Describir la dinmica de grupos formales, informales y equipos de trabajo a partir de los

elementos que lo integran:

Caractersticas: tamao, cohesin, estatutos, roles.
tapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin,
realizacin y desempeo
!rado de madure" y de pertenencia:
#tica, moral y conciencia grupal
$elaciones interpersonales afecti%as
&abilidades y actitudes.
Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.
'(D'C
'. )*$+, D !$-.*/ 0 C*1-('C,C'2(
3. !$-.*/ 4*$1,5/ '(4*$1,5/
5a mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas caractersticas en com6n:
7 -na estructura formal
7 /e orientan a las tareas
7 )ienden a ser permanentes
7 /us acti%idades debern contribuir directamente a los objeti%os de la organi"acin
7 .or alguna ra"n, alguien los organi"a consciente y formalmente.
5*/ !$-.*/ 4*$1,5/
)ienen derechos y obligaciones formales que cumplir y, muchas %eces, su
comportamiento es bastante estructurado y limitado, los lderes de grupos formales son
designados y su estructura, reglas y procedimientos casi siempre son codificados. 5a
gente cumple una funcin establecida y es necesario que se comporte seg6n las reglas
formales establecidas. 5as funciones tienen ttulos, descripciones de puestos y
contratos. 5os grupos formales aparecen en los esquemas organi"acionales.
5*/ !$-.*/ '(4*$1,5/
%olucionan de manera natural y espontnea. /e desarrollan a tra%8s de
di%ersas fuer"as y pueden incluir a personas de diferentes secciones y ni%eles que tal
%e" tengan algo en com6n que las haga incorporarse a un grupo informal. .uede ser
que tengan creencias, pasatiempos, temores o aspiraciones o una energa com6n.
)rabajan por preser%ar la amistad, la ayuda mutua y la confirmacin de algunas
creencias e ideologas comunes.
5os grupos formales e informales pueden subdi%idirse a6n ms subgrupos.9!reenberg
y :aron, 3;;<=,
5os subgrupos formales se di%iden en:
7 !rupos de mando: >ue son establecidos por la estructura y las reglas
organi"acionales. 9comit8s o asambleas permanentes=
7 !rupos de )area: 'ntegrados por personas con determinadas habilidades 9grupos o
comisiones dad hoc=.
5os subgrupos informales se di%iden en:
7 !rupos de inter8s: >ue se unen por que tienen intereses comunes.
7 !rupos de amigos: >ue e?isten especficamente para satisfacer las necesidades
sociales.
5a composicin, estructura y organi"acin de los grupos informales estar
determinada en parte por los con%enios formales e?istentes en las empresas. stos
establecen el conte?to en el cual se forman y tiene lugar las relaciones sociales. )ales
limitaciones formales pueden incluir la distribucin fsica, los horarios de trabajo, la
cantidad de personal empleado y el tipo de tecnologa aplicada. 5a naturale"a de
organi"acin formal se basa en las decisiones de los altos directi%os de las empresas.
5a organi"acin informal surge para cubrir las necesidades omitidas o ignoradas por el
sistema formal.
5os grupos controlan a los miembros con la promesa de otorgarles alguna
recompensa y no solo los amena"an con imponerles una sancin.
)abla 3. )abla comparati%a de los !rupos formales e informales.
@
>-'.*/ D )$,:,A*
l hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los
equipos de trabajo sustituyen cada %e" ms al trabajador indi%idual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con
ms rapide".
l trabajo en equipo ha supuesto un cambio organi"ati%o amplio, pues ha influido en
aspectos como la direccin, la moti%acin, comunicacin y participacin, de hecho, es
una de las t8cnicas de moti%acin laboral ms empleada.
l temor al recha"o que algunas personas tienen es una de las ra"ones ms frecuentes
para no participar en los equipos y para no tomar iniciati%as.
)res son las caractersticas generales del equipo de trabajo:
7 )iene un fin com6n.
7 -n objeti%o com6n.
7 /us componentes se relacionan unos con otros para lograr objeti%os.
a= Caractersticas de un equipo de trabajo:
7 'ntegracin armnica de funciones y acti%idades desarrolladas por diferentes
personas.
7 $esponsabilidades compartidas por los miembros.
7 (ecesita que las acti%idades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
7 (ecesita que los programas planificados en equipo apunten a un objeti%o com6n.
,prender a trabajar de forma efecti%a como equipo requiere su tiempo dado que se han
de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su
labor.
?isten diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos
mencionar:
l lidera"go efecti%o: Crear una %isin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de
los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha %isin.
.romo%er los canales de comunicacin: liminando barreras y fomentando el feedbacB.
?istencia de un clima de trabajo armnico: .ermitiendo y promo%iendo la participacin
de los integrantes y apro%echando el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeo.
b= 4ormacin de equipos:
l concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan
determinados resultados como la eficacia, hay que empe"ar por identificar, las
condiciones en que el grupo debe reali"ar su acti%idad y deben de facilitarse aquellos
procesos internos a tra%8s de los cuales el grupo pueda conseguir sus objeti%os.
.ara que un grupo se transforme en un equipo es necesario fa%orecer un proceso en el
cual se e?ploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
7 Cohesin: ,traccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.
7 ,signacin de roles y normas: )odos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas.
