El modelo de costeo ABC se basa en la agrupacin en centros de costos que
conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Actividades Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedir pedidos Facturar Cobrar Disear nuevos productos, etc. Procesos Compras Ventas Finanzas Personal Planeacin Investigacin y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Fase I: Determinacin del costo de las actividades de cada centro.
1 Etapa: Localizacin de los costos indirectos en los centros. Se procede a localizar los cargos indirectos respecto al producto en cada uno de los centros en los que se encuentre dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales. Esta localizacin se limita a situar los cargos en el centro donde se realiza la actividad a la que despus se traspasar. En algunas exposiciones del Modelo de Costos ABC, no siempre se incluye esta etapa. Sin embargo, se observa una tendencia creciente a hacer una referencia expresa a los centros de costos para situar en ellos las actividades. Una adecuada divisin de la empresa o instalacin en centros de actividad, que estn orientados principalmente hacia las propias actividades, potencia la aplicacin del Modelo ABC y la ejecucin de su proceso contable. No lo desvirta, puesto que no sustituye la aparicin de las actividades.
2 Etapa: Identificacin de actividades por centros. En el mbito de cada centro generalmente tiene lugar la ejecucin de actividades diferentes.
Precisamente aqu se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro, constituyendo una de las etapas ms delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista entre personas integradas a los centros. Es muy importante el descubrimiento de todas las actividades que se realizan en la instalacin. Adems se debe sealar que las actividades deben recibir slo costos directos con relacin a ellas, es decir, no se ha de llevar a cabo ninguna asignacin para trasladar costos indirectos a las actividades. La seleccin de las actividades ha de eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas. 3 Etapa: Eleccin de cost- drivers o generadores de costos de las actividades. Supone un momento crucial en estos procesos de asignacin. Dentro de cada actividad se deber elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relacin causa efecto. Asimismo se deber tender, entre los que cumplan la anterior condicin, hacia el ms fcil de medir e identificar.
4 Etapa: Reclasificacin de actividades. Como se abord anteriormente dentro de los distintos centros de costos, pueden existir idnticas o similares actividades, en este sentido son actividades comunes. Se trata de agregar esas actividades para simplificar los procesos de asignacin y adems para determinar los costos originados por cada una de las diferentes actividades. A tal fin, se agrupan las actividades de similares caractersticas, formndose as los costos totales por actividad.
5 Etapa: Reparto de los costos entre las actividades. Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta quinta etapa, con la distribucin o reparto de los costos localizados en los centros, entre las distintas actividades que lo han generado.
Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinacin no debe resultar problemtica; no obstante en presencia de repartos difciles de efectuar, se necesitar disponer de la suficiente informacin para que el reparto realizado no se lleve a cabo de manera subjetiva.
6. Etapa: Clculo del costo de los generadores de costos. Conocidos los costos de las actividades, y determinados los generadores de costos para cada una de ellas, el costo unitario se determina, dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin, o en otros trminos, el costo que cada inductor genera dentro de una actividad concreta.
Fase II: Determinacin del costo de los productos.
7 Etapa: Asignacin de los costos de las actividades a los productos.
Tiene una profunda significacin en el Modelo ABC, pues los productos consumen actividades y las actividades recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de manera directa a unos y otros, por lo que, llegado este momento en el proceso de asignacin, son conocidos ya los costos generados por cada portador de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, se puede saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad.
El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto.
8 Etapa: Asignacin de los costos directos a los productos.
Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del Modelo ABC. El proceso de asignacin terminar trasladando los costos directos respecto al producto.
Conviene hacer un apartado respecto a la mano de obra directa. El Modelo ABC, propugna la asignacin de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde stas a los productos, de acuerdo con un portador de costo representativo, como es el caso del nmero de horas consumidas en cada actividad por los diferentes productos. La mano de obra directa, suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo que de no tenerse en cuenta, se estara deformando el costo total de las actividades.
A los efectos del valor prctico del modelo, consideran que debera cuantificarse el tiempo que dedica cada empleado en el desarrollo de sus actividades, evitando as, considerar en algunos casos la mano de obra indirecta respecto a las actividades y permitiendo a su vez un mayor control sobre la plantilla de cargos y sobre el aprovechamiento del fondo de tiempo. Por tanto, los costos directos a repartir, slo harn referencia a los materiales consumidos, que se trasladarn al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan necesitado.
Esta metodologa se ha trabajado a travs del enfoque de procesos, puesto que las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las organizaciones, as como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado se necesita contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado no slo en el anlisis econmico financiero sino que logre una valoracin integral de la gestin y sirva de herramienta en la ubicacin de desviaciones en los diferentes procesos que la conforman. Cada vez ms el xito de toda organizacin depende de que sus procesos empresariales estn alineados con su estrategia, misin y objetivos, por esto el principal punto de anlisis lo constituye precisamente la gestin en la empresa basada en los procesos que la integran.
IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia (Performance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. MEDIDAS DE ACTIVIDAD
Una medida de la actividad es una entrada una salida o un tributo fsico de una actividad. Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto terminado. Cada medida de actividad debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como COST DRIVERS, trmino cuya traduccin en castellano aproximada sera la de origen del costo porque son precisamente los cost drivers los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen, Es decir, mientras ms unidades de actividad del cost driver especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar
Nmero de proveedores
Nmero de rdenes de produccin hechas
Nmero de entregas de material efectuadas.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, po ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una Medida de Actividad diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin. Por ejemplo ,la entrada de la actividad de compra es una solicitud de compra y la salida es una orden de compra. El costo de la actividad de compra se puede expresar como un costo por la solicitud de compra o por orden de compra.
ACTIVIDAD MEDIDA DE ACTIVIDAD Cuentas por pagar Facturas Cheques Cuantas por cobrar Pedidos de clientes Nmero de clientes Control de inventario Cantidad de nmero de piezas Planificacin y control de materiales Cantidad de nmero de piezas Compra Cantidad de pedidos de compra Recepcin y almacn de piezas Cantidad de pedidos de compra Inspeccin del material entrante Cantidad de inspecciones Control de calidad Cantidad de inspecciones Evaluacin de proveedores Cantidad de proveedores Certificacin de proveedores Cantidad de proveedores
Caractersticas de medida de actividad La medida de actividad ideal es sencilla de comprender, fcil de medir , fcil de extraer de las fuentes de datos existentes, y relacionada directamente a los factores de produccin de la actividad. Es importante que una medida de actividad est disponible econmica y prcticamente. Debe existir una relacin directa entre los cambios de volumen de medida de una actividad y los factores de produccin Las medidas de la actividad se extienden ms all de las medidas de produccin directas. Para algunas actividades, el nmero de horas de mano de obra directa continuar siendo la medida apropiada de la actividad. Sin embargo, existen muchas otras medidas distintas a las horas de mano de obra en un departamento. Mediante la determinacin dela salida y de los usuarios de la informacin de la actividad, el director puede determinar si existen actividades especficas que se hallan sujetas u orientadas a prioridades de corto y/o largo plazo. Conocer los costos de actividad ayuda en la planificacin y en la elaboracin del presupuesto.
METODOLOGA DEL ANLISIS DE ACTIVIDADES El anlisis de actividades es una herramienta de comunicacin que proporciona un conjunto de informacin estructurada sobre lo que una empresa hace. Las definiciones deben proporcionar una representacin lgicamente consistente y fiel de la totalidad de la empresa. PASO 1. DETERMINAR EL ALCANCE DEL ANALISIS DE ACTIVIDADES Un prerrequisito esencial para el anlisis de actividades es la definicin del problema o de la decisin de negocios especfica a ser analizados. Una exposicin clara de las definiciones garantiza que el anlisis sea aplicado en el rea de mejora potencial. Adems limita el abanico de actividades especificadas en el anlisis de actividades de manera que la informacin pueda ser recogida eficientemente. POR EJEMPLO, una empresa enfrentada ante una competencia que utiliza la introduccin rpida de los productos en el mercado como estrategia competitiva puede aplicar el anlisis de actividades al proceso con el fin de detectar las actividades innecesarias y redundantes. PASO 2 DETERMINAR LAS UNIDADES DE ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES La unidad organizativa a ser analizada debe debera ser dividida en grupos o departamentos con el nico propsito identificable. Las unidades de actividad pueden corresponder a las unidades organizativas, o pueden atravesar los limites de la organizacin, ya que con frecuencia la la estructura organizativa viene determinada por factores polticos y personales mas que por definiciones funcionales. La redefinicin de las unidades organizativas en unidades de actividad, all donde sea apropiado, facilita un anlisis eficaz y exhaustivo del costo. Es importante que las unidades de la actividad sean funcionalmente homogneas y lo suficientemente grandes para justificar le anlisis. Como norma general , una actividad debera estar compuesto por 5 a 20 personas con un nivel de gasto de s/. 175,000 a s/. 350,000.
