Gestión de Proyectos-V4

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M.A.E. Salvador A. Silva Rodrguez Todos los Derechos Reservados

UN ENFOQUE FARMACUTICO
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M.A.E. Salvador A. Silva Rodrguez Todos los Derechos Reservados M.A.E. Salvador A. Silva Rodrguez Todos los Derechos Reservados
ARTE O CIENCIA?

y sin embargo, se debe entender de antemano que la
administracin de proyectos no es enteramente una ciencia,
por lo que nunca existe una garanta de que haya resultados
exitosos.

Los procesos y tcnicas de administracin de proyectos son
usados para coordinar recursos con el fin de alcanzar
resultados predecibles.

La gestin de proyectos es parcialmente un arte que requiere
flexibilidad y creatividad, especialmente en lo que al manejo
de gente se refiere; y esto requiere de habilidades intuitivas
que han de aplicarse a situaciones que varan y a menudo son
totalmente nicas de proyecto a proyecto y siempre existir
un factor de complejidad e incertidumbre que no podr
controlarse totalmente.
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Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un
gerente debe poseer ciertas habilidades. Existen tres grandes
grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente
para ser exitoso:

Habilidades Tcnicas: Involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo
o rea especfica que ocupa.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin
tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas-
entendimiento de relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

HABILIDADES GERENCIALES

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Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos
importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los
niveles son importantes las habilidades humanas, en los
altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin
como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles
ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo
hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales.
Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe
estar en una constante actualizacin y mejora de sus
habilidades gerenciales.


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1. Administracin del tiempo
2. Coaching
3. Comunicacin en los negocios
4. Creatividad en la Empresa y los Negocios
5. Delegar
6. Desarrollo Personal
7. Efectividad
8. Empowerment
9. tica en los negocios
10.Gerencia de Proyectos
11.Idiomas
12.Innovacin en los Negocios
13.Inteligencia en los negocios
14. Liderazgo
15. Manejo de crisis


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14. Manejo del estrs
15. Motivacin
16. Negociacin
17. Networking
18. Reuniones de negocios
19. Toma de decisiones
20. Trabajo en equipo
21. Capacidad Para Tratar a los Dems
22. Capacidad administrativa y estratgica
23. Comunicacin escrita: un memorndum
24. Comunicacin mixta: una junta
25. Comunicacin verbal: cmo negociar
26. Comunicacin verbal: cmo alabar y criticar
27. Sueldos y los salarios


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La administracin de proyectos, en su parte
de ciencia, se refiere al uso de procesos
probados y repetibles y a las tcnicas que
permiten alcanzar resultados exitosos

Una buena metodologa de gestin de
proyectos proporciona el esquema de trabajo,
los procesos, normas y tcnicas para manejar
a la gente y la cantidad de trabajo asociado;
por lo que sta incrementa las probabilidades
de tener xito, y en consecuencia proporciona
valor a la organizacin, al proyecto y al
gerente del proyecto.
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CONCEPTO DE PROYECTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

GERENCIA DE PROYECTO

EVALUACION DE PROYECTOS
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Origen de los Proyectos:

Todo Proyecto se desarrolla en torno a una
idea, que surge como consecuencia de la
deteccin de una necesidad, de una
oportunidad de negocio o por la identificacin
de un nicho de mercado.
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Qu es un proyecto y cuales sus Caractersticas?

Un proyecto es "un singular empeo para producir un
conjunto de aportes dentro de unas limitaciones
claramente especificadas de tiempo, costo y calidad.

Son de naturaleza nica.

Tienen un alcance definido

No son rutinarios.

Cada proyecto emprendido es diferente a otros,
aunque a menudo involucren actividades operacionales
repetitivas.

Productos o resultados especficos (tambin llamados
entregables).

Siempre produce bienes, mejoras o servicios nicos.
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Tiene una temporalidad definida, es decir, inicio fin.

Sus entregables deben cumplir los requerimientos
especificados por el cliente.

Cuentan con un presupuesto aprobado

Tienen recursos limitados y un presupuesto finito.

Conllevan un elemento de riesgo para el negocio por el
grado de incertidumbre que los rodea

Tpicamente mejoran la organizacin a travs de la
implementacin de cambios benficos al negocio.

Hay un punto en el tiempo en el cual, las tareas no
existen (antes del proyecto), de pronto existen
(durante el proyecto) y una vez concluidas,
desaparecen (despus del proyecto).
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Proyectos de reemplazo: mantenimiento del negocio.
Consiste en aquellos gastos que sern necesarios para
reemplazar los equipos desgastados o daados que se
usan para la elaboracin de los productos rentables.
Estos proyectos de reemplazo son necesarios cuando
las operaciones deben continuar.

Proyectos de reduccin de costos: incluye aquellos
gastos que se necesitarn para reemplazar los equipos
utilizables pero que ya son obsoletos. En este caso, la
meta consiste en disminuir los costos de la mano de
obra, de los materiales o de otros insumos tales como
la electricidad. Estas decisiones son de naturaleza
discrecional y por lo general se requiere de un anlisis
ms detallado para darles apoyo.
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Proyectos de expansin de los productos o
mercados existentes: Aqu se incluyen los gastos
necesarios para incrementar a produccin de los
productos actuales o para ampliar los canales o
instalaciones de distribucin en los mercados que se
estn atendiendo actualmente. Estas decisiones son
ms complejas ya que se requiere de un pronstico
explcito con relacin al crecimiento de la demanda. La
decisin se toma un nivel ms alto dentro de la
empresa.

Proyectos de expansin hacia nuevos productos o
mercados: Se refieren a los gastos necesarios para
elaborar un nuevo producto o para expandirse hacia un
rea geogrfica que actualmente no est siendo
atendida. Estos proyectos implican decisiones
estratgicas que podran cambiar la naturaleza
fundamental del negocio, y requieren la erogacin de
fuertes sumas de dinero a los largo de periodos muy
prolongados, se requerir de un anlisis muy detallado
y la decisin final se tomar generalmente en los
niveles jerrquicos ms altos.
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Proyectos de seguridad y/o de proteccin
ambiental: Se refieren a los gastos necesarios para
cumplir con las disposiciones gubernamentales, con los
contratos laborales o con las plizas de seguros. Estos
gasto se denominan inversiones obligatorias o
proyectos no productores de ingresos.

Proyectos diversos: Esta categora es de naturaleza
general e incluye los edificios de oficinas, los lotes de
estacionamiento, los aviones para ejecutivos y otros
aspectos similares. La forma en que se manejan estos
proyectos vara entre cada empresa.
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Que es la Gerencia de Proyecto?

"La Gerencia de Proyecto es el conjunto de habilidades,
instrumentos y procesos de direccin requeridos
emprender un proyecto con xito".

Una de las funciones primordiales de los administradores
de proyectos es administrar los procesos internos del
mismo donde realmente se efecta el trabajo.

Por pequeo que sea el proyecto, se requieren
habilidades de administracin del mismo para sortear las
diferentes situaciones que se presenten, y adems
garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los
tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la
definicin del proyecto, hasta la administracin de las
medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben
incorporar tcnicas para el manejo de contratos y el
manejo de proveedores.
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COMO NO ORGANIZAR EL PROYECTO
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ORGANIZACIN LINEAL
ORGANIZACIN DEL PROYECTO
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ORGANIZACIN FUNCIONAL
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Organizacin para el Proyecto
(Estructuras)
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FUNCIONAL

Varios
responsables

Superior
identificado

Actan por
especialidad

Enfoque
fragmentado
MATRICIAL

Reporta al Lder del
proyecto y al Mando
funcional

Lder de proyecto
de tiempo completo

Autoridad y toma de
decisiones
compartida
POR PROYECTOS

El personal reporta
directamente al
Mando Superior

Control total sobre el
presupuesto,
recursos materiales

El Mando Superior
tiene responsabilidad
administrativa sobre
el personal

Puede disponerse de
un pool de recursos
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Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordinacin
de Proyectos
ORGANIZACION FUNCIONAL
Personal afectado a Proyectos
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21
Director
Ejecutivo
Project
Manager
Project
Manager
Project
Manager
Coordinacin
de Proyectos
ORGANIZACION POR PROYECTOS
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22
Director
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente de
Project
Managers
Project Manager
Project Manager
Project Manager
Coordinacin
del Proyecto A
ORGANIZACION MIXTA
Coordinacin
Proyecto B
Estructura de Matriz
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Estructuras matriciales

En las estructuras matriciales, frecuentes en consultora y
otras empresas que organizan su trabajo por proyectos, los
empleados tienen dos jefes.

Pensemos, por ejemplo, en una gran compaa de
construccin donde existe un departamento de ingeniera,
comandado por un director, pero cuando comienza un gran
proyecto donde colaboran varios departamentos, el proyecto
tiene un director responsable. De esta forma, durante el
proyecto, un ingeniero tendr dos jefes. El director de su
departamento y el del proyecto donde est trabajando.
Ambos deben coordinarse bien para no bloquear la
organizacin con sus decisiones.
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ACTIVIDAD
1
ACTIVIDAD
2
ACTIVIDAD
3
ACTIVIDAD
4
PROJECT
MANAGER

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
DE AREA

CONTRALOR

GERENTES
DE AREA
JEFES DE
AREA
ORGANIZACIN MATRICIAL
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Diapositiva 25
Habilidades de los equipos de trabajo
Alto
Bajo
Competencias tcnicas
Competencias humanas
Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores
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1 Definicin del proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo
est entendido y que los responsables, tanto de la ejecucin del
proyecto como quienes recibirn los resultados del mismo,
tienen una visin clara de los resultados esperados, cuando se
terminar, cunto va a costar, quin har el trabajo, como se
dar por terminado el trabajo, y cules sern los beneficios.

Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su alcance es
herramienta vital para que el Gerente del Proyecto o los
comits respectivos puedan tomar decisiones en las etapas
administrativas que se mencionarn ms adelante. Buena parte
de las decisiones se toman y se califican mediante valoracin
del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado
por esta etapa de definicin.

Entre ms grande el proyecto, la importancia de dejar esta
informacin explcitamente estipulada aumenta. El resultado de
esta actividad debe ser un documento titulado "Definicin del
Proyecto" y debe incluir la informacin mencionada en el primer
prrafo.
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1 Definicin del proyecto

Puede ser un poco difcil determinar cules sern las
salidas del proyecto en detalle, y tambin puede ser
complejo determinar el costo total y la fecha de
finalizacin. En este caso se recomienda dividir el
proyecto en proyectos ms pequeos. Se definira en
detalle los primeros subproyectos en el cronograma, y
se definira el detalle de los proyectos ms lejanos,
cuando se acerque su ejecucin. Habr, en este caso,
que dejar actividades de revisin de proyecto para
garantizar que estas definiciones si se llevarn a cabo.
Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se
harn.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un
documento con el alcance y expectativa del mismo,
como se medir, quien lo har, y cuanto costar. Este
documento deber estar aprobado por todos los
involucrados, ya que tratar de buscar consenso sobre
estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es
extremadamente difcil.
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2. Planeacin del Trabajo

Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un
entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qu se
debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de planeacin se
determina cmo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces
elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances,
acordes al tamao del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar
desde una hoja de papel para un proyecto pequeo, hasta
soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos
ms complejos.

Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se
recomienda utilizar la estructura de anlisis de arriba abajo, una
tcnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y
quebrar el trabajo en pequeos componentes hasta que se tiene el
panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en
esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle,
porque partir el proyecto en componentes exageradamente
pequeos puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su
mantenimiento. Mi recomendacin es que se tengan actividades en
fracciones del tamao total del proyecto. Por ejemplo, si el
proyecto dura un ao, la tarea ms pequea debe ser en semanas.
Si el proyecto dura meses, la tarea ms pequea debe ser das, y si
el proyecto dura semanas, la tarea ms pequea debe ser de
cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor
duracin a las estipuladas aqu, a menos que sean hitos dentro del
proyecto.
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2. Planeacin del Trabajo

Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es
estructurar la dependencia de las mismas. No todos se
pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este
proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a
cada una de las actividades. Estos recursos incluyen
personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por
lo general comn, que la asignacin de recursos ocasione
cambios en las fechas, por lo que se utilizan tcnicas de
nivelacin de recursos para ajustar el plan de trabajo a la
disponibilidad de recursos.

Se recomienda, especialmente para el recurso humano,
tomar solo seis horas hbiles por da laborable, y en caso
que se trabaje los sbados, no contar este tiempo dentro de
la planeacin, sino dejarlo para ajustes semanales al
proyecto. Cuando el clculo de tiempos es muy preciso, se
ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de
terminacin, lo que por lo general desmotiva al grupo.
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3. Administracin de contratos

Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto
este aparte como el siguiente se pueden saltar. Sin
embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial
en materia de conexin a Internet e implementacin de
software de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y
cuarta habilidad requerida.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo
las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de
los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo
adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios.
Por esto es recomendable tener una lista de "entregables"
que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre
ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el
cumplimiento.
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3. Administracin de contratos

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un
contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el
cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para
ambos se establecen criterios y requerimientos que
permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal
el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por
el contratante, lo que aporta un factor motivador para el
cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento
legal, regido por el cdigo de comercio de cada pas, por lo
que es indispensable conocer ste cdigo. De la misma
manera se convierte en necesidad conocer el esquema de
manejo de las plizas de cumplimiento, las instancias para
su ejecucin, y la documentacin de soporte.