7 Comunicacin: -na buena comunicacin interpersonal es %ital para el desarrollo
de cualquier tipo de tarea.
7 Definicin de objeti%os.
7 'nterdependencia positi%a: /us miembros se necesitan unos a otros y cada uno
aprende de los dems compaeros.
c= Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
7 /er capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
7 /er leales con uno mismo y con los dems.
7 )ener espritu de autocrtica y de crtica constructi%a.
7 $esponsabilidad para cumplir los objeti%os.
7 Capacidad de autodeterminacin, iniciati%a, tenacidad y optimismo.
7 ,fn de superacin.
5a dinmica de equipos de trabajo
s una t8cnica que permite estudiar la creacin y e%olucin de dichos grupos y las
interacciones que se producen entre sus miembros.
Cuando entramos a una organi"acin o grupo de trabajo, nuestra interaccin %a a
pro%enir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual
generamos conductas.
n una empresa con%i%en gran %ariedad de grupos de trabajo, pero su composicin, las
caractersticas o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificacin de los
diferentes grupos de trabajo nos encontramos con di%ersos criterios:
n general los grupos o equipos son las unidades bsicas de las organi"aciones.
)odos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no
ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promo%erse, lo cual implica
poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.
)ipos de grupos o equipos en las organi"aciones:
-na de las notas caractersticas de las organi"aciones es la %ariedad de grupos que
con%i%en en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren
notablemente. /e pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificacin de los mismos. 5os ms habituales son:
7 /eg6n un criterio temporal: )iene que %er con la estabilidad de las relaciones.
7 !rupos o equipos permanentes: /e conciben como estables en el tiempo y se
encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la
organi"acin
7 !rupos o equipos temporales o creados C ad hocD: /e conciben para reali"ar tareas,
proyectos o acti%idades de carcter transitorio.
7 /eg6n su criterio de formalidad: )iene que %er con el origen de los grupos.
7 !rupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la
obtencin de objeti%os de la organi"acin
7 !rupos o equipos informales: /urgen de las relaciones espontneas entre los
miembros de la organi"acin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades
personales y sociales. !rupos que se constituyen por la"os de amistad o atracti%o
7 /eg6n su criterio de finalidad: )iene que %er con los objeti%os de los grupos.
7 .roduccin: 5os integrantes reali"an conjuntamente un determinado trabajo.
7 /olucin de problemas: /e centran en problemas particulares de la propia
empresa. .or ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
7 $esolucin de conflictos: /e trata fundamentalmente de grupos de negociacin.
7 Cambio y desarrollo organi"acional: !rupos de entrenamiento, desarrollo de
equipos o grupos de sensibili"acin.
7 /eg6n un criterio jerrquico: )iene que %er con la ubicacin en la estructura
organi"acional.
7 Diferenciacin %ertical: Compuesta por los diferentes grupos que %an desde la alta
direccin, pasando por los grupos directi%os intermedios hasta grupos no directi%os.
7 Diferenciacin hori"ontal: !rupos que proporcionan ser%icios especiali"ados
basados en competencias particulares, y comit8s temporales, creados con diferentes
misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
7 /eg6n el tipo de estructura:
7 ,cti%idad grupal: !rupo con tareas independientes, objeti%os e incenti%os grupales,
relaciones estables, etc.
7 ,cti%idad indi%idual: l grupo como un conte?to en el que predominan la acti%idad y
los %alores indi%iduales. 5os miembros apenas tienen un %nculo entre s como: un
espacio, una tarea, o estar a las ordenes de un mismo jefe.
<. C,$,C)$+/)'C,/ D 5*/ !$-.*/
a= )amao del grupo.
, medida que aumenta el tamao del grupo, disminuye la participacin %erbal de
cada uno de los miembros. 5as inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el
tamao, hay que tomar en cuenta un mayor n6mero de puntos de %ista diferentes.
n el caso de las tareas aditi%as, como mo%er equipo pesado, se incremente el
potencial de desempeo, pero cuando se trata de acti%idades disyunti%as, como por
ejemplo detectar un error en alg6n programa, en las que el desempeo depende del
mejor de los miembros, tambi8n aumenta debido a la mayor probabilidad de tener
buenos integrantes.
Como obser% /teiner 93;EF=, en el caso de las tareas aditi%as y disyunti%as es
posible que los grupos grandes tengan un mejor desempeo, pero a un costo mayor
respecto a la eficiencia de cada uno de sus miembros, y el desempeo en acti%idades
conjunti%as disminuye conforma crece el grupo.
l tamao ptimo de un grupo %a en relacin con alguna tarea especfica.
b= Cohesin.
5a cohesin es el adhesi%o que mantiene unidos a los grupos. 5a determinan
diferente factores como el contacto, la identidad, el parentesco, amena"as y la
competencia, el 8?ito, la semejan"a de los miembros, el tamao y la intensidad de la
iniciacin 9Aohns 3;;<=. 5as consecuencias de la cohesin incluyen una mayor
participacin en los asuntos de grupo, ms integracin y muchas %eces mayor 8?ito.
/ayles y /trauss 93;;F= se refieren a cuatro tipos bsicos de trabajo en un
planta automotri", en la que la cohesin es una de las %ariables principales que los
distingue:
7 !rupos apticos. De baja cohesin y un lidera"go no e%idente.
7 !rupos errticos. Cohesi%os pero con lidera"go centrali"ado.
