Estrategica 11 1

Revista da Faculdade de Administrao
Estratgica
volume 11 nmero 1 junho 2011
A profissionalizao do gerenciamento
de projetos no Brasil: um estudo
comparativo dos resultados dos
benchmarkings de 2004 e 2010
Armando Terribili Filho
Armadilhas regulatrias presentes no setor
eltrico brasileiro anlise crtica
Ana Lcia Rodrigues da Silva e
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr.
O uso e a proteo de sinais no
tradicionais no processo de identificao
e diferenciao de uma marca
Jos Carlos de Lima Jnior, Marcos Machado e
Geraldo Luciano Toledo
Top management team international dominant
logic: a new linkage in the international
diversification performance link
Douglas E. Thomas
O Balanced Scorecard como instrumento
da gesto do desempenho nas
organizaes do terceiro setor
Igor Vovchenco Cabral
Utilizao de redes sociais na contratao
de profissionais de nvel gerencial
Alexandre Augusto Tayer Gonalves e
Deisi Domenech
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ISSN 1519-4426
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FACULDADE DE ADMINISTRAO
Diretor
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
ESTRATGICA
Revista da Faculdade de Administrao FAAP e do FAAP-MBA
CONSELHO DE CURADORES
Presidente
Sra. Celita Procopio de Carvalho
Integrantes
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Dr. Octvio Plnio Botelho do Amaral
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Diretor Tesoureiro
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Diretor Cultural
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ASSESSORES DA DIRETORIA
rea Administrativa e Financeira
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rea Acadmica
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Editor
Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Editores Associados
Armando Terribili Filho e Celi Langhi
Conselho Editorial
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Langhi, Emerson Piovezan, Jorge Marinho de
Arajo, Luiz Alberto Melchert de Carvalho e Silva,
Marco Aurlio Xavier Soares de Mello, Marina
Lindenberg Lima, Tharcisio Bierrenbach de Souza
Santos e Walter Gomes da Cunha Filho.
Arte / Editorao Eletrnica
Agncia FAAP
Periocidade
Semestral
Publicao
As correspondncias, inclusive originais de
artigos, devem ser endereadas
Revista Estratgica
Rua Alagoas, 903 Prdio 4 2 andar
Higienpolis So Paulo/SP
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ou pelo e-mail: estrategica@faap.br
www.faap.br
volume 11 / nmero 1/ junho de 2011
ISSN 1519-4426
Rua Alagoas, 903 - Higienpolis
So Paulo, SP - Brasil
Estratgica/ Faculdade de Administrao da Fundao Armando Alvares Penteado.
Vol. 11, n. 1 (2011) - So Paulo: FA-FAAP, 2011
Semestral
1. Administrao Peridicos. I. Fundao Armando Alvares Penteado. Faculdade de Administrao.
ISSN 1519-4426
volume 11 / nmero 1/ junho de 2011
Sumrio
A profssionalizao do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo
comparativo dos resultados dos benchmarkings de 2004 e 2010
Armando Terribili Filho
9
O uso e a proteo de sinais no tradicionais no processo de
identifcao e diferenciao de uma marca
Jos Carlos de Lima Jnior, Marcos Machado e Geraldo Luciano Toledo
37
Armadilhas regulatrias presentes no setor eltrico brasileiro
anlise crtica
Ana Lcia Rodrigues da Silva e Fernando Amaral de Almeida Prado Jr.
21
O Balanced Scorecard como instrumento da gesto do desempenho nas
65
Top management team international dominant logic: a new linkage in
the international diversifcation performance link
Douglas E. Thomas
51
Utilizao de redes sociais na contratao de profssionais de nvel gerencial
Alexandre Augusto Tayer Gonalves e Deisi Domenech
89
Orientaes para os autores e para a elaborao de artigos cientfcos 99
Editorial 7
Estratgica, vol.11(01), junho.2011 6
7
Nesta edio apresentamos seis artigos que abordam temas relevantes da ad-
ministrao, com destaque para: gerenciamento de projetos, marketing, ferramen-
tas de mercado, uso de redes sociais dentre outros.
No primeiro artigo, Armando Terribili Filho mostra como a rea de gerencia-
mento de projetos est cada vez mais profssionalizada no Brasil e faz um compara-
tivo entre os resultados dos benchmarkings (2004 e 2010) que so realizados anual-
mente pelos chapters do PMI Brasil Project Management Institute. Ao fnal, o autor
deixa um alerta sobre a retrao nos investimentos efetuados pelas organizaes
em treinamento e qualifcao profssional.
O segundo artigo, intitulado Armadilhas regulatrias presentes no setor eltri-
co brasileiro anlise crtica, de autoria de Ana Lcia Rodrigues da Silva e Fer-
nando Amaral de Almeida Prado Jr. Este artigo procura luz de exemplos do setor
eltrico brasileiro, registrar a ocorrncia de falhas ou lacunas na regulao provo-
cadas por outras regulamentaes produzindo efeitos indesejados e no previstos
aos agentes e consumidores fnais de energia.
O terceiro artigo intitula-se O uso e a proteo de sinais no tradicionais no
processo de identifcao e diferenciao de uma marca e de autoria de Jos
Carlos de Lima Jnior, Marcos Machado e Geraldo Luciano Toledo. Os autores
apresentam as diferenciaes entre os sinais tradicionais e os sinais no tradicionais
no processo de identifcao e diferenciao de uma marca, destacando as formas
de uso e proteo que esses novos elementos recebem em diversos pases.
O quarto artigo de Douglas E. Thomas, em lngua inglesa, destaca a mudana
acerca da importncia do CEO (Chief Executive Ofcer) nas organizaes. O ponto
focal da nova proposta reside no TMT (Top Management Team) como locus impor-
tante de tomada de deciso, tornando esse grupo o foco central para a gesto.
Os ltimos dois artigos so subprodutos de nossos ex-alunos. Igor Vovchenco
Cabral apresenta em seu artigo a aplicabilidade do Balanced Scorecard (BSC) nas ins-
tituies do Terceiro Setor, que foi tema de sua monografa do MBA, com o ttulo O
Balanced Scorecard como instrumento da gesto do desempenho nas organizaes
do terceiro setor. Finalmente, o sexto artigo, subproduto de um TCC da Faculdade de
Administrao aborda a utilizao de redes sociais na contratao de profssionais de
nvel gerencial. Foram realizadas 19 entrevistas com profssionais de Recursos Huma-
nos, headhunters, advogados trabalhistas e psiclogos organizacionais. Os autores do
artigo so Alexandre Augusto Tayer Gonalves e Deisi Domenech.
Na prxima edio teremos a participao de um Conselho Editorial ampliado,
com renomados e titulados professores, como: Angelo Palmisano (FMU - Facul-
Editorial
dades Metropolitanas Unidas), Joo Carlos Nto (SENAC-SP), Marcelo Lampko-
wski (Instituio Toledo de Ensino), Marcelo Rodrigues dos Anjos (Fundao da
Universidade Federal do Amazonas), Nomia Lazzareschi (Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo - Faculdade de Cincias Sociais, Depto de Sociologia), Raquel
da Silva Pereira (Universidade Municipal de So Caetano do Sul) e Srgio Bairon
(Universidade de So Paulo - Escola de Comunicaes e Artes).
Boa leitura!
Prof. Dr. Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos
Diretor da Faculdade de Administrao da FAAP
Editor da Revista Estratgica
99 A profssionalizao do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
A profssionalizao do gerenciamento
de projetos no Brasil: um estudo
comparativo dos resultados dos
benchmarkings de 2004 e 2010
Armando Terribili Filho, PMP
*
* Doutor em Educao pela UNESP e mestre em Administrao de Empresas pela FECAP. Professor da Fac. de Ad-
ministrao, da Fac. de Computao e Informtica, do MBA e da Ps-graduao da FAAP. Professor convidado da
Ps-graduao da Universidade So Judas Tadeu e no SENAC. Detentor da certifcao PMP (Project Management
Professional) em gerenciamento de projetos. Autor dos livros Gerenciamento de Projetos em 7 passos e Indica-
dores de Gerenciamento de Projetos. E-mail: aterribili@faap.br.
Resumo: Este artigo apresenta a situa-
o atual do gerenciamento de projetos
no pas, tendo por base o benchmarking
conduzido em 2010 pelos 13 chapters
brasileiros do PMI Project Management
Institute, que teve a participao de 460
organizaes pblicas e privadas. Resul-
tados deste benchmarking comparados
com o de 2004 (73 organizaes) e ob-
servaes prticas de mercado (anncios
classifcados de empregos, crescimento
nos cursos de ps-graduao e de exten-
so; valorizao das certifcaes profs-
sionais e lanamento de livros, revistas e
sites especializados) evidenciam o cres-
cimento e a profssionalizao da rea
no Brasil. Do Benchmarking 2010, h um
alerta sobre a retrao nos investimentos
efetuados pelas organizaes em treina-
mento e qualifcao profssional.
Palavras-chave: Gerenciamento de Pro-
jetos. PMI. Benchmarking em Gerencia-
mento de Projetos. Escritrio de Projetos.
PMO. Certifcao PMP.
Abstract: This article discusses the cur-
rent situation in project management in
Brazil, based on benchmarking conduct-
ed in 2010 by PMI (Project Management
Institute) Brazilian chapters (13), in which
460 public and private organizations par-
ticipated. The results of this benchmark-
ing compared with the benchmarking
conducted in 2004 (73 organizations)
and observations from market practices
(classifed ads for jobs, growth in post-
graduate and extension courses, appreci-
ation of professional certifcations, books
release, new magazines and specialized
websites) demonstrate the growth and
professionalism in project management
area in Brazil. However, the Benchmark-
ing comparison highlights the downturn
in investments made by organizations in
training and professional qualifcation.
Keywords: Project Management. PMI.
Benchmarking in Project Management.
Project Management Ofce. PMO. PMP
certifcation.
Estratgica, vol.11(01), junho.2011 10 10
Introduo
O conceito de projetos remonta antiguidade: a construo das pirmides do
Egito h mais de 4.500 anos, a Muralha da China h mais de 2.200 anos, o Coliseu
de Roma h quase 2.000 anos, dentre outras obras que ainda podem ser admira-
das em pleno sculo XXI so exemplos vivos de projetos bem sucedidos. Na Idade
Mdia j se podia pensar na construo de grandes igrejas e nos projetos de nave-
gao de Portugal e Espanha. O nvel de profssionalizao da gesto de projetos
e aplicao de metodologias s pocas mencionadas so desconhecidas, porm,
h uma certeza: o binmio planejamento e execuo/controle era algo indisso-
civel do dia a dia dos idealizadores e executores.
Na atualidade, os projetos deixam de ser quase que exclusivamente das reas de
Engenharia e Arquitetura proliferando-se em praticamente todas as reas do conheci-
mento humano: realizao de uma feira internacional, desenvolvimento de um novo
produto, desenvolvimento de softwares (votao eletrnica, por exemplo), implanta-
o de um software aplicativo (por exemplo, SAP, Totvs, Peoplesoft e outros), realizao
de misso tripulada a outros planetas, realizao de uma Copa do Mundo de Futebol
(por exemplo, Brasil 2014), criao de um novo curso etc.

Se o conceito de projetos to amplo e to antigo, a pergunta que se faz por que
s recentemente que as organizaes comearam a trabalhar na modalidade de pro-
jetos? Os indicativos que evidenciam isto so: (i) anncios classifcados que requisitam
profssionais para a rea de gerenciamento de projetos; (ii) intenso crescimento dos
cursos de ps-graduao e de extenso na referida rea; (iii) aumento no lanamento
de livros sobre gerenciamento de projetos, de revistas e sites especializados; e (iv) valo-
rizao das certifcaes profssionais (PMP e CAPM, por exemplo).
As organizaes vm constatando que atuar na modalidade de projeto extrema-
mente positivo e pragmtico, pois todo projeto tem um ou vrios entregveis que so
nicos. Alm disto, um projeto um empreendimento temporrio (fnito em termos
de prazos), que envolve recursos (materiais, logsticos, humanos, entre outros) e, por
isto, exige oramento prvio e gesto fnanceira amide dos investimentos realizados.
Assim, trabalhar na modalidade de projeto representa que em um determinado es-
pao de tempo, um produto ou servio nico ser gerado dentro de um oramento
previamente aprovado. Isto mais profssional e vantajoso que aquilo que se fazia an-
teriormente, com execuo de planos infndveis (por vezes, utilizando o mtodo de
tentativa-erro), com desembolsos que cresciam a cada nova etapa e com resultados
discutveis na anlise de custos-benefcios (TERRIBILI FILHO, 2011a).
Quanto ao gerenciamento de projetos, s em 1969 foi criado na Pensilvnia, Estados
Unidos, o Project Management Institute (PMI), com o objetivo de profssionalizar a rea
de gerenciamento de projetos. O PMI (2008, p. 435) por meio de sua mais importante
publicao, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), defne o gerenciamen-
to de projeto como sendo a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
tcnicas para atingir os requerimentos de um projeto.
11 11 A profssionalizao do gerenciamento de projetos no Brasil: um estudo comparativo dos resultados..., Armando Terribili Filho, p. 9-20
1 O PMI Project Management Institute
O PMI tem crescido rapidamente em nvel mundial, tendo hoje 250 chapters
(sendo que o termo chapter vem sendo traduzido por escritrios, sees ou cap-
tulos) localizados em mais de 70 pases, com afliados e comunidades virtuais em
185 pases. Os chapters tm por objetivo estimular e incentivar o desenvolvimento
profssional da rea de gerenciamento de projetos, organizando e/ou divulgando
palestras, seminrios, artigos, cursos e lanamentos de livros, alm de eventos so-
ciais para seus associados e convidados. A misso dos chapters servir ao interesse
profssional dos associados e contribuir com o desenvolvimento econmico e social,
promovendo a tica e a responsabilidade em Gerenciamento de Projetos.
O PMI tem publicaes em nvel mundial direcionadas para a comunidade de
gerenciamento de projetos: o PMI Today e PM Network (ambas mensais) e o Project
Management Journal, com periodicidade trimestral.
O PMBOK o conjunto de melhores prticas (best practices) em gerenciamento
de projetos, estando em sua quarta edio, datada de 2008, evidenciando que se tra-
ta de um instrumento vivo e periodicamente atualizado por especialistas e grupos
de discusso da rea. As nove disciplinas contidas no PMBOK so: gerenciamento do
escopo, comunicao, recursos humanos, riscos, tempo, custos, qualidade, aquisi-
es e gerenciamento da integrao. O PMBOK pode ser considerado um padro de
fato na rea de gerenciamento de projetos. Outro item relevante para os praticantes
em gerenciamento de projetos o Cdigo de tica e de Conduta Profssional do PMI.
Este documento no faz parte do PMBOK, porm, trata-se de um documento espe-
cfco que norteia, de forma universal, as obrigaes bsicas de um gerente de pro-
jetos quanto responsabilidade, justia, respeito e honestidade (TERRIBILI FILHO,
2011c). condio sine qua non a todo profssional fliado ao PMI ou certifcado por
este instituto sua aceitao e adeso ao referido cdigo de conduta.

O conceito de projetos e sua aplicao no dia a dia das organizaes permitiram
o desenvolvimento de novas metodologias, aplicao de tcnicas e ferramentas,
criao de programas para capacitao e certifcao de profssionais e a alterao
na estrutura das organizaes como: criao de escritrio de projetos e alterao
da convencional estrutura hierrquica (departamentalizada) para estrutura pro-
jetizada. Mudanas culturais e processuais tambm ocorreram nas organizaes,
como, por exemplo, implantao de gesto de riscos e gesto da comunicao.
Neste contexto, os projetos devem estar consistentes com o contexto estratgico
da empresa, ou seja, o conjunto de projetos pode ser considerado como a ttica
organizacional para atingimento dos objetivos estratgicos defnidos.
2 O PMI no Brasil
Dos 250 chapters mundiais, 13 esto localizados no Brasil. O primeiro chapter brasi-
leiro foi criado na cidade de So Paulo em 1998. No ano seguinte, surgem os chapters
do Rio de Janeiro e Minas Gerais. Segue-se de forma cronolgica: Paran (2000), Braslia
e Rio Grande do Sul (em 2001), Bahia, Joinville, Manaus e Recife (em 2003). Em 2005
so criados outros trs chapters no pas: Esprito Santo, Fortaleza e Goinia. No incio de
2005, surge em Curitiba uma publicao bimestral especializada na rea de gerencia-
mento de projetos: a Revista Mundo PM ou Revista Mundo Project Management, que
apresenta artigos e matrias de autoria de profssionais e docentes do pas e do exterior.
A representatividade dos 13 chapters do PMI no Brasil pode ser considerada marcan-
te se comparada com a Amrica Latina que possui outros 20 chapters. Excluindo o Mxi-
co que conta com cinco chapters e a Argentina que tem dois, os demais pases tm um
nico chapter, so eles: Bolvia, Chile, Colmbia, Costa Rica, Equador, Guatemala, Hondu-
ras, Panam, Paraguai, Peru, Repblica Dominicana, Uruguai e Venezuela (PMI, 2011a).
Desde 2003 realizado anualmente no pas um benchmarking na rea de geren-
ciamento de projetos. Esta iniciativa nasceu de forma local no chapter Rio de Janeiro e
a ltima edio, realizada em 2010, teve a participao dos 13 chapters do PMI. Nestas
oito edies pde-se compreender a situao da rea de gerenciamento de projetos
no pas e sua evoluo, pois os resultados dos benchmarkings mostram as prticas mais
utilizadas pelas organizaes, as metodologias aplicadas, as principais ferramentas uti-
lizadas, as reas e as causas dos problemas, o nvel de treinamento, a importncia dada
s certifcaes profssionais, as habilidades requeridas dos profssionais para gerenciar
projetos e as tendncias da rea. Na edio de 2010 participaram 460 organizaes que
podem ser agrupadas em seis setores distintos: Consultoria, Engenharia & EPC (Engine-
ering, Procurement and Construction), Governo (administrao direta e indireta), Inds-
tria, Servios e Tecnologia da Informao (PMI, 2011b).
3 O Benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil
Benchmarking um instrumento para comparar e melhorar o desempenho de
produtos, processos e sistemas das organizaes tendo por base as melhores prticas,
sejam internas organizao ou de mercado, que so chamadas de best practices. A
primeira utilizao do benchmarking ocorreu em 1979 nos Estados Unidos pela Xerox
Corporation, em momento de intensa competitividade internacional no segmento de
fotocopiadoras. Atualmente muitos autores abordam o tema benchmarking, com des-
taque para Mattos e Guimares (2005) que apresentam quatro tipos de benchmarking:
(i) interno, que a identifcao de melhores prticas na prpria organizao em reas,
unidades, fliais ou subsidirias distintas; (ii) o benchmarking competitivo, que a com-
parao com os concorrentes, quando se procura identifcar a causa do melhor desem-
penho; (iii) o benchmarking de processo que a comparao de processos similares
utilizados em empresas no concorrentes; e, (iv) o benchmarking genrico que trata da
comparao do uso de uma determinada tecnologia (TERRIBILI FILHO, 2011d).

O benchmarking interno o mais fcil de ser realizado, pois no h obstculos im-
peditivos para obteno da informao, que relativamente fcil de ser coletada; no
entanto, h uma limitao no universo de conhecimento, pois fca restrito ao ambiente
interno da organizao. Por sua vez, o benchmarking competitivo de difcil realizao,
sobretudo quando se pretende identifcar as causas-raiz que geram o melhor desem-
penho do concorrente. Desta forma, os benchmarkings mais viveis de serem realizados
so os de processos e de tecnologia exemplo disto foi o benchmarking realizado em
2010 pelos chapters brasileiros acerca do gerenciamento de projetos no pas.
Do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil (PMI, 2011b) participa-
ram 460 organizaes nacionais e multinacionais, de diferentes portes e segmentos de
atuao. Em uma primeira avaliao, pode-se analisar as trs dimenses que compem
a tradicional trplice restrio: custo, prazo e escopo (afetando diretamente a qualida-
de). Da amostra investigada, 78% declarou ter problema com o cumprimento de prazos
em seus projetos, 61% com problemas de custos e 44% com problemas de qualidade,
ou seja, grosso modo pode-se dizer que em cada 5 organizaes do pas, 4 tm proble-
mas de cumprimento de prazos, 3 tm problemas de custos e 2 apresentam problemas
de qualidade em seus projetos.
Outro ponto importante observado a apresentao das causas dos proble-
mas nos projetos. No resultado do Benchmarking 2010 foram apresentadas 18 cau-
sas de problemas com o respectivo percentual de organizaes que citaram cada
uma delas. As quatro causas que tiveram ndice superior a 30% foram: no cum-
primento dos prazos (60,2%), mudanas de escopo constantes (43,0%), problemas
de comunicao (40,1%) e escopo no defnido adequadamente, com 39,5%. Es-
tes resultados demonstram a importncia em se gerenciar efetivamente as reas
de comunicao e escopo de um projeto, evidenciando que os problemas atuais
encontrados nos projetos so efetivamente gerenciais, passando ao largo por pro-
blemas que poderiam ser considerados de natureza tcnica.
Nos resultados do Benchmarking realizado em 2004, que contou com a participao
de 73 organizaes, utilizando-se o mesmo critrio de seleo das causas dos proble-
mas (itens com percentual acima de 60%), obteve-se: no cumprimento dos prazos
estabelecidos (66%), mudanas de escopo constantes (64%) e problemas de comuni-
cao (61%), ou seja, as causas dos problemas do Benchmarking 2004 (realizado seis
anos antes do atual) permanecem praticamente inalterados, embora com signifcativa
reduo nos percentuais apresentados (PMI, 2004).
Uma causa de problema relevante mencionada no Benchmarking 2010 (PMI,
2011b) e que foi mencionada por 15,6% das organizaes participantes foi esti-
mativas incorretas e sem fundamento. Uma provvel causa (e que exige refexo!)
decorre do fato que muitas vezes as estimativas so elaboradas apressadamente,
sem aplicao de uma metodologia e pesquisa adequadas e ignorando-se as les-
sons learned (lies aprendidas) de outros projetos anteriores similares. Ademais,
as estimativas so, por vezes, realizadas por profssionais pouco especializados ou
alocados em outros projetos, que no momento de elaborao das estimativas atri-
buem prioridade aos projetos em curso e no elaborao de estimativas. Pode
ocorrer que a inteno em vender um novo projeto (internamente organizao
ou para um cliente, no caso de empresa de consultoria) faz com que haja um in-
tencional subdimensionamento de prazos e custos, sem uma consistente anlise
de riscos e negligenciando necessrias contingncias de prazos e de custos. Com
isto, o otimismo da venda (ou superfcialidade de algumas questes importantes)
pode se traduzir na entrega do projeto com atrasos e/ou aumento dos custos.
4 O Escritrio de Projetos ou PMO (Project Management Ofce)
Os professores da Universidade de Udine na Itlia, Tonchia e Nonino (2007) defnem
o PMO - Project Management Ofce ou Escritrio de Projetos como sendo a unidade or-
ganizacional que tem como objetivo a direo centralizada e coordenada dos projetos
de uma organizao. Ademais, mencionam a autoridade formal que o PMO tem para
defnir prioridade dos projetos, alocar recursos tecnolgicos ou humanos (incluindo a
defnio do gerente e equipe do projeto), analisar os riscos de cada projeto para atin-
gir a performance e os objetivos empresariais globais. Adicionam tambm, a captura
e divulgao das lessons learned por toda organizao e a assistncia aos gerentes de
projetos nas fases de incio (start-up) e fnalizao de cada projeto.
O PMO uma estrutura especfca e profssional para a rea de gerenciamento de
projetos, que tem diferentes nveis de autoridade e responsabilidade nas organizaes.
Em algumas, a responsabilidade PMO se restringe ao suporte aos Gerentes de Projeto;
em outras, tem suas responsabilidades expandidas, pois fca responsvel por defnir
metodologias, ferramentas e padres, englobando: criao da documentao, divul-
gao, treinamento dos profssionais e monitorao quanto ao uso correto. H ainda,
organizaes em que o PMO responsvel direto pelos entregveis dos projetos, tendo
sob sua gesto os Gerentes de Projeto e o Pool de consultores e especialistas. Este ter-
ceiro caso aderente defnio atribuda a Tonchia e Nonino (2007).
Assim, um PMO pode atuar como Centro de Suporte (apoio execuo dos proje-
tos), Centro de Gerenciamento (responsvel pela execuo dos projetos) ou Centro de
Excelncia na organizao, responsvel pelo direcionamento, padronizao e execuo
dos projetos (TERRIBILI FILHO, 2011b; VERZUH, 2000). O Quadro 1 ilustra os trs princi-
pais tipos de Escritrio de Projetos com suas respectivas funes e responsabilidades.
Quadro 1 Tipos de PMO com suas funes/responsabilidades
Fonte: Terribili Filho (2011b).
No Benchmarking 2010 constatou-se que 38% das organizaes pesquisadas pos-
suem um PMO, 23% tm mais de um PMO e 39% delas no tm PMO. O Benchmarking
2004 apontava que 51% das organizaes pesquisadas possuam pelo menos um PMO.
Se comparado com o resultado do Benchmarging 2010, houve um crescimento signif-
cativo na presena dos PMOs nas organizaes, passando de 51% para 61%.
Quanto s funes desempenhadas pelos PMOs, os resultados obtidos em 2010
comparados aos de 2004, indicam um moderado crescimento na participao dos
PMOs nas organizaes como Centro de Gerenciamento e Centro de Excelncia, evi-
denciados pelo Quadro 2.