En resumen, la administracin del contrato involucra el
control de los entregables, los pagos, y el manejo del
tiempo del proyecto.
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4. Administracin de Proveedores

En el transcurso del proyecto, la relacin con los proveedores es
muy variante, variacin estrechamente ligada al avance del mismo.
Es claro que al inicio del proceso, todo es como una luna de miel: la
empresa acaba de contratar a quienes consider su mejor opcin en
un proceso de seleccin, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo
cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fciles de
tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de
criterios y de alcances para los entregables. En la administracin de
contratos y en el proceso de contratacin mismo, se trata de incluir
todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus
obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.

Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversacin, y si
es a tiempo, mucho mejor. Se deben establecer reuniones
peridicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades
del proveedor. Aplica la misma recomendacin que para la
elaboracin del cronograma, la reunin por lo menos deber ser
como mnimo semanal, y como mximo mensual, dependiendo del
estado de avance del mismo.
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Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de
establecer mecanismos para esta administracin, por lo
que por lo general terminan establecindose
procedimientos durante la ejecucin del contrato. Es
necesario tener claro, por ejemplo, quin sufraga los costos
de viajes y alojamiento, cmo se relacionan dentro del
proyecto, cuales son los documentos para exigir el pago, y
cada cuanto se presentan estos pagos.

De la misma manera, es imperante establecer cmo se
manejarn los incumplimientos, normales hasta cierto
punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente
est entregando el proveedor. Hay dos tipos de
incumplimientos: el de especificaciones o funcin
requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega
incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una
entrega a satisfaccin, y por lo tanto induce al
incumplimiento.
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Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar
a tener varios proveedores interactuando. La administracin
de esta interaccin la puede hacer inclusive otro proveedor,
o la empresa misma. Se deben definir tambin los
mecanismos de asignacin de responsabilidades de tal
manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro,
la solucin a un problema.

Se recomienda el nombramiento de un tercero como
interventor del proyecto de tal manera que haya una visin
imparcial y defensora del proyecto en s y sus objetivos, y
no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el
nico que queda sin defensor es el proyecto, y el
interventor puede hacer esta tarea.
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5. Administracin del Plan de Trabajo

Hasta aqu, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el
trabajo. De la misma manera, en caso de necesitarse,
estn en pi los documentos que rigen la relacin con los
proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son:
La Definicin del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato,
y el Manual de Administracin del Proyecto. Aunque
algunos gerentes de proyecto consideran que al superar
estos pasos ya se tiene superada la parte difcil de la
administracin del proyecto, estn equivocados.

El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que
hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y
quien est asignado a qu tarea, pero solo representa el
mejor estimado de cmo completar el trabajo que queda
por hacer en un momento dado de un proyecto.
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5. Administracin del Plan de Trabajo

Entre ms complejo es el proyecto, ms cambios se presentan en el
plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del
proyecto deber revisar los planes de trabajo en forma permanente
(se recomienda en forma semanal, como mnimo) y determinar el
estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal
manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el
cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro
de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes
para que los objetivos principales se cumplan. Cualquier cambio en
los cronogramas, criterios de aceptacin y objetivos establecidos
debern ser resueltos a travs de un comit de cambios. Debe ser
claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios
afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar
unilateralmente. Este comit debe, una vez se analice el impacto y
evale el riesgo, tomar la decisin de asignar ms recursos, o
aplazar el cumplimiento.
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6. Administracin de problemas

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias:
una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto,
y la segunda a nivel de gerencia de la compaa. Cuando se
involucran proveedores, habr tambin un gerente del
proyecto por parte del proveedor, y estar tambin
asignado al proyecto el gerente de la empresa para el
comit gerencial. En algunos casos, comit implica largas e
improductivas reuniones. Para efectos de este escrito, el
comit es un grupo de personas con autoridad para tomar
decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo.
Hoy, con el uso del correo electrnico y sistemas
automatizados para el manejo de proyectos, son escasas las
reuniones requeridas.

Una "situacin" se presenta cuando un problema puede
llegar a impedir o impide el progreso del proyecto y no
puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo
del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este
tipo de situaciones, no queda ms alternativa que resolver
el problema.
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6. Administracin de problemas

Se recomienda la aplicacin de tcnicas de manejo de problemas, la
cual tiene dos componentes. El primero es tener un proceso que
permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar su
impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las
personas que permitan tomar la mejor decisin dadas las
circunstancias. Este proceso debe hacer parte del proceso general de
administracin del proyecto y debe estar definido antes de empezar el
mismo.

El segundo componente es aplicar tcnicas de solucin de problemas
para resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de
herramientas como los diagramas de espina de pescado, diagramas de
Paretto, y anlisis de causa y efecto. El conocer estas herramientas
permite que el equipo entienda la razn del problema, determine
acciones disponibles, y qu alternativa sera la mejor a tomar.

Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver
situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos
exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo
del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En otros casos no
hay una buena solucin para estas situaciones. En este caso hay que
tomar la decisin por la que menos dao haga, o la "menos mala" de
las alternativas.
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7. Administracin del Alcance

El alcance de un proyecto describe los lmites del mismo y lo que el
proyecto va a entregar, qu informacin se necesita y qu partes
de la organizacin se vern afectadas. Dado un grupo de recursos y
tiempo, un nmero de cosas se puede lograr.

La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin
de qu es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha
definido bien el alcance inicial del proyecto, ser tremendamente
difcil administrar este alcance durante el proyecto. El propsito de
la administracin de cambios en el alcance es proteger la viabilidad
de la definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se
defini el proyecto, tambin se definieron y estipularon las
expectativas de resultados.
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7. Administracin del Alcance

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran tems
diferentes o adicionales a los incluidos en la definicin original del
proyecto. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos
nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definicin
anterior, es prcticamente imposible.

Es claro que la aprobacin de los cambios en el alcance debe ser
efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la
nica manera de que se alleguen los recursos adicionales
necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.

La administracin del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden
problemas comunes como el aceptar cambios pequeos que a
simple vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto
conjunto de muchos cambios pequeos. Tambin se pueden tomar
decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los
"dueos" del resultado pueden no obtenerlo. Para evitar este
segundo problema, se recomienda que los cambios en los
entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada
empresa.
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8. Administracin de riesgos

El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del
grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre
el resultado del proyecto si se llega a dar la condicin.
Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando
esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y
resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha
cabida al surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos
grandes estn propensos a problemas esperando a aparecer.
Abogamos por una administracin proactiva, por lo que la
administracin de riesgos entonces la definimos como la
identificacin de todos los riesgos posibles, determinas qu tan
certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el
proyecto si ocurren.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar
activamente, hay cinco cursos de accin que se pueden tomar:
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8. Administracin de riesgos

a) No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el
proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se
pueda hacer para atenderlo.

b) Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda
determinar la probabilidad de que se d o no el riesgo en la medida que
transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de
ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atender en ese momento.

c) Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condicin que podra causar el
problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser
evitados con la contratacin de otro proveedor.

d) Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administracin del
riesgo sea removida de la administracin del proyecto y asignada a otra
entidad o tercera parte.

e) Mitigue el riesgo. En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si
se ha detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan
proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea
despreciable.
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9. Administracin de la Comunicacin

Esta es una de las actividades crticas en un proyecto, y
fundamental en la administracin de los objetivos y los
receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma
de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia
de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los
proyectos deben comunicar el estado del mismo.
Adicionalmente, si el proyecto es complejo o ms grande,
se necesita un nivel ms sofisticado de comunicacin
definido en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto
es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas,
las actividades cumplidas, revisin del flujo de caja, y la
proximidad de los entregables. En este nivel se efecta la
formalizacin del manejo de riesgo, de situaciones, de los
contratos y dems componentes del proyecto. Por lo
general se define un informe con formato estndar donde
se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.
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9. Administracin de la Comunicacin

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se
requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe
sobre el proyecto sino que ayude en la implementacin del
cambio. Por lo general este plan se arma con informacin
que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se
incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos,
y requerimientos legales y de auditoria. El de informacin,
donde se provee informacin extensa para quien la
requiera. Esta informacin incluye preguntas frecuentes,
una biblioteca de documentos y un sitio web para el
proyecto entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin
de mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el
proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto,
entrega de testimoniales de los administradores, y relatos
de los xitos en el proyecto.

La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el
administrador del proyecto, debe estar planeada y ser
ejecutada con un propsito en mente.
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10. Administracin de los Documentos

La administracin de la documentacin es una de esas actividades
que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven
inundados en papel. Para proyectos pequeos no hay necesidad de
establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el
alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque
es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologas como
un repositorio documental, estas herramientas pueden ser difciles
de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos, y qu
tipos de documentos se quieren almacenar y por cunto tiempo.
Algunos prefieren organizarlo por fuente de la informacin, y otros
por el objeto de la misma. He tenido muy buena experiencia
clasificando la informacin general del proyecto, como contratos,
plizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la informacin
relativa a cada logro en otro, y por ltimo, las actas consecutivas
de los diferentes estamentos de decisin. Recomendamos utilizar el
PDF para los documentos que no variarn una vez se publiquen, y
crear un sitio Web para su almacenamiento.
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11. Administracin de la Calidad

La calidad de un proyecto ser mide por qu tan cerca estn
de cumplirse las expectativas y entregables para el cliente,
por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es
tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente.
Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor
material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo en la
mayora de los casos, el cliente no espera y no puede
costear una solucin perfecta.

El propsito de la funcin de la administracin de la calidad
es la correcta definicin de la expectativa del cliente,
mediante la cuantificacin de algo que originalmente se
maneja como subjetivo. Se debe descomponer el trmino
"calidad" en un nmero de reas que puedan definir las
caractersticas de calidad en forma tangible, y luego ver
cmo se mide cada una de ellas.

La medicin de la calidad no es un evento sino un proceso
continuo y un estado mental. Se recomienda la utilizacin
de los principios del circulo de calidad para efectuar este
proceso en forma efectiva.
Diapositiva 47
11. Administracin de la Calidad

Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe
entender los trminos de calidad impuestos por el cliente y
estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual se
manejan los criterios de aceptacin y correccin de cada
entregable. Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe
que es difcil que est completamente libre de fallas, por lo
que se puede definir que se da por aceptado con fallas de
forma, ms no de fondo.

El plan tambin contiene dos procesos: control de calidad y
aseguramiento de la calidad. El control de calidad asegura
que los entregables del proyecto cumplan con las
expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se
ocupa de que el proceso para crear los entregables sea de
alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser
una lista de chequeo de pasos para garantizar que el
producto se entrega completo.

Uno de los propsitos del control de calidad es detectar
errores lo antes posible en la vida del proyecto, y as
disminuir su impacto tanto econmico como en tiempo del
mismo.
Diapositiva 48
12. Administracin de la Medicin

Obtener las mtricas de un proyecto es la habilidad de manejo de
proyectos ms sofisticada, y se puede convertir en la ms difcil.
Las mtricas son por lo general difciles de definir y recolectar,
razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma
inadecuada.

Se deben definir mtricas bsicas que permitan medir el esfuerzo,
costo y tiempos de terminacin. Tambin se deben incluir mtricas
que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del
cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los
resultados, se toman los correctivos pertinentes.

Para fijar las mtricas para el proyecto, se sugiere identificare los
criterios de xito en termino de entregables y ejecucin, determinar
cmo medir tanto el logro final como el avance, seleccionar un
numero balanceado de mtricas, y recoger la informacin. Es de
vital importancia colocar parmetros de comparacin mediante
metas ya que la mtrica por s sola no dice mucho.

En general, este proceso es de poca importancia para proyectos
pequeos ya que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y
menos para analizar y tomar correctivos.
Diapositiva 49
CONCLUSIONES

Estas doce habilidades descritas como necesarias
en una medida u otra para garantizar el xito de
los proyectos se centra en la administracin de
procesos. Sin embargo hay otra serie de
habilidades que tambin se requieren en el
manejo de las personas como liderazgo, escucha
y buena retroalimentacin.

Algunos de estos aspectos de la administracin
de proyectos, como definir el proyecto y
administrar situaciones, aplican para todos los
proyectos. Otros como el manejo de la
documentacin y las mtricas cobran importancia
en proyectos ms grandes.
Diapositiva 50

Integracin
Definicin de proyecto y las reas involucradas desde el
plan de administracin, la ejecucin, al cierre.

Alcance
Administracin, definicin de productos y actividades y
su seguimiento.