PASO 3 DEFINIR LAS ACTIVIDADES El siguiente paso es hacer inventario de todas las actividades realizadas por una unidad de actividad. Hay varias tcnicas para recoger los datos de las actividades. Cada tcnica de medida es un instrumento con sus propias ventajas y limitaciones. Las tcnicas bsicas incluyen las siguientes: Anlisis de registros histricos Anlisis de las unidades organizativas Anlisis de los procesos de negocio Anlisis de las funciones de negocio Estudio de ingeniera industrial Amortizacin de la definicin de las actividades A la hora de seleccionar la tcnica recogida de datos apropiada, los dos criterios clave a considerar con el grado de precisin y el costo de medicin, las tcnicas de medicin ms precisas requieren una considerable cualificacin para su aplicacin y, como norma general, requieren ms tiempo para reunir los datos. El tiempo de anlisis y la calificacin requerida incrementan el costo de medicin. Las actividades deben ser definidas con un sustantivo o un verbo. Los nombres de las actividades pueden se r de personas, lugares, o cosas que jueguen un papel relevante con respecto a una actividad particular. En la realizacin del anlisis de actividades, es importante utilizar un enfoque estructurado. El empleo de hojas de trabajo y de cuadros de distribucin del trabajo ayuda a analizar el tiempo y las actividades y garantiza un anlisis consistente. Un modelo de hoja de trabajo es la siguiente:
N ACTIVIDAD DURACION ENTRADA SALIDA
Un cuadro de distribucin del trabajo resume todas als actividades realizadas por los empleados en un departamento dado. Por tanto proporciona una base para verificar que todas las actividades fundamentales han sido registradas y examina la distribucin del tiempo para las actividades. Modelo de cuadro de distribucin del trabajo: ACTIVID ADES EMPLE ADO 1 HR S EMPLE ADO 2 HR S EMPLE ADO 3 HR S EMPLE ADO 4 HR S TOTAL HRS Pedidos Verificar crdito
93 Ajustes Ajuste de cuentas 4 Cambio de direccio nes 8 Cambio de direccio nes 15
Archivar cambios Extraer de los cambios 5
5
37 Inventario Control de inventari o 12 Etiqueta s de inventari o
6
18 varios Encarga r suminist ro
Archivar diarios 2
1 Informe de errores semanal
1 Informe de inventari o semanal
2 inspecci n 3
9
3a. analizar los registros histricos El anlisis de registros histricos supone el uso de estadsticas de produccin compiladas a lo largo de un periodo de tiempo, un mes o un ao, con la finalidad de determinar, en primer lugar, lo que un departamento hace y, en segundo lugar, cuanto tiempo le ha llevado en el paso el procesamiento de la salida de una actividad. Un punto de partida para este proceso es cualquier anlisis de actividades precedente. En ciertos casos, es posible que una organizacin haya realizado recientemente un anlisis de sus operaciones como parte de un presupuesto base cero, de un anlisis de fabricacin o de un proyecto especial. Un estudio de las estadsticas de procesamiento de datos facilita la percepcin e identificacin de actividades. Los sistemas de operativos de ordenador proporcionan estadsticas de los cdigos de transaccin y del volumen de registros. Esta informacin es una fuente de informacin excelente del volumen de actividad. 3b. analizar las unidades organizativas Un anlisis organizativo es un proceso iterativo de estudio de organizaciones individuales para elaborar una lista inicial de las actividades y refinar la definicin de la actividad con el anlisis subsecuente. Lo siete pasos clave de un anlisis organizativo son los siguientes: Analizar la clasificacin del trabajo equivalente a tiempo completo: empieza con un anlisis de la clasificacin del trabajo se extrae del organigrama de la organizacin para calcular el nmero de empleados equivalentes a tiempo completo. El anlisis determina lo que hace cada clasificacin y cunto tiempo se destina a cada actividad. Revisar los registros informticos: la revisin determina determina la validez y el nivel de los datos disponibles del sistema informtico e identifica la frecuencia de la recogida de datos as como la integridad de los mismos. Realizar entrevistas al personal clave: es el proceso de obtencin de informacin acerca de las actividades por medio de cuestionarios a las personas ms directamente involucradas. La ventaja es el contacto directo persona a personal cual proporciona mejor aproximacin a l puesto de trabajo. La desventaja es que el empleado puede suministrar informacin incorrecta. Observar las actividades: las entrevistas deben ser enriquecidas con la observacin fsica de la unidad del objeto de anlisis a fin de identificar las acciones o actividades repetitivas. El proceso de observacin es diferente de un estudio detallado de tiempos y movimientos. La observacin es el proceso no cientfico de estudio de la actividad mientras esta es ejecutada. Consultar diarios y registros: permite al analista reunir informacin de las actividades realizadas y del porcentaje de tiempo utilizado en cada uno de ellas. Sin embargo, el mtodo exige una considerable diligencia por parte de los empleados y muchos de ellos simplemente carecen de la habilidad y de la disciplina necesaria para registrar sus actividades en un lenguaje claro y conciso. Consultar un panel de expertos: en los casos en que el departamento objeto de estudio en un entorno inestable, o cuando el anlisis de actividades se aplica a actividades recientemente creadas, un panel de expertos puede desarrollar una definicin consensuada de las actividades basndose en su experiencia. Revisar las hojas de verificacin: una hoja de comprobacin registra el nmero de veces que ocurre una actividad. Se utiliza para reunir datos de las actividades basndose en las observaciones de muestra con el fin de detectar modelos de comportamiento.