Analisando-se o respectivo quadro, contata-se que das quatro funes qualifcadas
como Centro de Excelncia (itens 1, 2, 5 e 11) duas tiveram seus percentuais aumen-
tados, uma se manteve estvel e outra teve queda. As funes relativas a Centro de
Excelncia so as funes de defnio e acompanhamento no uso de metodologias,
PMO
Tipo de Escritrio de Projetos
Centro de
Suporte a
Projetos"
Centro de
Gerenciamento
de Projetos"
Centro de
Excelncia
PAPEL PRINCIPAL
Consultivo e
de apoio
Executor
Knowledge
Management
METODOLOGIA E FERRAMENTAS
Identifcar e/ou desenvolver metodologias no no sim
Implantar metodologias opcional opcional sim
Monitorar o uso de metodologias opcional sim sim
Defnir padres (ferramentas, documentao, etc.) no opcional sim
Capturar e divulgar best practices opcional opcional sim
POLTICAS E PROCEDIMENTOS
Defnir polticas e procedimentos no opcional sim
Defnir e implantar indicadores de desempenho no opcional sim
Acompanhar resultados dos indicadores no sim no
Auditar qualidade nos projetos no sim opcional
GESTO DE RECURSOS
Alocar/desalocar recursos aos projetos no sim opcional
Planejar desenvolvimento e cursos dos
profssionais
no sim opcional
Realizar coaching dos profssionais no sim opcional
Planejar e acompanhar encarreiramento no sim opcional
EXECUO DE PROJETOS APIA EXECUTA ACOMPANHA
ferramentas e indicadores de desempenho de projetos, bem como, as de captura/di-
vulgao de best practices internas organizao e de apoio seleo e priorizao de
projetos. O destaque est no item Suporte Alta Administrao (item 5) que passou
de 64% em 2004 para 88,5% em 2010.
Ainda pelo Quadro 2 pode-se verifcar que a funo de Centro de Suporte (item 4),
teve uma reduo de 69% para 64%, comparando-se os resultados do Benchmarking
dos anos de 2004 e 2010.
Finalmente, das sete funes de atuao do PMO qualifcadas como Centro de Ge-
renciamento (itens 3, 6, 7, 8, 9, 10 e 12), seis tiveram percentual aumentado, destacan-
do-se os itens Gesto de Documentos (item 9) e Controle dos Projetos (item 3) com
acrscimo de 9,3% e 9,1% respectivamente.
Quadro 2 Comparativo das funes do PMO: Benchmarking 2004 e 2010
Benchmarking
Item Funes do PMO Tipo do PMO 2004 2010
1 Defnio de padres, metodologias e ferramentas Centro de Excelncia 87% 85,8%
2 Apoio no Planejamento dos Projetos Centro de Excelncia 82% 56,9%
3 Controle dos Projetos Centro de Gerenciamento 79% 88,1%
4 Suporte a software de Gerenciamento de Projetos Centro de Suporte 69% 64,0%
5 Suporte Alta Administrao Centro de Excelncia 64% 88,5%
6 Coaching no Gerenciamento de Projetos Centro de Gerenciamento 64% 55,2%
7 Gesto do treinamento em Gerenciamento de Projetos Centro de Gerenciamento 56% 61,6%
8 Gesto do Portflio de Projetos Centro de Gerenciamento 56% 59,9%
9 Gesto de Documentos Centro de Gerenciamento 51% 60,3%
10 Auditoria de Projetos Centro de Gerenciamento 41% 46,3%
11 Seleo e Priorizao de Projetos Centro de Excelncia 38% 47,0%
12 Pool de Recursos para Projetos Centro de Gerenciamento 28% 36,4%
Fonte: PMI (2004); adaptado de PMI (2011b)
1
.
5 A certifcao PMP
O PMI concede cinco certifcaes distintas: PMP (Project Management Professional),
CAPM (Certifed Associate in Project Managament), PMI-SP (PMI Schedule Professional),
PMI-RMP (PMI Risk Management Professional) e PgMP (Program Management Professio-
1 Os ttulos das doze Funes do PMO contidas no Quadro 2 foram extrados do relatrio Benchmarking 2004 (PMI,
2004) e apresentados por ordem decrescente de percentual de organizaes que mencionaram o item. Como no havia
uma equivalncia nos ttulos apresentados no relatrio Benchmarking 2004 com os itens mencionados no Benchma-
rking de 2010, coube ao autor deste artigo estabelecer uma correspondncia biunvoca entre os doze itens, segundo
seus critrios de interpretao. Ressalta-se tambm, que a classifcao de cada funo em Tipo de PMO contido no
mesmo quadro para as doze funes resultado de avaliao do autor, que em casos em que havia mais de uma possi-
bilidade, foi considerado o predominante, o mais marcante.
nal). Para obteno de qualquer certifcao h exigncias particulares relacionadas
experincia profssional e aprovao em exame especfco. A certifcao profssional
mais conhecida na rea de gerenciamento de projetos a PMP. Para obteno da certi-
fcao PMP, o candidato deve ser aprovado em um exame com 200 questes, que tem
durao de 4 horas. O exame aborda as prticas contidas no PMBOK nas nove reas do
conhecimento: gerenciamento do escopo, da comunicao, dos recursos humanos, de
riscos, do tempo, de custos, da qualidade, das aquisies e da integrao. Para realizar
o exame de certifcao PMP, h dois requisitos: o primeiro que o candidato tenha re-
cebido um treinamento formal em gerenciamento de projetos de no mnimo 35 horas
e ter experincia prtica em gerenciamento de projetos de 4.500 horas (se o candidato
tiver curso superior completo) e 36 meses de atuao nos ltimos seis anos.

Caso o candidato no tenha curso superior completo, as exigncias mudam: 7.500
horas de experincia em gerenciamento de projetos e 60 meses de atuao nos lti-
mos oito anos. A realizao do exame somente autorizada aps a submisso do cur-
rculo do candidato, comprovando o atendimento aos requisitos. Durante a realizao
do exame, o candidato monitorado por cmeras para evitar qualquer tipo de fraude,
trazendo ao exame e certifcao credibilidade em nvel mundial. A certifcao tem
validade por trs anos, podendo ser renovada por novos perodos de trs anos sem ne-
cessidade de realizar novo exame, desde que se comprove atuao profssional na rea
no trinio. Esta atividade engloba vivncia, realizao de cursos, atuao como docente
ou palestrante na rea, publicao de artigos e livros, participao em eventos etc (PMI,
2010; TERRIBILI FILHO, 2011f).
O nmero de profssionais com certifcao PMP no pas tem crescido de forma
representativa. Em maro de 2005 eram 2.760 profssionais certifcados (INFOEXAME,
2005); em junho de 2006, a quantidade de profssionais certifcados era 4.063 (MIRAN-
DA, 2006). No fnal de 2008, o PMI publicou um resumo das certifcaes no Brasil no
PMI Today, apontando o total de 7.258 profssionais com certifcao PMP ativa (PMI,
2009). Em junho de 2011, a quantidade de profssionais com a certifcao PMP no Bra-
sil atingia a marca de 10.569 (GP EM DESTAQUE, 2011).
O Benchmarking 2010 (PMI, 2011b) apontou que 14% da amostra pesquisada possui
um programa formal de preparao para a certifcao PMP e 43% das organizaes
pesquisadas pretendem desenvolver algo similar. Quanto aos programas de treina-
mento, 29% da amostra declarou possuir um programa formal em Gerenciamento de
Projetos, no incluindo programas para obteno da certifcao PMP.
No Benchmarking 2004, os ndices de programas de treinamento eram: 32% (geral
em gerenciamento de projetos) e 24% (preparao PMP, implantado pela prpria em-
presa ou por terceiros). A queda ocorrida nos dois ndices no perodo 2004-2010: de
32% para 29% (treinamento genrico na rea) e de 24% para 14% (treinamento espec-
fco para a certifcao PMP), traz tona uma refexo quanto prioridade e ao nvel de
investimento que as organizaes brasileiras esto atribuindo capacitao e desen-
volvimento de seus profssionais e busca de certifcaes na rea de gerenciamento
de projetos (PMI, 2004; PMI, 2011b; TERRIBILI FILHO, 2011e).
Consideraes fnais
evidente que a rea de gerenciamento de projetos tem tido uma expanso no-
tria nos ltimos anos, seja pelos resultados dos benchmarkings que so realizados
anualmente pelos chapters do PMI no pas, seja pelas observaes do dia a dia: nos
classifcados de empregos, na oferta de cursos de especializao na rea, no crescimen-
to dos eventos e congressos que abordam o gerenciamento de projetos, na existncia
de revistas especializadas, no aumento do lanamento de livros direcionados comu-
nidade de gerncia de projetos, na fliao de profssionais aos chapters do PMI e no
aumento do nmero de profssionais certifcados. Que esta evoluo no conhecimento
em gerenciamento de projetos, que reconhecidamente multidisciplinar, seja aplicada
no Brasil nas reas pblicas e privadas, trazendo benefcios s organizaes, ao cidado
e, sobretudo, sociedade na melhoria da qualidade de vida.
Os resultados comparativos entre os benchmarkings de gerenciamento de projetos
de 2004 e 2010 evidenciaram uma retrao no investimento das organizaes brasilei-
ras em treinamento, na qualifcao profssional e obteno de certifcaes. Os admi-
nistradores nesse pas devem crer que a competitividade em um mundo globalizado,
com prestao de servios ofshore (para um cliente fora das fronteiras do pas onde
est localizada a empresa produtora) tem na mxima o plantio livre, a colheita obri-
gatria um alerta para sua gesto no sculo XXI.
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21 21 Armadilhas regulatrias presentes no setor eltrico brasileiro anlise crtica, Ana L. R. da Silva e Fernando A. de A. Prado Jr., p. 21-36
Armadilhas regulatrias presentes no
Setor Eltrico Brasileiro - Anlise Crtica
Ana Lcia Rodrigues da Silva *
Fernando Amaral de Almeida Prado Jr. **
* Fsica, mestre, doutora e ps doutora em Planejamento de Sistemas Energticos pela UNICAMP, autora dos
livros Monografa Fcil: ferramentas e exerccios; Marketing Energtico e Comportamento do Grande Consu-
midor de Energia Eltrica. Scia da Sinerconsult Consultoria e Treinamento, Professora da Fundao Armando
Alvares Penteado. E-mail: ana@sinerconsult.com.br.
** Engenheiro civil, mestre e doutor em Planejamento de Sistemas Energticos pela UNICAMP. Professor Doutor
da Escola Politcnica da USP, onde realizou seu ps-doutorado. Scio da Sinerconsult Consultoria e Treinamento.
E-mail: fernando@sinerconsult.com.br.
Resumo: Este artigo procura luz de
exemplos do setor eltrico brasileiro, re-
gistrar a ocorrncia de falhas ou lacunas
na regulao provocadas por outras re-
gulamentaes produzindo efeitos in-
desejados e no previstos aos agentes
e consumidores fnais de energia. Parte
dessas armadilhas ocorre por falhas na
concepo dos regulamentos e outros
diplomas legais, por desvios da funo de
regulao. Essas falhas podem ocorrer na
funo precpua do regulador, mas po-
dem se originar tambm em atividades
de empresas pblicas acessrias como
EPE, CCEE ou ONS. O artigo utiliza a me-
todologia de busca emprica a partir de
exemplos selecionados, onde se busca
entender as causas destes efeitos cola-
terais. O artigo conclui pela necessidade
permanente de aprimoramento da con-
cepo e desenvolvimento de instrumen-
tos regulatrios, sem que isso demande
um aumento excessivo do nmero des-
ses regulamentos.
Palavras-chave: Risco. Regulao. Arma-
dilha. Poltica Pblica.
Abstract: This paper discusses the oc-
currence of failures or gaps in the reg-
ulation of the Brazilian electric sector
that results in unwanted efects. Some
of these traps occurred by design
faws in the regulations or deviations
from the regulatory function. These fail-
ures may occur in the primary function
of the regulator, but also could be origi-
nated in the state-owned enterprises
like EPE, CCEE or ONS. The article uses
empirical search method from a group
of selected examples, which seeks to
understand the causes of these side ef-
fects. The article concludes that there is
a need of a continuous improvement in
the design and regulatory instruments
that will not demand an excessive in-
crease in the number of regulations.
Keywords: Risk. Regulation. Traps.
Public Policy.
Introduo
Em 1772, na Carolina do Norte, EUA, uma populao enfurecida prendeu e enforcou
em uma praa, reguladores pblicos que propiciaram a cobrana de impostos abusivos
sobre alimentos essenciais (VEIGA, 2009). Hoje os reguladores, graas aos avanos da
civilidade e da consolidao das leis esto livres do risco de linchamento.
Apesar disto, a funo de regulador, em pases ainda com pequena tradio nessa
funo, muitas vezes no compreendida e obviamente sujeita a falhas. Enquanto em
pases como os EUA, a instituio regulatria centenria, no Brasil, a ANEEL, primeira
agncia regulatria dita moderna em termos de uma nova concepo de prestao de
servios pblicos por empresas privadas, possui apenas 14 anos. A solidez institucional
dessas organizaes de Estado s vezes posta prova, numa tentativa de transform-
-las em rgos de governo. Isto pode ser evidenciado pela priorizao de atos regula-
trios ligados a grandes problemas de cunho de formatao de polticas de Governo.
O permanente confito a que um administrador pblico pode ser submetido no
exerccio dessas novas funes, por aes publicas ou por iniciativa do Ministrio P-
blico, j foi objeto de exemplo por Kelman (2009) em seu livro, Desafos do regulador.
Poucos setores da economia produzem tantos efeitos mltiplos, diretos ou colate-
rais, por decises tomadas por formadores de polticas pblicas como o setor de ener-
gia. Em nome da energia, de forma aberta ou velada, guerras j foram declaradas, crises
polticas instaladas e incertezas polticas ampliadas.
Tarifas e preos elevados atraem novos investimentos, mas reduzem a competitivi-
dade das empresas e limitam o acesso da energia aos mais pobres. A situao oposta
contribui para preos estveis, mais empregos e crescimento econmico, mas pode
esbarrar na insufcincia de investimentos que promovam a segurana energtica e a
universalizao do atendimento s necessidades energticas da sociedade.
Nesta complexidade necessria ainda a considerao dos impactos ambientais,
presentes em toda a cadeia produtiva da indstria de energia. Nesta questo, as emis-
ses de carbono representam um potencial restritivo que poder em pouco tempo al-
terar radicalmente a maneira como se produzir e se consumir energia.
Neste contexto, o futuro da regulao incerto, pois a desregulamentao dos anti-
gos monoplios ditos naturais, a busca e o incentivo por fontes renovveis de energia,
a interface com tecnologias que permitam e incentivem o uso de redes inteligentes
representam alguns dos desafos que os reguladores energticos j enfrentam ou en-
frentaro com maior intensidade nos anos vindouros.
Como exemplo dos impactos desses novos desafos aos reguladores, Hunt e Shut-
tleworth (1996) em seu livro clssico sobre competio e o poder de escolha na inds-
tria de eletricidade, relatam o desnimo de um regulador diante da tarefa de regular as
novas questes trazidas pela competio e para as quais no se sentia preparado.
A preocupao com os impactos da regulao pode ser to relevante que o governo
ingls criou uma fora tarefa para identifcar maneiras de promover melhores maneiras
de estabelecer regras para os mais diversos segmentos de atividade, inclusive fora dos
mercados competitivos, como por exemplo, o estabelecimento de regulamentos para
entidades que promovem a caridade. Arculus (2004), coordenador dessa fora tarefa
em seu relatrio de 2004, relata que estudos desenvolvidos nos EUA do conta que o
PIB americano infuenciado em cerca de 10% por atividades regulatrias, sendo 2,5%
o custo para estabelecer o cumprimento dos relatos e registros requeridos de docu-
mentao a partir de exigncia das Agncias.
1 Armadilhas Ambientais
O marco regulatrio do setor eltrico de 2004, estabelecido ainda no primeiro go-
verno Lula, defniu pela necessidade de regras para a expanso da gerao que con-
templassem a incluso nos leiles apenas das obras que j tivessem a licena ambien-
tal prvia, cuja responsabilidade de obteno fcaria delegada a empresa de pesquisa
Energtica EPE. Tal medida objetivava a reduo dos riscos para os empreendedores
aps a obteno das concesses, como acontecia no governo FHC, quando era possvel
a obteno de uma concesso (com pagamento pelo uso do bem pblico em espcie
monetria) seguida de uma recusa dos rgos da emisso da licena ambiental.
Ocorre, no entanto que a EPE nem sempre tem conseguido diligenciar um rol de
opes de projetos de obras hidrulicas a licitar nos leiles de expanso que atendam
a necessidade de energia futura projetada pelas Distribuidoras, consequentemente
abrindo espao para a necessidade de leiles de usinas trmicas nos leiles de dispo-
nibilidade. Assim, apesar do Brasil possuir um dos maiores, seno o maior potencial de
hidroeletricidade do mundo, necessita recorrer expanso trmica com os correlatos
problemas de emisses, em uma espcie de contramo das polticas desenvolvidas no
mundo. O leilo A-5 / 2008 foi prdigo nessa situao, conforme Tabela 1.

Tabela 1 Oferta de energia leilo A-5 em 2008
Fonte: Elaborao prpria, a partir de informaes dos sites <http//:www.acendebrasil.org.br> e
<http//: www.ccee.org.br>. Acesso em: 17 out. 2008.
O sistema eltrico brasileiro, como explicam Brito et al. (2009), com suas caracters-
ticas de gerao predominantemente hidroeltrica tem capacidade de regularizao
plurianual, isto , os reservatrios seriam capazes de estabilizar a produo hidreltrica
mesmo que uma restrio hidrolgica perdurasse por vrios anos. A Figura 1 reprodu-
zida de Brito et al. (2009) apresenta em unidades equivalentes ao volume da Baia da
Guanabara, a capacidade de reservao de usinas construdas tipicamente nos anos
1960 e 1970. Como possvel avaliar so usinas com elevada capacidade de reservao.
Ano Quantidade Hidro Biomassa
Gs
Natural
Carvo
leo
Combustvel
Total
2008 MW 121 35 703 276 1990 3125
Figura 1 - Capacidade de reservao em volumes equivalentes da Baa da Guanabara
0 5 10 15 20 25
FURNAS
ITAIPU
SOBRADINHO
ILHASOLTEIRA
TUCURUI
SERRADAMESA
Fonte: Brito et al. (2009), XX SNPTEE.
No mesmo trabalho, Brito et al. (2009) ensinam que maiores restries ambien-
tais tem feito com que as novas usinas sejam concebidas como usinas a fo dgua,
como exemplifcam as recentes usinas do Rio Madeira e Belo Monte, todas com
essa concepo que totalizam conjuntamente mais de 17GW de capacidade insta-
lada. Esta mudana de partido dos projetos indica uma reduo projetada da rela-
o entre Energia Armazenada Mxima (TWh) e a Energia Natural Afuente (TWh/
ano) dos atuais 41% (2010) para 32% (2020) indicando uma maior fragilidade do
sistema em relao segurana energtica.
Portanto, do ponto de vista da operao do sistema, a maior insero de usinas fo
dgua exige que maior necessidade de despachos trmicos venham a ser realizados
nos prximos anos. Nas previses de Brito et al. (2009) as emisses decorrentes dessa
necessidade operativa evoluem de 30 milhes de T CO
2
em 2010, para 170 milhes T
CO
2
em 2020, caracterizando uma armadilha regulatria, ou seja, por se exigir maiores
cuidados ambientais na concepo dos impactos decorrentes de alagamentos de hi-
droeltricas, o Brasil enfrentar um crescimento das emisses de Gases de Efeito Estufa
em mais de 460% em apenas 10 anos.
Ainda em relao ao tema ambiental, parte importante do mercado das usinas de
pequeno porte, consequentemente com menores impactos ambientais, por serem
consideradas incentivadas tem o direito de um desconto, usualmente de 50% sobre
as tarifas de uso do sistema (tarifas de fo). Para terem o direito a este desconto, que
obviamente empresta competitividade ao mercado comprador desse tipo de energia,
possuem uma restrio quanto ao seu porte fcando restritas a empreendimentos me-
nores do que 30MW. Ocorre que para efeito escala nem sempre esta restrio leva a
melhor concepo de projeto. No raro se encontra em um mesmo stio empreendi-
mentos elicos ou de trmicas de biomassa com potencias superiores a 30 MW. No en-
tanto, para no perderem o benefcio do desconto, so feitos arranjos societrios como
se fossem diversos empreendimentos, cada um limitado a 30 MW.

2 As armadilhas na expanso do sistema / Segurana energtica
O racionamento de 2001 provocou tamanha infuncia no comportamento dos
dirigentes do setor eltrico, estatal ou privado, que a ento Ministra Dilma Roussef
chegou a afrmar que no faltaria mais energia ao Brasil nem que a vaca tussa
1
.
Assim, o modelo regulatrio vem priorizando a segurana como seu maior valor
no processo de planejamento. Medidas estabelecendo a obrigatoriedade de con-
tratao de 100% da necessidade energtica pelos agentes distribuidores com
contratos de longo prazo e diversas outras regras visando proteger os investidores
foram implantadas desde 2004. Entre estas, pode-se citar a liberdade de localizao
geogrfca de novos empreendimentos de gerao trmica independentemente
de riscos de sub-mercado (que so alocados aos consumidores fnais de energia
eltrica), criao de regras para leiles de disponibilidade com repasse automtico
dos custos variveis tarifa e forte participao do Estado em projetos de grande
porte denominados como estruturantes.
Do ponto de vista da segurana energtica foram criados os mecanismos de nveis
metas, leiles de reserva e cada vez, com maior frequncia, despachos fora da ordem de
mrito. Cada uma destas medidas provocou efeitos colaterais, que podem na concep-
o dos autores serem classifcados como armadilhas regulatrias. Na sequncia so
analisados cada um desses efeitos.
2.1 Liberdade de localizao geogrfca de empreendimentos
termoeltricos
As regras dos leiles de disponibilidade visam competitividade do processo (con-
tribuio para a modicidade tarifria) e maior segurana dos empreendedores (maior
atratividade para o empreendedor e atrao do capital privado), inclusive transferindo
ao consumidor fnal as eventuais distores de preo entre sub-mercados.
Ocorre que por razes de incentivo ao desenvolvimento regional, a regio Nor-
deste possui incentivos fscais inclusive oriundos de polticas do governo federal.
Assim, a regio se mostrou atrativa a maioria dos empreendimentos defnidos nos
leiles de 2007 e 2008. Castro et al. (2010) em recente texto de discusso da UFRJ
analisam que a capacidade planejada dessas usinas no tem relao direta com o
mercado de energia eltrica do Nordeste. Desta forma a energia produzida na regio
precisar ser reconduzida para outros centros de consumo, gerando investimentos
no previstos no planejamento dos sistemas de transmisso (CASTRO et al., 2010). A
necessidade destes investimentos contraria o senso comum que prescreve a aloca-
o de empreendimentos trmicos o mais prximo das regies de consumo. Obvia-
mente esta situao redundar em prejuzo modicidade tarifria.
1 Folha de So Paulo, edio de 29 de outubro de 2006.
Ainda pior, em situaes pontuais caso no ocorram os investimentos em transmis-
so, pode-se correr o risco de se dispor de usinas trmicas, contratadas, construdas e que
no possam disponibilizar todo seu potencial por carncia de sistemas de transmisso.
importante destacar tambm que a escolha locacional da usina com base em in-
centivos fscais, muitas vezes est desconectada da questo da logstica do fornecimen-
to do combustvel para a usina.

