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FASES PARA IMPLEMENTAR EL ABC

El modelo de costeo ABC se basa en la agrupacin en centros de costos que


conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar
en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es
conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de
ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el
valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para
conseguir el resultado final".
En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las
actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la produccin
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Disear nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeacin
Investigacin y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de
los productos.

Fase I: Determinacin del costo de las actividades de cada centro.

1 Etapa: Localizacin de los costos indirectos en los centros.
Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de
los centros en los que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como
lo hacen los modelos tradicionales.
Esta localizacin se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la
actividad a la que despus se traspasar. En algunas exposiciones del Modelo de
Costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo, se observa una
tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para
situar en ellos las actividades.
Una adecuada divisin de la empresa o instalacin en centros de actividad, que
estn orientados principalmente hacia las propias actividades, potencia la
aplicacin del Modelo ABC y la ejecucin de su proceso contable. No lo desvirta,
puesto que no sustituye la aparicin de las actividades.

2 Etapa: Identificacin de actividades por centros.
En el mbito de cada centro generalmente tiene lugar la ejecucin de actividades
diferentes.

Precisamente aqu se identifican y clasifican cada una de las actividades que se
realizan en cada centro, constituyendo una de las etapas ms delicadas e
importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario
o entrevista entre personas integradas a los centros.
Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en
la instalacin.
Adems se debe sealar que las actividades deben recibir slo costos directos
con relacin a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignacin para
trasladar costos indirectos a las actividades. La seleccin de las actividades ha de
eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas.
3 Etapa: Eleccin de cost- drivers o generadores de costos de las actividades.
Supone un momento crucial en estos procesos de asignacin. Dentro de cada
actividad se deber elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que
mejor respete la relacin causa efecto.
Asimismo se deber tender, entre los que cumplan la anterior condicin, hacia el
ms fcil de medir e identificar.

4 Etapa: Reclasificacin de actividades.
Como se abord anteriormente dentro de los distintos centros de costos, pueden
existir idnticas o similares actividades, en este sentido son actividades comunes.
Se trata de agregar esas actividades para simplificar los procesos de asignacin y
adems para determinar los costos originados por cada una de las diferentes
actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares caractersticas,
formndose as los costos totales por actividad.

5 Etapa: Reparto de los costos entre las actividades.
Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se
completa en esta quinta etapa, con la distribucin o reparto de los costos
localizados en los centros, entre las distintas actividades que lo han generado.


Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las
ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados
por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinacin no
debe resultar problemtica; no obstante en presencia de repartos difciles de
efectuar, se necesitar disponer de la suficiente informacin para que el reparto
realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva.

6. Etapa: Clculo del costo de los generadores de costos.
Conocidos los costos de las actividades, y determinados los generadores de
costos para cada una de ellas, el costo unitario se determina, dividiendo los costos
totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos.
El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de
recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin, o en otros
trminos, el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.


Fase II: Determinacin del costo de los productos.

7 Etapa: Asignacin de los costos de las actividades a los productos.

Tiene una profunda significacin en el Modelo ABC, pues los productos consumen
actividades y las actividades recursos, siendo los generadores o inductores, los
que relacionan de manera directa a unos y otros, por lo que, llegado este
momento en el proceso de asignacin, son conocidos ya los costos generados por
cada portador de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa
entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que
cada producto ha hecho de cada actividad.

El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de
prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto.

8 Etapa: Asignacin de los costos directos a los productos.

Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas
anteriores del proceso contable del Modelo ABC. El proceso de asignacin
terminar trasladando los costos directos respecto al producto.

Conviene hacer un apartado respecto a la mano de obra directa. El Modelo ABC,
propugna la asignacin de la mano de obra directa a las actividades y su reparto
desde stas a los productos, de acuerdo con un portador de costo representativo,
como es el caso del nmero de horas consumidas en cada actividad por los
diferentes productos. La mano de obra directa, suele representar una parte del
costo de muchas actividades, por lo que de no tenerse en cuenta, se estara
deformando el costo total de las actividades.

