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ADMINISTRAO DE
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RECURSOS HUMANOS
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GERENCIANDO PESSOAS
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16/01/2014
NDICE
CONSIDERAES INICIAIS.........................................................................................2
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................35
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de
Recursos
Humanos
CONSIDERAES INICIAIS
Durante a maior parte de nossas vidas, fazemos parte de algum tipo de
organizao, tais como: uma escola, um time de voleibol, um grupo artstico, uma
instituio religiosa, uma organizao militar, ou mesmo uma empresa. Algumas
organizaes como um time de voleibol, so estruturadas de modo informal, enquanto
que as grandes corporaes militares, possuem estruturas bastante formalizadas. Porm
todas as estruturas organizadas sejam elas formais ou informais, possuem elementos
comuns.
Utilizando uma viso mais simplista possvel, podemos ver uma organizao,
como sendo, duas ou mais pessoas trabalhando juntas, de modo estruturado, visando
alcanar um objetivo especfico, ou um conjunto de objetivos, de modo que haja entre
elas a comunicao, a cooperao, e a sintonia dos objetivos.
As organizaes so importantes porque tambm podem ser vistas como
instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos.
Elas permitem que vivamos juntos e de modo relativamente civilizado e que realizemos
objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de polcia dos bairros onde moramos, s
grandes corporaes multinacionais, as organizaes servem sociedade,
transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro e mais agradvel de viver.
Sabemos atravs da histria que, se o conhecimento registrado destrudo em larga
escala, como o do museu e biblioteca de Alexandria, no sculo III, grande parte jamais
recuperada. Dependendo dos registros das realizaes passadas como uma base de
conhecimento, sobre a qual possamos construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a
maiores resultados. Sem esses registros, a cincia e outros campos do conhecimento,
ficariam imobilizados. Organizaes como universidades, museus e corporaes, so
essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa
civilizao juntou e registrou, neste sentido, as organizaes tornam esse conhecimento,
uma ponte contnua entre geraes passadas, presentes e futuras. Alm disso, as
prprias organizaes fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios
novos e mais eficientes de realizar coisas. As organizaes tambm so importantes
porque proporcionam s pessoas, meios de sobrevivncia, e at mesmo satisfao e
auto-realizao pessoal.
Para que as organizaes sobrevivam, so necessrios alguns elementos bsicos:
os objetivos, os planos ou mtodos para a consecuo desses objetivos, os recursos
necessrios para serem utilizados e o processo que possibilita a interao dos elementos,
propiciando a obteno dos resultados desejados.
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tenha em mente que os seres humanos constituem a fator mais importante em todos os
grupamentos sociais e que cada indivduo um ser extremamente complexo.
Desta forma, se torna de suma importncia reconhecer as diferenas entre as
pessoas, como tambm as exigncias do trabalho, para o qual esto sendo selecionadas.
Uma seleo eficiente, ser garantia de xito para os posteriores cursos de treinamento e
aperfeioamento. Um programa eficiente de seleo de pessoal, deve objetivar
introduzir na organizao, pessoas adequadas nos locais de trabalhos corretos, para isso
se faz necessrio observar a escolha de boas e adequadas tcnicas e mtodos de seleo,
verificar sempre os ndices de turn over, pois so indicadores da qualidade dos
processos de recrutamento e seleo, verificar a veracidade da anlise dos cargos e
funes, como tambm de suas descries, analisar sempre a adequao dos testes e
entrevistas e promover sempre um controle de todos os processos de recrutamento e
seleo, promovendo constantes avaliaes e correes necessrias para a obteno
constante do aperfeioamento dos processos e conseqentemente a obteno dos
objetivos da organizao.
Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
Partindo das definies de STONER,(1995, p.286), onde o autor define
treinamento de recursos humanos, como sendo "um processo destinado a manter ou
melhorar o desempenho no trabalho atual." e desenvolvimento de recursos humanos,
como sendo "um processo destinado a desenvolver as habilidades necessrias para
futuras atividades de trabalho." nos parece bvio que o treinamento dirigido para as
necessidades atuais e desenvolvimento para as necessidades futuras. Considerando que
estamos vivendo uma poca em que as naes esto se integrando, levadas pelos
processos de globalizao de diversas atividades humanas e que estes processos de
globalizao vem aumentando de forma fantstica, a velocidade em que as mudanas se
processam, torna-se verdadeiramente impossvel planejar e executar tarefas do presente,
sem ao mesmo tempo estar planejando para o futuro.
