UNIVERSIDAD DE LAS AMERICAS

ESCUELA DE NEGOCIOS
Industria de la Comida Rpida
CAROLINA BOCAZ VERGARA
Santiago, Noviembre 09 de 2001
Resumen Ejecutivo
El presente informe tiene como objetivo principal realizar un Anlisis Industrial de las Comidas Rpidas en
Chile para desarrollar posibles estrategias de negocio.
El informe incluye el desarrollo del Anlisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rpidas en
Chile, mediante, el anlisis de la accin conjunta de cinco fuerzas competitivas; Potenciales Entrantes,
Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociacin de los Proveedores, Presin de los
Sustitutos y Poder de negociacin de los Compradores. La accin conjunta de las cinco fuerzas nos servir
para determinar posibles estrategias, as como la rentabilidad potencial de las utilidades en trminos del
rendimiento de largo plazo del capital invertido.
Se realizar un anlisis de los competidores y su perfil, proponiendo estrategias genricas y mix comercial,
buscando ventajas competitivas en el anlisis de la cadena de valor y oportunidades y amenazas en el anlisis
F.O.D.A.
Summary Executive
The main objective of this report is to make an industrial analysis of the fast Food in Chile for
developed possibility strategic.
The report includes the develops an analysis the structure of the Fast Food Industry in Chile, through
the analysis of five competitive forces: potential competitors, rivalry intensity of the competitors,
negotiation power of the providers, pressure of the substitutes, and negotiation power of the clients. The
interaction of this five forces, will determinate possible strategies, as well as the potential rentability of
the profits in the long terms of the invested capital.
To maked an analysis of the competition and their profile, that includes proposes generic strategies and
commercial mix, searching competition advantaje in the analysis of the value chain and opportunities
and threat in the analysis T.O.W.N.S.
Introduccin
A continuacin se presenta una descripcin y anlisis del Sector Industrial de las Comidas rpidas en Chile. El
informe incluye para tal efecto un anlisis estructural del sector industrial, una descripcin de los
competidores y de su perfil competitivo, estudios de segmentacin, anlisis de cadena y sistema de valor,
implementacin de estrategias genricas y operativas y diagnsticos internos y externos.
Destacaremos lo que significa para una empresa encontrarse en un medio turbulento, es decir, a los cambios
que se van produciendo con el transcurso del tiempo como es el caso de avance de tecnologas, aumento de
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necesidades de los consumidores, sucesos econmicos, aspectos sociales, y as un sinnmero de factores
externos de los cuales estamos expuestos.
Queremos hacer notar que las ventajas y disminuciones de riesgos no son para la empresas simples
casualidades, sino que para esto hay que hacer una serie de anlisis y diagnsticos estratgicos, para evaluar
los lineamientos a seguir.
I. Objetivos
1.1. Objetivos Generales
Desarrollar un Anlisis y Diagnstico Estratgico del Sector Industrial de las Comidas Rpidas , para
descubrir oportunidades y amenazas en el entorno, con la finalidad de disear una estrategia de negocio para
un proveedor de nuevo ingreso en el sector industrial.
1.2. Objetivos Especficos
Los objetivos especficos del trabajo son:
Realizar un Anlisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rpidas en Chile.
Realizar un Anlisis de la Competencia
Realizar un Estudio de los Segmentos de Mercado
Realizar un Anlisis de los Sistemas de Valor y Cadena de valor
Realizar un Anlisis de las Ventajas Competitivas Potenciales de la Industria
Realizar un Anlisis FO.D.A
Disear Estrategias Competitivas Genricas, Bsicas y Operativas
II. Antecedentes Generales
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutricin aguda fue el objetivo prioritario de las polticas
gubernamentales. Gracias a ello se logr reducir su impacto a menos del 5% de la poblacin, permitiendo que
nuestro pas disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificacin en los hbitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupacin, la
obesidad creciente. Segn estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes son
causadas por enfermedades asociadas a una alimentacin deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades mdicas, como es el caso del Doctor Jos Ruimallo, jefe de la Unidad de
Nutricin del Ministerio de Salud, las causas de muerte ms comunes son enfermedades del aparato
circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular enceflico, hipertensin y
arteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez ms generalizada, de consumir alimentos hipercalricos y
con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestin del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio,
deteriora el funcionamiento normal del organismo. Estos productos hipercalricos son el resultado de la
introduccin de grandes cadenas de comida rpida en Chile.
Considerando la forma de vida actual, existe una realidad imposible de desmentir que es con la
competitividad y globalizacin de los mercado, la necesidad de mantenerse actualizado y en el puesto de
trabajo hace que cada vez queda menos tiempo para dedicar a otras cosas, al menos durante la jornada
laboral. Entre un 70 y 90% de la poblacin chilena que trabaja prefiere maximizar su tiempo comiendo
rpidamente y lo mas cerca del lugar de trabajo. La comida se rpida se presenta como una alternativa
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de alimentacin barata y rpida para los consumidores.
La Industria de la Comida Rpida, se encuentra en la actualidad en una etapa de crecimiento sostenido en el
mercado nacional, debido fundamentalmente a una fuerte expansin de sus locales ubicados inicialmente en
ciudades con gran afluencia de pblica.
Este sector se caracteriza por continuas estrategias agresivas, debido a que es un sector relativamente
equilibrado, razn por la cual la rivalidad es muy fuerte por sobresalir y ser lder. Esto se ve reflejado en las
constantes ofertas, promociones y combos, enfocados a incentivar el consumo de los productos y la lealtad
entre los consumidores de comida rpida.
III. Anlisis Estructural del Sector Industrial de la Comida Rpida en Chile
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura
de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las
posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial
son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan
a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas
para enfrentarse a ellas.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas:
Potenciales Entrantes, Intensidad de la Rivalidad de los Competidores, Poder de Negociacin de los
Compradores, Presin de los Productos Sustitutos y Poder de Negociacin de los Proveedores.
A continuacin se presenta el Anlisis Estructural del Sector Industrial de las Comidas Rpidas en Chile,
segn el anlisis de las cinco fuerzas competitivas, tomando como referencia el modelo propuesto por el autor
Michael Porter. La accin conjunta de las cinco fuerzas competitivas nos servir como parmetro cualitativo
para determinar la rentabilidad potencial de las utilidades en trminos del rendimiento a largo plazo del capital
invertido.
3.1 Amenazas de Potenciales Entrantes
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes,
aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas
y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza
de ingreso es baja.
3.1.1 Barreras de Entradas
3.1.1.1 Economas de Escalas
Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (bien servicios),
en tanto que aumenta el volumen absoluto por perodo. Estas economas de escala estn presente en todas las
reas del negocio, debido a que las empresas del rubro, generalmente son de carcter internacional y razn por
la cual poseen sistemas de adquisicin, transporte y compra de maquinarias con costos preferenciales, lo que
indudablemente representa un menor costo de produccin para la elaboracin de los productos.
En base a todo lo expuesto se puede analizar claramente que las economas de escalas estn presentes en cada
funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia,
investigacin y desarrollo, cadenas de servicios, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin.
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Por todo lo anterior las economas de escala son una barrera de ingreso elevada
3.1.1.2 Diferenciacin del Producto
La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y
lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el
ingreso obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del
cliente
La diferenciacin en cuanto al grado de confianza percibida por los clientes, es una barrera importante a nivel
estratgico. Las diferencias estn dadas principalmente por tipo de producto que ofrecen, calidad de los
productos, imagen, publicidad, diseo del local, precios , servicio, rapidez en la atencin e higiene.
Por todo lo anterior, existe diferenciacin del producto lo que se aprecia en la fuerte .
1.1.1.3.Requisitos de Capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular
si se requiere el capital para publicidad riesgosa, agresiva, o en investigacin desarrollo (I & D).
Para implementar y poner en marcha locales de comida rpida se requiere una gran inversin monetaria , en
infraestructura y materias primas, capacitacin de personal y pago de franquicia, ya que varios de los
competidores de este sector funcionan a travs de franquicias. Estos costos incluyen los insumos utilizados en
la elaboracin de los distintos productos, el almacenaje de los mismos, el envoltorio y la distribucin de la
materia prima a los locales, es decir, los fletes, que se distribuyen por caja movida. Otros costos son los
desperdicios, la comida de los empleados, los condimentos que se otorgan, mayonesa, mostaza, sal ..., la mano
de obra "crew labour" que se paga quincenalmente incluyendo las cargas sociales y vara en funcin de las
ventas, el "management labour" ms las cargas sociales, la publicidad que se distribuye en funcin de las
ventas y costos tales como el mantenimiento y servicios: luz, gas, telfono
A modo de ejemplo podemos mencionar que para ser franquiciado por Mc Donalds, se debe sumar al costo de
derecho de la franquicia, que es de US 45.000, los gastos preapertura, US 100.000, y la inversin en
mobiliario, lo que en total asciende a US 600.000 de los cuales el 40 % deber estar cubierto por capital
propio, segn especificaciones de contrato con Mc Donalds.
La inversin en mobiliario se compone bsicamente de equipos de cocina, asientos, mesas y decoracin del
comedor, cartelera y Playland, y algunos opcionales solicitados por el franquiciado. Este monto asciende
aproximadamente a US 450.000 + IVA, dependiendo del tipo y medida del local.
Esto no slo se debe a que el proceso de seleccin de los franquiciados es sumamente riguroso sino que
adems, el futuro franquiciado deber estar dispuesto no solo a participar de un programa de entrenamiento
con duracin de nueve meses, con una carga horaria de 40 horas semanales sino que tambin deber realizar
un curso de una semana en la Universidad de la Hamburguesa, en la ciudad de Chicago, EE.UU.
Por lo tanto, los requisitos de capital son altos para entrar a la Industria
1.1.1.4. Costos Cambiantes
Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos
que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. En la industria de comida rpida los
insumos y las materias primas cuentan con una variada gama de proveedores para cada uno de ellas, lo cual
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otorga una gran flexibilidad en el abastecimiento. De esta forma, el mercado de las materias primas muestra
una sana competencia, no contemplando proveedores esenciales o exclusivos. Adems generalmente las
empresas de comida rpida son franquicias, lo que significa, que todos los locales deben ser iguales, en todos
los lugares del mundo.
Los costos cambiantes de proveedor, difieren respecto al tamao de la empresa de comida. Estos costos,
pueden incluir los costos de reentrenamiento del personal, costos de un nuevo equipo, el costo y tiempo para
calificar y probar un nuevo proveedor.
El grado de importancia que posee este factor debe ser visualizado en trminos relativos en el sector industrial
de comida rpida, de esta forma, el costo de cambio ser bajo
De esta forma, es posible definir a este factor como bajo
1.1.1.5 Acceso a los Canales de Distribucin
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su
producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin por el producto ya hayan sido servidos por las
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante
reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.
En este caso los canales de distribucin de comida rpida son los locales de venta de cada una de las cadenas
de comida rpida, por lo tanto para entregar su producto no es necesario seducir nuevos canales de
distribucin.
Por lo anterior esta barrera es baja
1.1.1.6. Desventajas de Costos Independientes de las Economas de Escala
Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualables por los competidores de nuevos
ingresos, independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas en esta industria son factores
tales como:
Curva de Aprendizaje o de experiencia, en este sector existe la tendencia observada de que los costos
unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin del
servicio, los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran los mtodos y se vuelven ms
eficientes se producen mejoras en la reproduccin, desarrollo de equipo y procesos especializados.