7 !rupos estrat8gicos. 1uy cohesi%os, con demasiada acti%idad sindical y presin
permanente en cuanto a quejas.
7 !rupos conser%adores. 1oderadamente cohesi%os, pocas quejas, alta producti%idad.
/e encuentran entre personas puestos con estatus ms alto.
&ay causas positi%as y negati%as de cohesin 9!reenberg y :aron 3;;<=. 5a cohesin
es una importante %ariable moderada con causas e%identes. ntonces, una iniciacin
de grupo prolongado, difcil o se%ero, la identificacin de una amena"a e?terna para el
grupo y demasiado tiempo juntos pueden tener efectos positi%os
c= 4unciones.
5as funciones del grupo son los comportamientos establecidos que se esperan
de un empleado que ocupa determinado puesto en la organi"acin. stos
comportamientos son muy %ariados: incluyen las obligaciones laborales y
e?tracurriculares. 1uchas %eces, las e?pectati%as de las funciones se comunican
mediante especificaciones, reglas y reglamentos laborales escritos.
5as funciones tienen algunas caractersticas diferentes.
7 5a percepcin de la funcin es la forma en que la %en tanto quien la desempea
como los integrantes del grupo.
7 5as e?pectati%as de la funcin son la forma en que la gente cree que se debe
actuar en esa situacin.
7 5a ambigGedad de funciones ocurre cuando no son claros los objeti%os y
m8todos de trabajo.
&offmann 93;E;= sostiene que los gerentes tienden a adoptar una de las tres
funciones para la resolucin de problemas que puede subdi%idirse a6n ms:
7 4uncin orientada a las tareas. 5a funcin orientada a las tareas de los miembros
facilita y coordina las tareas de toma de decisiones.
7 4uncin orientada a las relaciones. 5a funcin orientada a las relaciones de los
miembros establece acti%idades, sentimientos y puntos de %ista centrados en el
grupo.
7 4uncin orientada a s mismo. 5a funcin orientada a si mismos se centra solo en
las necesidades indi%iduales de los miembros, posiblemente a e?pensas de
grupo.
d= (ormas 9statutos=
/on reglas implcitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de
los miembros del grupo. .ueden ser prescriptitas 9determinan los comportamientos que
se deben presentar= y proscriptitas 9establecen los comportamientos que no se deben
presentar=.
5as normas se establecen por muchas ra"ones: son precedentes, debido a que
la gente tiende a repetir los modelos que ha %isto y a seguir pautas de comportamiento,
a fijar modelos habituales e%identes.
5os acontecimientos crticos, as mismo, conducen al desarrollo de normas, ya
que se recuerda la forma en que se manejaron las crisis en el pasado. /e repiten los
comportamientos de 8?ito y se e%itan las soluciones poco fa%orables. 5as normas
sir%en para hacer el comportamiento uniforme, estable y predecible.
5as normas tienen tres caractersticas fundamentales seg6n .orter. 93;EH=:
3. :sicamente se relacionan con comportamientos obser%ables y menos con
sentimientos o pensamientos.
<. /olo se establecen normas en cuanto a comportamientos que son importantes para
el grupo.
I. specifican una gama de comportamientos aceptables, ms que uno solo.
4eldman 93;JE= sostiene que las normas pueden tener cuatro propsitos
fundamentales:
3. ?presan los %alores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar a los
miembros y proyectar a otros la naturale"a del grupo.
<. /implifican y hacen ms predecible el comportamiento esperado de los miembros
del grupo, de tal forma que se puede predecir su comportamiento.
I. 5as normas ayudan al grupo a e%itar situaciones %ergon"osas cuando por ejemplo,
los miembros qui" dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar los
sentimientos de alg6n miembro en especial.
K. ,yudan al grupo a sobre%i%ir.
e= l rol del lder
l lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su
conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como equipo
de trabajo.
l lder basado en el lema CD'L'D 0 $'(,$,/D, gobierna con 8?ito el grupo
de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para reali"ar una tarea.
l buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utili"ando la me"cla
adecuada de lealtad, moti%acin y confian"a que todo ser humano necesita para creer
y emprender en pos de los objeti%os grupales.
5a diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que
determina la eficiencia de una empresa. l sentimiento de pertenecer a un equipo de
trabajo perdura a tra%8s del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese
equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
/i las reglas claras conser%an la amistad, entonces en un grupo, las reglas
claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
5a participacin en los equipos de trabajo: el rol de los participantes.
l principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin
acti%a de sus miembros, mediante:
7 -na cuidadosa planificacin.
7 -n compromiso real de los participantes.
7 -n tratamiento sistemtico de los problemas principales, con independencia de su
conflicti%idad.
Cada equipo cuenta con un n6mero de miembros ms o menos comprometidos en un
proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del equipo que
marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto CstatusD.
$oles
5der. 4uerte personalidad, buena capacidad de e?presin, con%iccin, influye
sobre el equipo y se implica en los conflictos.
Dominador. ,taca al equipo, influye a tra%8s del miedo, la manipulacin y el
chantaje.
Coordinador. *rienta y gua al equipo, lo reconduce a los objeti%os, a las
normas. 4acilita las relaciones interpersonales y afecti%as.
$esistente. /e opone de forma sistemtica por temor a perder su CstatusD.