Considerando esta realidade atual, no podemos pensar em treinamento de
recursos humanos, sem tambm pensar paralelamente em desenvolvimento de recursos
humanos.
Para TOLEDO (1987 p.121), Compreende-se treinamento, "como sendo
qualquer atividade que vise qualificao, formao e aperfeioamento do pessoal de
uma organizao, desde os dirigentes, at os executores de mercadorias e servios.". A
Problemtica do treinamento deve ser analisada de duas formas, a primeira em relao
as pessoas que esto ingressando na organizao, ou que acabaram de ser promovidas,
isto , esto iniciando jornada em seus cargos. Estas pessoas geralmente tm elevado
ndice de motivao e por isso demonstram certa facilidade em aprender novas
habilidades e comportamentos, inerentes nova funo.
Por outro lado as pessoas que j esto nos cargos ou funes, j a determinado
tempo, geralmente oferecem resistncia mudanas, sendo necessrio um trabalho
especfico de esclarecimento das necessidades das mudanas que viro com o
treinamento, como tambm a valorizao do profissional, tornando-o mais competitivo
e eficaz. Para se determinar as necessidades de treinamento em uma organizao, se faz
necessrio, a aplicao de mtodos prprios, visando identificar as necessidades de cada
pessoa em ser submetida a treinamento e aperfeioamento.
Os principais mtodos utilizados para detectar as necessidades de treinamento
so:
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elementos e estudando a conexo dos mesmos com a queixa atual, ser possvel
formular um diagnstico do comportamento e prever quais as medidas futuras a serem
levantadas a efeito, objetivando cessarem as causas que motivaram os incidentes
comportamentais que colocaram o indivduo em situao de inadequao.
Nas organizaes mais modernas existem rgos de acompanhamento e
aconselhamento, visando promover e assegurar a elevao do indivduo no plano
cultural, scio-familiar e profissional, propiciando desta forma, condies para uma
completa integrao deste indivduo no plano organizacional, de forma ta?sl, que ele se
torne produtivo e eficaz. O aspecto fundamental a valorizao do indivduo como
sendo o elemento principal no processo organizacional.
O acompanhamento consiste no conjunto de mtodos que quando postos em
prtica, visam criar condies de reaes necessrias para o bom desempenho do
indivduo no trabalho, para que ele seja eficiente, nos diversos setores da organizao, e
perceba o acompanhamento como fator de motivao, se sentindo valorizado, pela
importncia que lhe confere e cuidados que lhe dispensa a organizao. O
acompanhamento deve ser visto como uma necessidade contnua, se iniciando desde o
processo de seleo, treinamento e avaliao de desempenho.
O aconselhamento um processo que consiste em informar gesto de recursos
humanos, e quando conveniente ao prprio indivduo, a respeito de problemas que
possam estar exercendo influncia negativa no desempenho do mesmo dentro da
organizao, sugerindo solues adequadas a estes problemas, visando promover o
ajustamento do indivduo ao seu trabalho, seus companheiros e enfim organizao.
O meio de promover este processo atravs de contatos diretos com o
indivduo, procurando identificar os problemas, quer atravs de visitas ao prprio
ambiente de trabalho, contatos com seus chefes imediatos, ou mesmo cuidadosa
sondagem a outros companheiros, a fim de averiguar possveis causas de
desajustamentos.
Disso resulta algumas possveis solues: ao treinamento especfico, visando
melhor adequ-lo s suas funes, se o problema for deficincia funcional; realizar o
aconselhamento direto, se a causa for desajuste no terreno scio-familiar ou das relaes
humanas; encaminh-lo para uma avaliao mdico-psicolgica, se as causas parecerem
patognicas; transferi-lo para outro setor, visando melhor adequao pessoal; etc.