Ubicacin Favorable, las empresas establecidas pueden haber posicionado las ubicaciones
favorables, ante de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. En el
caso de este sector, las empresas existentes ya poseen presencia dentro del pas, en mall, centros
comerciales y ubicaciones estratgicas, donde la afluencia de pblico es muy grande.

Acceso favorable a las materias primas, las empresas establecidas pueden haber contratado las
fuentes ms favorables o haber atado pronto sus necesidades predecibles a precios que reflejan una
relacin de la oferta y la demanda menor a la real, en este cada empresa hace sus propios contratos.

Por todo lo expuesto anteriormente, los potenciales entrantes deben enfrentar altas desventajas de costos
independientes de las economas escalas.
1.1.1.7 Barreras Gubernamentales
De acuerdo a investigaciones a nivel nacional hechas por el Ministerio de Salud, la poblacin chilena ya
est evidenciando las consecuencias indeseadas de esta dieta deficiente como es la comida chatarra, El
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cambio en nuestras hbitos alimentarios, sumado a una vida sedentaria, est convirtiendo a Chile en un
pas de obesos, tenemos 2 millones de obesos, es decir, personas que tienen 30 % ms de la grasa que
necesitan, segn datos de la Sociedad Chilena de la Obesidad..
Esta realidad hace que el ministerio de salud haga continuamente campaas publicitarias que fomentan
la vida sana y el consumo de comida con menos caloras, en desmedro de la comida chatarra.
Tambin existen fuertes normas de salubridad y de higiene para la manipulacin y tratamiento de
alimentos, lo que hace que se deba invertir mayores sumas de dinero para mantener estrictos controles
dentro de las empresas de comida.
La existencia de polticas de salud est regularizada por el Ministerio de Salud y el objetivo es dirigir y
orientar las actividades del Estado relativas al sistema de salud, dictar normas administrativas y financieras, a
la que debern ceirse los organismos del sistema para ejecutar actividades de promocin, fomento,
proteccin, recuperacin y rehabilitacin de las personas.
El Ministerio debe: Supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de polticas y planes de salud, cumplir
dems funciones que le asigne el Cdigo Sanitario y otras leyes y reglamentos. Fijar polticas, dictar normas,
aprobar los planes y programas generales y evaluar las acciones respecto de las construcciones,
transformaciones y reparaciones de edificios.
Dado el anlisis anterior, podemos inferir que las barreras de entradas son altas
3.1.2 Reaccin Esperada de los Competidores Existentes
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin, utilizando distintos
tipos de herramientas, en la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de
una empresa afectan directamente a las otras, lo que se considera dependencia entre las empresa que
incorporan un sector industrial determinado.
En el caso del sector de las comidas rpidas se espera una fuerte represalia debido a que:
Las empresas ya establecidas poseen sustanciales recursos para defenderse, incluyendo efectivo
y capacidad de endeudamiento, apoyado el respaldo internacional. A mdo de ejemplo podemos
mencionar a Mc Donald's, el cual tiene presencia en pases de casi todo el mundo, siendo una
gran multinacional que cuenta con recursos para posicionarse y defenderse de los competidores

Por estos datos podemos decir que los recursos de las empresas existentes y su trayectoria internacional,
hacen que la reaccin ante un nuevo competidor sea elevada.
3.2 Intensidad de la Rivalidad de los Competidores
La rivalidad entre los competidores se presentan cuando uno o ms de los competidores sienten la
presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin competitiva en su sector industrial. La rivalidad
intensa es el resultado de diferentes factores estructurales, los cuales se mencionan y por separado.
La rivalidad de los competidores aumenta si:
3.2.1 Gran Nmero de Competidores o Igualmente Equilibrados
Cuando el nmero de empresas es numeroso, la rebelda es fuerte, cuando existen pocas empresas se
crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con una misma respuesta, puesto que se
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encuentran en las mismas condiciones en cuanto a recursos, pero cuando existen pocas empresas se
genera un liderazgo como coordinador con respectos a las otras.
Con la llegada a Chile de los Centros Comerciales o Mall, el pas ha tomado una mayor connotacin, lo
que ha generado interesantes propuestas para empresas extranjeras especialistas en comidas rpidas.
Estos lugares se han convertido en puntos estratgicos y de considerable importancia si el objetivo es
abaratar mercados en puntos determinados
Debido a lo anterior las empresas de comida rpida, se vieron en la necesidad de competir en el
mercado, con fuertes estrategias , entre ellas, competencia de precio, batallas publicitarias, introduccin
de nuevos productos y mayores canales de distribucin de los productos, para tener un mejor acceso a
los consumidores.
Dentro de los competidores mas relevantes dentro del sector de comidas rpidas podemos mencionar a:

Mc Donald's
Burger Inn
Burger King
Kentuky Fried Chicken
Telepizza
Pizza Hut
Dominos Pizza
Participacin de Mercado de los Competidores
Competidor Carcter Participacin de Mercado
Mc Donald's Internacional 19%
Kentucky Fred Chiken Internacional 8%
Burger Inn Nacional 5%
Burger King Internacional 4%
Telepizza Internacional 11%
Pizza Hut Internacional 10%
Dominos Pizza Internacional 9%
Otros 34%
Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
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Fuente: El Diario Financiero, Mayo de 2001
Podemos visualizar que el sector est relativamente equilibrado, pues no existe ningn competidor que
tenga ms de un 50% de participacin de mercado, lo que hace que la rivalidad sea mayor debido a que
los competidores lucharan por sobresalir y lograr una mayor participacin de mercado.
Concluyendo, el anlisis an cuando no son un gran nmero de empresas estn relativamente
equilibradas, lo que hace que la intensidad de la rivalidad sea alta.
3.2.2 Crecimiento Lento del Sector Industrial
El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta ms fuerte, porque
las empresas buscan expansin en el mercado.
El crecimiento de este sector en Chile ha sido rpido.
En un marco social, este sector industrial se encuentra estrechamente relacionado al de la salud de las
personas a travs de la alimentacin, incluso, dado por algunas eventualidades econmicos esta
industria ha enfrentado algunos problema debido a su alto contendido calrico y graso, lo que atenta
contra la salud, junto con algunos problemas de higiene.
3.2.3 Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento
Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Los costos fijos en la industria son elevados debido a los fuertes montos de inversin en infraestructura
fsica debido principalmente a todo lo referente a equipos sanitariamente se tienen que cumplir con
algunas normas, personal especializado para supervisar todos los equipos instalados en los lugares de
trabajos, supervisores en locales que tienen administracin propia, cocinas para preparar los alimentos,
considerando que el tiempo es escaso, y que la produccin es diaria es elevada.
Por otra parte, dada las caractersticas que presenta trabajar con insumos orgnico, se debe invertir
considerables montos para asegurar un adecuado almacenamiento libre de riesgos tales como,
problemas intestinales de los consumidores ( aumento en la flora de los intestinos), intoxicaciones en los
consumidores, alteraciones en el PH de los alimentos aumento del almidn, esto hace que los alimentos
se pongan cidos. Adems los riesgos asociados son cubiertos por aseguradoras, los cuales cobran
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sumas altas, dado que se trabajan con seres humanos, y la vida no tiene precio.
Estos costos fijos crean fuertes presiones para que las empresas existentes operen a plena capacidad.
3.2.4 Falta de Diferenciacin o Costos Cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est
basada principalmente en el precio y en el servicio.
En este sector existen cuatro marcas que lideran notoriamente el mercado de las comidas rpidas ( Mc
Donald's , Telepizza, Dominos y Kentucky Fried Chicken ). La eleccin de estos por parte de los
compradores est basada principalmente por las diferencias que existen entre los distintos productos,
precio, ofertas, calidad del alimento y servicio.
El grado de diferenciacin de los competidores es alto
3.2.5 Barreras de Salidas
Las barreras de salidas son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso
negativos, sobre la inversin.
A continuacin, se presenta un anlisis de cmo influye en el sector de los casinos las barreras de
salidas.
Activos Especializados
Los activos especializados son los que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de
transferencias o conversin.
En el caso de la industria de la comida rpidas, dada las caractersticas de los procesos de elaboracin,
en este sector no se requiere de activos altamente especializados.
En consecuencia los activos especializados constituyen una barrera de salida baja.
Costos Fijos de Salida
Los costos fijos de salida incluyen los contratos laborales, los cuales el momento de retirarse del negocio
deben liquidar esta relacin laboral, lo que genera un alto costo para el empresario.
De este anlisis se dedujo que la industria representa costos fijos de salida altos.
Interrelaciones Estratgicas
Las interrelaciones estratgicas se dan en este sector , especficamente porque la mayora de los
competidores son cadenas internacionales con distintas unidades de negocios, por lo tanto, si a una
empresa le va mal en algn pas, o su imagen se ve afectada, esto afecta al resto de los negocios que
tenga la cadena internacional.
En consecuencia las interrelaciones estratgicas constituyen una barrera de salida alta.
Restricciones Emocionales
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Las barreras emocionales en el sector son nulas para el caso de las empresas productoras de este tipo de
servicios lderes en el mercado. En este caso el criterio de abandono es nicamente financiero y no
emocional.
Las barreras emocionales para el sector constituyen una barrera de salida baja.
Restricciones Sociales y Gubernamentales
En este sector se visualizan varias restricciones gubernamentales en lo referente a salubridad y medio
ambiente como es en el caso de :
Ya que se tiene que cumplir con seguridad sanitaria, por ejemplo un pollo tiene que tener a lo
ms 500.000 colonias de microbios, en el caso de Chile este producto contiene alrededor de
2.000.000 de colonias de microbios, por lo que las empresas de este sector tienen que utilizar
herramientas especializadas para la disminucin de estos.

Adems existen normas internacionales de los agentes microbiolgicos de los alimentos que
controlan la Flora Mesofila, controladas por organizaciones internacionales como la F.D.A y
C.E.C.

Se tiene que controlar la ingestin de agua cuando las empresas a las que se les otorga el servicio
son extranjeras, ya que el agua tiene un microbio llamado Chiguera que produce diarrea a los
extranjeros.

Por todo la anterior expuesto, podemos concluir que las barreras de salidas son altas
3.2.6 Matriz de Rentabilidad y Riesgo
Las barreras de entradas y salidas en conjunto, proporcionan un punto de anlisis importante para poder
definir la magnitud de los rendimientos esperados y la estabilidad o riesgo de dichos rendimientos.
La grfica que se presenta refleja lo expuesto en funcin al anlisis industrial bajo el modelo Michael Porter
desarrollado.
De la matriz podemos concluir que las barreras de entrada y salida son altas, por lo tanto, los rendimientos
potenciales del sector industrial de comidas rpidas en trminos cualitativos son elevados y riesgosos.
3.3 Poder Negociador de los Compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensa
de lo rentable de la industria o puede amenazar con integrarse verticalmente hacia atrs.
A continuacin, se expondr el anlisis del poder negociador que tienen los clientes de este sector industrial,
sobre la base de los 7 puntos principales que define Michael Porter, para evaluar el grado de poder que puede
tener esta fuerza competitiva en el mercado, con relacin a los competidores actuales del sector industrial.
3.3.1 Estn Concentrados o Compran Grandes Volmenes con Relacin a Las Ventas del Proveedor
Actualmente, no existe un notable grado de concentracin de los clientes en este sector industrial, ya
que cada persona representa un cliente individual y diferenciado de otro en particular.
Finalmente, en relacin a estos grupos, el poder negociador es Bajo
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3.3.2 Productos Estndar o No Diferenciados
La industria de los comidas rpidas posee una variada gama de ofrecer sus servicios los cuales estn
determinados de la siguiente manera segn el insumo a utilizar :