Costos
Presupuesto y su control.

Recursos
Planeacin de recursos, desarrollo y administracin de
equipos del proyecto.
reas de conocimiento
Diapositiva 51

Tiempo
Definicin de actividades interrelacionadas y
cronogramas,

Calidad
Planeacin, aseguramiento y control de la calidad.

Comunicaciones
Definicin de la distribucin de informacin del
proyecto.

Riesgos
Planes y administracin.

Suministros
Planeacin de adquisiciones, contrataciones, manejo
de proveedores
Diapositiva 52
INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE
origen equipo del Proyecto
carta
alcance
plan avance
aceptacin
entrega
PRODUCTO
Etapas de la Administracin de Proyectos
Diapositiva 53
Project Management
Integration
Initiating Planning Executing
Monitoring
&
Controlling
Closing
Project Scope Management
Project Time Management
Project Cost Management
Project Quality Management
Project HR Management
Project Communication
Management
Project Risk Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 54
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Diapositiva 55
Project
Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Develop Project
Charter
Develop Preliminary
Project Scope
Statement
Diapositiva 56
Project
Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Develop Project
Charter
Develop Preliminary
Project Scope
Statement
Develop Project
Management Plan
Diapositiva 57
Project
Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Develop Project
Charter
Develop Preliminary
Project Scope
Statement
Develop Project
Management Plan
Direct & Manage
Project Execution
Diapositiva 58
Project
Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Develop Project
Charter
Develop Preliminary
Project Scope
Statement
Develop Project
Management Plan
Direct & Manage
Project Execution
Monitoring &
Controlling Project
Work
Integrated Change
Control
Diapositiva 59
Project
Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Develop Project
Charter
Develop Preliminary
Project Scope
Statement
Develop Project
Management Plan
Direct & Manage
Project Execution
Monitoring &
Controlling Project
Work
Integrated Change
Control
Close Project
Diapositiva 60
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 61
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Scope Planning
Scope Definition
Create WBS
Project Scope
Management
Diapositiva 62
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Scope Planning
Scope Definition
Create WBS
Scope Verification
Scope Control
Project Scope
Management
Diapositiva 63
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 64
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Activity Definition
Activity Sequencing
Activity Resource
Estimating
Activity Duration
Estimating
Schedule
Development
Project Time
Management
Diapositiva 65
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Activity Definition
Activity Sequencing
Activity Resource
Estimating
Activity Duration
Estimating
Schedule
Development
Schedule Control
Project Time
Management
Diapositiva 66
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 67
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Cost Estimating
Cost Budgeting
Project Cost
Management
Diapositiva 68
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
Project Cost
Management
Diapositiva 69
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 70
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Quality Planning
Project Quality
Management
Diapositiva 71
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Quality Planning Perform Quality
Assurance
Project Quality
Management
Diapositiva 72
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Quality Planning Perform Quality
Assurance
Perform Quality
Control
Project Quality
Management
Diapositiva 73
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 74
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Human Resource
Planning
Project HR
Management
Diapositiva 75
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Human Resource
Planning
Acquire Project
Team
Develop Project
Team
Project HR
Management
Diapositiva 76
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Human Resource
Planning
Acquire Project
Team
Develop Project
Team
Manage Project
Team
Project HR
Management
Diapositiva 77
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 78
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Communication
Planning
Project
Communication
Management
Diapositiva 79
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Communication
Planning
Information
Distribution
Project
Communication
Management
Diapositiva 80
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Communication
Planning
Information
Distribution
Performance
Reporting
Manage
Stakeholders
Project
Communication
Management
Diapositiva 81
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 82
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Risk Management
Planning
Risk Identification
Qualitative Risk
Management
Quantitative Risk
Management
Risk Response
Planning
Management
Project Risk
Management
Diapositiva 83
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Risk Management
Planning
Risk Identification
Qualitative Risk
Management
Quantitative Risk
Management
Risk Response
Planning
Risk Monitoring &
Control
Management
Project Risk
Management
Diapositiva 84
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 85
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Plan Purchase and
Acquisitions
Plan Contracting
Management
Project
Procurement
Management
Diapositiva 86
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Plan Purchase and
Acquisitions
Plan Contracting
Request Seller
Responses
Select Sellers
Management
Project
Procurement
Management
Diapositiva 87
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Plan Purchase and
Acquisitions
Plan Contracting
Request Seller
Responses
Select Sellers
Contract
Administration
Management
Project
Procurement
Management
Diapositiva 88
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Plan Purchase and
Acquisitions
Plan Contracting
Request Seller
Responses
Select Sellers
Contract
Administration
Contract
Closure
Management
Project
Procurement
Management
Diapositiva 89
Project Management
Integration
Monitoring
&
Controlling
Closing
Management
Project Procurement
Management
Diapositiva 90
Diapositiva 91
Ciclo de vida del Proyecto
1. Inicio*
2. Planeacin*
3. Ejecucin*
4. Control*
5. Cierre*
N
I
V
E
L

D
E

A
C
T
I
V
I
D
A
D

INICIO TIEMPO
*Etapas del
proyecto
TERMINO
Diapositiva 92
100%
$, HH
Avance
Fase 1
Inicio
Fase 2
Planeacin
Diseo
Fase 3
Ejecucin
Fase 4
Pruebas y
Arranque
Decisin de
arranque
Decisiones
trascendentes
Instalacin
completa
Operacin
completa

Entrega
Grado de influencia en
resultados
Diapositiva 93
Iniciacin de proyecto

En esta fase un problema u oportunidad de negocio es
identificado y un plan de negocio que provee varias
opciones de solucin es definido.

Un estudio de viabilidad es conducido entonces para
investigar la probabilidad de cada opcin de solucin
dirigindose al problema comercial y la solucin final
recomendado es propuesta.

Una vez que la solucin recomendada es aprobada, un
proyecto es iniciado para entregar la solucin aprobada.

Los Trminos de la Referencia son completados, que
perfilan los objetivos, alcance y estructura del nuevo
proyecto, y un Gerente de Proyecto es designado.

El Gerente de Proyecto comienza a reclutar un equipo de
proyecto y establece un ambiente de Oficina de Proyecto.

La aprobacin es buscada entonces para moverse en la
fase de planificacin detallada.
Diapositiva 94
INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE
Carta del proyecto
Alcance del proyecto
Mecanismos de
seleccin de proyecto
Definicin del proyecto
Tcnicas y herramientas
INICIO
Diapositiva 95
Planeacin del Proyecto

Una vez que el alcance del proyecto ha sido definido,
el proyecto entra en la fase de planificacin detallada
mediante la ruta crtica.

Plan de Proyecto (perfilando las actividades, tareas,
dependencias y mrgenes de tiempo).

Plan de Recursos (poniendo el trabajo en una lista,
equipo y materiales requeridos)

Plan Financiero (identificndose el trabajo, equipo y
gastos de materiales)

Plan de calidad (proveyendo objetivos de calidad,
aseguramiento y medidas de control)
Diapositiva 96
Planeacin del Proyecto

Plan de Riesgo (destacando riesgos potenciales y
acciones tomadas para mitigarlos)

Plan de Aceptacin (poniendo en una lista los criterios
a alcanzar para ganar aceptacin de cliente)

Plan de Comunicaciones (poniendo la informacin en
una lista para informar a los stakeholders)

Plan de adquisiciones (identificndose productos para
ser adquiridos de proveedores externos).

En este punto el proyecto ha sido planeado
detalladamente y est listo a ser ejecutado.
Diapositiva 97
PLANEACIN
Estructura de
Descomposicin del
Trabajo
Tabla de precedencias
Ruta critica
Matriz de roles
Plan del proyecto
Diapositiva 98
Ejecucin de Proyecto

Esta fase implica la ejecucin de cada actividad y
tarea puesta en una lista en el Plan de Proyecto.

Mientras las actividades y las tareas estn siendo
ejecutadas, una serie de procesos de direccin son
emprendidos para supervisar y controlar los
entregables del proyecto.

Este incluye la identificacin de cambios, riesgos y
problemtica, la revisin de la calidad entregable y la
medida de cada entregable producido contra los
criterios de aceptacin.

Una vez que todos los entregables han sido
producidos y el cliente ha aceptado la solucin final, el
proyecto est listo para el cierre.
Diapositiva 99
Sistema de autorizacin
de trabajo
Sistema de informacin
Reportes de avance
Resultados del trabajo
Cambios requeridos
Mejora de calidad
Mejoras en la ejecucin
Informes de proyecto
EJECUCIN
Diapositiva 100
Cierre de Proyecto

El Cierre de Proyecto implica liberar los
entregables finales al cliente, pasando
documentacin de proyecto, terminando
contratos de proveedor, liberando recursos de
proyecto y comunicando el cierre del proyecto a
todos los stakeholders.

El ltimo paso restante debe emprender una
Revisin de Post-Realizacin para cuantificar el
xito total del proyecto y poner cualquier leccin
en una lista aprendida para futuros proyectos.
Diapositiva 101
Reporte final
Auditorias de procura
Informes y reportes
de ejecucin
CIERRE
Diapositiva 102
Diapositiva 102
Anlisis de valor ganado
Distribucin de informacin
Sistemas de control de cambio
Control de riesgos
Actualizaciones del plan
Acciones correctivas
Lecciones aprendidas
Aceptacin del trabajo
Ordenes de cambio
Ajustes a lnea base
CONTROL
Diapositiva 103
La metodologa de gestin de proyectos de inversin FEL (front end loading)
es una metodologa basada en el concepto de portones de aprobacin, donde
en cada portn se aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa. Esta
metodologa ayuda ahorrar costos y mantener al proyecto en fecha, ya que
cada fase, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada y
aprobada.
Las fases son:

* FEL 1: Fase de identificacin de oportunidad, sirve para validar de la
oportunidad del negocio y se basa en estudios de factibilidad tcnico-
econmicos. Puede que no tenga an asignado un PM ya que el proyecto est
en el mundo de los negocios.
* FEL 2: Fase de proyecto conceptual, es el inicio del planeamiento del
proyecto a fin de seleccionar una alternativa y avanzar en las definiciones de
la misma. Hasta aqu no se ha desembolsado gran cantidad de dinero.
* FEL 3: Fase de proyecto bsico, en esta fase se desarrolla detalladamente
el alcance, se elabora la ingeniera bsica, se crea el plan de ejecucin y se
logra una estimacin final de las inversiones con un mnimo error.
* Fase de Ejecucin: se trata de la obra en s, e incluye la ingeniera de
detalle, la construccin y el montaje. Es la fase en la que ms tiempo y
dinero se invierten, y su xito en parte queda determinado por la calidad de
las fases anteriores.
Diapositiva 104
Varias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los
proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el
tiempo y con los recursos estimados. Esta problemtica se
da en todo tipo de proyectos, y est particularmente
acentuada en proyectos tecnolgicos.

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los
proyectos:

21% Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico

31% No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de
trabajo

48% Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y
conflictos entre la gente
Diapositiva 105
Con relacin al cambios en los objetivos, el mismo es
responsabilidad de las mximas autoridades de la organizacin. Y
del proyecto en s.

Con respecto a la profesionalidad para disear y ejecutar un proyecto,
el factor crtico es la utilizacin de metodologas. En muchas
organizaciones pequeas y medianas el factor brilla por su
ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y
en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los
cuales -en general por falta de tiempo - la metodologa termina
siendo utilizada como una mscara formal para el cumplimiento de
normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del
proyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la
forma.

Tanto la falta o la mala utilizacin de metodologas, se resuelve
con vocacin de parte de los directivos de la organizacin en
profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresin de
deseo sino que vaya acompaada por acciones concretas que
exceden una capacitacin, puesto que deben luego darle el tiempo
para su ejecucin y cumplir con las exigencias que la propia
metodologa en pos de resultados, requiere.
Diapositiva 106
El ltimo punto se refiere a problemas humanos, es crtico, y
as lo expresan los nmeros. Existen muchos otros factores
informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas,
como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que
son tan importantes como los mtodos y documentos que
utiliza el lder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones
estn regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones,
sentimientos y aceptacin de intereses personales no
manifiestos.