2.2 Custo varivel com repasse automtico s tarifas de energia
eltrica
A Empresa de Pesquisa Energtica - EPE, a principal entidade organizadora dos lei-
les possui na opinio dos autores restries de governana, uma vez que pelas suas
caratersticas de governo possui vis poltico com resultados esperados de contribui-
o s realizaes do mesmo. Ou seja, premida para garantir oferta de energia que
permita nveis de segurana adequados ao suprimento de energia e se possvel com
oferta a preos mdicos.
A contratao por disponibilidade
2
funciona, segundo Bezerra (2009), como uma
opo de compra de energia para o consumidor: a receita fxa (RF, em R$/ano), corres-
ponde ao prmio da opo e o custo varivel unitrio (CVU) correspondente ao preo
de exerccio que inclu o reembolso dos custos operativos da usina, quando ela acio-
nada pelo ONS; e os custos de compra de energia na CCEE para atender a demanda,
que seria coberta pela usina, quando a mesma no acionada pelo ONS.
O objetivo da EPE selecionar as usinas que possuam o menor preo total, conside-
rando-se a renda fxa esperada (e exigida) pelo investidor e o custo varivel que depen-
de da tecnologia (nvel de infexibilidade e diferentes nveis de investimento inicial) e
dos combustveis (diferentes custos de operao).
2 Contratao de usinas trmicas que complementam nos leiles, a oferta no realizada de usinas hidroeltricas
que no foram estudadas ou no conseguiram a licena prvia.
Figura 2 - Frequncia de despachos estimada segundo procedimentos dos leiles
segundo procedimentos operativos do ONS em funo do CVU (R$/MWh)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
100 150 200 250 300 350
R$/MWh
D
e
s
p
a
c
h
o
e
m
%
PremissasdoLeilo
PremissasOperavas
Fonte: Elaborao prpria a partir de Veiga (2009).
Como explicam Bezerra et al. (2009), o ncleo da composio do ICB
3
, indicador que
conjuga a composio dos custos variveis e dos custos fxos, depende do planejador
(EPE) pela tarefa de estimar antecipadamente o valor esperado dos custos variveis de
cada usina candidata, em nome dos consumidores regulados. Assim, os resultados dos
leiles, muitas vezes exaltados quanto modicidade tarifaria obtida, no necessaria-
mente representam o efeito que o consumidor de fato vai pagar a cada ano, e sim uma
estimativa do que seria pago em mdia. Ainda segundo Bezerra et al. (2009), o nico
pagamento conhecido o da parcela fxa. As demais parcelas variam a cada ano em
funo da hidrologia, nvel de armazenamento dos reservatrios, balano oferta de-
manda, custo do combustvel e muitos outros fatores.
Veiga (2009) vem alertando que a metodologia utilizada pela EPE/MME no con-
templa os procedimentos operativos do ONS e consequentemente a frequncia real
de despacho dessas usinas, o que tem sido maior do que o previsto nas condicionantes
dos leiles, assim custos adicionais sero repassados aos consumidores. A Figura 2 de-
monstra esta situao.
2.3 Atrasos em projetos contratados em leiles de expanso
Os leiles concebidos no marco regulatrio do setor eltrico brasileiro tem por ob-
jetivo dar segurana ao consumidor pela oportunidade da contestao pblica entre
diferente ofertantes garantindo as melhores condies de contratao (modicidade ta-
rifria) e seus longos prazos de contratao garantiriam a estabilidade necessria para a
fnanciabilidade dos projetos e a atratividade dos investidores.

3 ICB ndice de Custo Benefcio que pondera em R$/MWh a energia comercializada pela usina proponente.
No entanto esta segurana pode ser afetada pelo no cumprimento dos compromis-
sos dos empreendedores em relao aos prazos contratados. Obviamente existem pena-
lidades para este descumprimento, sendo que atrasos exigem que o montante de ener-
gia contratada seja reposto e a usina inadimplente no recebe pagamentos enquanto
no estiver em funcionamento, mas tem direito de ser ressarcida pela energia contratada
para esta reposio. As regras de pagamento usina com operao atrasada so severas e
podem causar prejuzos pesados, pois estabelecem que o ressarcimento pela energia de
reposio se dar sempre pelo menor valor entre quatro opes possveis
4
.
Atrasos podem ser decorrentes de vrias razes: (i) difculdades de obteno
das licenas ambientais
5
, (ii) difculdades com a logstica de contratao de com-
bustveis, quer pela localizao do empreendimentos, quer pela difculdade de es-
tabelecer um contrato frme com volumes de combustveis, uma vez que existe a
incerteza da frequncia da ordem de despacho, (iii) difculdades de obteno de
fnanciamento agravadas pela crise fnanceira internacional de 2008/2009, (iv) di-
fculdades de obteno de fnanciamento pela elevada concentrao de multiplos
projetos para um mesmo empreendedor.
Ressalte-se que a existncia de multas e da obrigao de comprar energia para re-
posio do volume no entregue em decorrncia do atraso pode incentivar um circulo
vicioso, onde o atraso por falta de fnanciamento gera penalidades e custos adicionais,
o que torna mais difcil o saneamento da fnaciabilidade do projeto. Destaque-se que a
concentrao de empreendimentos contribu para este ciclo vicioso.
Em relao ao fator concentrao de projetos em um mesmo investidor , o diretor
geral da ANEEL, Nelson Hubner, se pronunciou dizendo: (www.abrace.org.br, acesso
em: 03 mar. 2011):. Voc pode ter tido um erro nesse leilo de trmicas. At por ter per-
mitido uma posio muito maior na mo de um comprador, analisou, lembrando que
o Grupo Bertin , sozinho, responsvel por seis empreendimentos fora de cronograma.
Os demais pertencem Fnix Energy, Floralco Acar e lcool e Multiner/Gnesis. O di-
retor admitiu que poder-se-ia evitar o que aconteceu, mas deixou claro que no acredita
na viabilidade de uma grande reformulao no modelo adotado pelo setor.
A preocupao da ANEEL ainda mais grave, pois por conta de liminares, no tem
conseguido executar as penalidades e os agentes inadimplentes, com os prazos contra-
tuais na produo de energia, no tem cumprido com os regulamentos vigentes.

As usinas, que deveriam estar gerando para o sistema desde janeiro, tambm no
depositaram garantias na CCEE e no compraram energia no mercado livre para ga-
rantir o cumprimento dos contratos que fecharam com as distribuidoras na ocasio do
certame. Segundo Edvaldo Santana, diretor da agncia reguladora, as usinas em atraso
4 A discusso destas regras est fora do contexto deste artigo, mas recomenda-se a leitura BOLETIM REGULAT-
RIO - Edio 2009 Atrasos nas instalaes de transmisso Aumento da CCC Obrigao de contratao de potncia
editado pela empresa PSR de 20/08/2010.
5 Neste caso responsabilidade do empreendedor.
somam uma inadimplncia de R$330 milhes com a CCEE, que administra o mercado
regulado de energia. O diretor lembrou que a falta de pagamentos decorrem de limina-
res j deferidas. Essa situao causa nus a todos os agentes de mercado.
Gomes e Baggio (2010), advogados do escritrio Kaercher e Baggio, argumentam
sobre outra questo que merece refexo neste debate: qual a real culpa do empre-
endedor? Seria desejvel que a regulao contemplasse a responsabilidade de agentes
de Estado em eventuais atrasos, o que confgura ainda mais a tipologia de armadilha
regulatria, pois culpa induzida pelo Estado redundaria em prejuzos socializados pe-
los demais agentes e consumidores.

Finalmente, para complementar a anlise de armadilhas decorrentes de atrasos
em empreendimentos contratados, pode-se considerar que o despacho de usinas
hidroeltricas por parte do ONS, considerando que as obras previstas performa-
riam no tempo previsto, levam a um deplecionamento a maior dos reservatrios
e consequentemente a uma maior necessidade de despachos fora de ordem de
mrito (conforme abordado na seo seguinte deste artigo) e eventualmente, ne-
cessidades de revises no status de gerenciamento das curvas de averso ao risco
e dos nveis das metas. A Figura 3 apresenta a reviso das curvas de averso ao
risco a partir da considerao em agosto de 2010, que vrias usinas contratadas
no leilo A-3 em 2008, teriam um atraso que se tornara irrreversvel, resultando em
um maior dispndio para os consumidores de energia eltrica.
Figura 3 - Curva de Averso a Risco do Subsistema Nordeste Antes e Depois da Reduo
na Oferta Programada de Energia Trmica
j
a
n
/
1
0
f
e
v
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1
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/
1
1
CAR 2010-2011 vigente
CAR 2010-2011 com oferta PMO junho/2010
A
r
m
a
z
e
n
a
m
e
n
t
o

(
%
E
A
R
m
a
x
)
59%
54%
49%
43%
34%
32%
41%
50% 50% 50%
47%
42%
36%
32%
29%
22%
15%
10% 10%
30%
27%
24%
19%
12%
10%
17%
28%
31%
34% 34%
32%
29%
26%
22%
17%
13%
10% 10%
Fonte: Castro et al. (2010).
2.4 Despachos fora de ordem de mrito
Como j analisado em seo anterior deste artigo, o racionamento de 2001 promo-
veu enorme preocupao com os efeitos econmicos e polticos que a sua repetio
provocou na sociedade brasileira. Esta preocupao faz sentido, pois entre os riscos
incluem-se a visibilidade e sensibilidade da opinio pblica para com os reguladores.
Por esta razo em janeiro de 2008, em pleno perodo mido quando se pressupunha
reservatrios cheios e preos baixos no mercado spot, o Preo de Liquidao de Dife-
renas (PLD) atingiu seus patamares mximos e os riscos de dfcit atingiram valores
elevados, causando vrias inadimplncias no mercado e sinalizando preocupao po-
ltica no Governo.

A partir da o Conselho Nacional de Poltica Energtica - CNPE autorizou que o Ope-
rador Nacional do Sistema pudesse dar ordem de despacho fora da ordem de mrito
econmico. Esta nova modalidade de despacho, alm de gerar custos elevados em
nome da segurana energtica, diminui a transparncia do processo operativo e reduz
artifcialmente o PLD, benefciando os agentes que no estejam 100% contratados e
prejudicando (pelo menos em tese) aqueles que cumprem a determinao regulatria
de estarem contratados na totalidade de suas cargas. Para que se tenha uma dimenso
dos impactos econmicos dessa deciso de priorizar a segurana energtica a qual-
quer custo, basta comparar os valores de Encargos de Servio do Sistema (rubrica ape-
nas de servios ancilares usuais) que perfzeram R$ 1,7 bilho entre 2000 e 2008 e o
mesmo encargo ESS, considerando-se a rubrica segurana energtica (que contabiliza
a remunerao do despacho fora de ordem de mrito) que alcanou a mesma cifra
6

apenas entre fevereiro e outubro de 2008. Por coincidncia a mesma cifra de R$ 1,7
bilho correspondia estimativa que Paulo Pedrosa, presidente da Abrace - Associao
Brasileira de Grandes Consumidores Industriais de Energia e de Consumidores Livres
avaliava como sendo o dispndio ocorrido em 2010 nesse encargo
7
. Os reguladores
decidiram pela segurana energtica, mas o custo foi repassado sociedade.
3 Erros na Formulao das tarifas
O modelo tarifrio do setor eltrico brasileiro bastante complexo e possui muitos
detalhes em sua regulamentao. Sobre os custos que compem o servio de distribui-
o, o regulador estabeleceu duas tipologias de custos.
A primeira com aqueles custos que seriam passveis de serem gerenciados pelas
distribuidoras (denominados custos gerenciveis ou parcela B), onde se incluem opera-
o, manuteno, salrios, depreciao e custo de capital.
6 Cifras e concluses apuradas pelos autores a partir de consultas aos relatrios da ABRACE, Encargos Setoriais - 3
a

edio de outubro de 2009 e Relatrio Tcnico de agosto de 2010.

7 Disponvel em: <www.abrace.org.br>. Acesso em: 10 jan. 2011.
A outra tipologia denominada parcela A, seria composta de custos no gerenciveis
pelas empresas, ou seja, compostas pelas parcelas de compra de energia
8
, custeio de
contas de combustveis para os sistemas isolados, variaes cambiais que impactam as
tarifas de Itaipu entre outras.
Para estas duas parcelas o tratamento regulatrio feito de forma diferente, como
apresentado a seguir.
Parcela A - VPA = custo mdio da energia contratada (R$/MWh) * mercado de
referncia (MWh) + custo previsto para os encargos.
Parcela B - VPB = (Receita do ano anterior (R$) Valor da parcela A do ano an-
terior (R$)) * (IGPM- fator X)
Onde o IGPM representa o indexador de infao e o fator X , um ndice de produti-
vidade da concessionria que reduz a correo dos preos gerenciveis.
Assim, a tarifa referencial se constitu como T(R$/MWh) = (VPA + VPB) / (mercado
de referncia).
Para compensar a variao, em alguns casos extremos de componentes da parcela
A entre dois reajustes consecutivos, o Ministrio de Minas e Energia- MME criou um
mecanismo denominado como CVA- Conta de variao da parcela A, sobre a qual so
aplicadas em uma conta grfca correes fnanceiras baseadas na taxa de juro bsica
do Brasil. Por ocasio do prximo reajuste a CVA compensa fnanceiramente perdas e
ou ganhos da distribuidora. Assim a tarifa de referncia passou a ser calculada como
T(R$/MWh) = (VPA + VPB + CVA) / (mercado de referncia).
Ocorre que alguns dos componentes dos encargos no so cobrados proporcio-
nalmente ao mercado da distribuidora e sim por meio de uma previso estabelecida
pelo regulador. Como o mercado de referncia o do ano anterior e normalmente no
Brasil existe elevado crescimento do consumo de energia, inclusive com taxas superio-
res aquelas do crescimento econmico, as componentes fxas de variao da parcela
A provocam um ganho no previsto pelo esprito da regulamentao como proposta
inicialmente.
Como a CVA foi criada pelo MME por meio de uma portaria ministerial, a soluo da
questo fcou fora da alada da ANEEL. Posterirormente o MME orientou a ANEEL para
que procedesse a alterao dos contratos de concesso de forma negociada com as
empresas, ao desenvolvida e precedida de uma Audincia Pblica.
8 No Brasil o processo de compra de energia feito por leiles onde as Distribuidoras estabelecem os montantes
a serem contratados e o preo decorre dos mecanismos dos leiles estabelecidos pelos rgos de governo.
Permanece ainda no resolvida a questo de uma eventual devoluo dos recursos
recebidos indevidamente pelas concessionrias. Faz-se necessrio registrar que, entre
os argumentos apresentados pelas distribuidoras para contestar qualquer alterao
das regras, dizia-se que em anos onde ocorresse uma reduo do mercado no ano
subsequente o procedimento registraria perdas para as empresas. Ocorre que exceto
em anos com fatores extraordinrios, como por exemplo, o racionamento de 2001, no
tem sido registrados decrscimos no mercado das distribuidoras, mesmo em anos com
baixo crescimento do PIB. Outro ponto bastante argumentado nessa temtica foi o fa-
tor que a aplicao da regra no trazia em si nenhuma ilegalidade.
Estima-se que a receita a maior registrada pelas empresas distribuidoras no Brasil
entre 2002 e 2008 tenha alcanado a cifra de R$ 7 bilhes.
4 Armadilhas relacionadas a assimetria do processo de infuncia
na regulao
Conforme abordam Almeida Prado Jr. et al. (2011), entre 1998 e 2007 foram realiza-
das pela ANEEL 283 Audincias Pblicas - AP e 68 Consultas Pblicas - CP, sendo regis-
trado um crescimento desses eventos ano a ano, o que permite inferir o crescimento da
importncia desses procedimentos no desenvolvimento de normas e procedimentos
por parte da Agncia.
Nas APs e CPs, durante o perodo de 1998 a 2007, foram contabilizados 15.406 par-
ticipantes, responsveis pelo encaminhamento de 9.411 contribuies, que somaram
356 normas regulamentares entre resolues, despachos e outros procedimentos por
parte da Agncia reguladora.
No mesmo artigo de Almeida Prado Jr. et al. (2011) foi possvel identifcar grupos
com interesses especfcos voltados a regulao do segmento de gerao de energia
eltrica, sendo identifcados 4 grupos distintos baseado na participao de 962 cola-
boradores identifcados nas APs, a saber: (i) Grupo A Empresas e/ou Organizaes As-
sociativas dos Agentes de Mercado ligados diretamente ao Servio de Energia Eltrica;
(ii) Grupo B
9
rgos de Governo na administrao direta e indireta (federal, estadual
e municipal, inclusive autarquias), Universidades e Outras Organizaes vinculadas ou
no ao Servio de Energia Eltrica; (iii) Grupo C Empresas, Consultorias, Organizaes
e Outros no vinculados diretamente ao Servio de Energia Eltrica, e (iv) Grupo D
Consumidores ou Pessoas Fsicas cuja contribuio na oportunidade no esteve vincu-
lada a nenhuma organizao formal.
As Figuras 4 e 5 apresentam claramente a assimetria de participao desses
diferentes agentes nos processos de discusso e de presso para a formatao de
novos regulamentos.

9 Neste Grupo excetuaram-se as empresas pblicas do setor de energia eltrica, uma vez que as mesmas j esto
enquadradas como agentes de mercado no Grupo A.
Embora seja relevante a iniciativa da ANEEL de propiciar a discusso pblica e o re-
cebimento de contribuies por parte dos agentes em temas relevantes, parece que
esta iniciativa tem sido bem sucedida apenas parcialmente, pois os consumidores no
conseguem participar ou no identifcam relevncia em sua insero no processo deci-
srio. importante no permitir que os grandes nmeros venham a ser considerados
como os relevantes do processo participativo sem se considerar a participao relativa
dos diferentes grupos de interesse, onde ainda incipiente a participao do cliente.
Figura 4 - Participao em APs do tema gerao por grupo de interesse.
Figura 5 - Contribuies nas APs do tema gerao por grupo de Interesse.
A
569
74%
B
56
7%
C
108
14%
D
35
5%
Fonte: Almeida Prado Jr. et al. (2011).
Fonte: Almeida Prado Jr. et al. (2011).
A
2.057
77%
B
139
5%
C
401
15%
D
75
3%
Concluses
Talvez mais de uma dezena de exemplos que caracterizam uma armadilha regu-
latria na opinio dos autores pudesse ser agregada a este artigo, por exemplo: (i) a
alocao da parcela de energia dos empreendimentos estruturantes destinada ao mer-
cado livre e auto produo como vetor de fnanciamento ao mercado regulado, (ii) os
retrocessos nos direitos dos consumidores na resoluo 414/2010 bastante caracteri-
zados pelos grupos de presso de interesse nas distribuidoras nas APs e CPs realizadas
para sua consolidao; (iii) a prpria complexidade do setor e o nmero expressivo de
regulamentos j publicados desde a criao da ANEEL
10
, (iv) as difculdades dos regula-
dores de coordenar
11
aspectos conjuntos de combustveis fsseis, uso da gua e ener-
gia eltrica com polticas conjuntas.
Este artigo procura demonstrar que existem oportunidades para uma melhor regu-
lao, priorizando: (i) Consistncia; (ii) Proporcionalidade; (iii) Documentao e registro;
(iv) Transparncia e (v) Objetivos. Particularmente o tem (v) o que guarda maior rela-
o com o tema do artigo, onde as metas da regulao no devem ser contaminadas
com outras decises e nem contribuir para contamin-las evitando-se futuras armadi-
lhas regulatrias que causam prejuzos a toda sociedade.

Como contribuio fnal se faz presente a necessidade da discusso da hierarquia
entre as instncias de governo, suas agncias regulatrias e o plano de ao regulatrio
desejado. A Figura 6 apresenta de forma inspirada no Better Regulation Task Force Ca-
binet Ofce a consolidao deste conceito.
Figura 6 - Concepo regulatria
10 Desde sua criao foram publicadas 8.783 resolues dos mais diversos tipos pela ANEEL (at 8 de maro de
2011). Winston Churchill disse certa vez: Se voc tem 10.000 regulamentos ento voc destri o respeito lei.

11 Desde sua institucionalizao a ANEEL, a ANP, a ANATEL e a ANA publicaram apenas trs resolues conjuntas.
Fonte: Elaborao prpria baseada em Arculus (2004).
III - Regulao no seu sentido
mais amplo: qualquer forma
de controle social.
II - Regulao como governana no
sentido geral: esforo agregado de
governos e agncias regulatrias para
infuenciar na economia de acordo com
metas e princpios pr-estabelecidos.
I - Regulao como forma especfca
de governo: conjunto de regras
determinantes, frequentemente
supervisionadas por uma agncia
administrativa ou de
regulao especfca.
I II III
Referncias
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ct=ddl&sp=search&k=Markers&sv=G-23%20-%20REGULATORS%20HANGED>. Acesso em: 08
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37 37 O uso e a proteo de sinais no tradicionais no processo de identifcao..., Jos C. de Lima Jr., Marcos Machado e Geraldo L. Toledo, p. 37-50
O uso e a proteo de sinais no
tradicionais no processo de identifcao
e diferenciao de uma marca
Jos Carlos de Lima Junior
*
Marcos Machado
**

Geraldo Luciano Toledo
***
Resumo: Afrma-se, por um conjunto
de razes, que a marca um dos ativos
intangveis mais importantes de uma
empresa. Durante anos, as marcas se
apoiaram nos sinais tradicionais como
elemento principal da sua identifcao
como logotipo, slogan e personagem.
Nos dias atuais, com o desenvolvimen-
to das novas formas de mdia, os sinais
no tradicionais comeam a ganhar
destaque nas estratgias empresariais,
incluindo elementos como som e aro-
ma, cuja especializao o Marketing tem
denominado de Marketing Sensorial.
Neste ensaio, de natureza exploratria e
qualitativa, os autores apresentam as di-
ferenciaes entre os sinais tradicionais
e os sinais no tradicionais, destacando
as formas de uso e proteo que esses
novos elementos recebem em diversos
pases. Ao fnal, conclui-se que nos prxi-
mos anos os elementos no tradicionais
sero cada vez mais utilizados como fer-
ramentas integrantes do planejamento
estratgico, uma vez que os sinais tradi-
* Doutorando em Administrao pela FEA/USP; Mestre em Administrao de Organizaes pela FEA-RP/USP. Pro-
fessor FAAP Ps-graduao e PECEGE/ESALQ/USP. Pesquisador MARKESTRAT Centro de Pesquisa em Marketing
e Estratgia. E-mail: jclima@faap.br ou jclima@usp.br.
** Doutorando em Administrao pela FEA/USP; Mestre em Administrao pela PUC; Bacharel em Administrao
de Empresas pela FGV/SP e Direito pela USP. Co-autor do livro Gesto Estratgica de Marcas (edio brasileira de
Strategic Brand Management de Kevin Keller).
*** Doutor em Administrao de Empresas pela FEA/USP. Professor titular do Departamento de Administrao e
do Curso de Ps-graduao em Administrao do PPGA/FEA/USP.
cionais j apresentam esgotamento na
funo de identifcar e diferenciar um
produto devido ao excesso de estmulos
externos a que est exposto o consumi-
dor. Caber ao profssional de Marketing
a funo de pensar a melhor estratgia
desses novos elementos, assim como
planejar sob quais meios ocorrero o
uso e a proteo em pases que no pos-
suem uma legislao que os proteja in-
tegralmente.
Palavras-chave: Marcas. Proteo e Uso.
Sinais tradicionais e no tradicionais.
Abstract: It is stated by a number of rea-
sons, that the brand is one of the most
important intangible assets of a compa-
ny. For years, brands have relied on tra-
ditional signs as a core element of their
identities as a logo, slogan and character.
Nowadays, with the development of new
forms of media, non-traditional signs
begin to gain prominence in corporate
strategies, including elements such as
Introduo
As marcas so ativos competitivos importantes para as organizaes de todos os
tipos. Entre as principais razes que justifcam esta crescente importncia das marcas
est uma maior padronizao entre produtos e servios, sob o ponto de vista dos as-
pectos funcionais/ tangveis; outra razo o valor do tempo para os clientes/consumi-
dores o que faz com que as decises de compra sejam cada vez mais rpidas.
Neste sentido, as marcas podem ser importantes diferenciais competitivos, facilita-
dores da tomada de deciso para clientes/consumidores com difculdade de encontra-
rem diferenas perceptveis de desempenho entre produtos e servios, ou mesmo em
casos em que se sentem pressionados pelo valor que o tempo assume no estilo de vida
contemporneo. Como afrma Keller (2008), marcas fortes podem ser atalhos seguros
para decises de compra cada vez mais difceis.

Nos dias atuais, constitui um desafo s empresas ter uma marca forte, efcaz, que
de fato agregue valor a um produto ou servio e que possibilite resultados positivos
para a organizao que a controla (em termos de vendas, preos superiores, fdelidade
e participao de mercado).
possvel crer que qualquer trabalho que, de alguma forma aborde aspectos que
permitam aprimorar o processo de gesto de marcas pelas organizaes em geral, so
relevantes no cenrio competitivo atual. A fronteira do branding ou da gesto de mar-
cas, ainda tem muitos campos a serem estudados e aprofundados.
No que diz respeito especifcamente ao processo de identifcao (uma das funes
de uma marca), um campo ainda pouco abordado, notadamente no Brasil, o uso de
sinais no tradicionais. Este trabalho pretende abordar justamente este tema, o uso de
sinais no tradicionais, destacando a teoria e aes prticas que comeam a surgir nes-
te campo. Desta forma, os autores esperam contribuir para o esclarecimento de um
tema relevante s organizaes de um modo geral, incentivando o aprimoramento de
suas prticas de gesto e para novas discusses e pesquisas nesta direo.
sound and favor, where Marketing spe-
cialization calls Sensory Marketing. In
this trial, an exploratory qualitative study,
the authors present the diferences be-
tween the traditional signs and non-tra-
ditional signals, highlighting the use and
protection that these new elements are
given in several countries. At the end, it
is concluded that in the coming years the
non-traditional elements will be increas-
ingly used as tools of strategic planning
members, since the signs have already
exhausted the traditional role of identi-
fying and diferentiating a product due
to excessive external stimuli is exposed
to the consumer. It is for the professional
marketing function to think of the best
strategy of these new elements, as well
as planning ways in which occur the use
and protection in countries that do not
have legislation that protects them in full.
Keywords: Brands. Protection and Use.
Traditional and nontraditional signs.
1 Objetivo
O objetivo geral desse ensaio apresentar a viso de diferentes autores e relatar a
experincia de algumas empresas, no tocante ao uso e proteo de sinais no tradicio-
nais no processo de identifcao e diferenciao de marca.
Para alcanar o objetivo geral proposto, sero utilizados os seguintes objetivos
especfcos:
Reviso terica para defnio de marca e de elementos de marca;
Reviso terica para diferenciao entre sinais tradicionais e no-tradicionais;
Anlise do uso dos sinais no-tradicionais por diferentes empresas;
Anlise no uso e proteo dos sinais no tradicionais por estas empresas.