Pollos
Papas Fritas
Hamburguesas
Hot Dog
Lomitos
Churrasco
Sndwich
Pizza

Todas esta comidas sern acompaadas de una rica entrada, postre y una bebida o jugo como as
disponga el consumidor.
Los competidores ofrecen productos que difieren en preparacin, calidad e ingredientes, junto con
ofrecer distinta variedad de productos, a precios y ofertas que no son iguales entre los distintos
competidores.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.3 Costo de Cambio
Los costos cambiantes amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor
aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Para el caso de la comida rpida el costo de
cambio es bajo, debido a que comprar comida a otro proveedor no representa un gran desembolso de
dinero.
En este punto el poder de los compradores es bajo
3.3.4 Amenaza de Integracin Hacia Atrs
La amenaza de integracin hacia atrs es baja, dado que no es probable que los compradores de
comida rpida se integren hacia atrs vendiendo y produciendo comida, dada la inversin de capital
necesaria
De este modo, se concluye que la amenaza de integracin hacia atrs por parte de los clientes del sector
industrial de los casinos es baja
3.3.5 El Comprador tiene Informacin Total
Existe informacin por parte de los clientes en cuanto a precio de venta pues esta es otorgada por las
mismas empresas que pertenecen al sector.
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El poder negociador de los compradores en este punto es alto.
Del anlisis anterior se concluye que el poder de los compradores es bajo.
3.4 Poder Negociador de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin con los participantes en un sector industrial
aumentando sus precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos y amenazar con
integrarse verticalmente hacia delante. Por lo tanto los, proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad
a una industria incapaz de recuperar los aumentos de costos en sus propios precios. Un grupo de proveedores
es poderoso si:
3.4.1 Que est dominando por pocas Empresas y ms Concentrado que el Sector Industrial al que se
Vende
Los insumos y materias primas para la produccin de comidas rpidas son otorgados por una gran
variedad de proveedores. De esta forma el mercado de materias primas muestra una sana competencia,
no contemplando proveedores esenciales o exclusivos.
A modo de ejemplo podemos mencionar a los siguientes proveedores:
CARNES PROVECAR VILLA SECA DARC
POLLOS SUPER POLLO CODIPRA
CERDOS SUPER POLLO
PAVOS SOPRAVAL
HAMBURGUESAS SOFRIA PATY
CECINAS JK SAN JORGE BAVARIA
Por lo anterior, el poder en este punto es bajo
3.4.2 Los Proveedores presentan una real Amenaza de Integracin Hacia Adelante
Esta es una industria relativamente equilibrada, barreras de entradas altas, por lo que se necesitan elevados
montos de inversin y una mano de obra especializada en cada una de las reas que posee, capital de trabajo y
know how, junto con inversiones en tecnologa y control de alimentos para cumplir con los requisitos
gubernamentales, en cuanto a la normativa de salubridad e higiene del Ministerio de Salud . Adems de ello
muchas de ellas funcionan como franquicia, la cual se debe comprar. Esto hace que no sea fcil integrarse
hacia delante.
Por lo tanto la alternativa de una integracin vertical hacia delante por parte de los proveedores es muy
baja.
3.4.3 Los Productos del Grupo Proveedor estn Diferenciados o Que Requieran Costos por Cambio De
Proveedor
En el sector de la comida rpida, los productos del grupo proveedor no est diferenciados. Esto explica debido
a que el perodo de innovacin dentro de los proveedores es muy corto y las empresas presentan un alto grado
de competitividad entre si, lo cual se traduce en una rpida asimilacin de la innovacin por parte de los
proveedores restantes. Por lo tanto, las empresas rezagadas del mercado proveedor copian las innovaciones
introducidas por la empresa lder.
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Con respecto al costo de cambio, este no tiene ninguna influencia al momento de elegir a nuestros
proveedores, los cuales pueden ser escogidos dentro de un gran nmero de empresas existentes.
Lo anterior se traduce en un bajo poder de negociacin
3.4.4 Que la Empresa no es un Cliente Importante del Grupo Proveedor
Cabe hacer notar una diferencia al analizar las empresas lderes que componen el mercado como Mc Donald's
y Telepizza. Se observa que son clientes de importancia, para los proveedores dado los volmenes transados.
En conclusin, se puede decir que esta fuerza competitiva posee un bajo poder de negociacin sobre la
industria, lo cual beneficia a las empresas del sector, traducindose en una mayor rentabilidad.
3.5 Presin de los Productos Sustitutos
En la industria de los comidas rpidas los sustitutos que pueden afectar las utilidades son las denominadas
comidas caseras.
Una de las variables ms importante que hay que tener en cuenta en esta industria es la mala nutricin, aunque
por nuestra cultura creemos que comer lo que sea ya es estar bien alimentado, y eso nos han hecho creer,
todos esos tipos de locales en los cuales se expande comida chatarra, considerando que en el diccionario,
comer y alimentarse son sinnimos, la verdad es que engullir apurados un sandwich y una bebida no es lo
mismo que almorzar un plato de porotos y una ensalada. En ambos casos se eliminar la sensacin de hambre,
pero el organismo no tendr la misma cantidad de protenas, vitaminas y caloras a su disposicin.
Cuando la dieta no es la adecuada en cantidad y/o calidad, se habla de mala nutricin. Este desequilibrio trae
aparejados riesgos de enfermedades u obesidad que pueden llegar a ser mortales.
Durante mucho tiempo, el combate a la desnutricin aguda fue el objetivo prioritario de las polticas
gubernamentales. Gracias a ello se logr reducir su impacto a menos del 5% de la poblacin, permitiendo que
nuestro pas disminuyera sus tasas de mortalidad por esta causa.
La modificacin en los hbitos alimentarios, sin embargo, ha provocado que surja una nueva preocupacin, la
obesidad creciente. Segn estudios del Ministerio de Salud, en Chile un 29% del total de muertes son
causadas por enfermedades asociadas a una alimentacin deficientes y a una vida sedentaria.
De acuerdo a varias autoridades mdicas, como es el caso del Doctor Jos Ruimallo, jefe de la Unidad de
Nutricin del Ministerio de Salud, las causas de muerte ms comunes son enfermedades del aparato
circulatorio principalmente infarto al miocardio y accidente vascular enceflico, hipertensin y
arteriosclerosis.
Estos males se explican por la costumbre, cada vez ms generalizada, de consumir alimentos hipercalricos y
con un alto contenido de grasas, lo que, sumado a la ingestin del alcohol, tabaco y a la falta de ejercicio,
deteriora el funcionamiento normal del organismo.
Dado lo anterior, la comida casera, es una propuesta ms sana para los consumidores y que se ajusta mejor a
la tendencia de las hombre y mujeres a llevar una vida sana y mantener la lnea ( Cuerpo Sano, Mente Sana)
Concluimos, que existe un poder MedioAlto
Anlisis de la Competencia
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Perfiles Competitivos
Perfil Competitivo de MC Donald's
Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con la mayor participacin de mercado (19%), cuya es especialidad son las
Hamburguesas.
En 1955 fue fundado, en Illinois (Estados Unidos), el primer local de la Corporacin Mc Donalds en el
mundo. Hoy ya son ms de 26.000 los establecimientos distribuidos en 126 pases, siendo aproximadamente
el 80% de ellos operados por franquiciados. Esto la convierte en la mayor red de locales de servicio rpido del
mundo, con un enorme potencial de crecimiento: diariamente sirve a aproximadamente el 1% de la poblacin
mundial e inaugura un nuevo local cada 4 horas.
Mc Donalds crece a una tasa de 40% anual, sobre una base de 7.000.000 de tickets facturados por mes, y
130.000.000 personas atendidas por ao
Estrategia Actual
Sus estrategias son diversas, dentro de las cuales se destacan; actividades pblicas donde se invita a
establecimientos educacionales a conocer el mundo Mc Donald's, fuerte juego de precios y promociones,
atencin que no dure ms de cinco minutos, productos a menores precios.
Estrategias de Diversificacin
La empresa se ha diferenciado de otras cadenas con servicios similares trayendo al mercado un nuevo
concepto de servicio rpido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente. Para ello se utilizan
ingredientes de alta calidad, locales con estndares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un
ambiente familiar donde nios, jvenes y adultos tienen su propio espacio.
Mc Donalds realiza actividades totalmente diferentes que el resto de sus competidores ya que no slo vende
un producto sino que fundamentalmente ofrece un servicio de Calidad, Limpieza y Valor. Adems, la
empresa busca integrarse a la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a cabo su
fundacin Ronald Mc Donald Charity Foundation y de esta manera establecer un contacto ms fluido con la
gente.
Estrategias de Expansin
Tambin utiliza estrategias de expansin a travs de sus restaurantes de marcas alternativas, por los cuales
durante el ao 2000 percibi 91 millones de dlares.
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Estrategias de Costos
Su estrategia de costos consiste en que la empresa no distribuye los costos a nivel de productos, sino a nivel
de centros de produccin, que son los distintos locales. No buscan obtener un costo unitario de produccin,
pues sera muy caro y laborioso poder distribuir todos los costos comunes o indirectos tales como el gas, que
se utiliza para cocinar varias hamburguesas a la vez. Otro ejemplo es la mano de obra, pues es muy
complicado distribuir los costos de mano de obra de las cajeras por producto que venden. Habra que analizar
da a da cunto tiempo dedica cada cajera a vender cada producto. Aunque se podra realizar este trabajo, la
empresa no lo considera relevante, pues implica incurrir en altos costos. Por lo tanto, su objeto de estudio son
los costos de los locales.
Sin embargo, la empresa conoce bien cual es la contribucin de cada producto y mix de productos por los
insumos alimenticios que requiere. Esta contribucin es la diferencia entre el precio de venta y el costo de los
insumos (ingredientes) utilizados. Ellos saben que esta contribucin es positiva para todos los productos,
aunque podra ocurrir que la contribucin marginal que incluye los costos indirectos sea negativa para algn
producto, pues ellos no la conocen.
Cada local tiene sus propios costos directos adems de un monto fijo correspondiente a gastos de la oficina
central.
Estrategia de Precios
Ya hemos visto que Mc Donalds fija una contribucin marginal positiva para sus productos con respecto a
los ingredientes, aunque no se puede saber si en realidad es positiva, ya que se ignoran la distribucin de los
dems costos variables.
El precio de cada producto no se determina de forma unilateral. Esto es, se considera el mix de productos
vendidos y se trata de estimar la contribucin de los mismos en relacin a los insumos.
Siempre existe incertidumbre acerca del mix que optimizar los beneficios. Se sacan conclusiones con
respecto al mix a medida que se introducen cambios, tanto en precios de los productos como cuando se ofrece
alguna promocin. Es un proceso muy complejo ya que se aplica discriminacin de precios y ello requiere
analizar cuidadosamente los gustos de los consumidores. A medida que pasa el tiempo, se ha fijado el precio
de ciertos productos como el del cono, la hamburguesa simple y con queso y desde entonces han permanecido
inalterados.
Cuando se analizan las ltimas promociones lanzadas al mercado, podemos ver claramente como Mc
Donalds analiza el mercado. Algunas de las promociones han sido exitosas, como la introduccin del Royal
Mc Swiss y el Mc Swing.
La estimacin de ventas se realiza por local, considerando ventas histricas y factores del momento, como la
introduccin de alguna promocin. Tal vez resulta ms importante la estimacin de ventas por da y por
horario. Se debe calcular con exactitud la cantidad de productos preparados en cada momento, ya que por un
lado no se quiere hacer esperar al cliente, y por otro se tiran los productos si no son vendidos dentro de un
margen de diez minutos.
Estrategia de Franquicias
El sistema de franquicias de Mc Donalds Corporation ha sido uno de los componentes fundamentales del
xito de la empresa. Aproximadamente el 80% del total de las bocas a nivel mundial estn manejadas por
franquiciados.
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La franquicia de Mc Donalds es siempre concedida a una nica persona fsica y no a un grupo de inversores,
corporaciones o sociedades.
Este sistema de franquicias funciona sobre la base de que la compaa se hace cargo de la inversin
inmobiliaria, de la construccin y de las mejoras del local. Por su parte, el interesado deber realizar la
inversin en mobiliario y gastos de preapertura.
Objetivos Futuros
Mc Donald's dio a conocer recientemente que sus ltimos planes de exploracin comercial incluyen el
transformar en franquicias, sus marcas de restaurantes que no venden hamburguesas; entre las cuales se
incluyen Chipotle Mexican Grill y Donatos Pizza. Mc. Donalds compr la marca Donato's en mayo de 1999
y realiz la adquisicin de Chipotle en abril de 1998 como una forma de aumentar su capacidad de expansin
sin perjudicar el negocio de las hamburguesas. Las marcas, entre las cuales tambin se puede contar a Aroma
Cafes, radicada en Londres; representan una pequea parte del negocio mundial de Mc Donald's. Las marcas
de alimentos diferentes a las hamburguesas generaron ventas para Mc Donalds por el orden de los 91 millones
de dlares.
Capacidades
Fortalezas
Lder en el mercado de comidas rpidas
Gran presencia a nivel mundial, a travs, de franquicias
Fuerte crecimiento ( tasa de un 40% anual)
Calidad, limpieza y valor
Integracin con la comunidad realizando actividades de beneficencia como las que lleva a
cabo su fundacin Ronald Mc Donald Charity Foundation

Ambiente familiar donde nios, jvenes y adultos tienen su propio espacio
Presencia a travs de sus restaurantes de marcas alternativas
Curva de experiencia, debido a que es uno de los competidores con mayores aos en el
mercado, llevando casi 50 aos en el rubro.