A los efectos del valor prctico del modelo, consideran que debera cuantificarse el
tiempo que dedica cada empleado en el desarrollo de sus actividades, evitando
as, considerar en algunos casos la mano de obra indirecta respecto a las
actividades y permitiendo a su vez un mayor control sobre la plantilla de cargos y
sobre el aprovechamiento del fondo de tiempo. Por tanto, los costos directos a
repartir, slo harn referencia a los materiales consumidos, que se trasladarn al
costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que
hayan necesitado.

Esta metodologa se ha trabajado a travs del enfoque de procesos, puesto que
las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la
complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, as
como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado se necesita contar
con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no slo en
el anlisis econmico financiero sino que logre una valoracin integral de la
gestin y sirva de herramienta en la ubicacin de desviaciones en los diferentes
procesos que la conforman.
Cada vez ms el xito de toda organizacin depende de que sus procesos
empresariales estn alineados con su estrategia, misin y objetivos, por esto el
principal punto de anlisis lo constituye precisamente la gestin en la empresa
basada en los procesos que la integran.

IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar
ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que
agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las
actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de
transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y
para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los
puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar
una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al
conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los
inductores de eficiencia (Performance drivers) que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de
la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin
productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que
muestren continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos
y el progreso de los inductores de eficiencia.
Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente al
objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la
cadena de valor propuesta.
Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas
de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino
crtico de las actividades centrales y a reducir costos.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD

Una medida de la actividad es una entrada una salida o un tributo fsico de una
actividad.
Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus
gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con
el producto terminado. Cada medida de actividad debe estar definida en
unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como COST DRIVERS, trmino cuya
traduccin en castellano aproximada sera la de origen del costo porque son
precisamente los cost drivers los que causan que los gastos indirectos de
fabricacin varen, Es decir, mientras ms unidades de actividad del cost driver
especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores
sern los costos indirectos asociados con esa actividad.

Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar

Nmero de proveedores

Nmero de rdenes de produccin hechas

Nmero de entregas de material efectuadas.

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan
demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el
costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema
tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del
comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, po ello, los prorratea
utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa.

El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del
origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.

El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin
est ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una
Medida de Actividad diferente. dicho de otro modo, lo que explica el
comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la
mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las
distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos
terminados en su elaboracin.
Por ejemplo ,la entrada de la actividad de compra es una solicitud de compra y la
salida es una orden de compra. El costo de la actividad de compra se puede
expresar como un costo por la solicitud de compra o por orden de compra.

ACTIVIDAD MEDIDA DE ACTIVIDAD
Cuentas por pagar Facturas
Cheques
Cuantas por cobrar Pedidos de clientes
Nmero de clientes
Control de inventario Cantidad de nmero de piezas
Planificacin y control de materiales Cantidad de nmero de piezas
Compra Cantidad de pedidos de compra
Recepcin y almacn de piezas Cantidad de pedidos de compra
Inspeccin del material entrante Cantidad de inspecciones
Control de calidad Cantidad de inspecciones
Evaluacin de proveedores Cantidad de proveedores
Certificacin de proveedores Cantidad de proveedores



Caractersticas de medida de actividad
La medida de actividad ideal es sencilla de comprender, fcil de medir , fcil
de extraer de las fuentes de datos existentes, y relacionada directamente a
los factores de produccin de la actividad. Es importante que una medida
de actividad est disponible econmica y prcticamente.
Debe existir una relacin directa entre los cambios de volumen de medida
de una actividad y los factores de produccin
Las medidas de la actividad se extienden ms all de las medidas de
produccin directas. Para algunas actividades, el nmero de horas de mano
de obra directa continuar siendo la medida apropiada de la actividad. Sin
embargo, existen muchas otras medidas distintas a las horas de mano de
obra en un departamento.
Mediante la determinacin dela salida y de los usuarios de la informacin
de la actividad, el director puede determinar si existen actividades
especficas que se hallan sujetas u orientadas a prioridades de corto y/o
largo plazo.
Conocer los costos de actividad ayuda en la planificacin y en la
elaboracin del presupuesto.