Proyectos de reingeniera de procesos, informatizacin,
modernizacin tecnolgica, mejoramiento de calidad, etc.
estn a la orden del da, pero con un nivel de exigencia muy
especial que se traduce en "resultados lo ms pronto
posible". Esto sita al lder del proyecto en una posicin
muy compleja. Deber negociar y balancear las presiones
de las autoridades que le asignaron el proyecto con las
presiones de su equipo de trabajo que no puede acortar los
tiempos que la realidad les impone.
Diapositiva 107
Es muy posible que estos factores tengan mayor peso en los
fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las
posiciones personales tienen un rol trascendente en la
fluidez de las comunicaciones y el da a da de la ejecucin
del proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en
los siguientes tpicos:

Visin y estrategia
Negociacin
Equipos de trabajo
Manejo de resistencias LIDERAZGO
Comunicacin y marketing
Control de ejecucin
Cambios dinmicos

Diapositiva 108
Las 10 reglas de carbn:

1. Permita que compaas sin experiencia ni trayectoria participen en
la licitacin, y no verifique la experiencia y formacin del equipo de
trabajo propuesto por los oferentes. Eso es problema del proveedor
y de algn modo sobrellevarn el proyecto
2. Saque a la calle el pliego licitatorio sin verificar si est incompleto,
ordenado y revisado. Sin dudas los oferentes van a entenderlo
igual, para eso es que los llama
3. No especifique que documentos debern incluir los participantes en
sus propuestas, los oferentes deberan ya imaginarse lo que usted
necesita
4. Seleccione a los proveedores sin establecer criterios de experiencia
mnima, solvencia tcnica, ni capacidad financiera. De todos modos
tendrn que cumplir con el contrato.
5. Cambie constantemente el alcance, y hgalo luego de aprobado el
proyecto. O mejor an, si puede, no defina el alcance o deje todo
en gris. Igualmente, an con un alcance bien definido, durante el
proyecto el contratista siempre lo molestar con dudas
Diapositiva 109
Las 10 reglas de carbn:

6. Subdivida el proyecto entre varios proveedores y no disponga
recursos para controlar estas interfaces. (Esta poderosa tcnica
funciona mejor si la combina con la anterior)
7. Si el proyecto requiere modificar, ampliar o utilizar instalaciones o
equipos existentes, no se moleste en verificar que la informacin
que le brinda a los oferentes sea confiable, completa y actualizada.
De todos modos ellos se darn cuenta durante la implementacin
8. Bajo ningn concepto brinde soporte tcnico o logstico al
contratista. Ellos deberan saber ya todo, para eso escribi el pliego
9. ...y mucho menos asigne a un Project Manager al proyecto. Usted
es el cliente, el que debe trabajar es el proveedor
10. Por ltimo pero no menos importante, no registre ni divulgue las
lecciones aprendidas, si alguien las leyese y actuase en
consecuencia seguramente le ira mejor que a usted, y eso sera
injusto
Diapositiva 110
Iniciacin

La fase de iniciacin esencialmente implica el arranque
del proyecto. Esto es la fase dentro de la cual el
problema comercial o la oportunidad son identificados, la
solucin es concordada, un proyecto formado para
producir la solucin y un equipo de proyecto designado.
Se inicia con la creacin del Project Charter:

Documento donde se firman por el Sponsor,
Stakeholders, Steering Commitee y Gerente del
proyecto:

Objetivos
Alcance general del proyecto
Presupuesto
Project Team propuesto
Milestones
Entregables
Calendario
Diapositiva 111
Desarrollo del Plan de Negocio

Una vez un problema de negocio u oportunidad ha sido
identificado, un Plan de Negocio est listo. Este incluye:

Una definicin detallada del problema u oportunidad

Preparacin del URS

Un anlisis de las opciones de solucin potenciales
disponibles. Para cada opcin, las ventajas potenciales, los
gastos, los riesgos y las problemtica son documentados.
Puede encargarse un estudio de viabilidad formal si la
viabilidad de alguna opcin de solucin particular no est
clara

La solucin recomendada y un plan de realizacin genrico.

El Plan de Negocio es aprobado por el Patrocinador de
Proyecto (Sponsor) y la financiacin requerida es asignada
para seguir con el proyecto.
Diapositiva 112
Realizacin del Estudio de Viabilidad

En cualquier etapa durante (o despus) el desarrollo de
un Plan de Negocio, puede encargarse un Estudio de
Factibilidad Formal.

El objetivo es evaluar la probabilidad de una opcin de
solucin particular alcanzando las ventajas perfiladas
en el Plan de Negocio.

El Estudio de Factibilidad tambin investigar si los
gastos pronosticados son razonables, la solucin es
alcanzable, los riesgos son aceptables y/o cualquier
problemtica probable es evitable.
Diapositiva 113
Establecer los Trminos de Referencia (lnea base)

Despus de que la solucin ha sido acordada y la
financiacin asignada, el proyecto est formado. Los
Trminos de Referencia definen la visin, objetivos,
alcance y entregables para el proyecto.

Esto tambin proporciona la estructura de
organizacin (roles y responsabilidades) y un plan
resumido de las actividades, recursos y financiacin
requerido para emprender el proyecto.

Finalmente, cualquier riesgo, problemtica,
asunciones planeadas y restricciones son puestos en
una lista
Diapositiva 114
Designacin del Equipo de Proyecto

En este punto el alcance del proyecto ha sido definido
detalladamente y el equipo de proyecto est listo
para ser designado. Aunque un Gerente de Proyecto
pueda ser designado en cualquier etapa del proyecto,
tendr que ser designado antes del establecimiento
del equipo de proyecto.

El Gerente de Proyecto documenta una Descripcin
Detallada del Trabajo para cada rol del proyecto y
designa un recurso humano a cada rol basado en sus
habilidades relevantes, experiencia y el Project
Charter.

Una vez el equipo es 'totalmente integrado, la Oficina
de Proyecto est lista a ser puesta en marcha.
Diapositiva 115
Formacin de la Oficina de Proyecto

La Oficina de Proyecto es el ambiente fsico dentro del cual el
equipo estar basado. Aunque sea habitual tener una
oficina de proyecto central, es posible tener 'un ambiente'
de oficina de proyecto virtual, con miembros de equipo de
proyecto en varias posiciones alrededor del mundo. Sin
tener en cuenta la posicin, un ambiente de oficina de
proyecto adecuado comprender los componentes
siguientes:

Localizacin (fsica o virtual)

Comunicaciones (telfonos, red de ordenador, correo
electrnico, acceso de Internet, almacenaje completo
disponible, almacenaje de base de datos e instalaciones de
reserva)

Documentacin (metodologa, procesos, formas y registros)

Herramientas (para contabilidad, planeacin de proyecto y
modelado de riesgos).
Diapositiva 116
Al llegar a esta etapa, las ventajas y los gastos del proyecto han sido
claramente documentados, los objetivos y el alcance han sido
definidos, el equipo de proyecto ha sido designado y un ambiente
de oficina de proyecto formal establecido. Esto es ahora el tiempo
para emprender la planificacin detallada asegurar que las
actividades realizadas en la fase de ejecucin del proyecto son
correctamente ordenadas, provista de recursos, ejecutada y
controlada.

Desarrollo del Plan de Proyecto

El primer paso debe documentar el Plan de Proyecto. 'Una
Estructura de Detallada de Trabajo' (WBS) se identifica, que
incluye un conjunto jerrquico de fases, actividades y tareas para
ser emprendidas en el proyecto. Despus de que el WBS ha sido
acordado, se realiza una evaluacin de los esfuerzos requeridos
para emprender las actividades y las tareas requeridas. Las
actividades y las tareas son ordenadas en orden secuencial, los
recursos son asignados y una lista de actividades del proyecto
detallada es preparada. Esta lista de proyecto constituir la
herramienta primaria para el Gerente de Proyecto para evaluar
el progreso del proyecto.
Diapositiva 117
Desarrollo del Plan de Recursos

Inmediatamente despus de que el Plan de Proyecto es elaborado, es
necesario asignar los recursos requeridos para emprender cada una de
las actividades y tareas dentro del Plan de Proyecto. Aunque los grupos
generales de recursos puedan haber sido asignados ya al Plan de
Proyecto, se requiere de una evaluacin detallada de recurso para
identificar:

Tipos de recursos (trabajo, equipo y materiales)

Cantidades totales de cada tipo de recurso

Roles, responsabilidades y conjunto de habilidades de todos los
recursos humanos

Artculos, objetivos y especificaciones de todo el equipo de recursos

Artculos y cantidades de recursos materiales.

Un programa para cada tipo del recurso se debe realizar de modo que
el Gerente de Proyecto pueda evaluar la asignacin de recursos en cada
etapa en el proyecto.
Diapositiva 118
Desarrollo del Plan Financiero

Similar al Plan de Recursos, un Plan Financiero se
prepara para identificar la cantidad del dinero
requerido para cada etapa en el proyecto.

El costo total de trabajo, equipo y materiales es
cuantificado y una lista de gasto es definida que
provee al Gerente de Proyecto de un entendimiento
de los gastos pronosticados vs. los gastos reales en
todas las etapas del proyecto.

La preparacin de un Plan Financiero detallado es
muy importante cuando el xito del proyecto
depender de si es entregado dentro de las
estimaciones de Tiempo, Costo y Calidad para este
proyecto.
Diapositiva 119
Desarrollo del Plan de Calidad

El cumplimiento de las expectativas de calidad del cliente es
crtica para el xito del proyecto. Para asegurar que las
expectativas de calidad son claramente definidas y pueden
ser razonablemente conseguidas, un Plan de Calidad es
documentado.
Diapositiva 120
El Plan de Calidad:

Define lo que la calidad significa en trminos de este proyecto

Lista claramente y sin ambigedades los objetivos de calidad
inequvocos para cada entregable.

Proporciona un conjunto de criterios y estndares que deben ser
conseguidos para alcanzar las expectativas del cliente

Perfila un plan de actividades que asegurarn al cliente que los
objetivos de calidad sern alcanzados (es decir un Plan de Garanta
de Calidad)

Identifica las tcnicas empleadas para controlar el nivel real de la
calidad de cada entregable cuando es construido (es decir un Plan
de Control de Calidad).

Finalmente, es importante examinar la calidad no slo de los
entregables producidos por el proyecto sino tambin de los
procesos de administracin que los producen.
Diapositiva 121
Desarrollo del Plan de Riesgos

Los riesgos previsibles del proyecto son
documentados entonces dentro de un Plan de Riesgos
y un conjunto de acciones a ser tomadas, formulado
tanto para impedir a cada riesgo de ocurrir como
reducir el impacto del riesgo si aconteciera.

El desarrollo de un Plan de Riesgos claro es una
actividad importante dentro de la fase de
planificacin cuando es necesario mitigar todos los
riesgos de proyecto crticos antes de la entrada en la
fase de Ejecucin del proyecto.
Diapositiva 122
Desarrollo del Plan de Aceptacin

La clave de un proyecto exitoso es cuando gana la
aceptacin del cliente que cada entregable producido
alcanza (o excede) sus exigencias.

Clarificar los criterios sola juzgar cada entregable
para la aceptacin de cliente, un Plan de Aceptacin
es producido.

El Plan de Aceptacin proporciona los criterios para
obtener la aceptacin de cliente, una lista de
revisiones de aceptacin dentro de las cuales la
aceptacin de cliente ser buscada y un resumen del
proceso sola ganar la aceptacin de cada uno
entregable del cliente.
Diapositiva 123
Desarrollo del Plan de Comunicaciones

Antes de la fase de Ejecucin, es tambin
necesario identificar como cada uno de los
stakeholders ser mantenido informado del
progreso del proyecto.

El Plan de Comunicaciones identifica los tipos de
informacin para ser distribuida, los mtodos de
distribuir la informacin a stakeholders, la
frecuencia de distribucin y responsabilidades de
cada persona en el equipo de proyecto para
distribuir la informacin con regularidad a
stakeholders.
Diapositiva 124
Desarrollo del Plan de Procuracin

La ltima actividad de planificacin dentro de la fase de
Planificacin debe identificar los elementos del Proyecto
que sern adquiridos de proveedores externos al proyecto.

El Plan de Procuracin proporciona una descripcin
detallada de los Productos (es decir bienes y servicios) para
ser conseguidos de proveedores, la justificacin para
conseguir cada producto por fuera, a diferencia de desde
dentro el negocio, y la lista para la Procuracin.

Esto tambin se refiere al proceso para la seleccin de un
proveedor preferido ("Proceso de Licitacin") y el proceso
para la Orden de Compra y la entrega de los productos
adquiridos ("Proceso de Procuracin").
Diapositiva 125
Contratacin de Proveedores

Aunque los proveedores externos puedan ser designados en
cualquier etapa del proyecto, es habitual designar a proveedores
despus de que el Plan de Proyecto ha sido documentado, pero
antes de la fase de Ejecucin del proyecto.

Slo en este punto el Gerente de Proyecto tendr una idea clara
del papel del proveedor y las expectativas para sus entregas.

Un Proceso de Licitacin formal es realizado para identificar una
lista corta de proveedores interesados y seleccionar a un
proveedor para encontrar las necesidades de Procuracin del
proyecto.

El Proceso de Licitacin implica crear una Declaracin de Trabajo,
una Peticin de la Informacin y Peticin de la Oferta obtener la
informacin suficiente de cada proveedor potencial para
seleccionar a un proveedor preferido.

Una vez que un proveedor ha sido elegido, un Contrato de
Proveedor es concordado para la entrega del producto necesario
Diapositiva 126
La fase de Ejecucin es tpicamente la fase ms
larga del proyecto (en trminos de duracin).
Esto es la fase dentro de la cual los entregables
son fsicamente construidos y presentados al
cliente para la aceptacin.