Economas de escala producto de sus fuertes volmenes de venta a nivel nacional y mundial.
Continuas promociones innovadores
Ambiente de juegos grato para los nios
Buenos canales de distribucin, debido a su fuerte presencia y gran cantidad de locales tanto
en la regin metropolitana como en el resto del pas.

Publicidad agresiva
Lealtad por parte de los consumidores
Debilidades
Precios mas elevados que el promedio de los competidores
Lentitud en la atencin, an cuando es una de sus estrategias no demorarse ms de cinco minutos en
atender

Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Mc Donald, es probable que continue con:
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Publicidad agresiva
Promociones
Expansin
4.2 Perfil Competitivo de Burger Inn
Caractersticas Generales
Empresa nacional, nica con esta calidad en el mercado. Posee un 5% de participacin de mercado.
La misin de Burger King es ser la mejor cadena de restaurantes de hamburgesas en el mundo en terminos de
servicio a clientes y ganancias por restaurante.
Estrategia Actual
Su estrategia principal es la confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100%
frescos. Reconocido este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor, como la empresa del rubro, con
una mayor calidad de producto.
Capacidades
Fortalezas
Confiabilidad en la calidad del producto, siendo los alimentos que entrega, 100% frescos, reconocido
este atributo por el Servicio Nacional del Consumidor

Debilidades
No posee buenos canales de distribucin, pues la cantidad de locales que posee no es grande
No tiene juegos o elementos especiales para atraer a los nios
Falta publicidad mas agresiva
No tiene presencia mundial
Movimientos Defensivos
Calidad y variedad de sus productos
4.3 Perfil Competitivo de Burger King
Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 4%. Su especialidad son las Hamburguesas
Estrategia Actual
Estrategia de Calidad
Burger King es sinnimo de calidad y valor; es la sonrisa de un de los miembros del personal y el Whopper
siempre excelentemente preparado.
Estrategia de Marca
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Desde Budapest hasta Bronx o desde Australia a Wall Street, la marca atrae clientes fieles y asiduos que
vienen por nuestra deliciosa comida y diversin. La marca significa todo lo que los clientes esperan cuando
entra a uno de los 8,900 restaurantes de Burger King que hay en ms de 56 pases.
En esta sociedad de los noventa la cual tiene una conciencia de marcas, Burger King es un brillante ejemplo
del poder y el prestigio que una marca puede lograr en el mercado mundial.
El poder de la marca Burger King es innegable, ya que distribuyen energa de alto voltaje a clientes y
franquiciados por igual. De la misma manera, la marca atrae a 8.5 millones de personas a nuestros
restaurantes todos los das. Estos clientes leales confan en la marca por su calidad, consistencia y valor.
Estrategia de Franquicia
La infraestructura permite que se abran franquicias de restaurantes en todas partes del mundo, y esto sirve
como una prueba del reconocimiento de la marca Burger King.
Los franquiciados adquieren el poder que tiene la marca en el mercado. as como el desarrollo y el apoyo
operacional. Pregunte a 100 personas en los estados unidos y 94 reconocern una marca Burger King sin ni
siquiera parpadear. Ese es el poder que hay al reconocer una marca.
Estrategia de Diferenciacin
Desde 1954, ha satisfecho los deseos y preferencias de los clientes, los cuales cambian los gustos
constantemente. La promesa de Burger King a sus clientes es de poder comer una hamburgesa a su manera,
defendiendo el compromiso de individualidad que no es igualado por nuestros competidores en la industria de
la comida rpida.
Capacidades
Fortalezas
Gran variedad de productos ( whoper)
Presencia mundial
Fuerte publicidad
Gran afluencia de pblico
Debilidades
Pocos locales de venta en comparacin al lder del mercado
Movimientos Defensivos
Continuar con su expansin y variedad de sus productos
4.4. Perfil Competitivo de Kentucky Fried Chicken
Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 8%. Su especialidad es el Pollo Apanado.
Estrategia Actual
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Su estrategia es la buena atencin, realizando encuestas a menudo con sus propios clientes, evaluando
constantemente la calidad del servicio entregado.
Capacidades
Fortalezas
Buena atencin
Variedad de productos ( hamburguesas, pollo, papas fritas, nugget, helados, ect)
Debilidades
Escasos canales de distribucin en comparacin con el lder del mercado
Publicidad dbil
Movimientos Defensivos
Si Mc Donald's u otra cadena comienza a vender pollo a panado Kentuky debera reaccionar por
ejemplo con batallas de precios.

Perfil Competitivo de Telepizza
Caractersticas Generales
Empresa espaola, con una participacin de mercado de un 11%. Su especialidad son las pizzas.
Estrategia Actual
Estrategia de Distribucin
Su estrategia se basa en gran cantidad de canales de distribucin y atencin rpida. Con fuerte apoyo
publicitario, se ha destacado en diferentes medios de prensa, radio y televisin.
Estrategias de Franquicias
Una oportunidad nica para crear su propio negocio y para abrir un tienda propia es la opcin que entrega
Telepizza a travs de franquicias en Espaa o en otros pases
Capacidades
Fortalezas
Es lder dentro del rubro de las pizzas
Buena publicidad
Atencin rpida
Buenos canales de distribucin debido a la gran cantidad de locales que posee.
Variedad y calidad de sus productos
Presencia a nivel internacional, a travs, de franquicias
Respaldo de capitales espaoles
Fuerte crecimiento de sus ventas
Gran nmero de personal
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Excelentes promociones en los locales de venta
Juegos para nios
Debilidades
No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continue con:
Publicidad agresiva
Promociones
Expansin
Guerras de precio
Ventas de Telepizza
Empleados de Telepizza
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Cotizacin en la Bolsa
Crecimiento del Nmero de locales
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4.6. Perfil Competitivo de Pizza Hut
Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 10%. Su especialidad son las pizzas.
El 30 de Noviembre de 1972, las acciones de Pizza Hut Inc se cotizan por primera vez en la Bolsa de Valores
de Nueva York bajo el simbolo de Piz. Tambin ese ao se inaugura el restaurante nmero 1,000. En el ao
1974 ya se haba extendido la organizacin a Canada, Mxico, Costa Rica,
Unos aos ms tarde en 1977, Pizza Hut contaba con 3,000 restaurantes en todo el mundo. El 7 de Noviembre
del mismo ao Pizza Hut Inc. se fusiona con Pepsico Inc.Japn, Inglaterra, Guatemala y Nueva Zelandia
El primer local comercial de Pizza Hut fue creado en la ciudad de Wichita, Kansas (Estados Unidos), 1958.
Este acontecimiento surgi cuando los hermanos Frank y Dan Carney con un prstamo de 66 dlares que le
tomaron a su madre decidieron probar suerte y abrir un restaurante para vender Pizza, pero tenan un
problema: no saban hacer Pizza
Durante los tres aos siguientes la organizacin Pizza Hut Inc. comenz a extenderse en los Estados Unidos a
travs del otorgamiento de franquicia
En 1963 ya haba 42 restaurantes Pizza Hut. Mientras crecan, la compaa se vi en la necesidad de unificar
la presencia de todos los locales y as, en 1965, se adopto el diseo estndar.
En 1968 se abri el primer restaurante Pizza Hut en Canada. Continuando su expansin en 1969, Pizza Hut
emite 350,000 acciones ordinarias al pblico. La organizacin Pizza Hut Inc. en ese momento contaba con
ms restaurantes de Pizza que ningn otro. Y as en 1971 es la cadena nmero uno en ventas y la ms grande
de restaurantes de Pizza en el mundo.
Estrategia Actual
Estrategia de Distribucin
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Su estrategia es la distribucin de su producto, tanto en restaurantes, alimentos para llevar, entregas a
domicilio y servio express. Una de las particularidades de esta empresa, son los distintos tipos de productos
que ofrece y las convenientes ofertas que tiene para comer en sus restaurantes, los cuales superan en
comodidad, esttica y atencin a todos los restaurantes de comida rpida.
Estrategia de franquicia
Pizza Hut funciona a travs del mundo a travs de franquicias, logrando una gran expansin y presencia
internacional
Capacidades
Fortalezas
Los locales de venta son muy cmodos y gratos, cumpliendo no solo la funcin de venta a domicilio o
rpida en el local, sino que adems son restaurantes donde se puede ir a cenar en un ambiente
agradable