As entrevistas constituem o fundamento e o princpio de todo o trabalho de um
rgo de acompanhamento e aconselhamento, atravs delas coligem-se dados, em que
se basearo os especialistas para diagnosticar causas, promover o aconselhamento e
sugerir o acompanhamento. Do binmio acompanhamento-aconselhamento, advm uma
srie de benefcios paralelos, como sendo, menor ndice de turn over, menores despesas
com treinamento, menos conflitos nas relaes humanas, maiores possibilidades de
progresso, maior satisfao no trabalho e como conseqncia principal, maior
produtividade.
Motivar significa gerar foras que consigam impulsionar o comportamento do
indivduo, no sentido da consecuo de objetivos comuns entre o motivador e o
motivado. As foras motivadoras nascem de um estmulo que poder ter origem externa,
vir do ambiente onde o indivduo est inserido, ou poder ter origem interna e ter
origem nos processos cognitivos de raciocnio do indivduo. Neste aspecto podemos
afirmar que a motivao est relacionada com o sistema de cognio do indivduo,
podendo ser concludo que os elementos valorativos da motivao, varia de indivduo
para indivduo. Mesmo assim, o processo que agiliza o comportamento das pessoas,
obedece um mesmo padro.
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pessoas. Pode dizer-se que a seleo corresponde comparao entre os perfis dos
candidatos e as exigncias do cargo ou funo.
Integrao dos Recursos Humanos
Decidida a seleo dos novos funcionrios, segue-se a sua integrao na
organizao. Cada funcionrio fica com determinada funo e integrado numa
carreira. Para isso efetuada uma apresentao da organizao, das instalaes e dos
restantes colaboradores.
Anlise e Descrio de Funes
A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas,
obrigaes e responsabilidades de uma funo e dos conhecimentos, capacidades e
experincia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funes de forma
adequada.
A descrio de funes constitui um sumrio e um retrato fiel das tarefas,
objetivos e responsabilidades de uma determinada funo. Em suma, a anlise e
descrio de funes procura responder s seguintes questes:
O que que o funcionrio faz?
Como que o funcionrio executa as tarefas?
Por que que as tarefas so executadas?
Que capacidades so necessrias?
Avaliao de Desempenho
Aps o exerccio da funo para a qual o funcionrio foi selecionado, torna-se
necessria a avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho consiste na
sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa,
suportada na anlise objetiva do seu comportamento e comunicao ao mesmo do
resultado da avaliao.
A atividade da avaliao implica as seguintes fases:
Observao do comportamento a medir;
Medio do comportamento;
Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador.
Remunerao, Incentivos e Benefcios
Entende-se por salrio a compensao peridica como forma de pagamento do
trabalho; Incentivos so recompensas destinadas a compensar e encorajar os
empregados que demonstrem uma performance superior mdia e podem ser
individuais, de grupo ou da organizao; Benefcios so recompensas recebidas por
todos os funcionrios pelo simples fato de serem funcionrios da organizao (p.e.
refeies, viagens, carro da empresa, ).
Determinao dos salrios:
Anlise e avaliao de funes;
Imposies legais e negociao coletivas;
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Mercado de trabalho.
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contra-mo da verdadeira, da moderna e da boa relao que sempre dever existir entre
capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas, passarem a enxergar as pessoas como
pessoas e no simplesmente como meros recursos produtivos.
Porm, o que realmente nos anima e nos d novos alentos, que a
Administrao de Recursos Humanos est passando por grandes mudanas e por
importantes inovaes, de modo especial neste terceiro milnio, onde com a crescente
globalizao dos negcios e com a to acirrada concorrncia mundial, neste momento as
palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente,
produtividade, qualidade, eficincia e competitividade. Dentro deste novo contexto, as
pessoas deixam de ser o problema das organizaes e passam a ser a soluo de seus
problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar vantagem, o diferencial
para que as organizaes possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam de ser
o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio.
Os recursos organizacionais
A organizao constitui um ponto de convergncias de inmeros fatores de
produo, ou seja, de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados dentro da
mxima eficincia e eficcia.
Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficincia e
eficcia, simultaneamente O quadro abaixo, exemplifica as principais diferenas entre
eficincia e eficcia:
Eficincia
Eficcia
Resolver problemas
Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos
Treinar os subordinados
Manter as mquinas
Mquinas disponveis
Rezar
Ganhar o cu
Vencer o campeonato
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Contedo principal
Denomin.tradicional Concepoamericana
Materiais ou fsicos
Edifcios e terrenos
Mquinas
Equipamentos
Instalaes
Matrias-primas
Materiais
Tecnologia
de
produo
Natureza
Materials
Machinery
Financeiros
Capital
Fluxo de dinheiro
Crdito
Receita
Financiamentos
Investimentos
Capital
Money
Humanos
Diretores
Gerentes
Chefes
Supervisores
Funcionrios
Operrios
Tcnicos
Trabalho
Man
Mercadolgicos
Mercado de clientes,
No tem correspon
consumidores
ou
Marketing
-dente
usurios
Administrativos
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
Empresa
And
Management
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servios. que a as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando
nas organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por pessoas
que trabalham sozinhas. H, portanto, a necessidade da realizao do trabalho em
grupos ou em equipes. As organizaes so responsveis sobre as vidas e sobre a
qualidade de vida das pessoas que nelas trabalham. As pessoas nascem, crescem, so
educadas, trabalham e se divertem dentro das organizaes. Sejam quais forem os seus
objetivos lucrativos, educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos,
econmicos etc -, as organizaes envolvem umbilicalmente as pessoas que cada vez
mais e mais se tornam dependentes da atividade organizacional.
As organizaes, portanto, so formadas por pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas misses. E, para as pessoas, as
organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos
pessoais, com um mnimo custo de tempo, de esforo e de conflito.
A Administrao de Recursos Humanos uma especialidade relativamente
nova, que surgiu a partir do crescimento e do alto grau de complexidade das tarefas
organizacionais. Suas origens remontam ao incio do sculo XX, aps o forte impacto
da Revoluo Industrial, com a denominao Relaes Industriais, atuando com a
principal finalidade de buscar o equilbrio entre o capital e o trabalho (organizao e
pessoas), evitando-se ou diminuindo-se desta forma, os conflitos entre os interesses das
organizaes e os interesses individuais das pessoas que trabalham nestas organizaes,
interesses estes at ento considerados totalmente incompatveis e impossveis de serem
conciliados pelas partes.
No ano de 1950 passou a ser denominada de Administrao de Pessoal.
Totalmente burocrtica, no tinha mais s por finalidade intermediar os
desentendimentos e reduzir os conflitos entre o capital e trabalho, mas acima de tudo
administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista.
Em 1960, as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para
o sucesso organizacional, alis, os nicos recursos vivos e inteligentes que as
organizaes possuem para enfrentar e ultrapassar os desafios pela frente.
Assim, surgiu o conceito de Administrao de Recursos Humanos, porm ainda
sofrendo da velha miopia de enxergar as pessoas apenas como recursos produtivos ou
simplesmente agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a
partir das necessidades unilaterais das organizaes. Hoje, as organizaes bemsucedidas no mais administram recursos humanos, nem mais as pessoas, mas acima de
tudo, administram com as pessoas. a chamada administrao participativa, onde as
pessoas com suas inteligncias, criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as
diferenas dentro do processo altamente competitivo por que passam as empresas. As
pessoas deixam de serem tratadas como custos para serem reconhecidas como lucros
para as empresas.
Na minha concepo, os centros de custos de mos-de-obra das empresas,
deveriam passar a chamar de centros de lucros ou de centros de excelncias, por que
elas so responsveis pela produtividade, pela qualidade e pela eficincia na fabricao
dos produtos ou servios.
Permitam-me os leitores desta matria, em citar-lhes alguns exemplos de
programas de administrao participativa, praticada pela Siac do Brasil S/A, empresa do
ramo metalrgico, fabricante de cabines para tratores, para mquinas de preparao de
solo em geral e colheitadeiras, que so os seguintes:
Programa de Melhoria Contnua: so premiados aqueles funcionrios que
apresentam idias e sugestes que possam resultam em benefcios em termos de
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necessidades so diferentes. Dentro deste contexto, existem trs regras que explicam o
comportamento humano:
1. O comportamento causado, isto , tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento
causado por estmulos internos ou externos.
2. O comportamento motivado, isto , h uma finalidade em todo o
comportamento humano. O comportamento dirigido e orientado para algum objetivo.
3.
O comportamento orientado para objetivos, isto , em todo o
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia.