Desanima o bloquea cualquier iniciati%a.
'n%estigador. $ecoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que
reali"ar. ,ct6a ofreciendo informaciones objeti%as.
1anipulador. *rienta al equipo hacia sus propios objeti%os personales,
enmascarndolas en las tareas del grupo.
?perto. /us conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del
grupo, act6a de forma raciona, lgica y cientfica.
/umiso. /e somete al grupo por miedo o %ergGen"a. )odos los miembros le
atacan sistemticamente. :usca la simpata para esconder su debilidad.
,nimador. ,mistoso, ben8%olo, comprende y estimula a los miembros. *frece
satisfacciones personales no %inculadas con el objeti%o del equipo.
,cusador. (o comprometido con las actuaciones del equipo. (o participa, pero
acusa a los dems de sus fracasos y errores.
.orta%o". $ecoge y e?pone con fidelidad los puntos de %ista y las opiniones que
se e?presan. $egistra el progreso del trabajo. s la memoria grupal.
$etrado. /e comporta de modo indiferente y pasi%o. Cuando participa se des%a
del tema.
*bser%ador. *bser%a con objeti%idad los aspectos de la reunin. /uper%isa la
e%olucin del ambiente y el clima dentro del equipo.
/entimental. :usca la simpata del grupo, e?poniendo sus problemas y
sentimientos para obtener el apoyo del grupo.
Aefe formal. )iene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su
CstatusD de poder formal.
!racioso. 'nterrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o
imitaciones des%indolo de sus objeti%os.
structura de Comunicacin.
,yuda a identificar qui8n puede y efecti%amente se comunica con qui8n, tanto en el
plano oficial como no oficial. 1uchas %eces se establecen los canales de comunicacin
que sern utili"ados, lo cual refleja la estructura. stas estructuras difieren de manera
significati%a.
MpicN
I. ),.,/ D D/,$$*55* D -( !$-.*
5os grupos pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y
desintegracin.
5a 3ra etapa, de formacin, se caracteri"a por una gran incertidumbre sobre el
propsito, la estructura y el lidera"go del grupo, los miembros Osondean las aguasO para
determinar que conductas son las aceptables. 5a etapa concluye cuando los miembros
comien"an a considerarse parte del grupo.
5a etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que
en ella se dan, los miembros aceptan la e?istencia del grupo personas se resisten a las
restricciones que les impone a su indi%idualidad. .or aadidura, se presentan conflictos
sobre qui8n controlar el grupo. ,l culminar las etapas, el grupo cuenta con una
jerarqua de lidera"go relati%amente clara.
n la Ira etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su
cohesin, se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. sta etapa de
regulacin se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y 8ste ha
asimilado un conjunto com6n de e?pectati%as sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
5a Kta etapa es la de desempeo, la estructura en este punto es completamente
funcional y es aceptada por el grupo. 5a energa de los integrantes ya no se dirige a
conocerse y entenderse, sino a reali"ar la tarea que los ocupa.
.ara los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la 6ltima de
su desarrollo. n cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuer"as de tarea y otros
grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin.
n esta etapa, el grupo se prepara para disol%erse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las acti%idades conclusi%as. 5os
integrantes responden de di%ersas maneras: mientras que algunos estn animosos,
go"ando de los logros del grupo, otros se entristecen por la p8rdida de camaradas y
amigos ganados durante la e?istencia del grupo.
K. !$,D* D 1,D-$P 0 .$)((C',
1adure" de un equipo
5a madure" est definida por el ni%el de moti%acin del equipo en el alcance de metas,
por el deseo y su habilidad para adquirir responsabilidades, manteniendo un
permanente comportamiento acti%o.
4actores que determinan el ni%el de madure" de un equipo
$eali"acin: s la identificacin, el establecimiento y el cumplimiento de metas por
parte de los miembros del equipo.
$esponsabilidad: s el compromiso de sentir como propio lo que sucede en la
institucin y la respuesta a ese compromiso por parte del equipo
?periencia: s la asimilacin de conocimientos y habilidades en el trabajo puestas al
ser%icio del equipo y su apro%echamiento.
,cti%idad: s la in%ersin de energas e trabajos significati%os distribuidos, de acuerdo
con sus capacidades, entre los miembros del equipo.
,daptabilidad: s la capacidad del equipo para aceptar con fle?ibilidad los cambios y
las influencias del medio ambiente con %istas al logro de sus objeti%os.
.erspecti%a: s la capacidad del equipo para anali"ar los distintos elementos que estn
en juego al reali"ar su tarea, seg6n los objeti%os de la organi"acin.
.osicin: s la capacidad del equipo para permitir que se manifieste cada uno de sus
miembros en la tarea, considerados sus recursos tecnolgicos y su influencia personal,
sin perjuicios de jerarqua o antigGedad.
!rado de pertenenciaQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
$elaciones interpersonales afecti%as
n las relaciones con compaeros de trabajo es muy fcil que estas trasciendan de lo
laboral a lo personal. ,s, por ejemplo, es muy com6n encontrar entre el personal de la
empresa compaeros de trabajo que ahora son amigos.
)ambi8n se presenta el caso contrario. Con falta de profesionalismo se puede llegar a
Rdemoni"arS a un compaero o grupo de trabajo y generar ri%alidades que propicia
di%isin interna y crea bandos fracturando la unidad de la organi"acin.