Para asegurar que las exigencias del cliente son
alcanzadas, el Gerente de Proyecto supervisa y
controla las actividades, recursos y gasto
requerido construir cada entregable en todas
partes de la fase de ejecucin.

Se realiza el FAT y el SAT

Varios procesos de direccin tambin son
emprendidos para asegurar que el proyecto
procede como planeado.
Diapositiva 127
Elaboracin de Entregables

Esta fase requiere la elaboracin fsica de cada entregable
para la aceptacin por el cliente. Las actividades actuales
emprendidas para construir cada entregable variarn,
segn el tipo de proyecto (p. ej. ingeniera, construccin,
desarrollo, infraestructura, IT o proceso comercial que
desarrolla nuevo proyectos).

Los entregables pueden ser llevados a cabo en forma de
cascada (donde cada actividad es emprendida en
secuencia hasta que el entregable sea terminado) o de una
manera 'iterativa' (donde las iteraciones de cada entregable
son llevadas a cabo hasta que el entregable cumpla los
requerimientos del cliente).

Sin importar el mtodo usado para realizar cada entregable,
procesos cuidadosos de supervisin y control deben ser
empleados para asegurar que la calidad del final del
entregable cumple los criterios de aceptacin puestos por el
cliente.
Diapositiva 128
Supervisin y Control

Mientras el Equipo de Proyecto produce
fsicamente cada entregable, el Gerente de
Proyecto pone en prctica una serie de
procesos administrativos para supervisar y
controlar las actividades emprendidas.

Una descripcin de cada proceso de
administracin contina.
Diapositiva 129
Administracin de Tiempo

La Administracin de Tiempo es el proceso dentro del
cual el tiempo pasado por el personal que emprende
tareas de proyecto es registrado contra el proyecto.

Cuando el tiempo es un recurso escaso en proyectos,
es importante registrar el tiempo pasado por cada
miembro del equipo en un Timesheet para permitir al
Gerente de Proyecto controlar el nivel de recurso
asignado a una actividad particular.

Un Registro de Timesheet proporciona un resumen
del tiempo actualmente pasado en el proyecto y
permite al Plan de Proyecto ser guardado totalmente
actualizado.
Diapositiva 130
Administracin de Costo

La Administracin de Costo es el proceso por el
cual los costos (o gastos) incurridos en el
proyecto son formalmente identificados,
aprobados y pagados.

Las Formas de Gasto son completadas para cada
conjunto de gastos relacionados al proyecto
como trabajo, equipo y gastos de materiales.

Las Formas de Gasto son aprobadas por el
Gerente de Proyecto y registradas dentro de un
Registro de Gasto para objetivos de auditora.
Diapositiva 131
Administracin de Calidad

La calidad es definida como "el nivel de
conformidad del entregable final a los
requerimientos del cliente".

La Administracin de Calidad es el proceso por el
cual la calidad del entregable es asegurada y
controlada para cumplir con el objetivo del
proyecto, usando tcnicas de Control de Calidad y
Garanta de Calidad.

Las revisiones de calidad son con frecuencia
emprendidas y los resultados registrados dentro
de un Registro de Calidad.
Diapositiva 132
Administracin del Control de Cambios

La Administracin del Control de Cambios es el proceso por
el cual los cambios en alcance del proyecto, entregables,
escalas de tiempo o recursos son formalmente definidos,
evaluados y aprobados antes de la realizacin.

Un aspecto principal del papel del Gerente de Proyecto es
manejar el cambio dentro del proyecto con xito. Este es
conseguido entendiendo el negocio y conductores del
sistema que requieren el cambio, documentando las
ventajas y gastos de adoptar el cambio y formular un plan
estructurado para poner en prctica el cambio. Para
solicitar formalmente un cambio es a menudo necesario
completar una Forma de Cambio.

Los detalles de peticin de cambio pueden ser registrados
entonces dentro de un Registro de Cambio, la cual deber
ser totalmente explcita en cuanto a su costo y los
resultados que arrojar, para posteriormente ser
presentada a los stakeholders, steering commitee, sponsor
y obtener su firma de autorizacin.
Diapositiva 133
Administracin del Riesgo

La Administracin del Riesgo es el proceso por el
cual los riesgos al proyecto (ej. alcance,
entregables, escalas de tiempo o recursos) son
formalmente identificados, cuantificados y
manejados durante el proyecto.

Se debe realizar un anlisis de riesgo

Un riesgo de proyecto puede ser identificado en
cualquier etapa del proyecto completando un
Formato de Riesgo y registrando los detalles de
riesgo relevantes dentro del Registro de Riesgos.
Diapositiva 134
Administracin de Incidentes

La Administracin de Incidentes (issues) es el mtodo
por el cual las problemticas que actualmente afectan
la capacidad del proyecto de producir el entregable
requerido son formalmente manejadas.

Despus de la finalizacin de un Formato de Incidente
(y registro de los detalles dentro del Registro de
Incidentes), cada incidente es evaluado por el
Gerente de Proyecto y un conjunto de acciones
emprendidas para resolver la problemtica en
cuestin, para evitar que el proyecto salga de
calendario o presupuesto.
Diapositiva 135
Administracin de Procuracin

La Administracin de Procuracin es el proceso por el
cual el producto es provedo de un proveedor
externo. Para solicitar la entrega de producto de un
proveedor, una Orden de Compra debe ser aprobada
por el Gerente de Proyecto y enviada al proveedor
para la confirmacin.

El estado de la compra es rastreado entonces usando un
Registro de Procuracin hasta que el producto haya
sido entregado y aceptado por el equipo de proyecto.
Diapositiva 136
Administracin de Aceptacin

La Administracin de Aceptacin es el proceso por el cual
los entregables producidos por el proyecto son
examinados y aceptados por el cliente al cumplir con
sus requerimientos especficos. Para solicitar la
aceptacin de un entregable por el cliente, un Formato
de Aceptacin debe ser completado.

La Forma de Aceptacin describe los criterios de los
cuales el entregable ha sido producido y el nivel de
satisfaccin de cada criterio puesto en una lista.
Diapositiva 137
Administracin de Comunicaciones

La Administracin de Comunicaciones es el proceso por el
cual los mensajes de comunicaciones formales son
identificados, creados, examinados y comunicados
dentro de un proyecto.

El mtodo ms comn de comunicar el estado del
proyecto es va un Informe de Estado de Proyecto.
Cada artculo de comunicacin liberado a los
stakeholders del proyecto es capturado dentro de un
Registro de Comunicaciones.
Diapositiva 138
Comunicaciones en el Proyecto
Procesos para contar con la informacin del proyecto
en tiempo y forma.
Planificar las
comunicaciones
Generar informacin
Distribuir la informacin
Informar los avances
Satisfacer a los
interesados
Diapositiva 139
Despus de la finalizacin de todos los entregables y
aceptacin del proyecto por el cliente, un proyecto
exitoso habr alcanzado sus objetivos y estar
listo para el cierre formal.

El Cierre de Proyecto es la fase ltima y debe ser
conducido formalmente de modo que los
beneficios logrados por el proyecto sean
totalmente comprendidos y aceptados por el
cliente.
Diapositiva 140
Cierre de Proyecto

El Cierre de Proyecto implica emprender una serie
de actividades para terminar el proyecto;
incluye:

Identificacin de cualquier situacin excepcional
(actividades, riesgos o problemtica)

Produccin de un plan de cambio de mano
para transferir los entregables al medio
ambiente del cliente

El listado de las actividades requeridas para
pasar la documentacin, cierre de contratos de
proveedor y libere recursos de proyecto al
negocio.
Diapositiva 141
Cierre de Proyecto

Comunicacin de cierre a todos los stakeholders
y partes interesadas.

Un Informe de Cierre de Proyecto es presentado
al Sponsor del Proyecto y/o Cliente para la
aprobacin. El Gerente de Proyecto es
responsable entonces de emprender cada una
de las actividades identificadas dentro del
Informe de Cierre de Proyecto a tiempo y segn
el presupuesto.

El proyecto est cerrado slo cuando todas las
actividades identificadas en el Informe de Cierre
de Proyecto han sido completadas.
Diapositiva 142
Examinar la Finalizacin de Proyecto

La actividad final emprendida en cualquier proyecto es una revisin de
su xito total por un recurso independiente. El xito es determinado
por que tan bien funcion esto medido contra los objetivos
definidos y se conform a los procesos de direccin perfilados en
la fase de planificacin.

Para determinar el desempeo, varias preguntas son propuestas. Por
ejemplo:

Cumpli esto los beneficios definidos en el Plan de Negocio?
Consigui los objetivos perfilados en los Trminos de Referencia?
Funcion esto dentro del mbito de los Trminos de Referencia?
Los entregables cumplen con criterios definidos en el Plan de
Calidad
Fue entregado dentro del programa perfilado en el Plan de
Proyecto?
Fue entregado dentro del presupuesto perfilado en el Plan
Financiero?
Diapositiva 143
Examinar la Finalizacin de Proyecto

Para determinar la conformidad, se emprende una revisin del
nivel de conformidad de las actividades de proyecto
comparada con los procesos de direccin perfilados o
definidos en el Plan de Calidad.

Los susodichos resultados, los logros claves y las lecciones
aprendidas son documentados dentro de un informe de
Revisin de Post-Realizacin y presentados al Patrocinador
(sponsor) de Proyecto para la aprobacin.
Diapositiva 144
Planeacin a detalle con Project Manager

Evaluacin de la demanda por regresin lineal:

Demanda lineal

Demanda Estacional

Regresin lineal mltiple

Evaluacin financiera por:

NPV

TIR

ROI

Payback Period
Diapositiva 145
EL ANALISIS DE REDES

El anlisis de las redes nos sirve para pronosticar los puntos
en que se terminarn los proyectos que podramos
emprender. Ofrece los marcos o frmulas analticos que
se pueden emplear para transformar informacin
subjetiva o "blanda" (u opiniones) en proyecciones o
"soluciones" un tanto ms tangibles, para problemas de
planeacin.

La ruta crtica y el PERT son los mtodos del anlisis de
redes que gozan de mayor popularidad. La ruta crtica
nos permite identificar las coyunturas en las que
probablemente se presentarn demoras.
Diapositiva 146
1. PERT (Program Evaluation and Review Technique)

El PERT (tcnica para la revisin y evaluacin de proyectos) nos
permite incluir proyecciones optimistas y pesimistas (es decir,
anticipadas o demoradas) de los tiempos en que se terminarn
los proyectos.
Se emplea para estimar tiempos y costos.
Es de utilidad para:
Anlisis de alternativas
Empleo eficiente de recursos
Optimizacin de calendarios
Facilita el control del proyecto y las revisiones de costos

El mtodo tiene dos formas.

1. Como tcnica determinista (es decir, una en cuyo caso se
supone que todos los tiempos de las actividades se conocen
con certidumbre), es casi igual que el mtodo de la ruta crtica
"y cualquier diferencia existente, si la hubiere, sera
meramente histrica.
Diapositiva 147
2. No obstante, como tcnica estocstica (es decir, una en cuyo
caso se supone que todos los tiempos de las actividades son
variables aleatorias), los gerentes del proyecto tienen que
asignar tres tiempos, estimados subjetivamente, a cada
elemento o tarea. El clculo optimista (es decir, antes de
tiempo o "ms temprano" se multiplica por 1, el realista por 4
y el pesimista por 1.

Estos tres clculos ponderados se suman y despus se dividen entre
seis.

La frmula para este clculo es

Te = a + 4b + e
6
donde
Te = tiempo para terminar cada tarea
a = clculo optimista
b = clculo realista
e = clculo pesimista
Diapositiva 148
Se calcula con base en tres estimaciones de la duracin
esperada para la actividad: Optimista (O), Pesimista (P) y Mas
probable (M).
Tiempo esperado entre eventos
(P+4M+O)
6
Desviacin estndar
(P-O)
6
Varianza de una tarea
(P-O)
6
2
Desviacin esperada del proyecto Suma de varianza de las tareas
Duracin esperada del proyecto Suma de duracin de las tareas
Diapositiva 149
PERT Dialogue
How long do you
think it would
take to send 100
surveys out?
Diapositiva 150
PERT Dialogue
It all depends. I have
seen people do it in 6
hours and I have seen
others do it in 1 hour.
Diapositiva 151
PERT Dialogue
But given what I know
about your operations
I think it will take 2
hours.
Diapositiva 152
PERT Dialogue
5 . 2
6
15
6
1 2 4 6
duration Expected

Diapositiva 153
Diapositiva 154
2. La ruta crtica

Este mtodo describe una serie de rutas ligadas o crticas que
conducen al trmino del proyecto. La ruta crtica es la ruta ms
larga de todas y representa la cantidad de tiempo que se
necesitar para terminar el proyecto.

La tcnica fue introducida por primera vez por EJ. Du Pont de
Nemours. La Figura siguiente contiene la ruta crtica para la
construccin de un centro de investigaciones cientficas. Es
preciso completar debidamente de la tarea A a la F para
terminar el proyecto. Adems, ciertos pasos deben quedar
terminados antes de iniciar otros. Estos pasos se llaman
"requisitos o predecesoras.

