindicatos
Ambiente Interno
Individuais
problemas relativos ao bem estar dos
empregados, por forma a conseguir melhores
resultados
Indivduo/Organizao
ajustamento
Produtividade
competncia, motivao
Responsabilidade/tica Social
Ambiente Interno
Ambiente e Organizao
Envolvente Externa
oportunidades
ameaas
incertezas
recursos
Envolvente Interna
foras e fraquezas
vantagem competitiva
estilo liderana
desempenho prvio
Gesto
de
Topo
Define:
misso
objectivos
Selecciona:
obj. oper.
estratgias
Design
Organizacional
estruturas
tecn. informao
sist. controlo
tec. produo
polticas de GRH
cultura organizacional
relaes interorganiz.
Eficcia
Resultados
recursos
eficincia
alcance obj.
accionistas
valores
Adaptado de Taillieu, 1999
Razes para a Internacionalizao
Acesso a recursos + baratos ou de > confiana
Maior retorno do investimento
Aumento da quota de mercado
Evitar tributao
Gerir em contexto global
Fase I
Resposta Passiva
exportao
Fase II
Abertura Inicial
Representaes estrangeiras
Fase III
Estabelecimento Internacional das Operaes
Perseguio determinada para mercados
internacionais
Franchising; Joint Ventures; Filiais
Etapas da Internacionalizao
Perspectivas Internacionais
Etnocentrismo
melhores abordagens e prticas de trabalho so
as do pas de origem da empresa
(MULTINACIONAIS)
Policentrismo
melhores abordagens e prticas de trabalho so
as do pas hospedeiro (TRANSNACIONAIS)
Geocentrismo
usar as melhores abordagens e pessoas vindas
de qualquer parte do mundo (ORG. S/
FRONTEIRAS)
Perspectivas Internacionais
Dificuldade em atingir
Gestores devem ter
conhecimento local/global
Duplicao do trabalho
Eficincia reduzida
Dificuldade manter
objectivos globais
(nfase
tradies locais)
Gesto + ineficaz
Inflexibilidade
Problemas
sociais/polticos
Conhecimento temas
globais
Equilbrio entre objectivos
locais e globais
Melhor uso
pessoas/prticas
Conhecimento do mercado
estrangeiro e nacional
Suporte governo
hospedeiro
Gestores locais
empenhados
Estrutura Simples
Maior Controlo
Geocentrismo Policentrismo
Etnocentrismo
V
a
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t
a
g
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n
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D
e
s
v
a
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t
a
g
e
n
s
Foras Ambientais Globais
Ambiente Poltico-Legal
Restries comerciais
Condies de trabalho
Pagamentos +/- ilcitos
Polticas fiscais ...
Ambiente Econmico
Flutuaes cambiais
Taxas de inflao
Sistema fiscal ...
Ambiente Cultural
Cultura Nacional
Atitudes e perspectivas partilhadas pelos indivduos
de um pas especfico e que moldam o seu
comportamento e o modo de perspectivarem o
mundo.
Foras Ambientais Globais
Factores que Afectam Ajustamento
Internacional
Indivduo
Organizao
Formao
Experincia
Prvia
Expectativas Ajustadas
Critrios de Seleco
e Mecanismos
Pr-Ajustamento Ajustamento no Pas
Individual
Perspectiva positiva
Competncias Relacionais
Competncias perceptuais
Trabalho
Clareza de papis
Autoridade
Novidade da funo
Conflito de papis
Cultura Organizacional
Semelhana anterior
Apoio Social
Ajuda Logstica
Socializao Organizacional
Tcnicas de socializao
Competncias de socializao
Factores de No Trabalho
Novidade da Cultura
Famlia
Conjuge
Ajustamento
ao Trabalho
na Interaco
Geral
Gestor em Contexto Internacional
Responsabilidade Social (Conceito)
Grau em que os gestores de uma organizao
levam a cabo actividades que protegem e
desenvolvem a sociedade (para alm do
estritamente necessrio) para servir
directamente os interesses econmicos e
tcnicos da organizao
Desenvolvimento de aces com interesse
para a sociedade mesmo no contribuindo
directamente para o lucro da empresa
Desenvolvimento de aces com interesse
para a sociedade mesmo no contribuindo
directamente para o lucro da empresa
Evoluo do Conceito
Obrigao Social
Obrigao da organizao em cumprir as suas
responsabilidades econmicas e legais
Reaco Social
Capacidade da organizao em se adaptar s
mudanas societais
Sensibilidade Social
Capacidade de antecipao e preveno de
comportamentos socialmente responsveis
+ ++ +
R
e
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p
o
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s
a
b
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l
i
d
a
d
e
- -- -
Abordagens RS
Clssica (Milton Friedman)
Pressupostos
Maximizao dos lucros
Gestores ao servio exclusivo dos accionistas
Socioeconmica (Keith Davis)
Pressupostos
1 prioridade das empresas: sobrevivncia
2 prioridade das empresas: lucro
Proteger e melhorar o bem-estar da sociedade
Empresas so influentes na sociedade, portanto devem
manter e melhorar o seu bem-estar
Avaliao da RS
Prs
Expectativas pblicas
Lucros longo prazo
Obrigao tica
Imagem pblica
Melhor ambiente
Desencoraja +
regulament. governo
Equilbrio resp/poder
Interesse accionistas
Posse de recursos
Contras
Violao maxim. lucro
Diluio objectivos
Custos
Demasiado poder
Falta competncias
Falta responsabiliz.