METODOLOGA DEL ANLISIS DE ACTIVIDADES
El anlisis de actividades es una herramienta de comunicacin que proporciona un
conjunto de informacin estructurada sobre lo que una empresa hace. Las
definiciones deben proporcionar una representacin lgicamente consistente y fiel
de la totalidad de la empresa.
PASO 1.
DETERMINAR EL ALCANCE DEL ANALISIS DE ACTIVIDADES
Un prerrequisito esencial para el anlisis de actividades es la definicin del
problema o de la decisin de negocios especfica a ser analizados. Una
exposicin clara de las definiciones garantiza que el anlisis sea aplicado en el
rea de mejora potencial. Adems limita el abanico de actividades especificadas
en el anlisis de actividades de manera que la informacin pueda ser recogida
eficientemente.
POR EJEMPLO, una empresa enfrentada ante una competencia que utiliza la
introduccin rpida de los productos en el mercado como estrategia competitiva
puede aplicar el anlisis de actividades al proceso con el fin de detectar las
actividades innecesarias y redundantes.
PASO 2
DETERMINAR LAS UNIDADES DE ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES
La unidad organizativa a ser analizada debe debera ser dividida en grupos o
departamentos con el nico propsito identificable. Las unidades de actividad
pueden corresponder a las unidades organizativas, o pueden atravesar los limites
de la organizacin, ya que con frecuencia la la estructura organizativa viene
determinada por factores polticos y personales mas que por definiciones
funcionales. La redefinicin de las unidades organizativas en unidades de
actividad, all donde sea apropiado, facilita un anlisis eficaz y exhaustivo del
costo.
Es importante que las unidades de la actividad sean funcionalmente homogneas
y lo suficientemente grandes para justificar le anlisis. Como norma general , una
actividad debera estar compuesto por 5 a 20 personas con un nivel de gasto de
s/. 175,000 a s/. 350,000.

PASO 3
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
El siguiente paso es hacer inventario de todas las actividades realizadas por una
unidad de actividad. Hay varias tcnicas para recoger los datos de las actividades.
Cada tcnica de medida es un instrumento con sus propias ventajas y
limitaciones. Las tcnicas bsicas incluyen las siguientes:
Anlisis de registros histricos
Anlisis de las unidades organizativas
Anlisis de los procesos de negocio
Anlisis de las funciones de negocio
Estudio de ingeniera industrial
Amortizacin de la definicin de las actividades
A la hora de seleccionar la tcnica recogida de datos apropiada, los dos criterios
clave a considerar con el grado de precisin y el costo de medicin, las tcnicas
de medicin ms precisas requieren una considerable cualificacin para su
aplicacin y, como norma general, requieren ms tiempo para reunir los datos. El
tiempo de anlisis y la calificacin requerida incrementan el costo de medicin.
Las actividades deben ser definidas con un sustantivo o un verbo. Los nombres de
las actividades pueden se r de personas, lugares, o cosas que jueguen un papel
relevante con respecto a una actividad particular.
En la realizacin del anlisis de actividades, es importante utilizar un enfoque
estructurado. El empleo de hojas de trabajo y de cuadros de distribucin del
trabajo ayuda a analizar el tiempo y las actividades y garantiza un anlisis
consistente. Un modelo de hoja de trabajo es la siguiente:


N ACTIVIDAD DURACION ENTRADA SALIDA



Un cuadro de distribucin del trabajo resume todas als actividades realizadas por
los empleados en un departamento dado. Por tanto proporciona una base para
verificar que todas las actividades fundamentales han sido registradas y examina
la distribucin del tiempo para las actividades. Modelo de cuadro de distribucin
del trabajo:
ACTIVID
ADES
EMPLE
ADO 1
HR
S
EMPLE
ADO 2
HR
S
EMPLE
ADO 3
HR
S
EMPLE
ADO 4
HR
S
TOTAL
HRS
Pedidos Verificar
crdito