En situaciones donde las tareas se sobreponen o traslapan (sucede
con las tareas B y C), slo se cuenta la ms larga o tardada de
dichas tareas, pues si se contara ms de una podra llevar a
una exageracin del tiempo que se necesita para terminar el
proyecto. Tal vez podamos acelerar la terminacin reforzando
las tareas que se sobreponen.
Diapositiva 155
Diapositiva 156
Diagrama de Red (ruta crtica)
Determina la duracin total del proyecto
Se basa en el estimado de un valor de duracin por
tarea
Muestra interdependencia de tareas
Permite estimar el tiempo de finalizacin del
proyecto
Permite evaluar balance entre recursos y tiempo
Permite evaluar avances o desempeo
Diapositiva 157
INICIO A
B
C
D
E
H
G
F
I FIN
0 7
6
6
8
4 6
8
3 0
7
0 - 0 0 - 7 7 - 13
14 - 21
21 - 24 24 - 24
8 - 14
0 - 8
0 - 6
8 - 16
6 - 10
Diapositiva 158
Es el perodo de tiempo que una tarea puede
retrasarse sin retrasar al proyecto
Las tareas en la ruta crtica tienen cero holgura.
Las tareas de la ruta crtica que se retrasan,
ocasionan retrasos al proyecto
Holgura
Diapositiva 159
Las cifras mas tempranas se calculan siguiendo el diagrama de la
red , desde el inicio del proyecto para cada tarea; las cifras mas
tardas se encuentran a partir del fin del proyecto hacia el inicio.
La holgura se calcula por alguna de las siguientes frmulas:
Actividad
Es Ef
Ls Lf
Inicio mas tardo Inicio mas temprano (Ls - Es)
o bien,
Final mas tardo Final mas temprano (Lf - Ef)
Diapositiva 160
Diapositiva 161
Cmo se come un elefante?
En partecitas !
Suficientemente
pequeas que
quepan en el
plato y lo
suficientemente
grandes que no
indigesten.
Estructura de Descomposicin del Trabajo
Diapositiva 162
Qu es?
Representacin de la jerarqua del proyecto
Identifica todo el trabajo a realizar
Es un producto de la definicin de alcance

Caractersticas
Organiza y define el alcance total del proyecto
Estructura los entregables en diferentes niveles con
desglose suficiente para seguimiento
Considera las fases del proyecto

Es el fundamento para
Estimacin de costos
Distribucin de roles y funciones
Planes tcnicos
Lista de productos a entregar
Informes sobre el avance y anlisis de problemas
Diapositiva 163
Elaboracin
1. Identificar los productos entregables y el trabajo
relacionado
2. Estructurar y organizar la EDT (Estructura de
Descomposicin del Trabajo)
3. Descomponer los niveles superiores de la EDT en
componentes detallados de nivel inferior
4. Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los
componentes de la EDT
5. Verificar que el grado de descomposicin del
trabajo es necesario y suficiente
Diapositiva 164
1.2 1.3 1.1
Componentes mas
importantes
Productos de trabajo
terminados
Tareas que entregan un
producto
1.1.1
1.1.2
1.2.1
1.2.2
1 2 3
PRODUCTO
Organizacin de unidades medibles de trabajo requeridos para
desarrollar productos
Diapositiva 165
2. Permite registrar avances
de acuerdo con lo
planeado.
1. Programar las actividades
del Proyecto considerando
tiempo y responsables.
Diapositiva 166
Diapositiva 167
Tabla de precedencias
Contiene todas las actividades del proyecto
identificadas en la EDT, en el orden en que se
ejecutarn.
Incluye los siguientes elementos:
Clave de la actividad
Actividad
Duracin
Actividades precedentes
Responsable
Diapositiva 168
Actividad A Actividad B
Final a Inicio
Inicio a Inicio
Final a Final
Inicio a Final
Tipos de precedencias
Diapositiva 169
1 2
3
7
4 5
6
1 2
3 5
7 6
4
Diagrama de Gantt
Hitos
(milestones)
1 2
3 5
7 6
4
4
3
2
2
1
2
2
1
1
Red / Ruta crtica
Diapositiva 170
EJERCICIO

Planeacin detallada para un
proyecto

10 min.

Diapositiva 171
PRESUPUESTO:

Es la presentacin ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.

Estimacin de la demanda (D)

Una manera de pronosticar la demanda futura es mediante
la ecuacin de la funcin lineal determinada por el
mtodo de mnimos cuadrados denominada regresin
lineal:

Y = m (X) + b

donde:
Y = VARIABLE DEPENDIENTE
m = PENDIENTE
X = VARIABLE INDEPENDIENTE
b = INTERSECCIN AL EJE Y (CONSTANTE)
Diapositiva 172

1) Introduccin
2) Crecimiento
3) Maduracin
4) Declinacin
Diapositiva 173
Ao Ventas Vendedores
Y X
1 1999 40 6
2 2000 44 10
3 2001 46 12
4 2002 48 14
5 2003 52 16
6 2004 58 18
7 2005 60 22
8 2006 68 24
9 2007 74 26
10 2008 80 32
N=10

Sumatoria= 570 180

Ejemplo:
Una empresa ha pedido al nuevo gerente de marketing le proporcione el
pronstico de ventas para el prximo ao, el cual debe ser preciso debido a
lo costoso de los productos producidos ah, los costos de inventarios son de
naturaleza muy elevados, adems de que el tiempo de produccin es muy
largo; esto resulta en un tiempo de respuesta grande, y se pueden ocasionar
prdida de clientes; de hecho el nuevo gerente de mercadotecnia fue
contratado para solucionar esa problemtica, aumentando en 5 sus
vendedores. Los datos con que cuenta la empresa son los siguientes:
Diapositiva 174
Utilizamos la funcin Solver de Excel:

m= 1.659 b= 27.125 r= 0.98542 r2 =0.97105

Modelo que representa las ventas de la empresa:

Ventas 2009 = 1.659 (37) + 27.125 = 88.51 = 89 unidades
Ao Ventas Vendedores Pronsticos Dif. Real/Prons
Y X Y=mX + b
1 1999 40 6 37.09 2.91
2 2000 44 10 43.72 0.28
3 2001 46 12 47.05 -1.05
4 2002 48 14 50.36 -2.36
5 2003 52 16 53.69 -1.69
6 2004 58 18 57.01 1
7 2005 60 22 63.65 -3.64
8 2006 68 24 66.97 1.03
9 2007 74 26 70.29 3.72
10 2008 80 32 80.25 -0.25
N=10

Sumatoria= 570 180 Std. Dev.= 2.29

Diapositiva 175
Resumen
Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin
mltiple 0.985
Coeficiente de
determinacin R^2 0.971
R^2 ajustado 0.967
Error tpico 2.432
Observaciones 10
ANLISIS DE VARIANZA
Grados de
libertad
Suma de
cuadrados
Promedio de los
cuadrados F
Valor crtico
de F
Regresin 1 1586.694 1586.694 268.331 0.000
Residuos 8 47.306 5.913
Total 9 1634.000
Coeficientes Error tpico Estadstico t Probabilidad Inferior 95%
Intercepcin 27.125 1.979 13.705 0.000 22.561
Variable X 1 1.6597 0.101 16.381 0.000 1.426
Diapositiva 176
Anlisis de los residuales
Observacin
Pronstico
para Y Residuos
1 37.083 2.917
2 43.722 0.278
3 47.042 -1.042
4 50.361 -2.361
5 53.681 -1.681
6 57.000 1.000
7 63.639 -3.639
8 66.958 1.042
9 70.278 3.722
10 80.236 -0.236
Sumatoria: 570.0000 -2.13163E-14
Desv. Est.: 13.2778 2.2926
Diapositiva 177
Demanda Estacional:
Cuando la demanda se
presenta en forma
estacionalizada, antes
debemos calcular el ndice
estacional para ajustar los
valores a una forma lineal.

Ejemplo
Se presenta el resumen de
ventas de una fabrica
sweters y se desea saber el
pronstico de ventas para el
ao 2010 y concluir acerca
de estos resultados

Trimestre Ao Ventas
1 2006 450
2 2006 486
3 2006 553
4 2006 583
1 2007 453
2 2007 488
3 2007 562
4 2007 593
1 2008 476
2 2008 517
3 2008 588
4 2008 614
1 2009 482
2 2009 524
3 2009 607
4 2009 623
Diapositiva 178
FASE 1

Trimestre
Ao 1 2o 3o 4o Media anual
2006 450 486 553 583 518
2007 453 488 562 593 524
2008 476 517 588 614 549
2009 482 524 607 623 559
Diapositiva 179
FASE 2

450 518.00 = 0.8687 0.9382 1.0675 1.1254
453 524.00 = 0.8645 0.9312 1.0725 1.1316
476 548.75 = 0.8674 0.9421 1.0715 1.1189
482 559.00 = 0.8622 0.9373 1.0858 1.1144
ndice Estacional= 0.8657 0.9373 1.0744 1.1226
Diapositiva 180
FASE 3
Trimestre Ventas Desestacionalizadas
1 450 0.8657 519.79
2 486 0.9373 518.53
3 553 1.0744 514.72
4 583 1.1226 519.31
5 453 0.8657 523.26
6 488 0.9373 520.67
7 562 1.0744 523.10
8 593 1.1226 528.22
9 476 0.8657 549.83
10 517 0.9373 551.61
11 588 1.0744 547.30
12 614 1.1226 546.93
13 482 0.8657 556.76
14 524 0.9373 559.07
15 607 1.0744 564.98
16 623 1.1226 554.94

Diapositiva 181
FASE 4
Resumen
Coeficiente de correlacin mltiple 0.930842643
Coeficiente de determinacin R^2 0.866468025
R^2 ajustado 0.856930027
Error tpico 6.719842738
Observaciones 16
ANLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad Suma de cuadrados Promedio de los cuadrados
Regresin 1 4102.168765 4102.168765
Residuos 14 632.18801 45.15628643
Total 15 4734.356775
Coeficientes Error tpico Estadstico t
Intercepcin 507.914 3.523915261 144.1334318
Variable X 1 3.4735 0.36443464 9.531201523
Diapositiva 182
Anlisis de los residuales
Observacin Pronstico para Y Residuos
1 511.3875 8.4025
2 514.861 3.669
3 518.3345 -3.6145
4 521.808 -2.498
5 525.2815 -2.0215
6 528.755 -8.085
7 532.2285 -9.1285
8 535.702 -7.482
9 539.1755 10.6545
10 542.649 8.961
11 546.1225 1.1775
12 549.596 -2.666
13 553.0695 3.6905
14 556.543 2.527
15 560.0165 4.9635
16 563.49 -8.55
8599.02 -3.97904E-13 sumatorias
16.54 6.49 desv. Std.
Diapositiva 183
500
510
520
530
540
550
560
570
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Y

Variable X 1
Variable X 1 Curva de regresin ajustada
Y
Pronstico para Y
Diapositiva 184
FASE 5

Trimestre

Pronstico X

Indice

Ventas
Estacionalizadas

17 566.96 X 0.8657 = 490.83 = 1er CUARTO 2010
18 570.43 X 0.9373 = 534.64 = 2do CUARTO 2010
19 573.90 X 1.0744 = 616.59 = 3er CUARTO 2010
20 577.38 X 1.1226 = 648.19 = 4to CUARTO 2010
2,290.25 = Ventas Anuales.

Diapositiva 185
Regresin Mltiple
SE TIENEN LOS SIGUIENTES REGISTROS DE LAS VENTAS DE UNA
EMPRESA:
CUALES SERAN LAS VENTAS CON UNA PUBLICIDAD DE 82,000 Y UN
PRECIO DE 80 Y UN AUMENTO A 70 VENDEDORES?
Y X1 X2 X3
VENTAS VENDEDORES PUBLICIDAD PRECIO
120,000 55 55,340 101
129,000 57 58,630 120
140,000 57 60,350 125
114,500 56 62,275 132
116,000 54 63,000 160
123,200 57 63,750 152
133,800 60 64,101 120
135,000 60 64,500 100
143,000 59 64,600 99
148,000 60 64,300 90
156,000 62 72,150 81
165,000 62 78,400 78

Diapositiva 186
Resumen
Coeficiente de correlacin mltiple 0.926998554
Coeficiente de determinacin R^2 0.859326318
R^2 ajustado 0.806573688
Error tpico 6992.86003
Observaciones 12

Coeficientes Error tpico
Intercepcin -21721.91984 94587.19349
Variable X 1 2210.790682 1799.893414
Variable X 2 0.827281127 0.577528694
Variable X 3 -220.4278355 130.7080261

VENTAS = -21721.92 +2210.79 * X1 +0.83 * X2 -220.43 *X3
VENTAS = 183,236

Diapositiva 187
PRESUPUESTO

Es la presentacin ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una
estrategia.