Buenas promociones en el local
Calidad y variedad de productos
Presencia internacional
Respaldo de capitales extranjeros
Buena publicidad
Debilidades
Canales de distribucin escasos en comparacin al lder
Movimientos Ofensivos
Movimientos Probables
En base a las capacidades y la estrategia de Telepizza, es probable que continue con:
Publicidad
Expansin
Perfil Competitivo de Domino's Pizza
Caractersticas Generales
Empresa norteamericana, con una participacin de mercado de un 9%. Su especialidad son las pizzas.
Estrategia Actual
Su estrategia principal es el juego de precios, ofertas y continuas promociones. Adems la constante batalla
publicitaria, a travs, de medios de pago de comida, como los son los Ticket de Restaurant y Sodexho Pass.
Capacidades
Fortalezas
Promociones ejecutivas en el local
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Presencia internacional
Publicidad
Debilidades
Canales de distribucin escasos en comparacin al lder
No tiene un ambiente grato para cenar en los locales de venta
Movimientos Defensivos
Promociones a ejecutivos de empresa
V. Segmentacin de Mercado
El proceso de segmentacin es el acto de dividir un mercado en distintos grupos de compradores. Para ello se
debe identificar las variables que se utilizaran para este proceso, desarrollando de esta forma el perfil de cada
segmento resultante. Una vez finalizada esta etapa, se deben evaluar los atractivos de cada segmento con el fin
de seleccionar el o los segmentos meta.
Tomando como base, que las personas que conforman la poblacin objetivo para nuestro estudio estn
compuestas por consumidores finales, se hace necesario particionar o estratificar esta poblacin objetivo en un
nmero determinado de segmentos en los cuales se puede trabajar con una percepcin ms homognea sobre
el tema tratado.
Las variables involucradas son:
Variable Demogrfica: este tipo de variable de segmentacin se refiere principalmente a; edad, sexo,
tamao, nivel de ingreso, nivel ocupacional, , nivel socioeconmico, educacin, religin, raza, nacionalidad, y
clase social.
Variable Geogrfica: este tipo de variable de segmentacin se refiere principalmente a la ubicacin
geogrfica y al clima.
Nivel Socioeconmico de la Poblacin a Nivel Pas
Estrato Socioeconmico Porcentaje de la Poblacin
AB 3%
C1 7%
C2 20%
C3 25%
D 35%
E 10%
Total 100%
Fuente: INE
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Fuente: INE
Poblacin Estimada a Nivel Pas ( Miles de Personas)
Regin 1995 1996 1997 1998 1999 2000
TARAPAC 366 373 380 386 393 399
ANTOFAGASTA 437 443 450 456 462 468
ATACAMA 250 255 260 264 269 274
COQUIMBO 536 545 553 562 570 578
VALPARASO 1.469 1.488 1.507 1.525 1.544 1.561
DEL LIBERTADOR 737 748 758 769 779 789
DEL MAULE 872 881 890 898 907 915
DEL BIOBO 1.831 1.853 1.874 1.895 1.916 1.936
DE LA ARAUCANA 826 836 846 856 865 874
DE LOS LAGOS 1.005 1.017 1.028 1.039 1.051 1.061
DE AYSN 88 89 91 92 94 95
DE MAGALLANES 151 153 154 155 157 158
METROPOLITANA DE
SANTIAGO
5.642 5.738 5.831 5.923 6.013 6.102
PAIS 14.210 14.419 14.622 14.822 15.018 15.211
Fuente: INE, Estudio de Poblacin estimada 19902000
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Fuente: INE, Estudio de Poblacin estimada 19902000
Nivel Socioeconmico por Regin
Distribucin Socioeconmica de las Principales Comunas y ciudades de Chile
*** C O M U N A *** * ABC1 * * C2 * * C3 * * D * * E *
TARAPACA 4,5 17,5 23,5 39,5 15
ANTOFAGASTA 3 14 27 41,5 14,5
ATACAMA 4 17 22 40 17
COQUIMBO 1 7,5 26,2 44,5 20,5
VALPARAISO 1,5 8 29,5 42 19,5
LIBRETADOR B. O'HIGGINS 4 17 22 41 16
DEL MAULE 7,5 18,5 30 29 15
BIO BIO 6,5 15 27,5 37 15
DE LA ARAUCANIA 5 15 29,5 33 17
DE LOS LAGOS 1,5 8,5 29 42 19,5
AYSEN 0,7 5 25,8 42,4 25,8
DE MAGALLANES 10 26 35 25 4
METROPOLITANA 11,5 21 22,5 35 10,5
Fuente: AIM Chile y SEARCH MARKETING S.A.
Segmentos de Mercado
Segmento 1: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel socioeconmico AB (
456.330 personas al ao 2000).
Segmento 2: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel socioeconmico C1 (
1.064.770 personas al ao 2000).
Segmento 3: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel socioeconmico C2 (
3.042.200 personas al ao 2000).
Segmento 4: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel socioeconmico C3(
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3.802.750 personas al ao 2000).
Segmento 5: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel socioeconmico D (
5.323.850 personas al ao 2000).
Segmento 6: hombres y mujeres que vivan dentro del pas y que pertenezcan al nivel socioeconmico E (
1.521.100 personas al ao 2000).
Estudio de la Atractividad de los Segmentos
Tamao
Segmento/
Ao
1995 1996 1997 1998 1999 2000
Segmento 1 426.313 432.566 438.671 444,651 450,533 456,339
Segmento 2 994.730 1.009.320 1.023.565 1.037,520 1.051,243 1.064,792
Segmento 3 2.842.086 2.883.773 2.924.471 2.964,343 3.003,552 3.042,262
Segmento 4 3.552.607 3.604.716 3.655.589 3.705,429 3.754,440 3.802,827
Segmento 5 4.973.650 5.046.602 5.117.824 5.187,600 5.256,216 5.323,958
Segmento 6 1.421.043 1.441.886 1.462.235 1.482,171 1.501,776 1.521,131
Total 14.210.429 14.418.864 14.622.354 14.821,714 15.017,760 15.211,308
Crecimiento
Segmentos Crecimiento
Segmento 1 0,0137
Segmento 2 0,0147
Segmento 3 0,1290
Segmento 4 0,1288
Segmento 5 0,1387
Segmento 6 0,1233
Rentabilidad
Segmentos Ingresos US$
Segmento 1 20 mil
Segmento 2 5 20 mil
Segmento 3 2 6 mil
Segmento 4 1 mil 2.500
Segmento 5 500 1500
Segmento 6 500
Fuente: estudio Universidad de Chile , ao 1999
Conclusin de al Atractividad
Segmentos Tamao Crecimiento Rentabilidad Atractividad
Segmento 1 B B A B
Segmento 2 B B A B
Segmento 3 M M M M
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Segmento 4 M M M M
Segmento 5 A M B M
Segmento 6 B M B MB
VI. Propuesta de Empresa
Del anlisis del sector industrial y del entorno, se puede apreciar que la Industria de Comidas Rpidas en
Chile , ha tenido un fuerte crecimiento, debido fundamentalmente a la veloz expansin de las cadenas
internacionales de comida rpida hacia Chile.
Esta fuerte expansin de las comidas ha tenido una muy buena acogida entre los consumidores nacionales,
pero ha trado efectos negativos para la sociedad, pues ha contribuido a incrementar la obesidad en el pas, lo
cual se contrapone con la fuerte tendencia que existe hacia el culto y cuidado del cuerpo.
Lo que se propone es aprovechar el crecimiento de las comidas rpidas y del servicio que se entrega, el cual
satisface necesidades de escasez de tiempo en los consumidores, pero entregando comidas rpidas que sean
ms sanas, sin un contenido calrico tal elevado, para satisfacer la necesidad de tener un cuerpo hermoso y
saludable.
Se propone la creacin de una empresa de comida rpid light, llamada : Fast Light
Misin
Ser lderes en el mercado de la comida rpida sana, satisfaciendo la necesidad de alimentacin con
elevados estndares de calidad, que satisfagan los intereses de nuestros clientes, distribuidores,
inversionistas y empleados, respectando nuestra filosofa, principios y valores con un alto compromiso con
el medio ambiente y la vida sana.
Principales Valores
Creemos en la Calidad: La satisfaccin del cliente depende de la entrega confiable de productos de elevada
calidad, entendindose por esto, que se entrega cuando se ha comprometido y cumple con especificaciones
declaradas
Creemos en las negociaciones justas: nuestros precios sern justos para que los clientes no paguen mas de lo
que estn dispuestos a pagar. Cumpliremos nuestras promesas
Creemos en el respeto: el trato hacia entre las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores,
inversionistas u otros, ser con respecto y dignidad valorando las diferencias individuales y culturales en la
comunidad donde se trabaja. Nos comunicaremos frecuentemente, sin que la jerarqua sea una barrera para tal
efecto. El clima interno ser de respecto, aprendizaje y crecimiento personal.
VII. Anlisis del Sistema de Valor y de la Cadena de Valor
7.1 Sistema de Valor
El sistema de valor de un sector industrial, se refiere a todas las interrelaciones estratgicas que se producen
entre proveedores, distribuidores, empresas, mayoristas, minoras u otros participantes.
Para este sector en particular podemos distinguir:
Proveedores: dentro de los proveedores podemos distinguir:
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Proveedores de Insumos ,como por ejemplo las empresas que venden los distintos tipos de carnes, pan, frutas
y verduras, papas congeladas, helados u otros.
Proveedores de Infraestructura: mesas, sillas, elementos decorativos del local, maquinas para freir u otros.
Proveedores de Recursos Humanos: empleados para la preparacin y manipulacin de alimentos, atencin de
pblico, higiene y limpieza o bien encargados de local.
No es realimente probable que alguno de estos proveedores se integre verticalmente hacia delante, pues para
hacerlo tendran que competir para comprar la respectiva franquicia.
Distribuidores
Los proveedores de insumos e infraestructura e insumos entregan a los distribuidores los bienes para que
lleguen a la empresa elaboradora del producto. Este eslabn podra obviarse, si los proveedores van en forma
directa a la empresa ahorrando tiempo y costo, lo que es muy probable.
Los proveedores de recursos humanos no requieren de intermediarios para llegar a la empresa, salvo que su
contratacin sea a travs de empresas de seleccin de personal externas que contraten al recurso humano de
los distintos locales de venta.
Empresa
La empresa se puede integrar verticalmente hacia a tras teniendo sus propios proveedores de insumos. Por lo
general no lo hacen porque se productor es costoso y requiere personal e infraestructura extra.
Cliente Final
El cliente final recibe el producto en los locales de venta de comida rpida o bien en su hogar o lugar de
trabajo, si es que as lo solicita. No es probable que se integre hacia atrs, dada la competitividad del sector y
los fuertes requisitos de capital y barreras de ingreso
7.2 Cadena de Valor de Fast Light
La cadena de valor de una empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar los bienes y servicios que ofrece una empresa.
La cadena se compone de actividades primarias que son: Logstica Interna, Operaciones, Logstica Externa,
Marketing y Ventas y Servicio, y de actividades de apoyo que son : Infraestructura, Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico y Abastecimiento.
Las actividades primarias estn directamente relacionadas con el proceso productivo y las secundarias apoyan
el desarrollo eficiente de las primarias.
Cadena de Valor
Actividades Primarias
Logstica Interna: son las actividades asociadas al almacenamiento y diseminacin de insumos del producto,
como de manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios. Este eslabn de la cadena es uno de
los ms importantes, donde se puede generar valor si se compran materias primas de excelente calidad, para
asegurar un producto diferenciado y sano para los consumidores.
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Operaciones: actividades asociadas a la transformacin de insumos en bienes y servicios finales. Este eslabn
es de suma importancia para la calidad del producto final. La correcta transformacin de los insumos en
alimentos preparados hace la diferencia para obtener productos bien presentados, sabrosos y de calidad.
Logstica Externa: son actividades asociadas a la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del
producto. La distribucin se realiza en el propio local.
Mercadotecnia y Ventas : actividades asociadas a la comercializacin del producto, promocin, fuerza de
ventas, canal de distribucin y precio. Esta actividad es muy importante, pues el producto es nuevo en el
mercado y est diferenciado, por lo tanto, para darse a conocer en el mercado y ser percibidos como un
producto nico, es necesario hacer fuertes desembolsos econmicos por concepto de publicidad.
Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para mantener o realzar el valor del servicio.
Este eslabn es relevante para la creacin de valor pues el servicio es una de las fortalezas de nuestra empresa.
Actividades Secundarias o de Apoyo
Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos. Esta funcin es muy relevante para la calidad
del producto que estamos ofreciendo
Tecnologa: cada actividad representa tecnologa, ya sea conocimientos ( Know How), procedimientos o
tecnologa para los equipos. No se requiere de gran tecnologa par la preparacin de la comida rpida light,
por lo tanto no es un eslabn de apoyo relevante
Recursos Humanos: consiste en las actividades de reclutamiento, contratacin y seleccin de personal. Este
eslabn es muy relevante, debido que la competencia, conocimientos y eficiencia del personal se reflejan
directamente en la calidad del servicio entregado, siendo una de nuestras fortalezas la calidad del servicio
entregado.
Infraestructura: consiste en variadas actividades incluyendo la administracin, planeacin, contabilidad,
asuntos legales y administracin. La infraestructura del local es de gran importancia, ya que debe ser limpio,
clido, cmodo y grato, para que el consumidor disfrute de estar en el lugar sea fiel a nuestros servicios. Este
eslabn de apoyo es vital para la logstica externa, pues el local pasa a ser el canal de distribucin del
producto entregado.
Esta cadena representa las actividades de individuales de una empresa de comida rpida en la forma que se
desempea en cuanto a su historia, de su estrategia y del enfoque que tiene para su implementacin, para esto
es vital su economa para la consecucin de dichas actividades.
En su primer eslabn, se identifican los recursos tanto financieros, humanos y tecnolgicos dando inicio a este
ciclo.
En el segundo eslabn se debe refleja el sustento que sobre la base de los recursos anteriores son
transformados en bienes.
En el tercer eslabn se distribuye fsicamente el producto, en este caso la distribucin es en los propios locales
de venta de los competidores, para lo cual es necesario preocuparse de la higiene, comodidad y esttica del
local, para hacer que la compra se grata.
En el cuarto eslabn, debemos sealar el diseo de la estrategia que la institucin va aplicar, vale decir, el
desarrollo de mercadotecnia con el desarrollo del servicio, su valor, distribucin y la publicidad, refirindonos
a esta ltima si se va a efectuar de manera directa o indirecta.
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Con relacin al ltimo eslabn, el servicio final en el mercado, debe ser excelente para lograr diferenciarse del
resto de los competidores.
Para concluir, se debe hacer mencin que cada eslabn de dicha cadena es utilizada para diagnosticar la
ventaja competitiva necesaria para competir en este sector industrial.
Las ventajas competitivas se pueden obtener principalmente en los eslabones de Logstica interna y externa,
operaciones y mercadotecnia.
VIII. Anlisis F.O.D.A
El anlisis estratgico permite identificar cual es el camino ms viable hacia la consecucin de una ventaja
competitiva. Para poder desarrollarlas es necesario la recopilacin de la informacin de manera oportuna tanto
del entorno como de la propia empresa.
La herramienta ms eficiente para realizar este anlisis es el anlisis F.O.D.A el cual consiste en determinar
las fortalezas y debilidades que tienen las empresas y las oportunidades y amenazas que se observan en el
entorno.
Los elementos constitutivos para el desarrollo del anlisis F.O.D.A son :
Fortalezas : Antecedentes que proporcionan la base diferenciadora que caracteriza a la empresa y que
a su vez es una ventaja establecida en el mercado.