Actividad Da Total 1 2 3 4 5 Producir informe II I I II 6 actualizar presupuesto III II IIII II III 14 Asistir a las reuniones II I II 5
3a. analizar los procesos de negocios Estudia los procesos de negocios que trascienden los lmites de la organizacin ( tales como diseo del producto, compras de materiales, planificacin control de la produccin, etc.) y lo define en funcin de las actividades principales. El anlisis de procesos imputa las entradas a las salidas. Una actividad no puede ser realizada eficazmente si la informacin necesaria para ejecutarla no es entregada a dicha actividad en la forma adecuada y en el momento oportuno. El procedimiento es determinar las actividades siguiendo el flujo de la informacin- transaccin- producto fsico de una actividad a otra. La salida de una actividad se convierte en la entrada de otra actividad a otra. La salida de la actividad s e convierte en la entrada de otra actividad. Cuando las entradas y salidas de las actividades individuales estn conectadas entre s, emerge un proceso de negocio. El diagrama de flujo u organigrama se utiliza habitualmente para analizar procesos de negocio. Al ser la representacin grfica de todas las actividades en un proceso, se trata de una excelente tcnica para examinar la forma en la que las actividades de un proceso se relacionan unas con otras. Tenemos un diagrama de flujo en la siguiente figura.
La ventaja de este mtodo es que permite enlazar grficamente todas las entradas con las salidas con las salidas entre las actividades e identificar las vas de comunicacin entre los departamentos. La desventaja es que actividades laterales o generales, tales como tareas administrativas y de supervisin, pueden no ser consideradas. Proceso
Decisin Fin Inicio Una limitacin del enfoque de los procesos es que algunos procesos ocultos como direccin general, expedicin, no conformidad y otros pueden ser identificados e incluidos en el anlisis.
3d. anlisis de las funciones del negocio El enfoque funcional para la definicin de actividades divide cada funcin principal, por ejemplo (calidad y seguridad) en actividades. As, la funcin de compras puede descomponerse en actividades como seleccionar los proveedores apropiados; negociar previos, concertar acuerdos con respecto a los estndares de calidad y mantener registros de informacin. Este enfoque permite que las actividades comunes (tal como los servicios de las secretarias) pueden ser considerar a travs de todo negocio trata los problemas comunes como parte de un anlisis nico. En el esquema adjunto se muestra un ejemplo de un anlisis funcional de actividades
Obtener y usar el producto
Existen dos mtodos bsicos para presentar las actividades funcionales. El primero consiste en tratarlas independientemente de las organizaciones que realizan la actividad, es decir contralas solo una vez. El segundo mtodo es incluir la actividad dentro de la organizacin que realiza la actividad y presentarla como una actividad espectro esto quiere decir que cada departamento de analizado tiene , por ejemplo, sus secretarias incluidas dentro del costo total . sin embargo, las actividades pueden ser resumidas a travs de todo el negocio , es decir, es ms de un formato. 3e. efectuar el estudio de ingeniera industrial dirigido Un estudio de ingeniera industrial es un mtodo preciso , aunque costoso, para definir las actividades. Bajo este enfoque el equipo de ingeniera industrial emplea tcnicas de anlisis de trabajo de estndares tales como la observacin regular para regular para evaluar las actividades significativas de la organizacin.
3f. conciliar la definicin de las actividades Si bien todos los enfoques para la definicin de las actividades tienen diferentes puntos de partida, en realidad son meros mtodos, diferente, de definicin del mismo conjunto de actividades por lo que se requiere amortizacin. Por ejemplo el Mantener, reacondicionar Producto
Usar producto Planificar objetivos Desarrollar y producir producto Gestionar producto Disear producto Manufacturar producto Gestionar logstica del producto proceso de contra de materiales incluye actividades son un subconjunto de las diversas unidades organizativas involucradas en dicho proceso. Es aconsejable iniciar el anlisis de actividades con una revisin organizativa de cada departamento seguido de un anlisis de los procesos o de un anlisis funcional. La definicin de las actividades se completa despus del anlisis subsiguiente. Las tcnicas de definicin de actividades secundarias se utilizan para depurar o armonizar la definicin de actividades.