&ay otros tipos de relaciones que se pueden presentar entre compaeros de trabajo
como pueden ser: relaciones amistosas o sentimentales, podra decirse que esto es
imposible de e%itar o que no tiene nada de malo el hecho de que se d8 una relacin
afecti%a dentro de la empresa.
/i es as, Tpor qu8 a ni%el empresarial hay tanta pre%encin del tema hasta llegar
e?plcitamente a prohibir las relaciones afecti%asU TCul es el problema entoncesU
/ucede que por este moti%o podran des%iar su atencin de sus responsabilidades
laborales.
)odas las personas tienen desafos que enfrentar, el mayor es el de madurar
afecti%amente. nfrentar los retos que %ienen con toda relacin es totalmente
e?tenuante cuando la inmadure" emocional e?iste.
-na relacin afecta el cmo se desempean los miembros de esa relacin en la
empresa, si todo marcha bien entre ellos los estados de satisfaccin tienden a mejorar
el desempeo de la pareja de amigos o sentimental en la empresa, pero situaciones de
malestar dentro de la relacin tienden a disminuir la producti%idad de esos empleados
que forman parte de esa relacin.
Cuando hay situaciones complejas al interior de una relacin y hay insuficiencia de
madure" emocional, la circunstancia termina siendo e%idente para el resto de personal,
que nota fcilmente el distanciamientoV sto puede lle%ar a afectar el clima laboral, el
trabajo en equipo, las relaciones interpersonales y la producti%idad de la empresa.
(o obstante, mantener buenas relaciones dentro de un equipo de trabajo ayudar a
mejorar el desempeo de los trabajadores, al propiciar un ambiente agradable que a su
%e" refor"ar la cohesin grupal y la comunicacin que se da entre estos ayudando as
a la consecucin de los objeti%os organi"acionales.
E. &,:'5'D,D/ 0 ,C)')-D/
,ctitudes de un grupo
)odas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder
positi%a o negati%amente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto,
ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea.
Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al indi%iduo a reaccionar
de una manera especfica. l conocimiento de la actitud permite a %eces predecir el
comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la %ida.
O/on los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la perfeccin de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones pre%istas y, en
6ltima instancia su comportamiento...D 9Weith Da%is, Comportamiento humano en el
trabajo. 1c. !raX &ill=
/i las actitudes de los miembros del grupo son positi%as esto %a a generar un
mo%imiento positi%o del grupo como entidad hacia el logro de las metas y objeti%os
propuestos, a tra%8s de una alta participacin de los miembros del equipo, fa%orecida
por un alto grado de confian"a, una gran cohesin.
/i las actitudes de los miembros son negati%as y contrarias en algunas indi%idualidades
se genera una disociacin negati%a del grupo de la misin establecida.
s cierto que las actitudes de los integrantes del grupo estarn condicionadas por el
medio interno y e?terno del grupo, es por eso que ya en esta etapa, ante la
imposibilidad de mantener un clima grupal fa%orable las actitudes positi%as seden ante
las negati%as y se modifica por completo el comportamiento del grupo.
MpicN
Como se ha podido obser%ar los procesos humanos dentro del grupo en esta 6ltima
etapa nunca %an a contribuir al comportamiento positi%o de los miembros del grupo ya
que las %i%encias de los indi%iduos dentro del grupo no resultaran e?periencias gratas
que propicien su inter8s por la tarea a reali"ar, disminuyendo as su moti%acin por la
alcan"arlas metas planteadas.
5a concertacin grupal es sinnimo de 8?ito, nunca ser igual una concertacin
%oluntaria, que un consenso en donde algunas personas consienten solo para estar a
tono con las otras o para salir del paso sin quedar plenamente con%encidos de que la
alternati%a tomada es la mejor.
Como se ha %isto esto demuestra la tesis de que, poco a poco, el lder se con%ierte en
un facilitador para el grupo que lo encausa en cmo ganar la carrera de la e?celencia
en el trabajo y la solucin de los problemas de la organi"acin.
5os comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse
de la siguiente manera:
@s efica" @s inefica" @
@Centrarse en la solucin de los problemas. @7 Centrarse en la persuasin como
algo socioYemocional. @
@nsayar nue%as ideas en forma mutua. @7 'mponer por con%encimiento
opiniones preconcebidas. @
@scuchar para entender. @7 scuchar para refutar o no escuchar en
absoluto. @
@Disponerse a cambiar de opinin. @7 Defender la propia opinin hasta el
final. @
@.articipar colecti%amente en la discusin. @7 Dominar la discusin.
@
@ncontrar estmulo en el desacuerdo. @7 $eaccionar de manera desfa%orable
ante el desacuerdo. @
@'nteractuar y llegar a un consenso. @7 Con%encer a los dems en una
interaccin personal. @
&abilidades
, tra%8s de la educacin debemos buscar el desarrollo de habilidades que permitan
que las fortale"as y dones particulares de cada indi%iduo se transfieran y se tradu"can
efecti%amente en fortale"as y bondades de los grupos de los que forma parte.
5as habilidades para el trabajo en grupo no slo garanti"an una mejor calidad de la
labor reali"ada, sino que tambi8n garanti"an el continuo aprendi"aje y crecimiento del
indi%iduo a tra%8s de su interaccin con los dems.