O ciclo motivacional comea com o aparecimento de uma necessidade. A
necessidade uma fora dinmica e persistente que mexe com o comportamento.
Sempre que surge uma necessidade ela rompe o estado de equilbrio do organismo,
causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Se o
comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade. Satisfeita
a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior e se ajusta novamente
ao ambiente.
No ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode
ser frustrada, ou ento pode ser compensada. No caso de frustrao, a tenso provocada
pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira e vendo-se represada no
organismo provoca agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia,
indiferena, tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas etc.
Em 1.943, Abraham H. Maslow, formulou seu conceito de hierarquia de
necessidade que influenciam o comportamento humano. Maslow, concebeu essa
hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no
decorrer de sua vida, medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas outras
mais elevadas tomam o predomnio do comportamento.
Maslow organizou a hierarquia das necessidades, da seguinte maneira:
Fisiolgicas
Este fator concentra todas as necessidades bsicas de um indivduo, inclusive
para a sua sobrevivncia. So exemplos de necessidades fisiolgicas: ar, comida,
repouso, sexo, fome, sono, sede, conforto fsico, abrigo, lazer, etc, enfim salrios para
prover dessas necessidades.
Segurana
Este fator concentra todas as necessidades de segurana de um indivduo, tais
como: proteo contra perigo ameaa, privacidade, etc. No trabalho, tais necessidades
de segurana se refletiro numa preocupao por benefcios, tais como: seguro de vida,
assistncia mdica, planos de aposentadoria, penso e remunerao, condies seguras
no trabalho, padres claros, estabilidade, etc.
Sociais
Este fator concentra todas as necessidades sociais, de se associar a eles, tais
como: amizade, incluso em grupos, amor, etc. No trabalho, as necessidades de
associao se refletem na preocupao de ter colegas amistosos, oportunidade de
intercmbio com os outros, relaes interpessoais harmoniosas, sem membro de
equipes, etc.
Estima
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1. Fatores Higinicos:
Referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, envolvendo as
condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas
da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os
empregados, os regulamentos internos, as oportunidades etc. Porm, estes fatores so
muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos
empregados.
2. Fatores Motivacionais
Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o
cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade
em nveis de excelncia, ou seja, acima dos nveis normais.
Hierarquia necessidades de Maslow
Auto-Realizao
Motivacionais:
Estima
O trabalho em si;
Responsabilidade;
Progresso;
Crescimento;
Realizao;
Reconhecimento;
Status
Social
Higinicos:
Segurana
Relaes interpessoais;
Fisiolgicos
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Superviso;
Colegas e subordinados;
Superviso tcnica;
Polticas administrativas e empresariais;
Comunicao
A comunicao um processo essencial na vida do indivduo em Grupo. O ser
humano quer partilhar com o outro o seu mundo, tanto para transmitir o que percebe,
como para perguntar como o outro o percebe.
O processo de comunicao consiste em trs elementos: o TRANSMISSOR, os
MEIOS atravs dos quais os sinais so enviados e o RECEPTOR.
TRANSMISSOR
MENSAGEM
RECEPTOR
O QUE ENVIA
SMBOLOS
O QUE RECEBE
FALA ESCREVE
DESENHA
PALAVRA AES
FIGURAS
ESCUTA L OBSERVA
Quando nos relacionamos com os outros usamos a fala, gestos ou mmicas para
estabelecer a comunicao.
Existem muitos tipos de comunicao, as quais podemos classificar das
seguintes generalidades:
Comunicaes Verbais:
O transmissor ou emissor utiliza-se como meio para comunicar-se palavra,
podendo ser:
a) Orais: que so ordens, pedidos, conversas, comunicaes telefnicas, pelo
rdio, debates, discusses, etc.
b) Escritas: que so cartas, telegramas, livros, folhetos, jornais, telex, etc.
Comunicaes no-verbais:
Podemos distinguir vrias categorias:
a) Mmicas: que so gestos das mos, do corpo, da face, as caretas.
b) Olhar: o que sabemos que as pessoas costumam se "entender" pelo olhar.
Exemplo: flerte.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos. So Paulo. Editora Atlas, 1998.
LARA, Janayna de SILVA, Marlene Bhler da. Avaliao de desempenho no modelo
por competncia: uma experincia de utilizao.
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