2 Reviso Terica
2.1 Defnio de Marca
Para se avaliar o papel dos elementos de marca, tema central deste ensaio, impor-
tante revisitar a defnio de marca mais aceita na bibliografa sobre o tema, que a
defnio da AMA - American Marketing Association (2012)
[...] marca um nome, termo, smbolo, desenho ou combinao desses elementos que deve
identicar os bens ou servios de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenci-los
dos da concorrncia.
Com base nesta defnio pode-se observar, de forma sucinta, que uma marca pos-
sui dois grandes objetivos: (i) a identifcao e (ii) a diferenciao dos produtos e servi-
os de um vendedor.
Outro conceito importante para ser revisitado, ainda que rapidamente para se en-
tender o papel dos elementos de marca, o conceito de brand equity. Segundo Keller
(2008), embora existam vrias vises diferentes de brand equity, a maioria dos autores
concorda que o conceito tem a ver com os efeitos de marketing atribuveis exclusiva-
mente a uma marca. Portanto, entender melhor o conceito de brand equity chave para
entender como os elementos de marca podem afet-lo.

Para Aaker (2000) o conceito de brand equity pode ser entendido como o conjunto
de ativos associados a uma marca, seu nome e seus smbolos, e que podem ser soma-
dos ou subtrados do valor proporcionado por um produto ou servio. Tal capacidade
est baseada em um conjunto de grupos de recursos: lealdade, conhecimento, qualida-
de percebida, associaes da marca e outros ativos.
Para Kapferer (2003) o conceito de brand equity est relacionado com a capacidade
que uma marca tem como fator de vantagem competitiva e de reduo de riscos para
seu detentor. Uma marca forte permite preos superiores, usufrui de lealdade dos con-
sumidores e permite alavancar a lucratividade.
2.2 Elementos de Marca
Segundo Keller (2008), elementos de marca so aqueles que servem para
identifcar e diferenciar a marca. Os principais elementos de marca so: nomes de
marcas, domnios na internet, logotipos, smbolos, personagens, slogans, jingles e
embalagens. Sob a tica da gesto de marcas, as decises de escolha e divulga-
o dos elementos de marca so feitas de modo a construir o maior brand equity
possvel. Neste sentido, no se deve perder a noo do papel que os elementos de
marca podem ter em uma melhor identifcao e diferenciao, principais objeti-
vos de uma marca. Desta forma, elementos de marca podem ser escolhidos para:
aprimorar conhecimento de marca; facilitar a formao de associaes de marca
fortes, favorveis e exclusivas; ou provocar julgamentos e sentimentos de marca
positivos. Uma boa forma de identifcar a contribuio dos elementos de marca
avaliar o que os consumidores pensariam sobre o produto se conhecessem so-
mente seu nome de marca, logotipo e outros elementos. Um elemento de marca
que proporciona uma contribuio positiva para o brand equity, aquele elemen-
to por meio do qual os consumidores presumem ou inferem certas associaes ou
respostas valorizadas.
Ainda segundo Keller (2008) h seis critrios para escolher elementos de marca:
memorabilidade, signifcncia, simpatia, transferibilidade, adaptabilidade e prote-
o. A memorabilidade a facilidade com que um elemento de marca memo-
rizado. Signifcncia est relacionada com as associaes diretas de signifcados
que o elemento de marca remete. Simpatia o julgamento subjetivo sobre a
forma como um elemento de marca aceito pelo pblico. Transferibilidade a
capacidade do elemento de marca ser utilizado em diferentes contextos, novas
categorias, extenses de linhas etc. Adaptabilidade est relacionada com a fexi-
bilidade do elemento de marca para atualizaes ao longo do tempo. Finalmente,
a proteo tem relao com as condies que a empresa tem para proteger o ele-
mento de marca tanto legalmente como competitivamente.
Os trs primeiros critrios (memorabilidade, signifcncia e simpatia) podem ser
caracterizados como de natureza de construo de marca e referem-se ao modo
como o brand equity pode ser construdo mediante a escolha de um elemento de
marca. Os trs ltimos, entretanto, so de natureza mais defensiva e relacionam-se
com o modo como um elemento de marca pode ser preservado.
Os elementos de marca at aqui citados (nomes de marca, domnios na internet, lo-
gotipos, smbolos, personagens, slogans, jingles e embalagens) podem ser classifcados
como os elementos de marca tradicionais. Tratam-se dos elementos mais abordados na
literatura, aqueles que as empresas mais utilizam e, consequentemente, aqueles que
esto mais adiantados em termos de possibilidades, proteo legal e competitividade.
No entanto, o principal objetivo deste artigo analisar as implicaes do uso dos
elementos de marca no tradicionais, por parte das empresas. Tratam-se de novas
oportunidades de identifcao e diferenciao para marcas, elementos estes que
esto sendo cada vez mais utilizados por diferentes empresas para se destacarem da
concorrncia. Entre tais elementos no tradicionais h o cheiro (marca olfativa), sinais
sonoros, concepo arquitetnica e formato de produto, entre outras (Quadro 1). Jus-
tamente por serem elementos no tradicionais, tais elementos constituem no presente
momento excelentes oportunidades pouco exploradas. No entanto, dado seu carter
novo, oferecem diversas limitaes quanto proteo legal e competitiva.

2.3 Tendncias ao uso dos elementos de marca: sinais tradicionais e
sinais no tradicionais
Se fosse possvel defnir, em poucas palavras, uma das principais caractersticas
que deve ser considerada pelo marketing do sculo XXI, certamente o excesso de es-
tmulo externo a que est exposto um consumidor fguraria como elemento central.
Segundo Lindstrom (2005), no ano de 1965, aproximadamente 34% dos con-
sumidores americanos conseguiam fxar o nome de uma marca aps a exibio de
um comercial na TV. Trinta anos depois, somente 8% so capazes de faz-lo. Para
Lindstrom (2005), um consumidor com idade de 65 anos j esteve exposto a dois
milhes de comerciais somente via televiso, nmero que equivale a uma mdia
de seis anos de anncios, assistidos durante 8 horas por dia, 7 dias da semana. Se
antes um produto fazia uso de poucos canais para apresentar-se ao consumidor,
nos dias atuais as formas de estimular esse mesmo consumidor foram potenciali-
zadas com o surgimento de novas mdias e da portabilidade de muitas delas. Para
Volmer e Precourt (2010), assiste-se o incio de uma era onde os enfoques tradicio-
nais de marketing no so mais viveis, pois gradativamente o comando passa a
ser do consumidor.
Fazendo uso do varejo, Esbjerg e Bech-Larsen (2009) citam a arena que se trans-
formou um supermercado moderno, destacando a liberdade que o consumidor
tem para fazer as suas escolhas. Se antes a arquitetura de uma marca se ocupava,
principalmente, da relao marca/produto, em uma realidade mais competitiva,
Esbjerg e Bech-Larsen (2009) afrmam que essa mesma arquitetura de marca tam-
bm precisa se ocupar das formas e dos meios em que ocorre a imerso do consu-
midor nesse universo de marcas.
Os sinais tradicionais de uma marca, como nome, logotipo, slogan, persona-
gem, se tornaram insufcientes para chamar a ateno do consumidor, sobretudo
aps a internacionalizao do comrcio e o acirramento da concorrncia. Surgem
assim estudos realizados por vrios pesquisadores (JIN NA et al., 2008; VAVER,
2005; KUMAR; JOSHI, 2006; RAZ et al., 2008; ESBJERG; BECH-LARSEN, 2009), que
incluram os sinais no tradicionais ao corpo terico da literatura de marcas, como
som, cheiro, design, o que Raz et al. (2008) denominam de Marketing Sensorial.
2.3.1 Sinais tradicionais
Durante muito tempo, os principais elementos de uma marca foram o nome, o
domnio de internet, logotipos, smbolos, personagens, porta-vozes, slogans, jin-
gles, embalagens Para apresentar as promessas de um produto ao consumidor,
esses elementos fazem uso da propaganda para que esse consumidor possa per-
ceber os benefcios oferecidos pela organizao e assim construir a identidade
desta marca (CRAVENS; PIERCY, 2007). Para Alcock et al. (2003), uma marca forte
a melhor estratgia para uma empresa ser percebida entre vrios competidores,
razo que faz Keller (2008) afrmar que o emprego coordenado desses elementos
deve permitir uma contribuio positiva para a marca.
Historicamente, os meios impressos dominaram a comunicao das marcas du-
rante muito tempo. Com o surgimento e o acesso do consumidor aos meios eletr-
nicos, como a TV e o rdio, essas novas mdias foram ento utilizadas com o objetivo
de divulgar a imagem para determinado produto. A partir dos anos de 1990, com
o surgimento e o desenvolvimento da Internet, o mundo virtual passou a ser em-
pregado nas estratgias corporativas, inicialmente por meio de um domnio URL,
e posteriormente com a interao de servios e redes criados exclusivamente para
acesso de usurios fdelizados. Nos dias atuais, a portabilidade de equipamentos e o
fcil acesso ao cyberespao, ilustrado recentemente nos smartphones, os elementos
tradicionais de uma marca gradativamente passam por um processo de adaptao,
principalmente quanto aplicabilidade, uma vez que o excesso de informao im-
pacta diretamente na percepo do consumidor (ZEKOS, 2006; LINDSTROM, 2005).
possvel afrmar que as mudanas vivenciadas pelos sinais de uma marca es-
to condicionadas s alteraes que ocorreram nos meios de acesso ao consumi-
dor. Quando os meios de informao eram reduzidos e o nmero de empresas
ofertantes para determinado produto era igualmente menor, era possvel inferir
que o controle estava na organizao. Com a ampliao dos meios de comunica-
o e o acirramento da concorrncia, o consumidor passou a ter mais condies
de escolha sobre o canal de que faz uso para se informar, motivo este que, ainda
que no nico, por si s sufciente para o surgimento de estratgias de marke-
ting mais efcientes que visam alcanar este mesmo consumidor em boa parte da
sua trajetria diria. Assim, uma sala de cinema ou um passeio pelo corredor de
um centro de compras se tornaram meios relevantes para as organizaes. Porm
estes lugares no seriam plenamente atendidos se estas marcas fzessem uso so-
mente dos sinais tradicionais. Tem-se assim a necessidade de complementar a co-
municao entre o produto e o usurio de maneira que ela se torne mais efciente,
razo esta que se faz crescer, nos dias atuais, o uso dos sinais no tradicionais.
2.3.2 Sinais no tradicionais
Os sinais no tradicionais para comunicao da marca aos poucos esto sendo
descobertos. A marca de cosmticos Nvea realizou recentemente uma ao nos
cinemas alemes em que, aps a exibio de um flme de 60 segundos, a fragrn-
cia do seu protetor solar espalhou-se pela sala acompanhada do slogan Nivea.
The scent of summer (Nivea. O Aroma do Vero). Esta tcnica foi batizada de En-
dorphin Branding por C. Russell Brumfeld e j faz parte do portflio de mdia para
potenciais anunciantes da rede Cinescent (BRANDING WEEBLY.COM, 2008).
Aes de marketing olfativo fzeram com que empresas especializadas surgis-
sem no Brasil, como a Biomist, cuja funo desenvolver aromas especfcos para
empresas de varejo, buscando ampliar o apelo emocional e distinguir a marca do
anunciante (BIOMIST, 2012).
Para a valorizao da marca, os sinais tradicionais foram extrapolados para os
cinco sentidos humanos, no que Vilhena Neto (2009) denomina de Classifcao
Sensorial ou Marketing Sensorial, denominao esta de Raz et al. (2008).
Quadro 1 - Espcies de marcas no-tradicionais
Outra fonte de sinal no tradicional e que recebeu um criterioso estudo por Ku-
mar e Joshi (2006) foi o uso e o emprego das cores. Estes autores destacaram que as
cores prevalecem no dia-a-dia do consumidor conforme a sua cultura, estando esta
associada ao aspecto dominante que este mantm em sua prpria personalidade,
seja ela poltica, religiosa ou racial. Kumar e Joshi (2006) ilustram essa afrmao por
meio do emprego das cores na poltica: o vermelho na ideologia comunista ou so-
cialista, o azul nos partidos conservadores, o preto no fascismo ou neo-fascismo, o
rosa nos partidos moderados, o amarelo nos liberalistas e o verde nos partidos com
direcionamento ambiental. Tem-se assim uma importante observao: quando se
considera que todo indivduo vive imerso em um universo de marcas, entender a
cultura e empregar corretamente as cores permitem um melhor estmulo s pr-
prias aspiraes pessoais desse consumidor, propiciando maior interao e reduzin-
do o universo competitivo das marcas por meio de suas prprias aspiraes.
Segundo Orozco e Conley (2008), todo consumidor tende a desconstruir a marca
em elementos visuais, criando diferentes pontos de vista sob a mesma. Portanto, se
Fonte: Vilhena Neto (2009, p. 14-15).
Perceptibilidade Visual
Marcas tridimensionais
Marcas compostas por cores isoladas ou combinadas
Marcas compostas por hologramas
Marcas compostas por slogans
Marcas compostas por ttulos de obras autorais
Marcas compostas por imagens em movimento
Marcas de posio
Marcas gestuais
Marcas prediais ou arquitetnicas
Perceptibilidade Auditiva
Marcas sonoras musicais
Marcas sonoras no-musicais
Perceptibilidade Olfativa Marcas olfativas
Perceptibilidade Tctil Marcas tcteis
Perceptibilidade Gustativa Marcas gustativas
a funo primria da marca identifcar e distinguir o produto (KAPFERER, 2003), to-
dos os sinais presentes, tanto na marca como no produto, obrigatoriamente devem ser
observados. Esta desconstruo, a princpio intangvel no universo das marcas, facil-
mente tangibilizada nos produtos quando se observa a migrao de valor de designs
ultrapassados por novos designs que oferecem valor adicional (CRAVENS; PIERCY, 2007),
destacando o sinal no tradicional design ou marca tridimensional.

Em matria veiculada no The Wall Street Journal (OROZCO; CONLEY, 2008), esta si-
tuao foi bem ilustrada pelos mecanismos de proteo utilizados pela Apple para o
iPod. A inovao do design do produto e o direito de propriedade intelectual tiveram
que ser protegidos como elementos importantes da vantagem competitiva que ob-
jetivava a companhia, colocando no somente o design do produto, mas tambm as
interfaces que este teria com o consumidor. Todo este conjunto-produto formado por
cores, embalagens, confgurao do produto, sinais, estilizao, texturas e ornamentos
em geral que seriam capazes de identifcar o produto iPod e diferenci-lo dos demais
denominado na literatura dos sinais no tradicionais de trade dres, e nos dias atuais
uma das reas mais nebulosas de proteo da Propriedade Intelectual (DANIEL, 2006).
Outro importante mecanismo de sinalizao da marca o som. A Intel conseguiu
minimizar a necessidade visual da prpria marca, sendo facilmente identifcada pelos
acordes veiculados em suas propagandas (ZOGBI, 2008). Outros exemplos tambm se
destacam. Em matria veiculada no Mundo do Marketing, o som nas marcas foi defni-
do como logosom por profssionais da rea, j sendo bastante difundida e utilizada
por diversas empresas como Motorola, Nokia e TV Globo (ZOGBI, 2008).
A partir da expanso dos sinais no tradicionais, a territorialidade da marca pro-
posta por Kapferer (2003) ampliada na personalidade e no estilo da marca como
importante elemento de identifcao em mercados cada vez mais competitivos,
possibilitando, at em meios ainda no plenamente compreendidos plenamente
pelo marketing, como o ciberespao, um melhor posicionamento (ZEKOS, 2006),
ou, nas palavras de Raz et al. (2008, p. 719), trata-se de uma contnua inovao
para a empresa manter-se na liderana.
2.4 Possibilidades de Proteo para os sinais no tradicionais
As possibilidades de proteo para os sinais no tradicionais ainda carecem de mui-
tas regras em vrios pases. No Brasil, somente com a nova Lei de Propriedade Industrial
datada de 14/05/1996 (Lei 9.279/96) que o registro das marcas tridimensionais, um
dos elementos no tradicionais, passou a ser contemplada. Os Estados Unidos foram os
pioneiros ao ampliar o prprio conceito de marca, como fonte de identifcao e dife-
renciao, e incluir as formas de proteo tambm para cores, sons, aromas, movimen-
tos, hologramas e outras formas imaginveis de representao da marca (SIEMSEN; LEIS,
2010). Segundo Siemsen e Leis (2010, p. 4), as cortes americanas j proferiram inmeras
decises permitindo o registro de marcas no-tradicionais, baseadas no princpio de que
o importante a capacidade distintiva da marca, no importando sua natureza.
A Europa, por meio da International Trademark Association, publicou um docu-
mento apresentando os atuais estgios de proteo de marcas dos 36 pases que
representa, destacando, principalmente, as cores e as marcas tridimensionais. No
Quadro 2, so apresentados 24 pases selecionados pela sua importncia econ-
mica, incluindo a Unio Europeia.
possvel notar que o registro dos sinais no tradicionais ainda carece de regula-
mentao em vrios pases. Entre os principais motivos, Vadi (2009) apresenta a difcul-
dade de precisar o limite da lei pblica, que observa os interesses da sociedade, da lei
de proteo individual, que observa os interesses de um agente especfco. Como afr-
ma Correa (2004), quando este diz que a marca passa a estar inserida na infnita teia de
sinais que formam as conexes entre o indivduo e o mundo exterior. Com premissa to
ampla, compreensvel que exista muito campo para ser estudado nos prximos anos.