&abilidades .articipati%as
5as personas deben poder integrarse en los procesos y acti%idades de grupo y aportar
%alor significati%o a los mismos con su participacin. (o slo unirse a los grupos y
acompaarlos, obser%arlos pasi%amente y ser guiadas, sino in%olucrarse al menos en
los componentes y etapas que le corresponden o donde le interese y considere que
puede aportar %alor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas
de participacin.
&abilidades Comunicati%as
5as personas deben poder comprender los mensajes que recibe de los grupos en los
que participa y de su entorno, as como debe poder formular y e?presar sus ideas,
opiniones, necesidades e intereses. ,mbas habilidades no deben ser consideradas
como parte de un proceso discontinuo de escuchar y e?presarse, sino que deberan
permitir la interlocucin continua de las personas en debates fluidos que lle%en a la
creacin de %alor y nue%os conocimientos.
l mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar adecuadamente sus
resultados y conclusiones. 5a mejor opinin no ser escuchada si no es debidamente
formulada y presentada. 0 ob%iamente, el mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor
labor son imposibles de reali"arse si no se interact6a con las dems personas,
departamentos e instituciones relacionadas con el objeto de estudio y su naturale"a.
&abilidades Colaborati%as
.ara ma?imi"ar el %alor que aportan las personas a los procesos de grupo, no basta
con que puedan reali"ar su aporte indi%idual y puedan comunicarse fluidamente entre
s. l %alor generado en estos procesos ser mucho mayor cuando las personas
trabajan juntas y en comunicacin y coordinacin directa para reali"ar aportes
significati%os. (o se trata de ser conscientes de los aportes de los dems y sumarle
nuestro aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con el nuestro,
sino de construir nue%os y ms %aliosos aportes a tra%8s del trabajo continuo.
J. C*1-('C,C'2(.
5a comunicacin es un aspecto cla%e en el proceso de direccin.
5a comunicacin puede ser definida como el proceso a tra%8s del cual se transmite y
recibe informacin en un grupo social.
l ejecuti%o para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficacesV cualquier informacin des%irtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que %an en detrimento del logro de los objeti%os.
5a comunicacin consta de tres elementos bsicos:
7 misor, en donde se origina la informacin.
7 )ransmisor, a tra%8s del cual fluye la comunicacin.
7 $eceptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la des%irtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara
su clasificacin ms sencilla:
Comunicacin formal e informal:
5as redes 4ormales son generalmente %erticales, siguiendo la cadena de autoridad y
limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. .or el contrario, las
redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar ni%eles
de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos
de la organi"acin, por ejemplo los rumores o chismes.
4ormal. ,quella que se origina en la estructura formal de la organi"acin y fluye a
tra%8s de los canales organi"acionales.
ste tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal
puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusi%e, ir en contra de estaV
el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se
apoyen en las redes informales.
stos dos tipos de comunicacin a su %e" pueden ser:
,. Lertical.
:. &ori"ontal.
C. Lerbal.
D. scrita.
$equisitos de la comunicacin efecti%a.
-na buena comunicacin implica la e?istencia de los siguientes requisitos:
3. 'nformal. /urge de los grupos informales de la organi"acin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organi"acin.
<. Claridad. 5a comunicacin debe ser claraV para ello, el lenguaje en que se e?prese
y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien %a dirigida.
I. 'ntegridad. 5a comunicacin debe ser%ir como la"o integrador entre los miembros
de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la
reali"acin de los objeti%os.
K. ,pro%echamiento de la organi"acin informal. 5a comunicacin es ms efecti%a
cuando la administracin utili"a la organi"acin informal para suplir canales de
informacin de la organi"acin formal.
H. quilibrio. )odo plan de accin administrati%o debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
F. 1oderacin. 5a comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa
posible, ya que el e?ceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
E. Difusin. .referentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a tra%8s de los canales estrictamente necesarios,
e%itando papeleo e?cesi%o.
J. %aluacin. 5os sistemas y canales de comunicacin deben re%isarse y
perfeccionarse peridicamente.
-na comunicacin efecti%a est basada en el establecimiento de un puente donde el
emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo
pre%iamente qui8n es el receptor y pre%iendo cul ser su feedbacB.
5a Comunicacin puede fluir %ertical u hori"ontalmente. 5a dimensin %ertical puede
ser di%idida, adems, en direccin ascendente o descendente.
Descendente
s la comunicacin que fluye de un ni%el del grupo u organi"acin a un ni%el ms bajo.
s el utili"ado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.
!erente Z /uper%isor Y mpleados, obreros, t8cnicos, etc.
,scendente
sta comunicacin fluye de los empleados o equipo de trabajo hacia la gerencia. /e
utili"a para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los
empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organi"acin, para
captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organi"acin. -n lder
sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas
propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organi"aciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran
que esto no influir en el rendimiento laboral.
*brero, empleados, t8cnicos, clientes Y /uper%isor Y !erente
jemplos *rgani"acionales de Comunicacin ,scendente
7 'nformes de desempeos preparados por super%isores
7 :u"ones de sugerencia
7 ncuesta de actitud de los empleados
7 .rocedimientos para e?presar quejas
7 ncuestas.