Resultado del proceso gerencial que consiste
en establecer objetivos y estrategias y en
elaborar planes.

Los presupuestos, estn orientados hacia el
futuro y no hacia el pasado

Diapositiva 188
Estado de Resultados

Ventas. El primer dato que se debe mostrar
es el de las ventas del giro a que se dedica
la entidad econmica por el periodo que se
est presentando (se debe indicar en la
parte de arriba del mismo que periodo
comprende iniciando el 1 de enero)

Costo de ventas. A las ventas se les resta el
costo de ventas, que es el concepto que
indica cuanto le cost a la empresa el
artculo que ahora est vendiendo, por
ejemplo, la empresa X se dedica a comprar
y vender computadoras; normalmente
compra las PCs en 500 dlares, y las vende
en 600 dlares, en su estado de resultados
hipottico, la venta fue de 600 dlares y su
costo de ventas de 500 dlares.
Diapositiva 189
Utilidad Bruta o Margen Bruto. Es la
diferencia entre Ventas menos Costo de
Ventas, y sirve para reconocer cuanto se le
gana en trminos brutos al producto que se
vende como si no existiese ningn tipo de
gasto para llevar a cabo esa venta, es decir,
a cuanto le vendo el producto a mi cliente
contra cuanto me cuesta con mi proveedor.

Gastos de Operacin. Cualquier empresa
para llevar a cabo sus operaciones necesita
incurrir en una serie de gastos
independientes del costo de ventas del
producto, por ejemplo la simple llamada
telefnica para comprar el producto al
proveedor es un gasto. A los gastos que no
estn involucrados directamente en el costo
de ventas se les llama gastos de
operacin y esos normalmente son gastos
fijos, que haya o no ventas existirn de
cualquier forma (la nomina del personal
administrativo de la empresa, los pagos de
energa elctrica de las oficinas, telfono,
agua, etc.)

Diapositiva 190
EBITDA o Utilidad sobre flujo. Este trmino
deriva del ingles, y son las siglas de Earning
Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization. En esta fase del estado de
resultados se est obteniendo la utilidad del
giro de la empresa sin involucrar factores
externos que no tienen que ver con el
propsito de negocio de la compaa pero
que de cualquier forma existen (los
impuestos, los intereses, las depreciaciones
de los bienes fsicos).

Depreciaciones, Amortizaciones e Intereses.
Estos trminos son los importes que
anualmente se van aplicando para bajar el
valor contable a los bienes fsicos de la
empresa que utiliza para llevar a cabo sus
operaciones denominados activos fijos,
por ejemplo el mobiliario de oficina, las
computadoras, los vehculos, la maquinaria,
las herramientas, etc. Ao con ao estos
bienes pierden valor contable hasta quedar
en ceros en los registros. Se conoce
tambin como Escudo Fiscal.

Diapositiva 191
Utilidad de operacin. Es la diferencia que
se obtiene de restar al EBITDA las
depreciaciones y amortizaciones.

Gastos financieros y productos financieros. Son
gastos e ingresos que la empresa tiene pero que
no estn relacionados con su giro de negocios
principal comnmente (aunque no
exclusivamente) relacionados con instituciones
bancarias, por ejemplo, los intereses pagados por
obtener crditos bancarios, los intereses
obtenidos por inversiones en bancos, la ganancia
y perdida cambiarias por fluctuaciones de distintas
divisas, etc.

Otros ingresos y otros costos y gastos. Son los
ingresos, costos y gastos varios no incluidos en
las anteriores descripciones y que existieron
durante la operacin de la empresa en el periodo.

Utilidad antes de impuestos. Su nombre define
perfectamente el concepto.
Diapositiva 192
Impuestos. Son las contribuciones sobre ganancias
que la empresa deber pagar al Fisco. Se deben
restar de la utilidad porque de ah se pagaran
precisamente.

Utilidad neta. Es la ganancia (o perdida) final de la
entidad econmica en el periodo que comprende el
reporte. Este dato al final del 31 de diciembre y antes
de iniciar el 1 de enero del siguiente ao, en
trminos contables se traspasa a la cuenta del
Balance General denominada resultados de
ejercicios anteriores para dejar al Estado de
Resultados en ceros e iniciar un nuevo ciclo.

Suma de Depreciaciones y Amortizaciones. Esto se
realiza porque en realidad son gastos virtuales, no
reales, es decir, no retiramos dinero de nuestra
cuenta bancaria para pagar una depreciacin o
amortizacin; solo son asientos contables que nos
permiten reducir la base de la tasa impositiva.

Flujo neto de Efectivo. Este es el resultado final de
cada perodo que produce nuestro proyecto. Es el
efectivo real que se ha producido o gastado.
Diapositiva 193
Ventas
Menos Costo de ventas
Igual Utilidad Bruta
Menos Gastos de operacin
Igual EBITDA
Menos Depreciaciones, Amortizaciones e Intereses
Igual Utilidad de operacin
Menos Gastos financieros
Mas Productos financieros
Menos Otros costos y gastos
Mas Otros ingresos
Igual Utilidad antes de impuestos
Menos Impuestos sobre la utilidad
Igual Utilidad neta
Mas Depreciaciones, Amortizaciones
Igual Flujo neto de Efectivo
Diapositiva 194
Diapositiva 195
Anlisis de sensibilidad

En un proyecto individual, la sensibilidad debe hacerse con
respecto a los parmetros ms inciertos; por ejemplo, si se tiene
una incertidumbre con respecto al precio de venta del artculo que
se proyecta fabricar, es importante determinar que tan sensible es
la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Valor Presente Neto (VPN)
con respecto al precio de venta. Si se tienen dos o ms alternativas,
es importante determinar las condiciones en que una alternativa es
mejor que otra.

La sensibilidad en la toma de decisiones est en la relacin a nivel
local y autogestionaria del programa. Organizacionalmente se
deben compatibilizar tres instancias que implican diferentes
alternativas de roles: Tomador de decisiones: Toma de decisiones
segn lgica administrativa, poltica o profesional. Grupo tcnico:
Conflicto de roles, estereotipos profesionales, estilos burocrticos
vs democrticos, Personal de apoyo

En los tomadores de decisiones pueden darse distintos tipos de
liderazgo: por eleccin, por tradicin, por imposicin autoritaria.
Diapositiva 196
Mtodo del Valor Presente Neto (VPN)

El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos
razones, la primera porque es de muy fcil aplicacin y la
segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a pesos de hoy y as puede verse, fcilmente, si
los ingresos son mayores que los egresos. Cuando el VPN
es menor que cero implica que hay una prdida a una cierta
tasa de inters o por el contrario si el VPN es mayor que cero
se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se
dice que el proyecto es indiferente.

La condicin indispensable para comparar alternativas es
que siempre se tome en la comparacin igual nmero de
aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe
tomar como base el mnimo comn mltiplo de los aos de
cada alternativa
Diapositiva 197
En la aceptacin o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa
de inters que se utilice. Por lo general el VPN disminuye a medida que
aumenta la tasa de inters, de acuerdo con la siguiente grfica:

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una
cierta tasa de inters, el VPN puede variar significativamente, hasta el punto
de llegar a rechazarlo o aceptarlo segn sea el caso.

Al evaluar proyectos con la metodologa del VPN se recomienda que se
calcule con una tasa de inters superior a la Tasa de Inters de Oportunidad
(TIO), con el fin de tener un margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos,
tales como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones que no se tengan
previstas.
Diapositiva 198
Cuando realizamos, a los efectos de proyectar una inversin, los estudios
pertinentes y utilizando el criterio de VAN, nos encontramos con tres
escenarios alternativos:

VAN es positivo o VAN > 0, se trata de un proyecto rentable en el cual los
ingresos superan a los costos, incluyendo el costo de oportunidad, o
rentabilidad mnima requerida sobre el capital invertido. Proyecto aceptable.

VAN es negativo o VAN < 0, nos encontramos en la situacin inversa, donde
los ingresos no superan a los costos. Proyecto no aceptable.

VAN es neutro o VAN = 0, nos encontramos con un proyecto que es
indistinto, de acuerdo a la tasa de corte o de oportunidad que hemos utilizado,
porque los resultados estrictamente compensarn los costos. Si en este caso,
la tasa de corte que hemos utilizado es la de rentabilidad de otro negocio de
nuestra empresa, no es negativa su realizacin, sino que tcticamente puede
ser bueno, dado que ampliamos la base del negocio de la empresa,
diversificamos. Recordemos que ya tenemos incluida la tasa de rentabilidad
del otro negocio.
Diapositiva 199
Ejemplo del clculo del NPV:
Una empresa farmacutica quiere comprar una tableteadora adicional que le permitir vender ms
productos. En los tres aos de vida til de la tableteadora se prevn ventas de $50,000, $60,000 y
$80,000, con gastos anuales incrementales de $30,000. El precio de compra de la tableteadora es de
$120,000, y se estima que habr un incremento de existencias de $20,000. La empresa utiliza el
mtodo de depreciacin lineal y tiene una tasa marginal de impuestos del 30%. La tasa de
rentabilidad mnima aceptada (TREMA) para este proyecto se estima en el 10%.
Datos para el valor presente neto y la tasa interna de retorno del proyecto
Ao: 1 2 3
Ingresos incrementales 80.000 90.000 120.000
Costos incrementales 30.000 30.000 30.000
Depreciacin 40.000 40.000 40.000
Beneficio neto antes de impuestos 10.000 20.000 50.000
Impuestos (30%) 3.000 6.000 15.000
Beneficio neto despus de impuestos 7.000 14.000 35.000
Reintegro de la depreciacin 40.000 40.000 40.000
Flujo de caja 47.000 54.000 75.000

Calculamos el NPV utilizando los factores de valor presente

NPV = 47.000 x (1+.1)
-1
+ 54.000 x (1 + 0,1)
-2
+ 75.000 x (1 + 0,1)
-3
- 120.000 - 20.000
= 47.000 x 0,90909 + 54.000 x 0,82644 + 75.000 x 0,75131 - 120.000 - 20.000
= 42.727 + 44.627 + 56.348 - 120.000 - 20.000
= 3.702

Puesto que el NPV>0, el proyecto debe ser aprobado.

El valor de TIR es 11.38%
Diapositiva 200
Mtodo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Dentro del campo de la teora econmica, otros autores como I. Fisher, J .M.
Keynes, K.E. Boulding, etc., han resuelto el problema planteado, de otro
modo, que fue estimando la tasa interna de rentabilidad de una inversin.

La TIR es el tipo de inters para el cual el valor actual de todos los ingresos
y gastos son equivalentes, es decir, se hace igual a cero, por lo que la tasa
no es ahora una dato, sino la incgnita. Esa tasa se corresponde con la rate
of return de Fisher, la eficiencia marginal del capital de Keynes, y la internal
rate of return de Boulding.

Para determinar la ventaja de realizar una inversin, habr que comparar
con la tasa interna de rentabilidad, el tipo de inters que el empresario
considera como mnimo necesario; Keynes sostiene que el empresario
invertir hasta que la TIR de la inversin marginal, se iguale con la tasa de
inters de mercado. La denominada eficiencia marginal del capital.

La Tasa Interna de Retorno o TIR, la definimos como aquella tasa de
actualizacin o Costo de oportunidad que hace al VAN = 0.
Diapositiva 201
TIR Es la tasa mxima en "after-taxes basis" que puede ser pagada para
financiar los requerimientos de capital para un proyecto sin prdidas en la
inversin, es decir, "representa aquella tasa a la cual el valor presente de todos
los beneficios futuros esperados, derivados del proyecto, igualan el valor
presente de todas las inversiones en activos fijos, capital de trabajo, etc.
requeridos para el proyecto.
Un criterio de aceptacin generalmente empleado es comparar la TIR (IRR)
contra una tasa de retorno requerida (Hurdle Rate, TREMA); en los casos de
proyectos de bajo riesgo, la tasa requerida es equivalente al costo del capital
(12% ej. adquisicin de maquinaria para reduccin de costos), para proyectos
de mediano riesgo (15% ej. expansin de planta para cubrir volmenes de
venta), y, para proyectos de alto riesgo (18% ej. adquisicin de nuevas
compaas o lanzamiento de nuevos productos).
Los criterios de aceptacin o rechazo son:
a) TIR > TREMA, Se acepta la inversin.
b) TIR < TREMA, Se rechaza la inversin.