Quadro 2 - Formas de proteo no tradicionais para
cores e marcas tridimensionais pases selecionados
PAS MARCA POR CORES MARCAS TRIDIMENSIONAIS
Albnia
No h restrio. possvel registrar uma
cor ou uma combinao de cores sem
nenhum design especial.
possvel registrar, mas com algumas
restries.
Alemanha
possvel registrar combinaes de cores,
desde que seja diferenciado o emprego
em bens ou servios.
possvel registrar somente a embalagem.
A legislao alem no aceita o registro
do signo.
ustria
A representao deve ser clara e
permanente, devendo ser distinguido
entre bens e servios.
Foca especifcamente as embalagens.
Benelux (Blgica,
Holanda,
Luxemburgo)
possvel registrar, mas precisa estar claro
sob quais signos sero representados
grafcamente.
possvel registrar, mas precisa estar claro
qual a natureza e o emprego.
Bulgria
Aceita o registro somente de cores
combinadas e jamais isoladas.
No h leis especfcas de proteo. Esto
subordinadas s leis do prprio pas
Dinamarca
Todos os signos so passveis de registro.
As cores precisam ser especifcadas
quanto a sua aplicao.
Somente algumas formas tridimensionais
so aceitas, geralmente por critrio de
relevncia.
Espanha
Tradicionalmente no permite o registro
das cores, pois somente as cores no so
passveis de identifcao sufciente.
Permite o registro desde que detalhado
as fnalidades e funcionalidades, incluindo
palavras e design.
Finlndia
Certamente a que tem maior difculdade
de registro, pois devem ser apresentadas
todas as diferenciaes da cor em questo
com relao s demais.
Extremamente simples. Um original 3D j
passvel de registro.
Frana
Aceita registro, desde que seja precisado a
cor na escala internacional Pantone.
Atualmente alguns registros so
aceitos sem objees, desde que sejam
diferenciados.
Grcia
As cores sem outros elementos de
identifcao no so aceitos para registro.
So aceitos registros.
Hungria
possvel registro. Solicita somente o
emprego se para bens ou servios.
possvel registro.
Continua...
PAS MARCA POR CORES MARCAS TRIDIMENSIONAIS
Irlanda
Devido s leis no fazerem meno ao uso
e emprego das cores, h difculdade para
registro.
H forte difculdade no registro de marcas
tridimensionais. As leis especifcam
somente palavras, design, letras, nmeros
e embalagens (extremamente genrico).
Itlia
possvel registro. As leis aceitam cores e
combinaes em diferentes tonalidades.
possvel registro, exigindo somente a
natureza e o emprego.
Polnia
Desde junho de 200 so consideradas
como integrantes de uma marca.
Desde junho de 200 so consideradas
como integrantes de uma marca.
Portugal
Deve-se distinguir o emprego para
registro das cores. H maior difculdade.
possvel registro.
Reino Unido
possvel registro desde que especifcado
o emprego e uso.
possvel registro.
Repblica
da Bsnia
Herzegovina
possvel registrar sem nenhuma
restrio.
possvel registrar sem nenhuma
restrio.
Repblica Tcheca
Desde abril de 2004 no so aceitos o
registro de cores.
possvel fazer registros somente
para embalagens, apesar das marcas
tridimensionais no serem usualmente
diferenciadas.
Romnia
As cores e suas combinaes constituem
partes da marca. possvel registro.
Formas 3D constituem partes da marca.
possvel registro.
Rssia
Permite registro, mas h grande
difculdade, pois exige a especifcao
detalhada da aplicao.
No permite registro, pois so
considerados como elementos funcionais
de domnio comum.
Sucia
A lei atual apresenta difculdade de
interpretao, pois solicita o detalhamento
para bens e servios. No considera as
cores como parte funcional para registro
de uma marca.
Similar ao registro de marca de cores.
Sua possvel registro. possvel registro.
Unio Europeia
possvel registrar uma combinao de
cores, mas deve estar claro os parmetros
de uso.
possvel registrar, mas no diferencia a
natureza do produto (bens/servios).
Quadro 2 - Formas de proteo no tradicionais para
cores e marcas tridimensionais pases selecionados
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de International Trademark Association (2005).
Consideraes Finais
consenso que a competio tende a se acirrar nos prximos anos. Sendo a mar-
ca a melhor forma de identifcao e diferenciao do produto, os elementos que a
compe recebero cada vez mais ateno conforme so intensifcadas as relaes
de concorrncia.
No momento atual, possvel notar que o crescimento dos sinais no tradicionais
destaca, simultaneamente, tanto o esgotamento dos sinais tradicionais na funo pri-
mria de identifcao e diferenciao, como a necessidade de ocupar um espao na
ateno, cada vez mais seletiva, do consumidor.
Partindo destas premissas, vrias empresas j notaram as oportunidades e passa-
ram a incluir em suas mensagens elementos no tradicionais. O alinhamento estratgi-
co entre os sinais tradicionais e no tradicionais devem contribuir para o brand equity,
porm precisam estes ltimos observar os seis critrios propostos por Keller (2008):
memorabilidade, signifcncia, simpatia, transferibilidade, adaptabilidade e proteo.
No entanto, no ltimo critrio proposto por Keller (2008) que nos dias atuais re-
side o maior desafo, j que a proteo legal ainda carece de melhor defnio para
salvaguardar o proprietrio da marca; conforme destaca Vadi (2009), h difculdade de
precisar os limites entre a lei pblica e a lei de proteo individual.
Em cenrios de indefnio, importante investir em aes de proteo competiti-
va, propiciadas principalmente pelas ferramentas de comunicao.
Especifcamente no Brasil, apesar de suscitar o questionamento sobre a norma-
lidade de a legislao estar atrasada em relao a outros pases e regies, como
Europa e Estados Unidos, h que destacar o pouco uso dos sinais no tradicionais
pelas organizaes locais.
possvel supor que, em um futuro prximo, quando a ateno corporativa se voltar
para esta nova forma de estar presente no cotidiano dos consumidores, devero ser
ampliados os investimentos na criao dos elementos no tradicionais, forando assim
a necessidade de modifcar as atuais regras de registro no mbito institucional.
Sob os atuais condicionantes, as organizaes enfrentam muitos riscos que so po-
tencializados pela no proteo, destacando-se a possibilidade de cpia que inerente
no universo das marcas. Entretanto, prefervel para essas mesmas organizaes aten-
tar-se para esta oportunidade de valorizar a prpria marca pelo uso destes elementos
no tradicionais, ao invs de correr o risco de preterir o seu uso.
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51 51 Top management team international dominant logic: a new linkage in the international diversifcation..., Douglas E. Thomas, p. 51-64
Top management team international
dominant logic: a new linkage in
the international diversifcation-
performance link
Douglas E. Thomas
*
* Department of Management. Texas A&M University. E-mail: dthomas@tamu.edu
Abstract: The shift away from the gen-
eral focus on the importance of the CEO
(Chief Executive Ofcer) of organizations
is the basis of this paper. Their proposed
new focal point of importance now lays
on the Top Management Team (TMT) as
the important locus of decision making,
thus making this group the central focus
for management analysis. The hypoth-
esis that the frm itself (its structure and
strategies) is correlated to the mindset
of the TMT has been expanded to con-
template the frms diversifcation deci-
sions and the relationship with frms
performance. The author proposes four
views of analysis to understand the re-
lationships between the dominant logic
for company management, being it in-
ternational or not, and its performance.
Keywords: Decision. Strategic manage-
ment. Problem solving behavior.
Introduction
The past ffteen years of strategic management research has greatly increased our
understanding of the importance of top management team (TMT) characteristics
and composition in corporate strategy and performance. In general, management re-
searchers have shifted away from a general focus on the importance of the frms chief
executive ofcer (CEO) and introduced the TMT as focal point of study (FINKELSTEIN;
HAMBRICK, 1996). This shift refects the understanding that the TMT is the important
locus of decision making in organizations and that the interactions ongoing within this
group is the relevant level of analysis. Further, upper echelon theorists have hypoth-
esized that the frm itself (its strategies and structure) is to a large degree a refection of
the top management team (HAMBRICK; MASON, 1984). In a related stream of research,
the administrative heritage of the top management team or its dominant logic is pos-
ited to afect the way in which it develops and implements corporate strategy and frm
outcomes (PRAHALAD; BETTIS, 1986; BARTLETT; GHOSHAL, 1989; BETTIS; PRAHALAD,
1995). A TMTs dominant logic is defned as its mind set or world view or conceptualiza-
tion of the business and the administrative tools to accomplish goals and make deci-
sions which is stored as a a shared cognitive map (or set of schemas) among the domi-
nant coalition (PRAHALAD; BETTIS, 1986, p. 491). The dominant logic, for example, has
been theorized as a crucial link in the relationship between the frms level and degree
of product diversifcation and frm fnancial performance (PRAHALAD; BETTIS, 1986).
1 International diversifcation has been defned as expansion across borders of global regions and countries into
diferent geographic locations, or markets (Hitt, Hoskisson, and Kim, 1997). (To this point this simple defnition of
international diversifcation is sufcient; however, later in this paper, a more refned defnition will be necessary).
In addition to diversifying along product lines, frms also diversify internationally.
International diversifcation
1
is the degree to which multinational frms expand their
sales and operations abroad across national political boundaries. Recently, research-
ers have begun to extend upper echelon theory to explain the relationship between
the TMT and the frms international diversifcation strategy (VOLKMAR, 1998; SAMB-
HARYA, 1996; ATHANASSIOU, 1995). The efects that international diversifcation has
on frm fnancial performance has also been explored (GERINGER, BEAMISH, DACOS-
TA, 1989; HITT, HOSKISSON,; KIM, 1997; although mixed results have been found in
empirical tests of this relationship (e.g., GRANT, 1987; DANIELS; BRACKER, 1989; COL-
LINS, 1990; BUHNER, 1987). For example, Hitt et al. (1997) found an inverted U rela-
tionship between international diversifcation and performance; further, they found
that the level of frm product diversifcation moderates the relationship. Further,
they suggest that management of international and product diversifcation may be
an important link in the relationship. TMT researchers, however, have not specifcally
explored the relationship that the frms dominant logic, international diversifcation
and performance may have with each other.
This paper has several purposes. First, I propose a new construct to the strategic
management literature that is theorized to afect the relationship between interna-
tional diversifcation and performance: the international dominant logic. Following
Prahalad and Bettis (1986), the international dominant logic is the dominant coali-
tions (TMT) mindset toward and administration of its international business (sales
and operations); it is stored as a shared cognitive map amongst TMT members. The
international dominant logic difers from the dominant logic proposed by Prahalad
and Bettis in the sense that the dominant logic has previously focused on the TMTs
towards managing its product diversifed portfolio whereas the international domi-
nant logic specifcally focuses on managements orientation towards managing its
international portfolio of operations and the unique causes of this orientation. [In a
more general sense, the author recognizes that this diference between the two may
be a matter of semantics; in other words, in a purely theoretical sense, the construct
of the dominant logic likely includes what I am calling here the international domi-
nant logic. In this sense, what I am proposing here is not a separate construct; the
use here, then, is for more practical reasons - to emphasize the international context
of my argument. I dont think this hurts my argument but welcome any suggestions
or comments (e.g., maybe I shouldnt be using the word construct here)]
The international dominant logic construct builds on previous research in global
strategic management research that has focused on frm managements cognitive
orientation towards its international operations. Researchers have suggested that the
frms of management with certain (which will be further explained later in the paper)
mind sets towards its international operations may be more likely to diversify interna-
tionally (SAMBHARYA, 1996) and may lead to improved frm performance (BARTLETT;
GHOSHAL, 1989; CALOF; BEAMISH, 1994). The second purpose of this paper then is to
explore the antecedents of the TMTs international dominant logic. For example, I iden-
tify previous international experience as an important source of the TMTs international
dominant logic. Third, I argue that the TMTs international dominant logic is a crucial link
in the relationship between a frms international diversifcation strategy and its perfor-
mance. More specifcally, I posit that managements learned problem solving behavior
and cognitive map with respect to its increasingly diversifed portfolio of internation-
al operation is related to frm performance. Finally, I explore the relationship that the
TMTs dominant logic may have with its international dominant logic and any potential
efects that this relationship may have on frm performance.
The dominant logic
As was previously mentioned, Prahalad and Bettis (1986) introduce the construct of
managerial dominant logic in the strategic management literature. A TMTs dominant
logic is defned as a mind set or world view or conceptualization of the business and
the administrative tools to accomplish goals and make decisions which is stored as a
a shared cognitive map (or set of schemas) among the dominant coalition (p. 491). A
schema is a knowledge system that represents a managers beliefs, theories, and prop-
ositions that have developed over time based on the managers personal experiences
(p. 489). The dominant coalition is the top management team. The TMTs dominant
logic is expressed as a learned, problem-solving behavior (p. 491). The TMTs dominant
logic results from: 1. operant conditioning (positive reinforcement), 2. pattern recogni-
tion processes and 3. cognitive biases 4. personal experiences. TMTs may have single or
multiple dominant logics, depending on the strategic variety (e.g., the relatedness and
unrelatedness of the frms product diversifcation portfolio) of the frm. TMTs working
in one product line or business (i.e., an undiversifed frm) may have a single dominant
logic - only one paradigm by which they manage that business. TMTs of frms that have
diversifed into unrelated businesses may have developed multiple dominant logics -
one dominant logic that that guides their decision making in one line of business and
another in an unrelated business.
Prahalad and Bettis (1986) suggest that because the dominant logic is a learned
problem solving behavior that TMTs may learn to adjust the dominant logic according
to the demands of managing the business. Signifcant changes in the demands neces-
sary for managing the existing business (e.g., signifcant changes in the frms operat-
ing environment) of a frm with a single dominant logic TMT may require the TMT to
make adjustments to its dominant logic in order for the frm to succeed. Further, TMTs
may learn new dominant logics - adding to their existing dominant logic(s). The TMT of
a single dominant logic frm may add an additional dominant logic(s) and become a
multiple dominant logic TMT or the TMT of a multiple dominant logic frm may add an
additional dominant logic(s). For example, when diversifying into a new product line or
business, the TMT of a single dominant logic frm may adjust its dominant logic or add
new ones depending on the relatedness of the diversifcation. If the new business is
related or similar to the existing business, then the TMT may be able to manage it with
the same dominant logic with which it has managed the existing business. Adding a
new but dissimilar business will require a single or multiple dominant logic TMT to learn
a new dominant logic that meets the demands of the new business in order for the
diversifcation to improve frm fnancial performance.
Thus, the dominant logic is malleable. It is a learned, problem-solving behavior;
adjustments can be made to existing logics and new ones can be learned. As it
is mentioned above, Prahalad and Bettiss (1986) work on the dominant logic is
specifcally concerned with the dominant logic construct in the context of product
diversifcation. In other words, the efects of the frms diversifcation strategy on
frm fnancial performance is determined in part by the TMTs dominant logic -
the problem-solving behavior with which it implements the strategy. At the same
time, no such work has been done with respect to the construct of dominant logic
and its international diversifcation strategy.
The international dominant logic
Building on the dominant logic construct developed by Prahalad and Bettis (1986)
for product diversifcation, we can extend the construct to the frms international di-
versifcation portfolio. The TMTs international dominant logic is the cognitive map by
which it manages its portfolio of internationally diversifed operations. The TMT has
learned this problem solving behavior through the frms previous experience in the
international arena, from the cognitive biases of the individual TMT members, and
from the success or failures that it has experienced in conducting its frms operations
internationally. Similar, to the dominant logic construct, a frm may have a single in-
ternational dominant logic or multiple international dominant logics. The international
dominant logic(s) of the TMT depend in part on the degree of similarity or relatedness
of the markets in which it operates internationally; further, it depends on the nature of
those operations (e.g., exports, wholly owned subsidiaries, etc.). This concept will be
further developed later in this paper. However, frst, previous literature that provides the
foundation for the international dominant logic will be reviewed.
Previous research that supports the international dominant logic
concept
Previous research in international business reveals that the idea that executives and
managers of frms have general mind sets towards areas, cultures, and business envi-
ronments foreign to their own which afects their implementation of frm strategy in
the international arena is not new. [Mind set is understood here to be quite similar to
the dominant logic; it is a cognitive orientation or attitude developed over time based
on personal experience and biases.] Perlmutter (1969) developed a typology which
identifes three diferent managerial mind sets that afect the way in which executives
manage the frms international strategy and structure: ethnocentric, polycentric, and
geocentric mind sets.
An ethnocentric manager has a strong home-country culture mind set in conduct-
ing frm operations overseas; strategies, structures, and other decisions are likely to
refect such a mind set. The dominant management mindset resulting from the frms
home-country environment dominates management of the frms international opera-
tions. According to the typology, a frm led by predominantly ethnocentric managers
will likely have an ethnocentric orientation. This assertion accords with upper-echelon
theory that posits that the frm is a refection of its top managers (HAMBRICK; MASON,
1984). A manager with a polycentric mind set recognizes that there are diferences
between the cultures, markets, and business environments in which it operates and
manages frm operations in light of such operations; however, strategies and structures
dominate in the home-country still dominate the corporate strategy, structure, and cul-
ture. The geocentric managerial mindset recognizes the importance of each culture,
subsidiary, and area as integral parts of the frms global system of operations. The focus
in such a corporation is on a global strategy, structure and culture where no home-
country managerial mindset dominates. Further, the geocentric managerial mindset
recognizes the need for local adaptations. Corporate strategy, structure, and culture re-
fect the geocentric mindset of top management.
The implicit assumption in this typology is that the three types of mind sets lie along
a continuum, with ethnocentrism on one extreme and geocentrism on the other. Fur-
ther, Perlmutters writings implicitly assume that geocentrism is positively associated
with performance. He suggests that management of frms involved in international
operations should develop a geocentric mindset. Thus, his typology is both descriptive
of what reality is and prescriptive to what it should be like. The emphasis that I wish to
draw from his work is that managers do have specifc mindsets with respect to manag-
ing their portfolio of internationally diversifed operations.
More recently, other researchers have developed similar typologies. For example,
Bartlett and Ghoshal (1989) observe three diferent types of frms - the international,
multinational, and global frm - that refect the executives of the frm and the strategies
that they have implemented. The international, multinational, and global typology ba-
sically translates to the ethnocentric, polycentric, and geocentric typology developed
by Perlmutter (1969). Bartlett and Ghoshal (1989) are prescriptive as Perlmutter in that
they propose a particular solution to improving frm performance when managing an
internationally diversifed portfolio of operations: the transnational solution or transna-
tional approach to management.
Transnational management cuts across the typology; it includes elements of all
three mindsets: international, multinational, and global. Transnational management is
characterized by focusing on a both a global strategy and local responsiveness. Manag-
ers of such a frm recognize the need to integrate operations across borders within a
global strategy. At the same time, their mindset is towards responding to the needs of
individual, local markets. Operations around the world are part of an integrated whole.
The frms culture, strategy and structure represent the transnational mindset of man-
agement. The location of headquarters or any other country or culture does not afect
the mindset of the managers. An example of such a frm is Asea Brown Boveri (ABB)
which is highly diversifed internationally and which purposely has top managers from
various culturally diverse areas. Their stated reason for doing so, is the idea that greater
diversity amongst top managers brings the mind set necessary for managing a frm
that is globally competitive but locally responsive. Bartlett and Ghoshal (1989) point
out that the frms administrative heritage (which is quite similar to the dominant logic)
is highly correlated with managements mindset with respect to conducting its interna-
tional operations. For frms wishing to follow the prescription, they point out that one
way for managers to develop such a transnational mindset is through international ex-
perience. They suggest that in the future frm performance will be dependent to a large
degree on managements ability to adopt the transnational mindset.
Both Bartlett and Ghoshal (1989) and Perlmutter (1969) suggest prescriptions for
managers of multinational frms; they suggest that managements adoption of geocen-
tric or transnational mindsets with respect to managing international operations will
have positive efects on frm fnancial performance. The main points to be taken from
the two approaches is that managers have mindsets with respect to their frms interna-
tional operations and that certain mindsets may have positive efects on performance.
More recently, other researchers have specifcally focused on the top management
team and its relationship with frm international diversifcation strategy (the focus of the
aforementioned authors was not on the TMT per se). For example, Athanassiou (1995)
argues that TMTs develop frm specifc international business tacit knowledge through
engaging in foreign operations. As frms diversify internationally, individual top man-
agement team members acquire international business tacit knowledge. Tacit knowl-
edge refers to know-how or process knowledge that can not be written down. The in-
ternational business tacit knowledge of individual TMT members is integrated across
other TMT members to create a TMT level international business tacit knowledge. This
idea stems from upper-echelon theory and its focus on group processes (HAMBRICK;
MASON, 1984). The degree to which international business tacit knowledge is assimi-
lated among TMT members can afect frm performance. Top managers use their inter-
national business tacit knowledge to manager their frms international operations. The
international business tacit knowledge concept is similar to the concept of the interna-
tional dominant logic both are learned, problem solving behaviors that management
uses to manage the frms international operations.
Unfortunately, empirical tests of the hypothesized relationship between manage-
ments international mind sets and frm performance are scant (i.e., that geocentric or
transnational managerial mind set is positively correlated with performance). Calof and
Beamish (1994), found that a geocentric mindset is positively related to performance
based on the results of a questionnaire sent to executives of thirty-eight Canadian frms.
Kobrin (1994) has convincingly argued and shown, in a survey of international
human resource executives, that a geocentric mind set is not related to any specifc
international strategy or structure. A centralized frm that is global in scope could be
managed either ethno- or geocentrically, and it is also quite possible that a geocen-
tric mind set could be prevalent in a frm that decentralizes responsibility but relies on
socialization of managers for control (p. 496). He argues that geographic scope, strat-
egy and structure, and cognitive orientation are distinct concepts and that a geocentric
managerial mind-set is not a necessary correlate of either a frms position on the stra-
tegic continuum or its organizational structure (p. 496). However, he did fnd that geo-
centrism was positively associated with geographic scope which for the purposes of
this paper is similar to international diversifcation (foreign sales/total sales, number of
countries with manufacturing operations, and percent of employees abroad). (It should
be noted that his main research concern was the sources of geocentrism; he wanted to
fnd out whether or not certain strategies or structures led to certain mind sets). Thus,
geographic scope, [international] strategy and structure, and [international] cognitive
orientation are distinct concepts (p. 496).
Thus, recent research suggests that the proposed relationship between mind-
sets as they have been hypothesized and operationalized to this point may not al-
ways hold. The attitudes and mind sets outlined by previous researchers then may
not qualify under the domain of dominant which indicates that attitudes and mind
sets are expressed in strategies and structures. One possible explanation for such
a discrepancy is that it takes time for the efects of the dominant logic to efect
strategies and structures. There also may be problems with the operationalization
of the geocentric mind set. Because of the difculties encountered in empirical
tests of the aforementioned typologies and their hypotheses, I propose a broad-
er construct the international dominant logic. This broader construct matches
TMTs mind sets to their strategies and structures; although the matching process
may take time. It is clear based on this review of the literature that managers of
frms do develop specifc mindset and attitudes with respect to their international
operations. Further, the previously reviewed work has focused on management in
general but has not appeared to upper echelon theory per se. Thus, I propose that
the top management teams of frms develop and maintain dominant logics with
respect to managing their internationally diversifed operations.

A TMTs international dominant logic is its mindset or towards its frms interna-
tional operations. It is expressed in its way of conducting is foreign operations. It is its
learned problem-solving behavior the cognitive map by which it manages its inter-
national portfolio of operations. The frms international dominant logic is not neces-
sarily evolving continually along a continuum from ethnocentric to geocentric as has
been suggested previously (KOBRIN, 1994) also argues against the continuum con-
cept); although some frms may follow such an evolution. Simply put, the international
dominant logic of a top management team and its frm is its mind set towards its in-
ternational operations which is also expressed in its international structure and strat-
egy. Further, following Prahalad and Bettis (1986), the TMTs of frms may have multiple
international dominant logics. For example, as was previously mentioned, Bartlett and
Ghoshal (1989) identify the transnational mind set which represents elements of the
other mindsets that they identify - multinational, international, and global. Managers
with a transnational mindset simultaneously apply elements each of the three; in other
words, they have learned and are using multiple international dominant logics to man-
age international operations.
The international dominant logic concept deals with how top management con-
ceives of and subsequently manages its international operations. Management of a
frm may have operations in 18 diferent countries, spread out over 3 diferent regions;
12 in developed and 6 in developing countries. They may only source from some
of these countries and export its product to others. In some they have wholly owned
subsidiaries managed by local managers; in others their only contact is a third party
who coordinates sales of the frms product to retailers. Management may have a domi-
nant logic for managing in certain regions one for its operations in Africa, another
for operations in Europe. The diference for management in thinking about managing
operations in the two regions may be based in cultural diferences that it has learned
through experience or from cognitive biases. When thinking of its goals for developed
and developing countries it may use diferent dominant logics that it has learned over
time. The separation of diferent dominant logics for managing the two diferent types
of countries may be based in market characteristics, technological infrastructure, politi-
cal riskiness, among other factors. Some of the countrys economies may be character-
ized as market-oriented and other more as centrally planned. Some of the countries in
which it operates may be allies of the country in which the frm is legally incorporated
(its physical, legal headquarters) and others as political enemies. Management likely has
diferent dominant logics for managing such diversity in its international operations.
A frm that is headquartered in the United States and whose foreign operations con-
sist of exports to Canada and to England may successfully manage operations with a
single dominant logic. Thus, the concept difers from the ideas developed by Perlmutter
and Bartlett and Ghoshal in that they prescribe certain mindsets for management and
they identify a typology of specifc mindsets. For example, Bartlett and Ghoshal suggest
that the transnational solution may be a universal solution that top management of all
frms engaged in international business may need to adopt. The concept of the interna-
tional dominant logic does not prescribe geocentrism, transnationalism, or any other
specifc solution for all frms. For the frm just mentioned a geocentric or transnational
mind set may be inappropriate. Indeed, Perlmutter, for example, may well classify the
management of this frm to be ethnocentric which according to his hypothesis would
not be positively related to frm performance. Instead, the international dominant logic
recognizes that frms likely have multiple international dominant logics that do not nec-
essarily ft into a three-category typology.
Sources of the international dominant logic
Prahalad and Bettis (1986) suggest four sources of a frms international dominant
logic: operant conditioning (positive reinforcement), pattern recognition process, and
cognitive biases and personal experience. With respect to the international dominant
logic it appears that these origins also apply. For example, top management team mem-
ber international experience has been identifed as an indicator of international mind
set (PERLMUTTER, 1969; ATHANASSIOU, 1995). One researcher recently operational-
ized a top management team members international mindset by using the length of
time he or she had spent in international experience (SAMBHARYA, 1996). International
experience, according to Sambharya (1996), represents three important issues for the
frm. First, international experience is a proxy for the reduction of uncertainty. Second,
it is a surrogate for accumulating cultural knowledge. Third, international experience
represents the response of frms to internationalize their TMTs to the forces of an ex-
panding global economy and markets. (p. 741). International experience is likely an im-
portant source of the dominant logic of a frms top management team.
Top management team members gain international experience in varied ways:
overseas assignments, study abroad as part of higher education, living in foreign coun-
tries. Sambharya (1996) operationalized international experience as number of years
spent abroad on assignment and/or higher education or spent in the international divi-
sion. For the purposes of this paper, I suggest that international experience can come
in varied ways. Managers develop their international mind set through direct experi-
ence but also through more indirect experience, including learning foreign languages,
international travel (but not living abroad), studying international topics in college (e.g.,
majoring in international relations). For example, the CEO of a major corporation may
not have ever lived in a foreign country; however, because of the high degree of inter-
national diversifcation of his or her company and frequent travel to foreign subsidiar-
ies, he or she develops more international experience. This experience, though indirect,
contributes to his or her individual international dominant logic and thus, to that of the
frm. Further, there is evidence that top managers of a frm learn from the international
experience of other top managers. For example, Athanassiou (1995) suggests that TMTs
develop team-level international business tacit knowledge through individual mem-
bers involvement in the frms overseas operations.
International dominant logic: a crucial link in the international
diversifcation frm performance relationship
Research in strategic management has also focused on the efects of internation-
al diversifcation strategies on frm fnancial performance. Most previous work has
hypothesized a direct relationship between international diversifcation strategies
and performance (GRANT, 1987; DANIELS; BRACKER, 1989; COLLINS, 1990; BUHNER,
1987). Also, as has previously been noted, the work on managerial mindsets towards
frm international operations has focused on direct efects on performance. Empiri-
cal tests of the relationship between international diversifcation and frm perfor-
mance have found mixed results (Hit et al., 1997). Positive (e.g., GRANT, 1987; DAN-
IELS; BRACKER, 1989), negative (e.g., COLLINS, 1990) and intermediate (e.g., BUHNER,
1987) relationships have been found; other researchers (GERINGER; BEAMISH; DA-
COSTA, 1989; HITT et al., 1997) have found an inverted U relationship between in-
ternational diversifcation and frm performance. The latter authors point out that as
frms diversify internationally there is frst a positive efect on performance but then
a threshold is reached and performance begins to decline. Their fndings suggest
that international diversifcation only has positive efects up to a certain point when
it actually begins to have a negative efect. Generally, it has been pointed out that
as international diversifcation increases, so do the complexities that top managers
have to manage. Coordination costs and control help explain such a relationship
(HITT et al., 1997). What is important for my argument, is that how management
manages the frms overseas operations is a key link in the relationship between its
internationally diversifed portfolio of operations.
The idea that management plays a crucial role in the success of international opera-
tions is not new. Researchers have previously suggested that one of the most important
constraints facing internationally diversifed frms is the lack of international experience
of managers (BARTLETT; GHOSHAL, 1992). Athanassiou (1995) argues that the degree
to which individual top management team members assimilate international business
knowledge tacit knowledge within the TMT will afect frm international performance.
Barkema, Shenkar, Vermeulen, and Bell (1997) argue that as frms expand international-
ly they must unlearn practices typical of their home countries in order to have success
in international joint ventures (p. 427). Finally, Hitt et al. (1997) note the critical impor-
tance of the ability to managediversifcation to frm performance (p. 793).
Thus, following Prahalad and Bettis framework (reviewed earlier in paper) the
outcome (frm performance) of frm strategy (diversifcation) depends on the domi-
nant logic by which managers manage diversity. Thus, managing international di-
versity also depends on the TMTs international dominant logic. Prahalad and Bettis
focus on the relatedness/unrelatedness or similarity/dissimilarity of the diversifed
businesses that the frms operates. The relatedness or similarity of international di-
versifcation can also be explored (as was previously noted in this paper). Similarity
for international diversifcation may be in terms of culture, language, political regime,
market orientation, economic development, among others. The management of a
frm thats international operations are diversifed into foreign areas that are quite
similar along these lines may be classifed as a single international dominant logic
TMT. Top management of frms that expand into dissimilar foreign areas along any of
the aforementioned dimensions may need to learn an additional, new international
dominant logic. Management of frms already operating in areas that are dissimilar
along these lines that expand into new areas that are dissimilar to any of their frms
own portfolio also may need to learn a new international dominant logic. Thus, as
was previously suggested, TMTs of frms may have an international dominant logic
for managing operations in developed countries and another for developing coun-
tries. The extension can also be to the other dimensions mentioned here.
Another dimension that may afect the TMTs international dominant logic is the
mode of entry or method of operations in foreign countries. Firms enter foreign mar-
kets through exports, licensing agreements, managerial contracts, joint ventures, stra-
tegic alliances, wholly owned subsidiaries, etc. Firms may have diferent international
dominant logics depending on the mode of entry. For example, they may manage ex-
ports with one international dominant logic and wholly owned subsidiaries with an-
other. Further, interactions between the mode of entry dimension and the previously
mentioned dimensions also may be important for managing international operations.
For example, managers may use one dominant logic when managing exports to devel-
oped countries and another for managing exports to developing countries.
Thus, the international dominant logic is determining the efects of international
diversifcation on frm performance. Managing dissimilar international diversifcation
with a single international dominant logic may have negative efects on performance.
For example, a single dominant logic frm that diversifes along dissimilar international
dimensions and does not learn a new international dominant logic may not succeed
(i.e., negative performance).
Further insights from product diversifcation
Hitt et al. (1997) studied the relationship between product diversifcation, interna-
tional diversifcation and performance (see inserted fgure; note it does not have Figure
1 Appendix - or anything at the top it is a photocopy from Hitt et als paper). They
found that product diversifcation moderates the relationship between international
diversifcation. In other words, for highly product-diversifed frms, as international di-
versifcation increases so does performance. The concept of the dominant logic and
the international dominant logic may shed light on this relationship. It may be the case
that performance is highest for frms that are highly diversifed along international and
product dimensions because their top management has developed the capability to
learn to be fexible to learn, develop, and add new dominant and international domi-
nant logics as they expand. Higher levels of diversifcation along both dimensions has
a positive efect on performance because the TMT recognizes the need to learn new
dominant logics and also because the TMT recognizes when existing dominant and in-
ternational dominant logics are appropriate for managing diversifcation. For example,
a well known, highly diversifed (product and international) frm is Proctor & Gamble
(P&G). Imagine that Proctor and Gamble decides to launch one of its existing products
into a new market say Vietnam. Firm performance may be enhanced by the TMTs abil-
ity to successfully recognize whether an existing international dominant logic is appro-
priate for managing this expansion or whether a new one needs to be developed. P&G,
by virtue of the fact that it has learned and developed multiple dominant and interna-
tional dominant logic(s) may have the capability to recognize this and act accordingly.
A methodological issue for future research in this area
One problem with the research studying the efects of international diversifcation
strategies (or degree of internationalization) on frm fnancial performance is the frequent
operationalization of international diversifcation with foreign sales/total sales (FSTS) (SUL-
LIVAN, 1994). This is important for the theories being proposed in this paper, because future
research may test their hypotheses using a similar operationalization. Sullivan (1994) in an
exhaustive review of seventeen empirical studies of international diversifcation and frm
performance found that all had relied on some measure of foreign sales/total sales as the
proxy for international diversifcation. Six found positive a relationship, six an intermediate,
and seven a negative relationship between international diversifcation and performance.
(HITT, et al.s (1997) study, which was published after Sullivans review also used a measure
of foreign sales to total sales (an entropy measure) for international diversifcation).
Sullivan concluded that researchers consistency in using FSTS makes it impossi-
ble to state with certainty that international diversifcation will improve the fnancial
performance of a frm (p.330). He proposes an index measure that includes three
components of international diversifcation: performance, structural, and attitudinal.
Performance measures include FSTS, Research and Development Intensity, Advertis-
ing Intensity, export sales/total sales, and foreign profts/total profts. He proposes two
structural measures: foreign assets/total assets and number of foreign subsidiaries/to-
tal subsidiaries. The attitudinal components that he proposes are top managers inter-
national experience and psychic dispersion of operations (which is similar to cultural
distance). Sullivan concludes that in his study he has established content validity for
his measure of degree of internationalization while construct validity issues were left
for future researchers. The main conclusion that can be made from this research is that
foreign sales/total sales as a measure of international diversifcation likely is a very crude
measure; this calls into question results obtained by previous studies of the interna-
tional diversifcation frm performance relationship
2
. Thus, in reality, little can be said
conclusively about the relationship between the two. Any future tests of the theorized
relationships included in this paper should take into account this methodological issue.
Conclusion
This paper contributes to the strategic management literature by (1) building on pre-
vious research in strategic management and international business to propose a new
construct: the international dominant logic (2) proposing that the TMTs international
dominant logic is a crucial link in the relationship between international diversifcation
and frm performance. More generally, this concepts explored in this paper provide a
framework for better understanding the management of internationally diversifed
portfolio of operations. Empirical tests suggest that international diversifcation may
or may not have positive efects on performance; thus, a better understanding of the
role of the TMT in this process will help both academic and practical research. Future
research on the international dominant logic should focus on developing propositions
and hypotheses that can be tested. It is likely that in such tests alternative measures
of the degree of international diversifcation (similar to those suggested by Sullivan
(1994)) should be used.
2 Hitt, Hoskisson, and Kim (1997) note the limitation of their measure of international diversifcation and call for
future research to utilize better measures.
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Appendix Figure 1
TMT International
Dominant Logic
International
Diversifcation
Strategy
International
Performance and
Overall Firm
Performance
65 65 O Balanced Scorecard como instrumento da gesto do desempenho nas organizaes do terceiro setor , Igor V. Cabral, p. 65-88
O Balanced Scorecard como instrumento
da gesto do desempenho nas
*
* Este artigo tem por base a monografa apresentada FAAP-MBA Executivo, como parte dos requisitos para a
aprovao no Curso MBA Executivo, sob orientao da Profa. Dra. Eloisa Helena de Souza Cabral. E-mail do autor:
igorvcabral@hotmail.com.
Resumo: Este trabalho aborda a aplicabi-
lidade do Balanced Scorecard nas institui-
es do Terceiro Setor. O Balanced Score-
card desenvolvido por Kaplan e Norton
surgiu como uma ferramenta para men-
surar, descrever e traduzir recursos intan-
gveis em real valor para a organizao. A
estratgia da instituio se refete nas me-
didas de desempenho vinculadas entre si
e demonstradas atravs de quatro pers-
pectivas: fnanceira, cliente, processos
internos, aprendizagem e crescimento. A
gesto das organizaes do Terceiro Setor
objetivando um crescimento mais estru-
turado e efetivo buscam ferramentas que
adaptadas s suas fnalidades e especif-
cidades contribuam para a melhoria da
gesto. O objetivo do estudo apresentar
constatao terica e prtica da utilizao
do Balanced Scorecard na gesto do de-
sempenho nas organizaes do Terceiro
Setor. Para isso foi constitudo um referen-
cial terico sobre o Terceiro Setor, Gesto
Social, Balanced Scorecard e realizado es-
tudo de caso. Atravs da pesquisa realiza-
da constata-se a viabilidade da utilizao
desse instrumento nas instituies do Ter-
ceiro Setor.
Palavras-chave: Gesto do desempe-
nho. Terceiro setor. Balanced Scorecard.
Organizao da sociedade civil.
Abstract: This work studies the appli-
cability of the Balanced Scorecard in
Third Sector institutions. The Balanced
Scorecard developed by Kaplan and
Norton has emerged as a tool to meas-
ure, describe and translate intangible
resources into real value for the organi-
zation. The strategy of the institution
is refected in performance measures
related to each other and is demon-
strated through four perspectives: f-
nancial, customer, internal processes,
learning and growth. The management
of the Third Sector organizations, aim-
ing at a more structured and efective
growth, seeks tools to suit its purposes
and specifc features contributing to
the improvement of management. The
objective of this study is to present the-
oretical and practical Balanced Score-
card utilization in performance man-
agement in Third Sector organizations.
A theoretical reference has been drawn
from Third Sector, Social Management,
Balanced Scorecard and a performed
case study. Through this research it is
concluded the feasibility of using this
instrument in Third Sector institutions.