5ateral 9&ori"ontal=:
ste tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organi"acin
cuyos puestos estn al mismo ni%el intercambian informacin. .or ejemplo
comunicaciones entre super%isores de %arias plantas o departamentos.
ste tipo de comunicacin es muy positi%a para e%itar proceso burocrticos y lentos en
una organi"acin, adems, es informal y promue%e a la accin.
/uper%isor Depto. Compras Y /uper%isor Depto. de 4inan"as
:arreras de la comunicacin
3. Deformacin: s un problema semntico, sea, relacionado con el lenguaje.
$elacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la crian"a, etc.
<. 4iltracin: 1anipuleo de la informacin, seg6n las intenciones del emisor.
!eneralmente ocurre en la comunicacin %erbal ascendente.
I. /obrecarga: ,l superior le llega demasiada informacin. ?iste un principio de la
e?cepcin: /olo se debe comunicar lo principal del funcionamiento de la organi"acin o
del rea correspondiente. /e debe comunicar lo que funciona mal.
K. /incroni"acin: Coordinacin entre el tiempo y la informacin que se emite o
reali"a.
H. 4alta de aceptacin: sta falta de aceptacin por parte del que lo recibe puede ser
por la falta de claridad del mismo o por desconfian"a del emisor.
F. Cortocircuito: *curre cuando se saltea alg6n ni%el estructural de la organi"acin.
''. )C('C,/ D L,5-,C'*( D D'([1'C,/ D !$-.*
5 /*C'*!$,1,
5as relaciones humanas en un grupo tienen dos ni%elesV formal e informal. .ara
anali"ar esta doble %ertiente, se propone la t8cnica del test sociom8trico, ya que 8ste
mide la ordenacin de las preferencias efecti%as y, por tanto, integra ambos ni%eles.
.odramos definir al sociograma o test sociom8trico como un conjunto de
procedimientos de obser%acin y anlisis de las relaciones intragrupales que se
e?presan en una serie de ndices y esquemas grficos, y permiten medir y describir la
estructura de las relaciones socio afecti%as, que subyacen en los grupos pequeos.
sta t8cnica consiste en pedir a todos los miembros de un grupo que designen con
cules de sus compaeros desearan encontrarse en una acti%idad determinadaV
igualmente puede pedrseles que indiquen con qui8nes preferiran no encontrarse. ste
cuestionario, de gran sencille", no requiere material algunoV puede ser administrado
colecti%amente y su duracin es de un cuarto de hora como m?imo. /on escasos los
test que pueden prestar al educador tanta informacin en tan bre%e tiempo. Claro est
que la aplicacin del test es poco al lado del trabajo que lle%a el anlisis de las
respuestas y datos 0 adems e?ige un posterior trabajo de profundi"acin entre%ista
con los casos ms significati%os 9lderes, aislados, re%oltosos=. !eneralmente se aplica
a nios y adolescentes, pero tambi8n se aplica a grupos de adultos.
Caractersticas del sociograma:
3. /e utili"a en grupos naturales. /u aplicacin presupone que los miembros se
conocen perfectamente entre s, ra"n por la cual slo se aplica en grupos
relati%amente pequeos y estables.
<. 5a in%estigacin se centra en los deseos Csubjeti%osD de los miembros del grupo.
I. 5as respuestas se tendrn en cuenta en la medida de lo posible, es decir, la
/ociometra %a encaminada a la inter%encin, ya que se utili"a para tratar de dar
solucin a un problema CrealD del grupo.
l sociograma cumple dos funciones esenciales en el conocimiento del grupo:
3. Descripti%a: en cuanto que describe la estructura afecti%a interna del grupo, es decir,
la estructura de las atracciones y recha"os, de las actitudes positi%as y negati%as. n
este sentido es una primera apro?imacin al grupo que permite descubrir:
a= /i el grupo est ya formado como tal, si tiene alg6n tipo de organi"acin interna
con roles diferenciales.
b= 5as posiciones sociom8tricas ms interesantes, es decir, los indi%iduos ms
significati%os dentro del grupo, bien por recibir un alto n6mero de elecciones, o bien de
recha"os.
c= 5as configuraciones sociom8tricas ms importantesV es decir, las relaciones entre
dos o ms personas relati%amente fuertes y destacadas dentro del grupo.
<. ?plicati%a: el test sociom8trico se utili"a tambi8n para relacionar ciertos aspectos de
la estructura global con otros aspectos del funcionamiento del grupo tales como:
a= 5os %alores y preferencias del grupo se parte del supuesto de que las personas
ms elegidas son las que mejor encarnan los %alores del mismo y, a la in%ersa, con los
ms recha"ados.
b= 5os efectos que las circunstancias o condiciones e?ternas tienen sobre la
estructura del grupo.
c= 5a relacin que e?iste entre la estructura de sentimientos y la estructura de
interaccin.
d= $elacin entre solidaridad y obediencia a las normas del grupo.
A1.5* D -( /*C'*!$,1, ,.5'C,D* ( ,5-1(*/
5as escalas de distancia social nos permiten conocer la opinin y actitud afecti%a de
cada alumno o alumna hacia todos sus compaeros.
5a t8cnica consiste en redactar proposiciones que %an desde la mayor intimidad a la
mayor lejana, posteriormente cada alumno9a= enjuicia la situacin en que con respecto
a 8l se encuentra cada uno de sus compaeros9as= de la clase.
jemplo:
.untuaciones posibles:
)engo mucho inter8s en figurar en el mismo equipo \ H puntos.