Redacta
r
facturas
20



12
Verificar
crdito

Redacta
r
facturas
10



13
Verificar
crdito

Redacta
r
facturas
6



4
Verificar
crdito
Archivar
facturas
Extraer
archivos
4

8

8





93
Ajustes Ajuste
de
cuentas
4 Cambio
de
direccio
nes
8 Cambio
de
direccio
nes
15

Archivar
cambios
Extraer
de los
cambios
5

5




37
Inventario Control
de
inventari
o
12 Etiqueta
s de
inventari
o

6

18
varios Encarga
r
suminist
ro

Archivar
diarios
2


1
Informe
de
errores
semanal


1
Informe
de
inventari
o
semanal

2
inspecci
n
3

9


3a. analizar los registros histricos
El anlisis de registros histricos supone el uso de estadsticas de produccin
compiladas a lo largo de un periodo de tiempo, un mes o un ao, con la finalidad
de determinar, en primer lugar, lo que un departamento hace y, en segundo lugar,
cuanto tiempo le ha llevado en el paso el procesamiento de la salida de una
actividad. Un punto de partida para este proceso es cualquier anlisis de
actividades precedente. En ciertos casos, es posible que una organizacin haya
realizado recientemente un anlisis de sus operaciones como parte de un
presupuesto base cero, de un anlisis de fabricacin o de un proyecto especial.
Un estudio de las estadsticas de procesamiento de datos facilita la percepcin e
identificacin de actividades. Los sistemas de operativos de ordenador
proporcionan estadsticas de los cdigos de transaccin y del volumen de
registros. Esta informacin es una fuente de informacin excelente del volumen de
actividad.
3b. analizar las unidades organizativas
Un anlisis organizativo es un proceso iterativo de estudio de organizaciones
individuales para elaborar una lista inicial de las actividades y refinar la definicin
de la actividad con el anlisis subsecuente. Lo siete pasos clave de un anlisis
organizativo son los siguientes:
Analizar la clasificacin del trabajo equivalente a tiempo completo:
empieza con un anlisis de la clasificacin del trabajo se extrae del
organigrama de la organizacin para calcular el nmero de empleados
equivalentes a tiempo completo. El anlisis determina lo que hace cada
clasificacin y cunto tiempo se destina a cada actividad.
Revisar los registros informticos: la revisin determina determina la
validez y el nivel de los datos disponibles del sistema informtico e identifica
la frecuencia de la recogida de datos as como la integridad de los mismos.
Realizar entrevistas al personal clave: es el proceso de obtencin de
informacin acerca de las actividades por medio de cuestionarios a las
personas ms directamente involucradas.
La ventaja es el contacto directo persona a personal cual proporciona mejor
aproximacin a l puesto de trabajo. La desventaja es que el empleado
puede suministrar informacin incorrecta.
Observar las actividades: las entrevistas deben ser enriquecidas con la
observacin fsica de la unidad del objeto de anlisis a fin de identificar las
acciones o actividades repetitivas. El proceso de observacin es diferente
de un estudio detallado de tiempos y movimientos. La observacin es el
proceso no cientfico de estudio de la actividad mientras esta es ejecutada.
Consultar diarios y registros: permite al analista reunir informacin de las
actividades realizadas y del porcentaje de tiempo utilizado en cada uno de
ellas. Sin embargo, el mtodo exige una considerable diligencia por parte
de los empleados y muchos de ellos simplemente carecen de la habilidad y
de la disciplina necesaria para registrar sus actividades en un lenguaje claro
y conciso.
Consultar un panel de expertos: en los casos en que el departamento
objeto de estudio en un entorno inestable, o cuando el anlisis de
actividades se aplica a actividades recientemente creadas, un panel de
expertos puede desarrollar una definicin consensuada de las actividades
basndose en su experiencia.
Revisar las hojas de verificacin: una hoja de comprobacin registra el
nmero de veces que ocurre una actividad. Se utiliza para reunir datos de
las actividades basndose en las observaciones de muestra con el fin de
detectar modelos de comportamiento.