Oportunidades : Fuerzas ambientales que poseen un grado de importancia mayor para futuras
estrategias de la empresa, encontrando un campo atractivo de accin empresarial, de donde goce de
una ventaja competitiva.

Debilidades : Antecedentes negativos visibles en la empresa, los cuales para ser corregidos de la
realizacin de inversiones en la empresa.

Amenazas : Antecedentes que pro su calidad negativa y latente representan un peligro para las
empresas del sector industrial. A su vez es un desafo que ofrece una tendencia desfavorable o
disturbio especfico en el ambiente y que conducir, en ausencia de una accin de marketing bien
intencionada e inteligente, al estancamiento o derrumbe de una compaa, producto o marca.

A continuacin, se presenta un anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que en el
proyecto se visualizan.
8.1 Fortalezas
Calidad del producto : Se ingres al mercado con productos de alta calidad. Para esto, no se
abarataron costos en materias primas, produciendo as, comida sana, sin fuertes contenidos grasos,
que entreguen un aporte nutricional al consumidor.

Calidad del Servicio : Esto se refleja en la rpida y oportuna entrega de los pedidos de los
clientes de la empresa. Adems, la empresa otorgar garantas en cuanto a la calidad del
producto, por lo que estar siempre dispuesta a solucionar los problemas que se presenten
durante o despus de la entrega del servicio, siempre y cuando la responsabilidad recaiga sobre
la empresa. Con todo lo anterior se tiene que agregar que cada local es controlado por un
administrador quien dirige las funciones del personal, controla que se cumpla con preparacin,
presentacin, aseo e higiene.

Precio : La empresa mantendr precios acordes al mercado para sus productos.
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Personal Calificado: se cuenta con personal capacitado y calificado para la formulacin,
elaboracin o fabricacin de los productos.

Diferenciacin: se cuenta con gran variedad de productos, de alta calidad y ms sanso que los de
los otros competidores.

Publicidad: se realizarn fuertes campaas publicitarias para introducir el producto al mercado
y para su posterior manutencin.

8.2 Oportunidades
El hecho de que los efectos de la crisis econmica actual repercuta de una mayor manera en
nuestra economa, lo que lleva a que las personas gasten menos, por lo tanto, una buena
alternativa para almorzar barato es la comida rpida.