.refiero que est8 en mi equipo \ K puntos.
1e es indiferente \ I puntos.
.refiero que no forme parte de mi equipo \ < puntos.
>uisiera no tener ning6n tipo de contacto con 8l \ 3 punto.
@ @H @K @I @< @3 @ @
@ @ @ @ @ @ @ @
@ @ @ @ @ @ @ @
@ @ @ @ @ @ @&oja de respuestas del alumno @
@ @ @ @ @ @ @n]3, .edro @
@3 @.edro @ @ @ @ @
@
@3Y.edro @K?H\ <^ @ @3?I\ I @ @3?3\ 3
@<K @
@<Y Auan @ @ @3?I\ I @3?<\ < @K?3\ K
@; @
@IY $afael @3?H\ H @K?K\ 3F @3?I\ I @ @
@<K @
@KY .epe @3?H\ H @3?K\ K @3?I\ I @3?<\ < @
<?3\ < @3F @
@HY %aristo @F?H\ I^ @ @ @ @
@I^ @
@FY ,ntonio @3?H\ H @3?K\ K @I?I\ ; @3?<\ < @
@<^ @
@EY 4rancisco @ @ @3?I\ I @3?<\ < @K?3\ K
@; @
ntre%ista
s un recurso y un medio de comunicacin a tra%8s del cual se obtiene informacin
sobre el objeto de inter8s. $epresenta un canal directo en el cual se reciben datos e
informacin sobre la persona e%aluada, su conducta, comportamiento, metas,
opiniones e inquietudes. ste recurso permite un contacto directo, y representa una
comunicacin efecti%a en la relacin entre%istador Y entre%istado.
5as entre%istas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener
informacin. ste tipo de t8cnica en la in%estigacin puede tener una duracin de I^
minutos, hasta ms de una hora, dependiendo del tema y la dinmica que se aplique.
5as entre%istas deben ser reali"adas en una atmsfera tolerante donde e?ista libertad
para que el entre%istado se e?prese sin temor a la desaprobacin, amonestacin,
discusin o aconsejamiento.
5a entre%ista en profundidad es qui", la t8cnica ms utili"ada para obtener informacin
o saber que opinan las personasV como t8cnica de in%estigacin, la entre%ista abarca
di%ersas dimensiones: amplia y %erifica los conocimientos, permite la refle?in del
entre%istado, obtiene o posibilita lle%ar la %ida diaria del mismo al ni%el de conocimiento
y elaboracin cientfica.
5a entre%ista suele utili"arse para conocer las inquietudes de las personas y es un
medio objeti%o, dado que se reali"a en un ambiente propicio y de confian"a.
*bser%acin
ste es un m8todo utili"ado para conseguir ms objeti%idad y %alide" en la obser%acin
es preparar una situacin y luego obser%ar el comportamiento de la persona de inter8s
en la misma.
Lentajas e incon%enientes de la obser%acin como t8cnica para e%aluar la dinmica de
grupo.
ntre las principales %entajas destacan:
5a obser%acin nos permite conocer y por tanto orientar
!racias a la obser%acin se nos proporciona datos, que no nos ponen de manifiesto, o
lo hacen en forma incompleta o deficiente otras t8cnicas.
1ediante la obser%acin es posible captar matices ms ricos, ms humanos que a
tra%8s de la simple e?perimentacin.
5a obser%acin es y ser la base, el principio de e?perimentacin.
,hora bien como se ha dicho la obser%acin no solo tiene %entajas, si no tambi8n
algunos incon%enientes entre los que destacan:
5a obser%acin lle%a consigo la dificultad, que a %eces puede traducirse en %entaja, de
aislar el rasgo a obser%ar, ya que generalmente, est influido por innumerables
factores, difcil o imposible de controlar.
5a dificultad de la subjeti%idad del obser%ador, al determinar un rasgo cualitati%o o
cuantitati%amente, puede darse una proyeccin o una compensacin de los rasgos
propios, al interpretar los signos nos ponen de manifiesto las cualidades del objeto de
obser%acin.
5a obser%acin puede ser utili"ada para cotejar con los resultados obtenidos o bien
para identificar posibles situaciones que pudieran pasar desapercibidas en la entre%ista
u otro de e%aluacin.
http:__html.rincondel%ago.com_equiposYdeYtrabajo`3.html
http:__XXX.monografias.com_trabajosHJ_dinamicaYgrupal_dinamicaYgrupal<.shtml
http:__XXX.losrecursoshumanos.com_contenidos_3JH^YdefinicionYyYclasificacionYdeY
grupos.html
http:__XXX.mail?mail.com_cursoYequipoYtrabajoYrendible_madure"Yequipo
http:__XXX.monografias.com_trabajos3H_informeYdeYcomunicacion_informeYdeY
comunicacion.shtml
http:__XXX.monografias.com_trabajos33_conim_conim.shtml
http:__XXX.cepmotilla.es_tutor_)*$',_ela<^sociograma.doc
http:__XXX.csiYcsif.es_andalucia_modules_mod`ense_re%ista_pdf_(umero`3I_
!-/),L*`$*1$*`<.pdf
http:__XXX.b%s.sld.cu_re%istas_aci_%ol33`F`^I_aci3^F^I.htm
http:__portal.educar.org_foros_habilidadesYdeYgrupo