Keywords: Performance Management.
Third sector. Balanced scorecard. Civil
society organization.
Introduo
O aumento de organizaes da sociedade civil com atuao na rea social acir-
ra a concorrncia por contribuies, recursos fnanceiros ou parcerias necessrias
para a sustentabilidade das aes sociais dessas instituies. A concesso de re-
cursos fnanceiros por parte das fontes fnanciadoras tem ocorrido atualmente
sob critrios mais exigentes do que no passado (FISCHER; FALCONER, 1998). Alm
disso, a Lei N 9.790 de 23/03/1999 (BRASIL, 1999) que qualifca as organizaes
do Terceiro Setor (TS) como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico
(OSCIPs) defne que uma das clusulas essenciais do termo de parceria com o Es-
tado a previso expressa dos critrios objetivos de avaliao de desempenho a
serem utilizados, mediante indicadores de resultado.
Dessa forma, necessria a utilizao de instrumentos de medio de desempenho
que possibilitem aumentar a concentrao na misso e gerao de valor/impacto so-
cial, a responsabilidade por resultados, a prestao de contas aos seus fnanciadores e
o alinhamento dos recursos humanos e fnanceiros em relao aos objetivos globais.
Uma das ferramentas existentes para avaliao de desempenho e resultados
o Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton. Ela
permite a mensurao do desempenho organizacional, traduzindo a misso em
objetivos estratgicos e indicadores de acompanhamento.
Segundo os autores, mesmo tendo sido o setor privado o foco inicial do de-
senvolvimento do BSC, esse instrumento pode ser utilizado em instituies inte-
grantes do Terceiro Setor (KAPLAN; NORTON, 1997). Apesar de no ter como razo
essencial de existir os objetivos fnanceiros, o BSC das organizaes do Terceiro
Setor tem na sua misso o principal objetivo de esforo de medio (NIVEN, 2005).
Nesse sentido, este artigo visa demonstrar a viabilidade e importncia do uso
do Balanced Scorecard como ferramenta de mensurao do desempenho a ser uti-
lizada pelos executivos e gestores do Terceiro Setor.
1 O terceiro setor
O termo Terceiro Setor foi utilizado pela primeira vez nos Estados Unidos na dcada
de 1970 e pelos europeus na dcada de 1980, sendo que:
[...] expressa uma alternativa para as desvantagens tanto do mercado, associadas maximiza-
o do lucro, quanto do governo, com sua burocracia inoperante. Combina a exibilidade e
a ecincia do mercado com a equidade e a previsibilidade da burocracia pblica (COELHO,
2000, p. 58).
As organizaes do TS no fazem parte do Estado, porm se dedicam a causas e
problemas que esto afetas a polticas pblicas e apesar de serem sociedades civis pri-
vadas, no tem como objetivo o lucro destinado a remunerar o capital investido e sim o
atendimento das necessidades da sociedade (TENORIO, 2000).
Uma tentativa de defnio do setor apresentada por Salamon e Anheier
(1997), que avaliam cinco caractersticas estruturais-operacionais das organiza-
es desse setor, quais sejam:
a) Formais/Estruturadas: possuem certo nvel de formalizao de regras e pro-
cedimentos, ou algum grau de organizao permanente. So, portanto, exclu-
das as organizaes sociais que no apresentem uma estrutura interna formal;
b) Privadas: no tm nenhuma relao institucional com governos, embora
possam dele receber recursos;
c) No distribuidoras de lucros: nenhum lucro gerado pode ser distribudo
entre seus proprietrios ou dirigentes. Quando existente, os lucros devem
ser investidos na misso da instituio;
d) Autnomas: possuem os meios para controlar sua prpria gesto e inde-
pendncia para tomada de deciso;
e) Voluntrias: envolvem a participao voluntria (trabalho no remune-
rado). A participao de voluntrios pode variar entre organizaes e de
acordo com a natureza da atividade por ela desenvolvida.
Rodrigues (1998) tambm procura defnir o setor, porm atravs da sua fnali-
dade, dividindo-o em dois grupos:
1. Organizaes constitudas para atender os interesses de seus membros: sindi-
catos, associaes profssionais, associaes de bairro, associaes empresarias;
2. Organizaes de interesse pblico e/ou coletivo: instituies de caridade,
organismos de proteo ao meio-ambiente, entidades que apoiam porta-
dores de determinadas doenas ou defcincia fsica etc.

Fernandes defne o Terceiro Setor, como sendo
[...] composto de organizaes sem ns lucrativos, criadas e mantidas pela nfase na par-
ticipao voluntria, num mbito no-governamental, dando continuidade s prticas
tradicionais da caridade, da lantropia e do mecenato e expandindo o seu sentido para
outros domnios, graas, sobretudo, incorporao do conceito de cidadania e de suas
mltiplas manifestaes na sociedade civil (FERNANDES, 1997, p. 27).
Para Cabral (2008), a designao
[...] Terceiro Setor engloba um conjunto de organizaes privadas, baseadas no trabalho asso-
ciativo e voluntrio, cuja orientao determinada por valores expressos em uma misso e
com atuao voltada ao atendimento de necessidades ou reivindicaes sociais. Estas organi-
zaes relacionam-se com o Estado atravs de uma regulamentao prpria, pois respondem
por iniciativas privadas em reas nas quais o Estado atua atravs de polticas pblicas (CABRAL,
2008, p. 1).
So ento organizaes cujo lucro obtido aplicado em suas prprias atividades, no
sendo, portanto, destinado apropriao privada de proprietrios e acionistas, agindo
sob uma lgica diferente da do capital, investindo no pelo retorno fnanceiro, mas pela
transformao da realidade social alvo de sua ao (benefcio social). Da mesma forma,
no esto no governo e no se confundem com o poder do Estado mesmo que atuando
em espao pblico e produzindo bens pblicos, uma vez que so constitudas por inicia-
tiva prpria da sociedade e com misso voltada a aes com fns pblicos.
1.1 Surgimento do Terceiro Setor
aps a Segunda Guerra Mundial, principalmente nos pases europeus que se frma
a ideia da responsabilidade do Estado na garantia de acesso ao direito universal da pro-
teo social para os cidados (CABRAL, 2003). O perodo de 1950 at a metade dos anos
1970 marcado pelos investimentos em programas sociais que garantissem retorno
social e manuteno do bem-estar social. O Estado de Bem Estar Social (Welfare State)
assume o provimento da proteo social, exercendo papel regulador na economia e na
sociedade, provendo sade, educao, segurana, assistncia e seguridade social a todos,
atravs de forte aparato burocrtico centralizado.
Em meados da dcada de 1970, contudo, esse Estado intervencionista e centrali-
zado comeou a dar sinais de esgotamento devido crise do petrleo nos anos 1970
e a recesso dos anos 1980, requerendo do Estado reduo de gastos. Surge o ideal
neoliberal criticando o Estado do Bem Estar Social, questionando a interveno pblica
na economia e pregando o livre mercado como condio ideal para uma economia
competitiva e saudvel.
A crise do modelo de Welfare State pode ser destacada como uma das razes
que proporcionaram o crescimento das Organizaes do Terceiro Setor, j que abria
espaos para movimentos e associaes da sociedade civil no sentido de atender s
necessidades sociais.
Um dos motivos para que o crescimento do Terceiro Setor ocorra se deve falncia do
Estado de Bem-Estar Social. O Welfare State, que surgiu aps a II Guerra Mundial na Europa
Ocidental com a fnalidade de garantir condies de vida dignas a todos os seus cidados,
sucumbiu nos anos 80 aps uma crise que o impossibilitou de sustentar a sua ao social
(COSTA JNIOR, 1998).
1.2 O Terceiro Setor no Brasil
As organizaes que compem o Terceiro Setor no so novas. Do perodo colonial
at 1930 a presena do poder pblico na rea social era pontual e restringia-se a aten-
dimentos emergenciais s camadas mais carentes da populao. Pode-se mencionar
as Santas Casas de Misericrdia portuguesas como as primeiras formas de interveno
social (flantropia e caridade).
Na dcada de 1930 foi promulgada a lei que declarou de utilidade pblica as entida-
des sociais (1935) e a criao do Conselho Nacional de Servio Social (1938), que tornou
as instituies sociais aptas a receberem subsdios governamentais.
Mais recentemente as organizaes do Terceiro setor resultantes dos movimentos
sociais que emergiram contra o regime autoritrio da ditadura militar entre os anos
1960 e 1980 e que tinham na terminologia no governamental clara postura de opo-
sio ao governo vigente, nos anos 1990 tornam-se parceiras do poder poltico para
que o Estado, atravs de polticas neoliberais, exera presena mnima (Estado mnimo)
passando ao papel de regulamentador. Gohn (1997) afrma que

Duas outras tendncias se fortaleceram no cenrio social brasileiro nos anos 90 [...]: o cresci-
mento das ONGs e as polticas de parcerias implementadas pelo poder pblico [...]. Trata-se
de novas orientaes voltadas para a desregulamentao do papel do Estado na economia,
e na sociedade como um todo, transferindo responsabilidades do Estado para as comunida-
des organizadas, com a intermediao das ONGs, em trabalhos de parceria entre o pblico
estatal e o pblico no-estatal [...] (GOHN, 1997, p. 309-310).
Neste cenrio que as organizaes sem fns lucrativos ganham espao na cena
poltica, constituindo uma alternativa de efccia gesto das polticas sociais. As orga-
nizaes da sociedade civil passam a assumir, em parceria com o Estado, aes sociais
que possibilitam oferecer populao melhores condies de vida.
Segundo Rodrigues (1999), so as seguintes as principais categorias do Terceiro Se-
tor no Brasil:
1. Associaes: baseadas em contratos estabelecidos livremente entre os indi-
vduos para exercerem atividades comuns ou defenderem interesses mtuos.
Voltadas principalmente s necessidades dos prprios participantes, compre-
endendo atividades recreativas, esportivas, culturais, artsticas, comunitrias e
profssionais;
2. Organizaes flantrpicas, benefcentes e de caridade: voltadas para a pro-
moo de assistncia social e de servios sociais nas reas de sade e educao;
3. Organizaes no governamentais (ONGs): comprometida com a sociedade
civil, com movimentos sociais e com a transformao social. Orientam-se para
objetivos externos, no exercendo caridade;
4. Fundaes privadas: de conotao essencialmente jurdica. A criao de uma
fundao se d, segundo o Cdigo Civil, pelo instituidor, que, atravs de uma es-
critura ou testamento, destina bens livres, especifcando o fm a ser alcanado;
5. Organizaes sociais (OS): organizao pblica no estatal destinada a absor-
ver atividades nas reas de educao, sade, cultura, meio ambiente e pesquisa
cientfca, constituda pelas associaes civis sem fns lucrativos orientadas para
o atendimento do interesse pblico.
Segundo levantamento divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografa e Estatstica
(IBGE) sobre as Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos (FASFIL), 338 mil
Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos existiam ofcialmente no Brasil,
em 2005, representando 5,6% do total de 6 milhes de entidades pblicas e privadas,
lucrativas e no-lucrativas, que compunham o Cadastro Central de Empresas CEMPRE
daquele mesmo ano. Essas organizaes sem fns lucrativos empregavam nesse pero-
do 1,7 milho de pessoas, ou seja, 5,3% dos trabalhadores brasileiros (IBGE, 2005).

A pesquisa tambm identifcou que a idade mdia das FASFIL, em 2005, era de 12,3
anos, sendo que 41,5% delas foram criadas na dcada de 1990, devido ao fortalecimen-
to da democracia e da participao da sociedade civil na vida nacional. Observa-se pela
Tabela 1 que apesar do crescimento at o ano 2000, os dados de 2001 a 2005 podem si-
nalizar uma desacelerao no crescimento das organizaes sem fns lucrativos no pas.

Tabela 1 - Distribuio das Fundaes Privadas e Associaes
sem Fins Lucrativos segundo faixas de ano de fundao
Ano de Fundao Quantidade %
At 1970 10.939 3,2%
De 1971 a 1980 33.408 9,9%
De 1981 a 1990 64.388 19,1%
De 1991 a 2000 140.261 41,5%
De 2001 a 2002 38.007 11,2%
De 2003 a 2004 35.840 10,6%
2005 15.319 4,5%
Total 338.162 100%
Fonte: IBGE (2005)
1.3 Gesto do desempenho no Terceiro Setor
Segundo Drcker (1989), as organizaes sem fns lucrativos consideravam a
gesto como algo no pertinente ao seu negcio. As mudanas no cenrio eco-
nmico e mundial levaram essas organizaes a considerar que as boas intenes
no so substitutas para organizao, liderana, responsabilidade, desempenho e
resultado, resultantes da gesto e que tem incio com o desenvolvimento da mis-
so da organizao. Drcker (1994) afrmou que
As instituies sem ns lucrativos existem por causa da sua misso (DRCKER, 1994, p. 33).
Seu produto um ser humano mudado. As instituies sem ns lucrativos so agentes de
mudana humana. [...] isto , toda uma vida transformada (DRCKER, 1994, p. XIX).
Para o Terceiro Setor, a necessidade de explicitar a misso da organizao uma prio-
ridade indispensvel, uma vez que cabe organizao esclarecer para os fnanciadores
e outros participantes o que est sendo feito com os recursos por eles disponibilizados.
O crescimento do setor, a concorrncia com demais organizaes para obteno de
recursos, recrutar voluntrios e contratar pessoal para gerir de forma competente a or-
ganizao, as parcerias com os demais setores e a consequente maior exposio pbli-
ca corroboram para a necessidade de uma gesto mais profssional, utilizando tcnicas
de planejamento estratgico, de gesto de recursos humanos, de controle de gesto,
de planejamento e gesto de projetos.
Para Cabral (2003), o controle de gesto no deve ser exclusivamente competncia
da gerncia, mas responsabilidade de toda a organizao, realizada de forma perma-
nente, observando-se a cultura organizacional, sendo um instrumento de aperfeioa-
mento dos resultados da instituio.
Para Fischer et al. (2003) h uma difculdade por parte das Organizaes do Terceiro
Setor (OTS) em estabelecer indicadores para mensurao dos processos, resultados e
impactos dos seus projetos sociais. Difculdade essa intensifcada pela falta de expe-
rincia dessas instituies em trabalhar com indicadores e pela inexistncia de ferra-
mentas adequadas para um tipo de gesto que difere daquela praticada pelo mercado.
2 Balanced Scorecard
O controle de gesto ferramenta essencial para o desenvolvimento de qualquer
organizao, permitindo a anlise contnua dos resultados esperados, possibilitando
aos gestores conhecer a realidade da instituio.
Para Gomes e Salas (1997) a estruturao do controle de gesto reside na arquite-
tura do sistema de informaes e na determinao de indicadores de desempenho.
O processo consiste na defnio de objetivos e no planejamento para cada rea ou
unidade, na execuo desse plano e na avaliao e anlise dos resultados. Os objetivos
devem estar ligados a indicadores que permitam a medio. Fernandes e Berton (2005,
p. 181) afrmam que
[...] o desenvolvimento de um sistema de medio, de forma consistente com os objetivos
estratgicos, dever contribuir de maneira decisiva para a efetiva implementao e conso-
lidao de estratgias de melhoria do desempenho organizacional, impulsionando as ne-
cessrias mudanas, inclusive promovendo uma mudana crtica da cultura organizacional,
quando for o caso.
Uma das ferramentas de gesto existentes o Balanced Scorecard. O seu desenvol-
vimento remonta a 1990 quando o Instituto Nolan Norton patrocinou um estudo entre
diversas empresas privadas com o objetivo de desenvolver um novo modelo de medi-
o de desempenho. Liderado por David Norton e tendo como consultor acadmico
Robert Kaplan, os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de
desempenho baseadas em indicadores contbeis e fnanceiros estava prejudicando a
capacidade dessas organizaes de criar valor econmico para o futuro.
Para Kaplan e Norton (1997), as medidas fnanceiras, adequadas para empresas pri-
vadas da era industrial, contam a histria de acontecimentos passados, tornando-se
inadequadas para orientar organizaes da era da informao, que buscam gerar va-
lor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e
inovao. As discusses levaram ao BSC organizado em quatro perspectivas distintas:
fnanceira, do cliente, interna e de inovao e aprendizado.
Para esses autores o Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas
num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medio e gesto estratgica.

O BSC esclarece e traduz a misso e a estratgia; comunica e associa objetivos e me-
didas estratgicas; permite planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhora o feedback e o aprendizado estratgico, conforme Figura 1.
Kaplan e Norton (2000) observam cinco princpios comuns nas organizaes bem-
-sucedidas com a utilizao do BSC na consecuo do foco e do alinhamento estratgico:
Princpio 1 - Traduzir a estratgia em termos operacionais: a estratgia no pode
ser executada se sua compreenso no for possvel, e no pode ser compreendida se
no for possvel descrev-la. importante que cada colaborador da organizao com-
preenda as consequncias das suas decises e aes na formao dos indicadores. A
descrio da estratgia atravs do mapa estratgico, indicadores balanceados, metas
e iniciativas, fornecem um referencial para comunicar a estratgia de forma coerente,
criando um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades do
negcio e empregados. Os mapas de estratgia e os Balanced Scorecard constituem a
tecnologia de mensurao utilizada pela gerncia na economia baseada no conheci-
mento. (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 21).
Princpio 2 Alinhar a organizao com a estratgia: as organizaes so compos-
tas de vrios setores, unidades de negcios e departamentos e cada um deles possuem
sua estratgia particular. As instituies focadas na estratgia utilizam o BSC para extin-
guir esta difculdade de integrao, substituindo as estruturas formais de informao
por assuntos e prioridades estratgicas, criando a sinergia necessria para a gerao de
valor aos stakeholders.
Princpio 3 Transformar a estratgia em tarefa de todos: qualquer organizao
precisa que todos os funcionrios se envolvam com a estratgia e administrem suas
tarefas dirias de modo a contribuir para o seu xito. As instituies bem sucedidas com
o BSC utilizaram a ferramenta para comunicar, capacitar e esclarecer os objetivos e vin-
cularam sistemas de incentivos e recompensas relacionando o desempenho pessoal e
da equipe com a organizao.
Princpio 4 Transformar a estratgia num processo contnuo: para administrar a
estratgia, o BSC integra a gesto ttica (oramentos fnanceiros e revises mensais) e a
gesto estratgica em um processo uniforme e sucessivo. Atravs de reunies de ges-
to e anlise de resultados possvel avaliar a estratgia e adapt-la, caso seja necess-
rio, resguardando as iniciativas de longo prazo da presso por um bom desempenho
fnanceiro no curto prazo.
Princpio 5 Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva: qualquer pro-
cesso de implementao de estratgia exige mudanas signifcativas dentro da orga-
nizao, e para isso, necessrio trabalho em equipe e este trabalho deve ser iniciado
pelos lderes, que integram suas atividades cotidianas para defnir e fortalecer os novos
valores culturais da organizao e exigir o rompimento da estrutura tradicional.
Figura 1 - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica
Fonte: Kaplan e Norton (2000, p. 12).
Balanced
Scorecard
Feedback e aprendizado
estratgico
Articulando a viso
compartilhada
Fornecendo feedback
estratgico
Facilitando a reviso e o
aprendizado estratgico
Comunicando e
estabelecendo vinculaes
Comunicando e educando
Estabelecendo metas
Vinculando recompensas a
medidas de desempenho
Esclarecendo e traduzindo a
misso e estratgia
Esclarecendo a viso
Estabelecendo o consenso
Planejamento e
estabelecimento de metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de
referncia
A partir da viso, misso e estratgia da organizao, estabelece-se uma relao en-
tre os objetivos estratgicos, seus indicadores (medidas), suas metas e suas iniciativas.
O desenvolvimento das quatro perspectivas: fnanceira, do cliente, dos processos in-
ternos e perspectiva do aprendizado e crescimento, deve refetir e operacionalizar a
misso e a estratgia da organizao ou unidade de negcio em objetivos e medidas
tangveis em longo prazo.
O Balanced Scorecard gera uma srie de indicadores que servem como parmetros
para aes corretivas e preventivas. Mostra as estratgias assertivas e onde se encon-
tram seus principais gargalos.
A Figura 2 mostra a estrutura necessria para a traduo da estratgia em ter-
mos operacionais.
Figura 2 - O BSC fornece a estrutura necessria para
a traduo da estratgia em termos operacionais
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 12).
Misso,
Viso e
Estratgia
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
"Para alcanar nossa viso, como deveremos
sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar?"
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
PROCESSOS INTERNOS
"Para satisfazer nossos acionistas e clientes,
que processos so necessrios?"
CLIENTES
"Para alcanar nossa viso, como
como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?"
FINANCEIRA
"Para sermos fnanceiramente bem sucedidos,
como deveremos ser vistos pelos nossos acionistas?"
2.1 Perspectiva fnanceira
Os principais indicadores e metas estabelecidos nessa perspectiva dizem respeito
ao crescimento e mix de receita, reduo de custos e melhoria de produtividade,
utilizao dos ativos e estratgia de investimento. Os objetivos fnanceiros servem de
foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas, em uma cadeia de relao de
causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho fnanceiro.
Kaplan e Norton (1997) sugerem que seja utilizada a pergunta a seguir para
nortear o processo de montagem da perspectiva fnanceira: para sermos bem su-
cedidos fnanceiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
Medidas genricas para essa perspectiva so o retorno sobre o investimento e o
valor econmico agregado.
2.2 Perspectiva do cliente
Para nortear o processo de montagem da perspectiva do cliente, Kaplan e Norton
(1997) sugerem a utilizao da seguinte pergunta: para alcanarmos nossa viso, como
deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
Os indicadores (medidas de resultados) dessa perspectiva representam metas para
as operaes, logstica, marketing e desenvolvimento de produtos e servios das orga-
nizaes. Para Kaplan e Norton (1997), os indicadores essenciais de resultados dessa
perspectiva so:
Participao de mercado: proporo de negcios em um determinado
mercado;
Captao de clientes: intensidade com que novos clientes ou negcios
so conquistados;
Reteno de clientes: intensidade com que uma unidade de negcios man-
tm relacionamentos contnuos com seus clientes;
Satisfao dos clientes: nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios
especfcos de desempenho dentro da proposta de valor;
Lucratividade dos clientes: lucro lquido de cliente ou segmento, depois de
deduzidas as despesas especfcas para sustentar esses clientes.