Falta apoio alargado
Consumidores
Segurana, Qualidade, Design, $ Produtos
Publicidade
Empregados
Segurana Trabalho, Pagamento Justo,
No Discriminao, Formao, Suporte
Social
Ambiente
Preservao Natureza, Higiene/Segurana
no Trabalho, Reciclagem
Sociedade
Funo Econmica
Respostas s Exigncias Sociais
Apoio Objectivos da Sociedade
reas Actuao da RS
Auditoria Social
Conceito
Avaliao sistemtica das actividades da
empresa em termos do seu impacto social.
Mede a empresa face aos objectivos sociais.
Formas
Inventariao das actividades
Compilao das despesas sociais
Determinao do impacto social (+ importante)
Dificuldades
Empresas s/ objectivos especficos
Critrios/medidas no se ajustam
Dificuldade determinar afectao na sociedade
Falta de pontos controlo ou tcnicas
apropriadas
Colher dados fiveis
tica (Conceito)
Regras e princpios que definem o que
uma conduta certa ou errada
tico ou no?
Relao entre fontes de ensinamento e
convices (Tipo I)
Relao entre convices e aco (Tipo II)
Fontes de Ensinamento
de Conduta tica
Valores/Convices
sobre o que
correcto/incorrecto
Aces
Tipo I Tipo II
Perspectivas sobre tica
Perspectiva Utilitarista
As decises ticas so tomadas apenas na base das suas
consequncias
Perspectiva dos Direitos
Preocupao pela proteco dos direitos e liberdades
individuais
Perspectiva da Justia
Prope a imposio de regras justas e imparciais, por
parte dos gestores
Teoria do Contrato de Integrao Social
Prope que as decises ticas se baseiem em factores
empricos (o que ) e normativos (o que deveria ser)
Determinantes do Comportamento
tico em Gesto
MODERADORES
Desenvolvi/o
Moral
Caractersticas
Individuais
Intensidade
Assunto
Variveis
Estruturais
Cultura
Organizacional
DILEMA
TICO
COMPORTAMENTO
(NO)TICO
Determinantes do Comportamento
tico em Gesto
Estdios de Desenvolvimento Moral
Preconvencional
2. Seguir as regras apenas qdo h interesse imediato
1. Seguir as regras para evitar punio
Convencional
4. Manter ordem convencionada pelo cumpri/o
das obrigaes com que concordamos
3. Viver de acordo com o que esperam de ns
Por Princpios
6. Seguir princpios ticos escolhidos, mesmo
se eles violarem a lei
5. Valorizar direitos dos outros e mant-los,
mesmo contra opinio da maioria
Determinantes do Comportamento
tico em Gesto
Caractersticas Individuais
Valores
Fora do Ego
Locus de Controlo
Variveis Estruturais
Regras reduzem ambiguidade (descrio de
funes e cdigos escritos de tica)
Comportamento dos superiores
Avaliao de desempenho (resultados X meios)
Sistemas de compensao
Determinantes do Comportamento
tico em Gesto
Cultura Organizacional
Alta tolerncia ao risco e ao conflito , controlo
Intensidade das Questes
Prejuzo/benefcio nas vtimas/beneficirios
Consenso acerca da boa/m natureza da aco
Probabilidade do acto acontecer e causar
prejuzo/benefcio
Extenso de tempo entre o acto e as
consequncias esperadas
Proximidade com as vtimas/beneficirios
Amplitude do efeito concentrado do acto nas
pessoas envolvidas
Contedos tica Empresarial
Expectativas da sociedade
Concorrncia leal
Publicidade
Relaes pblicas
Responsabilidade Social
Autonomia do consumidor
Comportamento da empresa
Regras de tica
Regra de Ouro
Princpio do Utilitarismo
Imperativo de Kant
tica Profissional
Teste da TV
Teste Legal
Teste das 4 Questes
A deciso assenta na verdade?
justa para os envolvidos/afectados?
Contribui para aumentar algo de positivo?
benfica para todos a quem diz respeito?
Melhorar Comportamento tico nas
Empresas: como?
Seleco
Cdigo de tica
Liderana de Topo
Objectivos do Trabalho
Formao em tica
Avaliao de Desempenho Compreensiva
Auditorias Sociais
Mecanismos Formais de Proteco
Cdigo de tica
Declarao formal de uma organizao
sobre os valores principais e regras de
tica que os empregados devem seguir
Fornece orientaes para:
Lidar com dilemas ticos
Clarificar a posio da organizao face a reas
de incerteza tica
Atingir e manter uma conduta global
considerada correcta e tica pela organizao
Cdigo de tica
reas a Abranger
Confidencialidade
Conflitos de interesses
Aceitao de ofertas
Assdio sexual
Apoio igualdade de direitos no emprego
Questes ambientais
Segurana de produtos e locais de trabalho
Acompanhamento da sade dos empregados
Interesses dos constituintes
Cdigo de tica
Razes da Ineficcia dos Cdigos de tica
Tendncia a serem legalistas
Prejuzo para a organizao
Perspectiva etnocntrica
Falta de proactividade na implementaao
Exemplos de Cdigos de tica
http://www.edp.pt/index.asp?LID=PT&M
ID=6&OID=2000000&PID=0&CID=80080
3
http://www.telecom.pt/InternetResourc
e/PTSite/PT/Canais/SobreaPT/Quem+Som
os/codigo_etica/enquadramento.htm
http://www.nokia.pt/acercanokia/empre
sa/boardofdirectors.html
etc