Cambio cultural hace que ingresen al mundo laboral las mujeres, lo que hace que tengan que
almorzar fuera del hogar, al igual que los hombres, incrementando el mercado potencial de las
comidas rpidas.

Las personas no se quieren ver gordas, existe una creciente tendencia hacia el cuidado del
cuerpo, a travs de una dieta equilibrada y mucho ejercicio, lo cual no compatibiliza con el
consumo de comidas rpidas o chatarra. Adems han podido adquirir informacin con respecto
al tema, esto ha llevado que el servicio de comida elaborada, tradicional y comida transportada
sea un medio necesario para poder alimentarse lo ms sano posible.

Incremento de la obesidad en el pas.
Campaas del Ministerio de Salud que fomentan el consumo de comida sana, con una baja
cantidad de colesterol, grasa y caloras

Debilidades
Canales de Distribucin: en los primeros aos de funcionamiento no se tendr presencia en
regiones, ni en las comunas perisfricas de Santiago.

Experiencia: no se cuenta con experiencia y Know How , en el negocio, pues es una empresa
nueva.

8.4 Amenazas
En la actualidad podemos decir que los hbitos de consumo de las personas han cambiado con
el transcurso del tiempo, ya que la tendencia actualmente es de preferir comidas chatarras.

IX. Estrategias Competitivas
La eleccin de una estrategia genrica es fundamental para lograr una posicin estable y defendible en el
sector industrial del cual se participa, permitiendo hacer frente a las cinco fuerzas competitivas. para
lograr una ventaja competitiva perdurable en el tiempo.
La estrategia genrica segn el autor Michael Porter considera tres grandes estrategias bsicas posibles
frente a la competencia. Segn el objetivo considerado, es decir todo el mercado o a un segmento especfico
y segn la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa, es decir una ventaja en costo o una
ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
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El cuadro que a continuacin se muestra da a conocer esta relacin.
El autor propone tres estrategias genricas:
Liderazgo en Costos: la empresa tiene una posicin de bajos costos logrando rendimientos mayores
al promedio en su sector industrial.

Diferenciacin: consisten en entregar un producto o servicio que sea concebido como algo nico en
el mercado. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.

Enfoque o Alta segmentacin: consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico en particular.

La estrategia que se utilizar es de Enfoque o Alta Segmentacin con diferenciacin, debido a que no
llegamos a todo el mercado con nuestro producto, sino que mas bien a las personas que gusten de una vida
sana y del cuidado de su cuerpo y figura, que vivan en la regin metropolitana, de preferencia de un nivel
socioeconmico ABC1.
X. Estrategia Operativa o Mix Comercial
El presente anlisis tiene como objetivo la determinacin del Mix Comercial que adoptar el proyecto
propuesto para penetrar el mercado. Las variables que componen este anlisis son el producto, el precio, la
plaza y la promocin, las cuales se definen como aquellas variables que son controlables para las empresas, y
que permiten junto a una buena estrategia, lograr las ventajas competitivas.
Importante es mencionar que este anlisis operativo debe ser consecuente con las estrategias de las empresas y
jams deben ser opuestas. A continuacin, se proceder a desarrollar el anlisis a travs del desglose de las
cuatro variables del mix :
Producto
El producto es un bien o servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para satisfacer sus necesidades.
Es decir, un conjunto de atributos tangibles e intangibles orientados a satisfacer las necesidades o deseos de
los consumidores, con el fin de que lo adquieran y/o consuman.
El producto que se ofrece es de comida rpida, especficamente: sndwich, hamburguesas, pollo, ensaladas,
frutas, jugos naturales.
Los sndwich y hamburguesas se preparan en pan integral y con carne sin grasa, de vacuno o pavo, cocinados
a la plancha. La preparacin de todos los alimentos es sana, sin grasa ni frituras, utilizando condimentos y
aderezos preparados especialmente para el acompaamiento sano de las comidas, as como la utilizacin de
mayonesa light entre otros.
Precio
La variable precio es el primer componente a desarrollar para la creacin de una mezcla comercial, con el fin
de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio se define como la cuantificacin del
valor, expresado en trminos monetarios. Este concepto constituye una determinante fundamental en la
demanda de un producto, afectando la posicin competitiva de una empresa y su participacin de mercado.
Los precios sern de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razn por la cual los combos
fluctuarn entre los $1000 y $2000.
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Plaza
Un canal de distribucin es la ruta que sigue un producto desde el productor al consumidor final, compuesto
de intermediarios.
El sector en estudio utiliza muchos intermediarios. Aunque los mrgenes de beneficio de los productos
disminuyan, se ven compensados con el hecho de que con ellos se puede llegar a muchos consumidores. Por
lo tanto, el beneficio total para la empresa es mayor que si no se utilizaran, cumpliendo con el objetivo de
ubicar el producto en el lugar y momento adecuado para satisfacer la necesidad del consumidor.
Los canales de distribucin sern definidos como, los circuitos de distribucin existentes con los cuales se
puede formar una estructura sistemtica en donde se desarrolle un proceso de intercambio competitivo en los
cuales interacten las empresas, los intermediarios y los consumidores finales ya sean empresas contratistas
de pinturas o consumidores finales.
Los canales de distribucin de los productos sern los locales de venta que posee la empresa, teniendo
presencia en la mayora de comunas de la regin Metropolitana, estando presente el los Mall y Centros
Comerciales, junto con ubicaciones estratgicas cercanas a otros competidores en calles como El Paseo
Ahumada, Providencia, Irarrazabal, Macul, Vitacura y Las Condes, entre otros.
Promocin
La promocin consiste en la compilacin de diversas herramientas de incentivo, regularmente a corto plazo,
diseadas para estimular la compra ms rpida de servicios en particular por parte de los consumidores.
Mientras la publicidad ofrece la razn para comprar, la promocin ofrece un incentivo para dicha compra ,a
travs, de pruebas gratuitas o regalos al pblico.
La estrategia publicitaria ser a nivel de la regin metropolitana mediante diversos canales de comunicacin
segn sea la caracterstica de nuestro oferente o demandante.
INTERNET
Se realizar una estrategia publicitaria en Internet, lo que implica tener presencia mundial. Se usarn por
medio de los avisos mediante Banner y en la pgina de la empresa: www.fastlight.com, lo cual dar a conocer
a nivel mundial, este sitio recordando que en un principio estar en los portales nacionales, mostrando y dando
a conocer los productos y ofertas, potenciando de manera efectiva y eficiente nuestro negocio.
Televisin
Se pasar un comercial de duracin 30 segundos en el horario del programa media noche por 15 das en forma
alternada.
11 Paletas luminosas Vitacura, Reina, Providencia, Irarrzabal, Santiago
Mercurio
Se Pondr un artculo especial el da domingo mostrando las ofertas y caractersticas de la nueva empresa.
100 Micros
Se colocarn autoadhesivos en 100 micros por los 3 meses iniciales
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Folletos
Dpticos mediante las cuales se muestran los precio, promociones y diferentes productos que ofrece fast light..
Se repartirn a las grandes avenidas de santiago, para dar a conocer la empresa.
El principal desafo de la empresa, ser el de crear la mejor imagen a travs de la publicidad que ser dirigida
a los futuros clientes de la empresa. Se contar con un equipo de ejecutivos encargados de planificar y
coordinar los esfuerzos de publicidad.
CONCLUSIN
De la investigacin y anlisis del Sector Industrial de las Comidas Rpidas en Chile, podemos concluir que es
un sector con rendimientos elevados y estables, lo que hace atractivo el ingreso de otros competidores.
La creciente obesidad, en contraposicin con el culto al cuerpo y la belleza que hoy en da estn muy de moda
en el pas, son una amenaza para la venta de productos calricos, con elevados contenidos grasos , lo que se
presenta como una oportunidad para desarrollar un nuevo negocio, que satisfaga la necesidad de precio y
rapidez que otorgan los otros competidores de comida rpida, pero con un producto sano y bajo en caloras.
A raz de lo anterior que es factible desarrollar un negocio de esta naturaleza y el diseo estratgico que se
necesita debe considerar una estrategia genrica de enfoque con diferenciacin , debido a que nuestro
producto no llega a todos los consumidores en forma masiva, junto con definir estrategias operativas que
contemplen una fuerte publicidad inicial para dar a conocer el producto y lograr lealtad por parte de los
clientes.
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50
Rendimientos
Elevados y Riesgosos
Cliente Final
O
B
J
E
T
I
V
O
37
E
S
TRATEG
I
CO
Carcter nico del producto percibido por los compradores
Costos bajos
Infraestructura de la Empresa
Administracin de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento
Logstica Operaciones Logstica Marketing Servicio
Interna Externa y Ventas
Rendimientos
Elevados y Estables
Rendimientos
Bajos y Riesgosos
Rendimientos
Bajos y Estables
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas
Barreras de Entrada
Altas
Distribuidores
Empresa
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Sector Concreto
Diferenciacin Costos
Enfoque o Alta Segmentacin
Proveedores
Todo el Sector Industrial
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