2.3 Perspectiva dos processos internos
A pergunta sugerida por Kaplan e Norton (1997) para nortear o processo de mon-
tagem da perspectiva dos processos internos : para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em que processo de negcios devemos alcanar a excelncia?
Indicadores genricos para esse processo so a qualidade, tempo de resposta, custo
e lanamentos de novos produtos.
No processo de inovao pesquisam-se as necessidades dos clientes para criao de
novos produtos e servios. Esses novos produtos e servios so criados e oferecidos aos
clientes no processo de operaes. O ltimo estgio da cadeia de valor o servio ao
cliente aps a venda ou entrega do produto ou servio.
2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
Quanto perspectiva do aprendizado e crescimento, a pergunta sugerida por Ka-
plan e Norton (1997) : para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa ca-
pacidade de mudar e melhorar?
Os objetivos estabelecidos nas demais perspectivas revelam onde a organizao
deve se destacar para obter um desempenho excepcional. Os objetivos dessa perspec-
tiva identifcam a infraestrutura que deve ser construda para gerar crescimento e me-
lhoria no longo prazo, sustentando e criando condies para a realizao dos objetivos
das demais perspectivas.
Devem ser vistos trs eixos nessa perspectiva:
Eixo 1. Capacidades dos funcionrios: mudana e inovao esto atreladas ao co-
nhecimento dos colaboradores que formam uma organizao.

O trabalhador do conhecimento, como elemento central para o contnuo processo
de inovao na organizao empresarial, estimulado a participar e agregar com sua
criatividade no processo decisrio. Investir, gerenciar e explorar o conhecimento do co-
laborador passou a ser fator crtico de sucesso para as organizaes (KAPLAN; NORTON,
1997).
As medidas essenciais para os funcionrios podem ser resumidas em: satisfao dos
funcionrios, reteno de funcionrios e produtividade dos funcionrios.
Eixo 2. Capacidades dos sistemas de informao: o atual ambiente competitivo
exige que os funcionrios tenham informaes sobre seus clientes, processos internos
e as consequncias fnanceiras de suas decises.
Eixo 3. Motivao, empowerment e alinhamento: o clima organizacional deve con-
tribuir para motivao e iniciativa dos funcionrios.
Segundo Herrero Filho (2005, p. 156), a perspectiva de aprendizado e crescimento
que torna possvel a integrao dos ativos intangveis da organizao com os ativos
fnanceiros, que, em conjunto, so as atividades criadoras de valor da empresa.
2.5 Mapa estratgico e indicadores de desempenho
O mapa estratgico, segundo Kaplan e Norton (2004) representa o elo perdido entre
a formulao e a execuo da estratgia. A visualizao grfca das relaes de causa e
efeito entre os objetivos estratgicos dispostos ao longo das quatro perspectivas forne-
ce uma maneira simples, objetiva, uniforme e consistente de descrever a estratgia, fa-
cilitando a defnio e o gerenciamento dos objetivos e indicadores, conforme Figura 3.

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2.6 O Balanced Scorecard no Terceiro Setor
Mesmo tendo sido o foco inicial do desenvolvimento do BSC o setor privado, essa
ferramenta pode ser utilizada nas organizaes do TS (KAPLAN; NORTON, 1997).
Apesar de no ter como razo de existir os objetivos fnanceiros, o Balanced
Scorecard das organizaes do Terceiro Setor tem na sua misso o principal objeti-
vo de esforo de medio, seguido pelas perspectivas do cliente, processos inter-
nos, fnanceiros e crescimento do funcionrio (NIVEN, 2005, p. 374).
No Terceiro Setor, o desempenho precisa ser planejado e controlado, e isso
comea com a misso, pois ela defne os resultados pretendidos. (CABRAL, 2003,
p. 29). DRCKER (1989) esclarece que
[...] as organizaes sem ns lucrativos no estabelecem sua estratgia no dinheiro,
nem fazem dele o centro dos seus planos [...] _o planejamento [...] comea com o de-
sempenho da sua misso (DRCKER, 1989, p. 89, traduo nossa).
Kaplan (2001) destaca que para uma organizao sem fns lucrativos, a misso
representa a prestao de contas para a sociedade a razo da sua existncia. Sem
poder mensurar o sucesso ou fracasso da sua misso, essas organizaes no con-
seguem avaliar a continuidade, expanso ou mesmo fnalizao de um programa/
atividade, nem aprender com erros ou acertos, inviabilizando seu autoconheci-
mento e comparao com concorrentes.
Dessa forma, a misso de uma organizao sem fns lucrativos deve ser desta-
cada e avaliada no nvel mais alto do BSC, uma vez que os indicadores fnanceiros
no demonstram se a organizao est ou no cumprindo sua misso (KAPLAN;
NORTON, 2000). A misso refete o objetivo de longo prazo da instituio. Logo em
seguida, as organizaes podem inserir a perspectiva do doador e a perspectiva
do benefcirio, uma vez que os doadores fornecem recursos fnanceiros enquan-
to outro grupo, os constituintes, recebe o servio.

Pode-se comparar pela Figura 4, a diferena na criao de valor e consequente
mapa estratgico entre as organizaes do setor privado e organizaes do setor
pblico e entidades sem fns lucrativos. Nestas, o critrio de sucesso o desem-
penho no cumprimento da misso, atendendo as necessidades dos clientes-alvo
atravs do desempenho dos processos internos e apoio dos seus ativos intang-
veis (aprendizado e crescimento). A perspectiva fduciria refete os objetivos dos
contribuintes ou doadores que fornecem os recursos fnanceiros.

Figura 4 - Mapas estratgicos: o modelo simples de criao de valor
Perspectiva fduciria
"Se formos bem-sucedidos,
como cuidaremos dos
contribuintes
(ou doadores)?"
Perspectiva do cliente
"Para realizar a viso, como
devemos cuidar de
nossos clientes?"
Organizaes do setor pblico
e entidades sem fns lucrativos
MISSO
Perspectiva interna
"Para satisfazer os clientes e
doadores, em que processos
de negcios devemos
ser excelentes?"
Perspectiva de
aprendizado e crescimento
"Para realizar nossa viso,
como a organizao deve
aprender e melhorar?"
Organizaes do setor privado
ESTRATGIA
Perspectiva fnanceira
"Se formos bem-sucedidos
como seremos percebidos
pelos nossos acionistas?"
Perspectiva do cliente
"Para realizar a viso,
como devemos cuidar
de nossos clientes?"
Perspectiva interna
"Para satisfazer os clientes,
em que processos devemos
ser excelentes?"
Perspectiva de aprendizado
e crescimento
"Para realizar nossa viso,
como a organizao deve
aprender e melhorar?"
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 8).
Nas organizaes sem fns lucrativos, os doadores fornecem os recursos eles pa-
gam pelos servios enquanto que outro grupo recebe os servios. Assim, as orga-
nizaes defnem objetivos estratgicos para os dois tipos de clientes, o que recebe
o servio (usurio ou benefcirio) e o que paga por eles (doadores, mantenedores).
(SECAF, 2003, p. 2).
3 Estudo de caso: ESPRO - Ensino Social Profssionalizante
A instituio analisada o ESPRO Associao de Ensino Social Profssionalizante,
associao sem fns lucrativos fundada em 1979 por seis Rotary Clubes (So Paulo, Les-
te, Liberdade, Cambuci, Aclimao e Repblica).
Tem como misso promover a incluso social de jovens por meio de aes educati-
vas e insero no mercado de trabalho atravs de duas frentes de atuao:

Capacitao Bsica para o Trabalho: principal ao de incluso social, ofe-
rece preparao tcnica atravs de cursos gratuitos, visando a formao
de jovens oriundos de famlias que recebam at trs salrios mnimos. Tem
como objetivo capacitar jovens para participao nos processos seletivos
em organizaes na condio de aprendiz;
Programas de Aprendizagem: com base na Lei 10.097/00, Decreto Lei n
5598/2005 e Portaria 1.003/2008, o ESPRO estabelece parcerias com organi-
zaes (empresas parceiras) a fm de formar jovens com idades entre 14 e 24
anos, matriculados ou concluintes em unidades da rede pblica de ensino e
de famlia cuja renda no ultrapasse a marca de trs salrios mnimos mensais.
Capacita anualmente em torno de 12.000 jovens e conta hoje com cerca de 500 em-
presas parceiras em todo o Brasil. A sustentabilidade da instituio provem das parce-
rias em diversas regies do pas com organizaes privadas e estatais atravs dos Con-
tratos de Aprendizagem para capacitao de jovens nos Programas de Aprendizagem.
Alm da sua sede na cidade de So Paulo, possui fliais nas cidades do Rio de Ja-
neiro, Belo Horizonte, Curitiba, Recife, Campo Grande, Braslia, Campinas e 56 plos
regionais que atendem cidades que esto no raio de 100 quilmetros de sua locali-
zao. Sua capilaridade atual garante atendimento em mais de 900 municpios.
entidade certifcada pela ISO 9001:2008 (escopo Gesto do Vnculo Emprega-
tcio dos Aprendizes que atuam na cidade de So Paulo) e NGO Benchmarking que
atesta as melhores prticas em governana e padres internacionais de gesto no
Terceiro Setor.
Desde sua fundao em 1979 mais de 69.000 jovens foram atendidos nas regi-
es onde atua.
3.1 Misso, viso e valores
Em 2008, o ESPRO comeou a descrever sua misso, viso e valores. Apesar de
vivenciados no seu dia a dia, a descrio e alinhamento entre Conselho Diretivo e
colaboradores foi o marco inicial para o delineamento da sua poltica da qualidade
e desenvolvimento do Balanced Scorecard.
Misso: Promover a incluso social de jovens por meio de aes educativas
e insero no mercado de trabalho.
Viso: Ser uma instituio do Terceiro Setor reconhecida pela liderana, ex-
celncia, inovao e impacto social atravs de aes educativas.
Valores: tica, excelncia, transparncia e responsabilidade social.
3.2 O Balanced Scorecard do ESPRO
Em 2009, com o apoio de uma consultoria especializada, o ESPRO envolveu
seus gestores para iniciar o desenho do mapa estratgico da organizao e desen-
volvimento do BSC.
A primeira etapa foi a anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Thre-
ats), ou seja, anlise das Foras, Fraquezas, Oportunidades, Ameaas, envolvendo
os colaboradores da instituio, avaliando o ambiente externo quanto as ameaas
e oportunidades, e criando conscincia das foras e fraquezas (ambiente interno)
da organizao. A partir desse mapeamento, as perguntas que nortearam as def-
nies dos desempenhos a serem mensurados foram:
Perspectiva dos clientes: para alcanar nossa viso, como devemos ser vis-
tos por nossos clientes?
Perspectiva do aprendizado e crescimento: como podemos melhorar ou
criar valor?
Perspectivas dos processos internos: em que temos que ser excelentes?
Perspectiva fnanceira: quais aes sero adotadas para manuteno da
sustentabilidade?
Para a defnio das perspectivas do BSC do ESPRO, foram levadas em consi-
derao as especifcidades do TS. A perspectiva fnanceira deixa de ser utilizada
como referencial para as demais perspectivas (como ocorreria em uma organiza-
o com lucro destinado apropriao privada) estando a perspectiva do cliente
no patamar.
Dessa forma, os recursos fnanceiros obtidos atravs dos contratos de parcerias
com as organizaes privadas e estatais so utilizados para manuteno da Capa-
citao Bsica para o Trabalho, dos Programas de Aprendizagem e operacionaliza-
o da misso atravs do seu quadro de colaboradores, processos e infraestrutura.
O Mapa Estratgico 2009-2010 (Figura 5) possibilita uma melhor visualizao
dos objetivos estratgicos e das relaes de causa e efeito existentes entre os ob-
jetivos das diferentes perspectivas, estando a misso da instituio dentro da pers-
pectiva dos clientes, inter-relacionada com demais perspectivas. A disposio das
perspectivas foi alinhada de forma que na base estivesse a perspectiva fnanceira
e no topo a do cliente (jovem e empresa parceira).
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A descrio dos objetivos de uma cada das quatro perspectivas do BSC:
Perspectiva Financeira:
Reduzir custos da operao;
Aumentar faturamento global (aumentar faturamento de novas empresas par-
ceiras e aumentar faturamento total em empresas parceiras).

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:
Desenvolver projetos de Ensino a Distncia (EAD), Gesto da Marca e Im-
pacto Social;
Fixar o DNA do ESPRO entre colaboradores, rede e parceiros;
Desenvolver projetos educacionais;
Capacitar colaboradores em gesto;
Capacitar colaboradores em processos;
Capacitar colaboradores em educao.
Perspectiva dos Processos Internos:
Identifcar novas demandas/necessidades do mercado;
Potencializar e/ou adequar produtos existentes;
Criar novos produtos customizados s demandas;
Processos operacionais crticos;
Avaliar desempenho dos aprendizes, empresas parceiras e rede.
Perspectiva dos Clientes:
Aumentar satisfao das empresas parceiras;
Proporcionar crescimento profssional/educacional dos jovens/aprendizes;
Aumentar satisfao dos parceiros da rede;
Gerar impacto social atravs de aes educativas e insero de jovens no mercado.
A partir da defnio do mapa estratgico, para cada uma das perspectivas, foi ela-
borado um painel do BSC, constando os objetivos de cada tema estratgico, indica-
dores de acompanhamento dos objetivos, a situao atual (mtrica) desse indicador
(quando existente), a meta a ser obtida dentro do prazo determinado e as iniciativas
(plano de ao) necessrios para alcanar o objetivo defnido.
Tendo como base o ano de 2009 como aprendizagem, ao fnal daquele ano a orga-
nizao desenvolveu novo mapa estratgico, Figura 6, agora colocando no topo sua
viso e misso e logo abaixo as perspectivas do BSC.
O mapa estratgico do ESPRO comunica sua viso e misso e articula os objetivos e
medidas (indicadores) em relao aos quais seu desempenho deve ser medido.
3.3 Indicadores de desempenho
Os indicadores foram criados tendo como base os objetivos estabelecidos no pla-
nejamento estratgico da instituio elaborado em 2009. Ao todo foram estabelecidos
300 indicadores:
Perspectiva Financeira: 30 indicadores
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: 31 indicadores
Perspectiva dos Processos Internos: 97 indicadores
Perspectiva dos Clientes: 109 indicadores
Em maio de 2010 a instituio passou a realizar acompanhamento mensal dos indi-
cadores atravs de reunies coletivas. Ao invs de encontros individuais que a gerncia
fazia com as reas, a conferncia do desempenho passou a ser realizada por processos,
alinhando aes necessrias com todos envolvidos pelo desempenho do indicador.
Dentre os indicadores estabelecidos para o objetivo estratgico propiciar cres-
cimento profssional e educacional aos jovens e para sua misso, destacam-se:
nmero de jovens formados na Capacitao Bsica, aproveitamento das prospec-
es feitas pela capacitao x contrataes, nmero de jovens capacitados em
cursos de aprimoramento profssional, ndice de evaso na Capacitao Bsica
para o Trabalho, ndice de assiduidade na aprendizagem terica, aproveitamento
dos jovens vindos da capacitao bsica nas contrataes nas empresas parceiras,
ndice de evaso do programa de aprendizagem.

Figura 6 - Mapa estratgico ESPRO (2010-2011)
Fonte: ESPRO (2010).
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demandas e
criar produtos
customizados
desenhar,
implementar
e melhorar
processos
crticos
implementar
sistemas de
informao que
atendam os
processos crticos
mensurar o
desempenho
dos jovens
promover advocacy
desenvolver
diversifcao
(proj. de
impacto social)
desenvolver gesto
da marca
educar
colaboradores:
gesto de pessoas,
processos
e sistemas
promover superavit
aumentar o
faturamento
conquistando novas
empresas parceiras
aumentar o
faturamento
global
aumentar o
faturamento
total nas empresas
parceiras
3.4 Anlise dos dados
A utilizao do BSC no ESPRO auxiliou na solidifcao, comunicao e esclare-
cimento da misso e viso da instituio, mais que isso, possibilitou a unio das
aes de suas vrias unidades em prol da sua misso.
A ferramenta permitiu integrar as aes da instituio, ligando a estratgia e a
ao para cumprimento da sua misso. Alm disso, propiciou mecanismo de men-
surao de desempenho que desencadeia medidas de ajuste ou de mudana de
curso de ao.
Pode-se verifcar no mapa estratgico da organizao a relao de causa efeito
entre as perspectivas e impacto em cadeia at a consecuo da misso. Na base
encontra-se a perspectiva fnanceira, necessria para manuteno das demais
perspectivas que visam a execuo da misso da instituio (no topo do mapa e
que norteia as demais perspectivas). Na perspectiva fnanceira a inteno alm
Na perspectiva do aprendizado e crescimento necessria nas OTS, a fm de manter
o atendimento atual assim como ampli-lo.
Na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos colaborado-
res ganha destaque, tornando-se primordial para impactar de forma positiva e
inovadora as demais perspectivas: processos internos e clientes. Os objetivos da
perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibi-
lita a realizao de objetivos ambicionados nas perspectivas a seguir.
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas processos internos e clientes reve-
lam onde a organizao deve se destacar para obter um desempenho excepcional.
Dessa forma, o mapa estratgico do ESPRO vai ao encontro com Kaplan e Nor-
ton (2000) que destacam que a misso de uma organizao sem fns lucrativos
deve ser avaliada no nvel mais alto do BSC. Tambm possui convergncia com os
autores Kaplan e Norton (2000), ao ter logo em seguida a perspectiva dos clientes
(doador e benefcirio), uma vez que as empresas parceiras fornecem recursos f-
nanceiros enquanto os jovens recebem o servio.
Os resultados observados em relatrio gerencial de indicadores do ESPRO
(RG.01.21.02 Monitoramento de Indicadores Consolidado) demonstram rela-
o de causa e efeito entre os objetivos estratgicos, ou seja, o investimento em
aprendizado e crescimento impacta positivamente nos indicadores da perspecti-
va processos internos e consequentemente na satisfao das empresas parceiras
e jovens aprendizes.
Nas reunies coletivas para acompanhamento mensal dos indicadores parti-
cipam os gestores da matriz e das fliais do ESPRO, possibilitando assim o alinha-
mento das aes em todas as unidades da organizao. Cada gestor responsvel
pela multiplicao da reunio e aes a sua equipe.
No entanto, ainda no existe um indicador que possibilite medir o resultado social
da misso aps o perodo de aprendizagem na empresa parceira. Os indicadores atuais,
de controle e acompanhamento da realizao dos objetivos da organizao referem-se
a um controle interno, no identifcando os resultados qualitativos para a sociedade.
Esse indicador deve ser elaborado e perseguido pelo ESPRO para mensurar o sucesso
da sua misso.
Consideraes Finais
A ferramenta Balanced Scorecard, propicia a gesto do desempenho de forma mais
fcil e precisa, contribuindo para o sucesso da organizao. Alm de possibilitar a anli-
se das estratgias e do consequente cumprimento da misso, possibilita a identifcao
da relao de causa e efeito entre os objetivos estratgicos.
Apesar das limitaes de generalizao decorrentes da pesquisa qualitativa explora-
tria, depreende-se pelo estudo de caso que a aplicao dessa ferramenta de acompa-
nhamento de gesto do desempenho traz um benefcio real para as instituies do TS,
possibilitando comunicar e traduzir a misso e viso em estratgias a serem implemen-
tadas em cada unidade dessas organizaes. Alm disso, norteia novos voluntrios ou
colaboradores, que atravs do mapa estratgico identifcam os objetivos da instituio
e indicadores pelos quais so responsveis ou avaliados.
Conclui-se dessa forma que o BSC possibilita o controle e acompanhamento de
resultados das OTS, sendo um desafo para as instituies do TS a defnio clara
e mensurvel de um ou mais indicadores que avaliem o cumprimento ou no da
sua misso na sociedade.
Para estudos futuros indica-se a anlise da correlao dos objetivos estratgicos en-
tre as diversas perspectivas do BSC nas OTS e seu impacto sobre sua misso.
Referncias
BRASIL. Lei N 9.790, de 23 de maro de 1999. Dispe sobre a qualicao de pessoas jurdicas de di-
reito privado, sem ns lucrativos, como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico, institui
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89 89 Utilizao de redes sociais na contratao de profssionais de nvel gerencial, Alexandre A. T. Gonalves e Deisi Domenech, p. 89-98
Utilizao de redes sociais na contratao
de profssionais de nvel gerencial
*
Alexandre Augusto Tayer Gonalves
**
Deisi Domenech
***
Resumo: Este estudo aprofundou o
entendimento do uso das redes sociais
para fns de contratao especialmen-
te de nvel gerencial. Para isto, foram
estudadas as principais redes sociais
do mercado e o processo de contrata-
o em si. Com base neste estudo ini-
cial foi ento formulada a pesquisa que
em anlise revelou detalhes signifcati-
vos sobre o uso das redes. Foram reali-
zadas 19 entrevistas com profssionais
de RH, headhunters, advogados traba-
lhistas e psiclogos organizacionais. A
importncia de entender as redes do
ponto de vista cientfco fundamen-
tal para que seu potencial seja alcana-
do integralmente.
Palavras-chave: Recrutamento. Redes
Sociais. Seleo. Contratao. Internet.
Abstract: This study focused on the un-
derstanding of the use of social networks
for recruiting purposes, especially at man-
agement level. To accomplish this, an
initial study of the main social networks
available in the market as well as the re-
cruiting process were the basis for for-
mulating the research itself. The research
revealed important facts on the use of so-
cial networks. During the process, 19 HR
professionals, headhunters, labor lawyers
and organizational psychologists were in-
terviewed. It is important to study social
networks from a scientifc point of view
in order to understand their full potential
when using them and also to understand
their relation to society.