Actividad
Da
Total 1 2 3 4 5
Producir
informe
II I I II 6
actualizar
presupuesto
III II IIII II III 14
Asistir a las
reuniones
II I II 5





3a. analizar los procesos de negocios
Estudia los procesos de negocios que trascienden los lmites de la organizacin (
tales como diseo del producto, compras de materiales, planificacin control de la
produccin, etc.) y lo define en funcin de las actividades principales.
El anlisis de procesos imputa las entradas a las salidas. Una actividad no puede
ser realizada eficazmente si la informacin necesaria para ejecutarla no es
entregada a dicha actividad en la forma adecuada y en el momento oportuno.
El procedimiento es determinar las actividades siguiendo el flujo de la informacin-
transaccin- producto fsico de una actividad a otra.
La salida de una actividad se convierte en la entrada de otra actividad a otra. La
salida de la actividad s e convierte en la entrada de otra actividad. Cuando las
entradas y salidas de las actividades individuales estn conectadas entre s,
emerge un proceso de negocio.
El diagrama de flujo u organigrama se utiliza habitualmente para analizar
procesos de negocio. Al ser la representacin grfica de todas las actividades en
un proceso, se trata de una excelente tcnica para examinar la forma en la que las
actividades de un proceso se relacionan unas con otras. Tenemos un diagrama de
flujo en la siguiente figura.













La ventaja de este mtodo es que permite enlazar grficamente todas las entradas
con las salidas con las salidas entre las actividades e identificar las vas de
comunicacin entre los departamentos. La desventaja es que actividades
laterales o generales, tales como tareas administrativas y de supervisin, pueden
no ser consideradas.
Proceso

Decisin
Fin
Inicio
Una limitacin del enfoque de los procesos es que algunos procesos ocultos como
direccin general, expedicin, no conformidad y otros pueden ser identificados e
incluidos en el anlisis.

3d. anlisis de las funciones del negocio
El enfoque funcional para la definicin de actividades divide cada funcin
principal, por ejemplo (calidad y seguridad) en actividades. As, la funcin de
compras puede descomponerse en actividades como seleccionar los proveedores
apropiados; negociar previos, concertar acuerdos con respecto a los estndares
de calidad y mantener registros de informacin. Este enfoque permite que las
actividades comunes (tal como los servicios de las secretarias) pueden ser
considerar a travs de todo negocio trata los problemas comunes como parte de
un anlisis nico.
En el esquema adjunto se muestra un ejemplo de un anlisis funcional de
actividades














Obtener y usar el producto












Existen dos mtodos bsicos para presentar las actividades funcionales. El
primero consiste en tratarlas independientemente de las organizaciones que
realizan la actividad, es decir contralas solo una vez. El segundo mtodo es incluir
la actividad dentro de la organizacin que realiza la actividad y presentarla como
una actividad espectro esto quiere decir que cada departamento de analizado
tiene , por ejemplo, sus secretarias incluidas dentro del costo total . sin embargo,
las actividades pueden ser resumidas a travs de todo el negocio , es decir, es
ms de un formato.
3e. efectuar el estudio de ingeniera industrial dirigido
Un estudio de ingeniera industrial es un mtodo preciso , aunque costoso, para
definir las actividades. Bajo este enfoque el equipo de ingeniera industrial emplea
tcnicas de anlisis de trabajo de estndares tales como la observacin regular
para regular para evaluar las actividades significativas de la organizacin.

3f. conciliar la definicin de las actividades
Si bien todos los enfoques para la definicin de las actividades tienen diferentes
puntos de partida, en realidad son meros mtodos, diferente, de definicin del
mismo conjunto de actividades por lo que se requiere amortizacin. Por ejemplo el
Mantener, reacondicionar
Producto

Usar producto Planificar
objetivos
Desarrollar y
producir
producto
Gestionar
producto
Disear
producto
Manufacturar
producto
Gestionar logstica
del producto
proceso de contra de materiales incluye actividades son un subconjunto de las
diversas unidades organizativas involucradas en dicho proceso.
Es aconsejable iniciar el anlisis de actividades con una revisin organizativa de
cada departamento seguido de un anlisis de los procesos o de un anlisis
funcional. La definicin de las actividades se completa despus del anlisis
subsiguiente. Las tcnicas de definicin de actividades secundarias se utilizan
para depurar o armonizar la definicin de actividades.

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