Keywords: Recruitment. Social Network.
Selection. Hiring. Internet.
* Este artigo tem por base o Trabalho de Concluso de Curso intitulado Uso das redes sociais na contratao de
profssionais em nvel gerencial apresentado ao fnal do 1. semestre de 2011 na Faculdade de Administrao da
Fundao Armando Alvares Penteado sob a orientao do Prof. Dr. Armando Terribili Filho. Autores do TCC: Ale-
xandre Augusto Tayer Gonalves; Deisi Domenech; Marcus Fabricius Botelho Fernandes; Rodrigo Andr Valrio;
Silvio Tadeu Agostinho Junior e Stefano Gatti Weigand de Andrade Lima.
** Graduado em Administrao de Empresas pela Faculdade de Administrao da FAAP e Especialista em Marke-
ting com Enfoque em Planejamento e Marketing Digital. E-mail: buzi.alex@gmail.com.
*** Graduada em Administrao de Empresas pela Faculdade de Administrao da FAAP e Empreendedora Social.
E-mail: deisidomenech@gmail.com.
Introduo
Como afrma Qualman (2010), j no existe para empresas a escolha de parti-
cipar ou no das redes sociais, a escolha est no quo bem iro participar. Mesmo
que uma empresa se negue a ser ativa no universo social da Internet, usurios
faro isso por ela, tomaro propriedade de sua marca e o controle deixar de estar
nas mos da empresa.
Organizaes inteligentes e bem sucedidas enxergam no universo das redes so-
ciais um conjunto de excelentes oportunidades a serem trabalhadas. Sabem que de-
vem se manter em contato com todos os usurios que de alguma maneira lhe pro-
curam. Seja para fazer negcios, para defender a bandeira e valores da marca, para
indicar os servios a algum ou at para reclamar e apontar defeitos, usurios esto
ativamente movimentando um conjunto de recursos tangveis e intangveis relacio-
nado s empresas, e devem, portanto, ser atendidos.
A atualizao constante dos dados online outro fator chave a ser destacado so-
bre este universo. Centrais de Call Center no precisam mais telefonar continuamente
para pessoas cadastradas em seu banco de dados para atualizar os contatos, pois as
prprias pessoas alteram suas informaes diretamente em suas redes sociais. Usu-
rios querem ser encontrados, buscam fazer parte de algo maior e deixam seus canais
abertos para conviver neste universo dinmico.
Nesta era da informao e globalizao, se torna tambm dinmico o plano de
carreira do profssional. As novas geraes, como aponta Terribili Filho (2011), tm
menos comprometimento com empresas que no lhe oferecem bons horizontes de
crescimento tanto dentro como fora do plano monetrio. Empresas, por sua vez, tm
a difcil tarefa de reter e atrair estes talentos, no podendo comprometer sua produ-
tividade com profssionais mal contratados e nem investir demais em treinamento,
gerando mo de obra especializada para uma concorrncia cada vez mais feroz.
A relao da empresa com seus colaboradores e sua rede de candidatos a eventu-
ais vagas abertas passa por uma fase turbulenta. O trabalho do profssional de Recur-
sos Humanos transformado por mudanas comportamentais da nova sociedade.
Profssionais concorrem em nvel global por uma mesma vaga e o tempo para conso-
lidarem suas especialidades curtssimo. O mercado, por sua vez, j est reprimindo
o mau comportamento nas redes sociais, segundo Dreher (2011), um levantamento
feito pela empresa Proofpoint em 2010 indicou que 7% das empresas j demitiram
por causa do mau uso das redes e 20% advertiram seus colaboradores.
Este quadro complexo do universo das redes sociais e de sua infuncia na so-
ciedade gera questes a serem discutidas tanto para profssionais quanto para em-
presas: vantajoso o uso de redes sociais para fns de contratao? Existem riscos
e medidas que devem ser adotadas no processo? Quem sai ganhando e perdendo
com isso no mercado de recursos humanos? Existem aspectos legais e ticos a serem
considerados? Existem limites de privacidade a serem respeitados?
Este artigo baseado em um Trabalho de Concluso de Curso de graduao
que teve por objetivo responder a estas questes pertinentes a utilizao das re-
des sociais, assim como, despertar e instigar aos demais pesquisadores e profs-
sionais sobre formas inteligentes e produtivas de utilizao no amplo e, aparente-
mente, infnito campo das redes sociais.
1 Metodologia
A metodologia utilizada foi constituda por vrias etapas, as quais foram organizadas
de um modo lgico, sequencial e dinmico para garantir a qualidade na coleta de in-
formaes em campo. No incio, houve uma fase exploratria, caracterizada pelo apro-
fundamento de conceitos e referenciais tericos. Em sequencia, foi adotado o mtodo
de Pesquisa Explicativa com base nos guias de Hernndez Sampieri, Collado e Lucio
(2006). Segundos os autores (2006, p. 107), os estudos explicativos vo alm da des-
crio de conceitos ou fenmenos ou do estabelecimento de relaes entre conceitos,
esto destinados a responder as causas dos acontecimentos, fatos, fenmenos fsicos
ou sociais. Portanto, a metodologia adotada foi ao encontro do objetivo proposto na
busca para entender o crescimento da utilizao das redes sociais como forma alter-
nativa para a contratao de pessoal, inclusive em altos escales, assim como, se h e
como estas variveis se relacionam.
Para tratar de assuntos relativos contratao de pessoal em um ambiente repleto
de novas ferramentas virtuais e tecnolgicas, foi necessrio realizar uma sondagem de
opinies de especialistas no assunto. Assim, o enfoque dominante do processo de pes-
quisa foi do tipo qualitativo, e a delimitao da amostra foi direcionado a Amostra de
Especialistas, seguindo as mesmas metodologias adotadas pelos autores Hernndez
Sampieri, Collado e Lucio (2006, p. 272).
Aps o desenvolvimento e organizao para a gerao de ideias, o qual se transfor-
mou na formulao do problema de pesquisa, foram realizados roteiros de entrevista
com enfoque de Entrevista Estruturada. Segundo, Marconi e Lakatos (20063) tal enfo-
que se caracteriza pela possibilidade de o entrevistador seguir um roteiro previamente
estabelecido, o qual efetuado com pessoas selecionadas de acordo com um plano.
Foram elaborados trs diferentes roteiros de entrevistas, um foi direcionado aos Ge-
rentes/Diretores de Recursos Humanos e Headhunter (recrutadores terceirizados) e os
outros dois roteiros direcionados aos Advogados Trabalhistas e Psiclogos Organizacio-
nais. O objetivo foi cobrir um espectro mais aberto da questo levantada como tema,
coletando assim, informaes relevantes sobre aspectos legais, ticos, psicolgicos, de
mecnica do processo de recrutamento e seleo, e da atuao das empresas e profs-
sionais nas redes.

No total foram entrevistados 19 profssionais de grandes empresas ou de grande
atuao no mercado, com 7 a 14 anos de experincia. Vale destacar, que foi determi-
nado manter o carter confdencial das informaes pessoais obtidas sobre os entre-
vistados, tais como nome do profssional e empresa. Na Figura 1, detalhado o total da
amostra de especialistas por rea de atuao, tendo como prioridade os profssionais
da rea de Recursos Humanos (Gerentes e Headhunters). O processo de realizao das
entrevistas foi dinmico, no qual o entrevistador seguiu um roteiro pr-determinado
para criar com o respondente um ambiente propcio para que o mximo de informa-
es fossem reveladas.
Figura 1 Quantitativo de participantes especialistas por rea
Durante a anlise dos dados, para manter a qualidade, foi importante a or-
ganizao e classifcao do material coletado ordenado em critrios, como por
exemplo: cronologicamente; por unidade de anlise e perfl de indivduos parti-
cipantes; e por tema tratado. Ao fm da tarefa analtica, foram destacados quatro
pontos-chave na coleta de informaes: utilizao de redes sociais; tica e conf-
dencialidade; comportamento e produtividade; e contratao. Estes destaques se
tornaram a premissa para todo o desenvolvimento e concluso sobre a utilizao
das redes sociais em contratao de nvel gerencial. Vale citar, que o termo nvel
gerencial utilizado na pesquisa compreende qualquer posio que tenha outra
subordinada a si e com responsabilidade signifcativa.
2 Redes Sociais
As redes sociais esto evoluindo para serem centralizadoras de qualquer necessi-
dade de uma pessoa navegando na Internet. Segundo o Kantar Group/TNS (2010), o
que comeou como uma plataforma conectada a sua lista de amigos para envio e re-
cebimento de mensagens se tornou um agregador de servios: a parada nica para
qualquer necessidade de servios online . Hoje, a tecnologia de redes sociais converge
com outras tecnologias e a rede se torna uma plataforma para uma gama muito grande
de aplicativos diferentes: jogos, calendrios, GPS, entre muitos outros.
As redes, portanto, so classifcadas por sua funcionalidade principal, dentre as de
maior relevncia no mercado: o YouTube uma rede para transmisso de vdeo; o Twit-
Psiclogos Organizacionais
Advogados Trabalhistas
Headhunters
Gerentes e/ou Diretores de
Recursos Humanos
3
3
5
8
Fonte: Autores deste artigo.
Fonte: Adaptada de Melaragno (2009).
ter para micro-notcias (micro-blogging); o Facebook para relacionamento pessoal e o
Linkedin para relacionamento profssional. Na Figura 2, possvel observar um compa-
rativo entre as principais redes sociais e suas instigantes peculiaridades.
Um dos aspectos mais relevantes sobre as redes sociais que seus usurios rece-
bem informaes de canais escolhidos por eles. Isto acontece, porque um usurio est
conectado com outro usurio diretamente, e esta conexo foi aceita por ambos. Desta
maneira, usurios, atravs das redes, fltram as informaes de seu interesse por sele-
cionar suas conexes. Na rede Linkedin, por exemplo, usurios podem seguir empre-
sas que lhe interessam, recebendo notcias e atualizaes diretas destas empresas. Este
contato direto tambm interessante pois o valor de informaes trocadas maior, j
que vem direto de sua fonte.
Figura 2 Comparativo entre redes sociais
3 Resultados da pesquisa
3.1 Quanto utilizao de Redes Sociais
A utilizao das redes um fator unnime entre os 19 respondentes. Seja para uso
profssional ou pessoal, todos os entrevistados fazem uso delas. Do lado profssional,
fazem uso para diversos fns, sendo um deles a contratao.
Alguns dos respondentes destacaram o uso para prospeco de clientes, divulgao
da empresa, e inclusive a busca por parcerias de negcios. Estas parcerias se estendem
ao ponto de serem chamadas de intercmbio comercial, e vo muito alm da troca de
contatos. Muitas so buscadas internacionalmente.
REDE TIPO VALOR NMEROS RELEVANTES PERFIL
Vdeo Contedo Real 36 horas de vdeo por minuto
Amador e
Profssional
Mural Integrao 600 milhes de usurios Pessoal
Microblog Notcias
25 bilhes de postagens em
2010
Pessoal e
Profssional
Mural Integrao 23 milhes de usurios no Brasil Pessoal
Multimdia Personalizao 300 mil bandas/msicos
Pessoal e
Profssional
Mural Comprometimento
Fortune 500 - Executivos de
todas as empresas so membros
Profssional
Alguns respondentes, contudo, se apresentaram mais cautelosos, afrmando que
o uso deve ser restrito a ser inteligente e produtivo ou para assuntos especfcos
pertinentes s atividades da empresa, que requerem o uso das redes sociais virtuais.
A maioria dos respondentes afrmou que o uso liberado para os colabora-
dores de sua empresa, e inclusive incentivado. Nenhum dos respondentes tem
conhecimento sobre o uso feito por parte dos concorrentes. Neste ponto, as res-
postas foram objetivas, na maioria dos casos, um simples no.
3.2 Quanto tica e Confdencialidade
Os trs profssionais da rea de Direito que foram entrevistados, abordaram a
questo com o bom senso entre indivduos como elemento mais importante,
quando o aspecto legal no oferece regras claras e especfcas sobre os limites
quanto ao uso e investigao das redes sociais. No proibido colher informaes
sobre um candidato atravs das redes sociais. O artigo 5
o
da Constituio Federal
de 1988 destaca a proibio quanto a violar a privacidade de correspondncias,
telefone e telgrafo, mas nada que se refra as redes sociais.
3.3 Quanto ao Comportamento e Produtividade
Os trs entrevistados da rea de Psicologia comentaram que impossvel traar
um perfl de personalidade e comportamento profssional apenas observando o
uso das redes sociais por uma pessoa. Para criar um perfl de personalidade so ne-
cessrias tcnicas especfcas. O que seria possvel ter uma indicao da atuao
ou comportamento de uma pessoa.
Observando a ligao do indivduo com a respectiva famlia e amigos pos-
svel ter uma ideia de sua sociabilidade profssional. Observar tambm menes
referentes ao trabalho importante, uma pessoa que tem o hbito de reclamar
constantemente, por exemplo, pode ser uma pessoa que tem difculdades de se
engajar positivamente com a empresa em que trabalha. Algum que fala repeti-
das vezes sobre seu trabalho ou se vangloria de suas tarefas constantemente, e
inclusive por isso passa mais do que o tempo necessrio trabalhando, por outro
lado, pode ser afetada mais tardiamente por no ter seus momentos pessoais sa-
tisfeitos, e isto afetar sua produtividade profssional.
O que se deve observar? De acordo com os entrevistados, a frequncia do uso,
que pode afetar sua produtividade. A sua exposio em imagens, especialmente
quando ligada ao uso exagerado de lcool ou at de drogas. Erros graves de es-
crita. Contedo de suas postagens, que podem ser agressivas, ou geradoras cons-
tantes de polmicas, indicando um potencial criador de problemas. Perceber se a
pessoa verdadeira. Uma pessoa que transparece falsidade, no interessa.
3.4 Quanto Contratao
O uso das redes para a contratao foi confrmado de forma unnime entre os
respondentes. Alguns destacaram que preferem usar a rede de contatos particu-
lares, seu network pessoal, mas mesmo estes afrmaram que fazem uso de redes
sociais para conhecer maiores detalhes sobre seus candidatos em certos casos.
A principal rede usada para fns de contratao o LinkedIN, seguida do Twitter
e Facebook. O uso do LinkedIN se justifca por ser uma rede criada para o uso pro-
fssional. Alguns respondentes reforaram este aspecto defendendo que usurios
devem estabelecer perfs diferenciados para cada rede e que o contexto muda
de uma rede para outra. O Facebook foi mencionado como uma boa rede para
conhecer o lado pessoal de candidatos.
A frequncia de contrataes tendo o suporte das redes sociais muito alta
entre os respondentes. Apenas um caso apresentou uma taxa de 20% de contra-
taes feitas diretamente por redes sociais. Os demais no deram nmeros espe-
cfcos, mas deixaram claro que sempre fazem o uso, mesmo em casos de investi-
gaes de candidato.
O contedo que os recrutadores buscam sobre candidatos principalmente
o especfco, ou seja, o que j normal estar contido no currculo. A confrmao
da veracidade de informaes expostas por candidatos em currculo ou entrevista
tambm parte desta busca. Outro elemento destacado foi o nmero de conta-
tos de um candidato na rede, um candidato com um grande nmero de contatos
pode acrescentar valor para a empresa. Um dos cinco headhunters entrevistados,
afrmou que seus clientes, muitas vezes, querem que seja feito o trabalho de inves-
tigao, que o headhunter atue como um verdadeiro detetive.
Um dos aspectos chave foi a questo da indicao ou referencial de um can-
didato. Candidatos para cargos de nvel gerencial normalmente so encontrados
atravs de indicaes. Mesmo aps serem identifcados, a questo das referncias
de cada candidato fator relevante de anlise.
Um risco apontado no uso das redes foi o de obter informaes falsas. Quem
pesquisa sobre uma pessoa deve apurar seus resultados e validar a veracidade das
informaes disponibilizadas nas redes.
Quanto medio dos resultados obtidos com o uso das redes para contrata-
o, apenas um dos respondentes utiliza um ndice estatstico. Um segundo caso
destaca o acompanhamento em nmeros reais, sem um ndice de correlao. A
grande maioria no faz uso de mtrica alguma.

Consideraes Finais
Evidencia-se a predominncia quanto ao uso de redes sociais pelos entrevistados.
Facebook e LinkedIn foram apontados como os mais utilizados, e em destaque o Linke-
dIn apresentou uniformidade quanto a seu uso perante os headhunters, como pode ser
observado em maiores detalhes na Figura 3.
Figura 3 Utilizao das redes sociais pelos respondentes
Fonte: Autores deste artigo.
Mesmo diante de todas as evidncias indicando o uso das redes sociais como
pr-requisito, e no mais como um diferencial, empresas ainda lidam com esta
atividade de maneira experimental e de certa forma insegura. Observa-se isto
quando os dados coletados revelam que poucas empresas acompanham o uso
por parte da concorrncia e que apenas uma, citada nas entrevistas, tem um ndi-
ce estatstico para fundamentar sua atuao.
importante que se crie a demanda por uma especializao nesta atividade
por parte dos profssionais, assim como, promover a inovao e ser evangelizado-
res do uso como forma de ligao direta entre profssionais e empresas, mudando
a cultura vigente. Tendo isto em vista, observa-se o nimo nos respondentes ao
mencionarem aspectos como a interatividade com seus candidatos via Internet; a
oportunidade de fazer uma pr-seleo como apoio ao processo de contratao; o
uso da rede como ferramenta de CRM (Customer Relationship Management), man-
tendo o contato vivo entre as partes e os casos de intercmbio comercial.
Respondente rea Facebook Orkut LinkedIn Twitter Demais
1 x x
2 Psicologia x
3 x x
4 x x
5 Direito x x
6
7 x x x x
8 x x x
9
10 Recursos x x x x
11 Humanos x x
12 x x x x
13 x x x x
14
15 x x x x
16 x x
17 Headhunter x x
18 x
19 x x
Totais 13 5 12 8 3
% uso 68% 26% 63% 42% 16%
A criao de aplicativos pelos recrutadores pode ser uma estratgia criativa e ino-
vadora. Pode-se criar um aplicativo onde os candidatos entrem em um pequeno
jogo de decises, e que com uma simples resposta por dia, dentro de suas redes
sociais, tomem decises sobre um processo interno fctcio criado para o jogo. Estas
respostas levaro os candidatos a passarem por uma seleo natural, e na fase fnal
a empresa entra e atua diretamente com os fnalistas. Neste exemplo, a companhia
no teria reinventado a roda, pelo contrrio, teria aproveitado que seus candidatos
esto diariamente nas redes e, assim como respondem a comentrios de seus ami-
gos, responderiam aos questionamentos deste jogo com um simples click por dia.

Outra sugesto a criao de um ndice para o monitoramento dos resultados de
aes na Internet voltadas contratao. importante que o uso seja otimizado para
que o mercado profssional de contratao online no fque preso exclusivamente a
ferramentas que cobram uma taxa de servio de candidatos e de empresas, como
por exemplo, a Catho (2011). Existem na Internet algumas ferramentas que realizam o
acompanhamento da performance de marcas atuantes em redes sociais, como o caso
do IndexSocial (2011), que utiliza a mesma lgica das bolsas de valores. A criao de
um ndice para contratao talvez no seja to simples quanto o IndexSocial, pois ava-
liaria um nmero maior de variveis. Sua utilizao, por outro lado, tambm seria muito
maior. Portanto, tendo ao alcance um ndice que guia a atuao, empresas podem fazer
o trabalho de recrutamento por si mesmas, ou no mnimo ter mais controle do que es-
to fazendo e dos resultados de empresas terceirizadas que esto contratando.
Pode-se afrmar que se est no caminho certo, rumo efccia no uso das redes
sociais para identifcao e contratao de profssionais para o alto escalo das
organizaes, mas ainda h a necessidade de quebra de paradigma para que a
tecnologia seja aproveitada em todo seu potencial. Portanto, preciso racionalizar
o planejamento e anlise de resultados no uso das redes, para que sejam utilizadas
e aproveitadas de forma efcaz pela sociedade atual e pelas novas geraes.
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99
Orientaes para os autores e para a
elaborao de artigos cientfcos
1) Foco da Revista
A Revista Estratgica publica semestralmente artigos inditos nas reas de Es-
tratgia, Administrao, Gesto e temas afns, em portugus, espanhol e ingls, de
autores brasileiros e do exterior e que foram devidamente aprovados pelo Conse-
lho Editorial da Revista. Excepcionalmente, publica tambm artigos no inditos,
mas ainda no divulgados em portugus ou espanhol, e que a Revista considere
importante para publicao nestas lnguas, modifcados ou no, conforme ava-
liao dos editores ou de membros do Conselho Editorial. Os artigos devem con-
ter: resumo, abstract (e respectivas palavras-chave), introduo, desenvolvimento,
consideraes fnais e referncias. A escrita deve ser acessvel ao pblico em geral.
2) Formato dos Originais
Os textos devem ser submetidos no formato de arquivo eletrnico, enviados
por e-mail, no programa Word, em Fonte Arial, tamanho 10. Considerando os grf-
cos e tabelas, cada artigo deve conter de 8 a 25 pginas, tamanho A4, com espao
1,5 entre linhas. As tabelas e grfcos no preparados originalmente pelo autor
e retirados de outras fontes no podero ser colocados no artigo no formato de
fguras, necessitando ser refeitos, e sempre escritos no mesmo idioma do texto em
que esto inseridos.
3) Remessa de Originais
Para o e-mail estrategica@faap.br. Alm do arquivo em Word devero ser en-
caminhados os demais arquivos contendo grfcos e tabelas, a fm de facilitar a
edio do artigo.
4) Avaliao de Originais
Os artigos sero submetidos aos pareceristas do Conselho Editorial, cujos no-
mes no sero informados aos autores.
5) Exemplares para os autores
Os autores recebem 3 (trs) exemplares da revista.
6) Assinaturas
Informaes sobre assinatura ou permuta da revista podero ser obtidas pelo
e-mail estrategica@faap.br
7) Cabealho do Artigo
Ttulo do artigo (fonte Arial, tamanho 20, negrito).
Nome do autor (fonte Arial, tamanho 12, negrito).
Indicar um breve currculo (at 6 linhas) indicando a titulao acadmica, a
ocupao atual e o e-mail para contato no rodap da primeira pgina. Utilizar fon-
te Arial, tamanho 8.
Cidade, UF, data completa (dia, ms e ano).

8) Resumo
Preferencialmente em uma nica frase, apresentar o tema e o contexto em que
o tema se encontra. Escrever sobre:
O que foi a pesquisa, o problema, as hipteses, os objetivos.
Descrio do mtodo adotado, ou seja, onde os dados foram coletados (lo-
cal especfco) e como (que instrumento foi utilizado para coletar os dados),
quem so os dados (classe de pessoas) ou o que (classe de objetos, fen-
menos naturais, conceitos extrados de textos) e o tamanho da amostra
em nmeros ou percentuais, e informar o referencial terico que norteou a
anlise dos dados.
Resultados encontrados.
Concluso da pesquisa.
Palavras-chave: apresentar de 3 a 5 palavras, separadas por . (ponto).
Formatao: sem margem, com fonte Arial, tamanho 10 e espaamento simples.
9) Abstract
Traduo do resumo para o ingls, inclusive com as palavras-chave.
101
10) Introduo
Apresentar a pesquisa, contemplando os seguintes aspectos:
a) Explicar por que foi escolhido o tema e apresent-lo em determinado con-
texto (poca, lugar) onde est inserido.
b) Descrever o problema da pesquisa.
c) Apresentar o(s) objetivo(s) que se espera atingir por meio da realizao da
pesquisa.
d) Apresentar a(s) hiptese(s) que ser(o) confrontada(s) com os dados colhi-
dos pela pesquisa.
e) Fazer citaes de trabalhos realizados por outros autores (conceitos, dados
estatsticos gerados por outros pesquisadores, teorias). Tais citaes devem
ter conexo com o tema da pesquisa.
11) Desenvolvimento
Criar subttulos do tipo: mtodo adotado (descrever o mtodo que foi adotado
par atingir o objetivo da pesquisa).
Informar em que regio geogrfca foi realizada a pesquisa, no caso de pes-
quisa de campo. Para uma pesquisa puramente bibliogrfca, deve ser informado
o que foi feito, a fm de elucidar questes que diversos tericos tenham pensado
sobre o tema. Descrever o perodo de tempo dedicado coleta de dados e apre-
sentar a amostra (participantes) que selecionou.
Apresentar os dados que coletou, lembrando que um conceito expresso por
algum terico ou um pensamento colhido durante uma entrevista, so dados. In-
formar qual foi a referncia terica adotada para realizar a anlise dos dados.

Elaborar um debate entre uma amostra de pensamentos produzidos por te-
ricos (reviso de literatura, de onde retirou citaes e os dados que colheu em
determinada realidade).
Uma pesquisa puramente bibliogrfca indica que os dados so conceitos co-
lhidos na literatura que sero igualmente comparados, de acordo com o proble-
ma da investigao.
12) Concluso
Apresentar as descobertas de maneira lgica (ou seja, isso consequncia da-
quilo; isso causou aquilo), com vocabulrio claro e conciso.
Deve estar fundamentada nos resultados e na discusso anteriormente abor-
dadas. Oferecer respostas sobre o problema investigado; informar se cada objeti-
vo foi alcanado; se elaborou hipteses, informar quais foram confrmadas e quais
foram infrmadas (negativadas).
Convm informar sobre as limitaes encontradas e com as quais no foi pos-
svel lidar, entretanto, poderiam ser exploradas por outros pesquisadores, por ou-
tros trabalhos. Nenhuma citao de outros autores deve ser feita na fase de con-
cluso. A concluso do autor da pesquisa.
13) Referncias
Devem aparecer pelo sobrenome do autor em ordem alfabtica, seguido do res-
tante do nome e no devem ser numeradas. Devem obedecer as normas da ABNT.
Todas as Referncias citadas no texto devem constar ao fnal, na seo Referncias.
O ttulo das obras usadas como Referncias (das quais foram extradas as cita-
es) devem estar destacadas em negrito.
14) Apndices / Anexos
Devem vir ao fnal do trabalho. Vale salientar que os apndices e os anexos, ao
serem inseridos, no so contados como pginas.
AVISO IMPORTANTE
A responsabilidade dos artigos publicados dos autores,
no expressando qualquer opinio ou posicionamento da revista.
103

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