Diapositiva 202
Los flujos netos de efectivo:
Es importante tener en cuenta la diferencia existente entre el las utilidades
contables y el flujo neto de efectivo. Las primeras es el resultado neto de una
empresa tal y como se reporta en el estado de resultados; en otras palabras es la
utilidad sobre un capital invertido. El flujo neto de efectivo es la sumatoria entre
las utilidades contables con la depreciacin y la amortizacin de activos nominales,
partidas que no generan movimiento alguno de efectivo y, que por lo tanto,
significa un ahorro por la va fiscal debido a que son deducibles para propsitos
tributarios. Cuanto mayor sea la depreciacin y mayor sea la amortizacin de
activos nominales menor ser la utilidad antes de impuestos y por consiguiente
menor los impuestos a pagar.
Los flujos netos de efectivo son aquellos flujos de efectivo que el proyecto debe
generar despus de poner en marcha el proyecto, de ah la importancia en realizar
un pronstico muy acertado con el fin de evitar errores en la toma de decisiones.
Diapositiva 203
Para calcular los FNE debe acudirse a los pronsticos tanto de la inversin inicial
como del estado de resultados del proyecto. La inversin inicial supone los
diferentes desembolsos que har la empresa en el momento de ejecutar el
proyecto (ao cero). Por ser desembolsos de dinero debe ir con signo negativo en
el estado de FNE.
Del estado de resultados del proyecto (pronstico), se toman los siguientes rubros
con sus correspondientes valores: los resultados contables (utilidad o prdida
neta), la depreciacin, las amortizaciones de activos diferidos y las
provisiones. Estos resultados se suman entre s y su resultado, positivo o negativo
ser el flujo neto de efectivo de cada periodo proyectado.
IMPORTANTE: La depreciacin, las amortizaciones de activos nominales y las
provisiones, son rubros (costos y/o gastos) que no generan movimiento alguno de
efectivo (no alteran el flujo de caja) pero si reducen las utilidades operacionales de
una empresa. Esta es la razn por la cual se deben sumar en el estado de flujo neto
de efectivo.
Diapositiva 204
FLUJOS NETOS DE EFECTIVO DEL PROYECTO
CONCEPTO Per 0 Per 1 Per 2 Per 3 Per 4 Per 5
Resultado del ejercicio 30 150 165 90 400
+ Depreciacin 100 100 100 100 100
+ Amortizacin de diferidos 40 30 20 10
+ Intereses

0 0 0 0 0
+ Provisiones 30 20 15
- Inversin Inicial -1,000
FLUJO NETO DE EFECTIVO -1,000 200 300 300 200 500

Diapositiva 205
Relacin entre Valor Presente Neto y Tasa Interna de Retorno:
El valor de i es la tasa de descuento que aplicamos.
La TIR es aquella tasa de descuento que hace que el valor actual sea igual a los valores futuros.

j
j
TIR
CF
TIR
CF
TIR
CF
TIR
CF
CF TIR

1 1 1 1
3
3
2
2
1
1
0

j
j
i
CF
i
CF
i
CF
i
CF
CF VPN

1 1 1 1
3
3
2
2
1
1
0
Diapositiva 206
ROI (Return On Investment)

Es un porcentaje que se calcula en funcin de la inversin y
los beneficios obtenidos, para obtener el ratio de retorno de
inversin y es uno de los conceptos que tenemos que tener
en cuenta a la hora de evaluar una inversin en un negocio.

El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversin,
para evaluar qu tan eficiente es el gasto que estamos
haciendo o que planeamos realizar. Existe una frmula que
nos da este valor calculado en funcin de la inversin
realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos obtener.

ROI = (beneficio obtenido - inversin) / inversin

Es decir, al beneficio que hemos obtenido de una inversin (o
que planeamos obtener) le restamos el costo de inversin
realizada. Luego eso lo dividimos entre el costo de la
inversin y el resultado es el ROI.
Diapositiva 207
ROI (Return On Investment)

Por ejemplo, hemos hecho una inversin de 1,000 euros y hemos
obtenido 3,000 euros. Entonces el ROI sera igual a (3000 - 1000) /
1000 = 2

Para saber el porcentaje de beneficios de nuestra inversin
podemos multiplicar el ROI por 100. Es decir, con un ROI de 2 en
realidad estamos ganando un 200% del dinero invertido, o lo que es
lo mismo, de cada euro invertido estamos obteniendo 2 euros
(siempre una vez descontado el costo de la inversin).

El ROI se puede utilizar para cualquier tipo de inversin. Por
ejemplo, para una inversin publicitaria podemos calcular este ratio
con la frmula anterior, para saber el retorno econmico de nuestros
anuncios.

(Ingresos - Costos) / Costo

Supongamos que haciendo una inversin de 1,000 euros en
publicidad obtenemos 2,500 euros en ventas en nuestro sitio web.
Entonces el ROI sera, (2500 - 1000) / 1000 = 1,5 (sacaramos un
150% a nuestra inversin de publicidad).
Diapositiva 208
Periodo de recuperacin de la inversin PRI

El periodo de recuperacin de la inversin PRI es uno de los mtodos que en
el corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de
evaluar sus proyectos de inversin. Por su facilidad de clculo y aplicacin, el
Periodo de Recuperacin de la Inversin es considerado un indicador que mide
tanto la liquidez del proyecto como tambin el riesgo relativo pues permite
anticipar los eventos en el corto plazo.

Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al
igual que el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno, permite optimizar
el proceso de toma de decisiones.

Calculo del PRI

Supngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversin
inicial equivalente a $1,000.00. El proyecto (A) presenta los siguientes FNE
(datos en miles):

CALCULO PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo
hasta llegar a cubrir el monto de la inversin. Para el proyecto (A) el periodo de
recuperacin de la inversin se logra en el periodo 4:
(200+300+300+200=1,000).
200 300 300 200 500
0 1 2 3 4 5
-1,000
Diapositiva 209
600 300 300 200 500
0 1 2 3 4 5
-1,000
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:

CALCULO PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su
sumatoria es de 600+300+300=1,200, valor mayor al monto de la inversin
inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperacin se
encuentra entre los periodos 2 y 3.

Se toma el periodo anterior a la recuperacin total (2)
Calcule el costo no recuperado al principio del ao dos: 1,000 - 900 = 100.
Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del ao siguiente (3), 300:
100300 = 0.33
Sume al periodo anterior al de la recuperacin total (2) el valor calculado en el
paso anterior (0.33)
El periodo de recuperacin de la inversin, para este proyecto y de acuerdo a sus
flujos netos de efectivo, es de 2.33 perodos = 2 aos, 3 meses, 29 das.

ANLISIS: Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4
mientras que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior
deja ver que entre ms corto sea el periodo de recuperacin mejor ser para
los inversionistas, por tal razn si los proyectos fueran mutuamente
excluyentes la mejor decisin sera el proyecto (B).
Diapositiva 210
Precio
$16.90
$19.90
$24.90
$29.50
Ao 1 (CF0) Ao 2 (CF1) Ao 3 (CF2) Ao 4 (CF3) Ao 5 (CF4)
156,000 14,800 1,760 1,000 0
12,200 12,200 12200 12,200 12,200
32,000 32,790 34300 39,500 43,000
27,960 39,563 43800 49,651 55,012
358,500 0 0 0 0
71,700 71,700 71700 71,700 71,700
658,360 171,053 163,760 174,051 181,912
218,855 242,929 269,651 299,313 332,237
-439,505 71,876 105,891 125,262 150,325
-7,170 -32,344 -47,651 -56,368 -67,646
-446,675 39,532 58,240 68,894 82,679
71,700 71,700 71,700 71,700 71,700
-374,975 111,232 129,940 140,594 154,379
15.09%
12,950 11.00%
11,790 8.00%
El Director de Marketing de una empresa ha solicitado a la Direccin General la aprobacin de
un proyecto para cambio de imagen de uno de los productos a su cargo.
Los estudios del rea de Ingeniera Industrial indican la necesidad de adquirir cierta
maquinaria especial, para trabajar con alta productividad.
El rea de desarrollo de nuevos productos ha realizado pre-estudios de planeacin para el
desarrollo de la nueva formulacin, y consideran necesaria una inversin en equipos y
estudios, los cuales debern extenderse durante un perodo de tres aos.
La nueva imagen caus gran aceptacin y se considera tendr un rpido posicionamiento dado
lo novedoso del producto.
Por medio de estudios de mercado se determin un diferencial de ventas con respecto al
producto actual a diferentes precios:
Diferencial Ventas Crecimiento anual
Con base en la informacin presentada, el Director General de la empresa pidi al Director de
Marketing justificar su proyecto en base a una TIR mnima del 20 %.
El Director de Marketing debe evaluar financieramente su proyecto y determinar el precio al
cual puede alcanzar la TIR indicada sin modificar sustancialmente los resultados arrojados por
los estudios de mercado.
9,260 6.00%
8,150 3.00%
Flujo de Caja despus de imps.
Gastos de desarrollo
Gasto de Manto.
Gastos de Venta
Gastos de inventarios
Equipo de fabricacin
Depreciacin
Total Egresos
Total ventas @US$16.90
Flujo de Caja antes de Impuestos
- Impuestos (45%)
+Depreciacin
Flujo Total @ US$16.90
TIR @ US$16.90
Diapositiva 211
234,621 253,391 273,662 295,555 319,199
-423,739 82,338 109,902 121,504 137,287
-7,170 -37,052 -49,456 -54,677 -61,779
-430,909 45,286 60,446 66,827 75,508
71,700 71,700 71,700 71,700 71,700
-359,209 116,986 132,146 138,527 147,208
17.32%
230,574 244,408 259,073 274,617 291,094
-427,786 73,355 95,313 100,566 109,182
-7,170 -33,010 -42,891 -45,255 -49,132
-434,956 40,345 52,422 55,311 60,050
71,700 71,700 71,700 71,700 71,700
-363,256 112,045 124,122 127,011 131,750
13.25%
240,425 247,638 255,067 262,719 270,600
-417,935 76,585 91,307 88,668 88,688
-7,170 -34,463 -41,088 -39,901 -39,910
-425,105 42,122 50,219 48,767 48,779
71,700 71,700 71,700 71,700 71,700
-353,405 113,822 121,919 120,467 120,479
13.02%
- Impuestos (45%)
+Depreciacin
TIR @ US$19.90
- Impuestos (45%)
+Depreciacin
TIR @ US$24.90
- Impuestos (45%)
+Depreciacin
TIR @ US$29.50
Diapositiva 212
241,695 261,031 281,913 304,466 328,823
-416,665 89,978 118,153 130,415 146,911
-7,170 -40,490 -53,169 -58,687 -66,110
-423,835 49,488 64,984 71,728 80,801
71,700 71,700 71,700 71,700 71,700
-352,135 121,188 136,684 143,428 152,501
20.05%
El valor de TIR = 17.32 % no est alejado del 20 % solicitado por lo que sera conveniente
negociar la aceptacin del proyecto, sin embargo, si modificamos el precio para obtener una
TIR del 20 % en esta segunda opcin, resolveramos el problema del Director de Marketing.
Esta decisin debe evaluarse cuidadosamente, pues la proyeccin en la demanda puede verse
afectada al cambiar el precio, as, si consideramos que la diferencial en precio, por el tipo de
producto, no afecta las proyecciones hechas, puede realizarse el cambio, de lo contrario,
deber evaluarse un nuevo estudio de mercado o diferentes mezclas de Marketing.
- Impuestos (45%)
+Depreciacin
TIR @ US$20.50
Diapositiva 213
ASPECTOS NO MEDIBLES FINANCIERAMENTE

Normatividad
GMPs
Calidad (del equipo, materiales y del producto procesado)
Avances tecnolgicos
Seguridad
Ergonoma
Facilidad para ser calificado/ validado / limpiado
Importancia en la capacidad del proceso
Simplicidad para ser operado, mantenimiento
Simplicidad para llevar a cabo el cambio de formato
Apoyo tcnico previo durante arranque y post arranque
Facilidad para la adquisicin de refacciones y accesorios

SU JUSTIFICACIN SE FUNDAMENTA EN LA NORMATIVIDAD
LOCAL, INTERNACIONAL Y EN LAS POLTICAS INTERNAS.
Diapositiva 214
Derecho Mercantil:

El Derecho mercantil es el conjunto de normas
relativas a los comerciantes en el ejercicio de su
profesin, a los actos de comercio legalmente
calificados como tales y a las relaciones
jurdicas derivadas de la realizacin de estos; en
trminos amplios, es la rama del Derecho que
regula el ejercicio del comercio.

Diapositiva 215
En Mxico, el Cdigo de Comercio menciona literalmente en su
artculo tercero quienes son comerciantes:
I.- Las personas que teniendo capacidad legal para ejercer el
comercio, hacen de l su ocupacin ordinaria (dos caractersticas:
capacidad y Ejercicio Habitual de Comercio)
II.- Las sociedades constituidas con arreglo a las leyes mercantiles
(Sociedades Mercantiles Nacionales)
III.- Las sociedades extranjeras o las agencias y sucursales de stas,
que dentro del territorio nacional ejerzan actos de
comercio.(Sociedades Mercantiles Extranjeras)

Siguiendo lo establecido podemos clasificar a los comerciantes en:
Comerciantes personas fsicas
Sociedades Mercantiles:
Sociedades Mercantiles Nacionales
Sociedades Mercantiles Extranjeras
Diapositiva 216
El artculo 12 del Cdigo de Comercio mexicano establece de manera
expresa quienes estn imposibilitados para ejercer el comercio:
I.- Los corredores
II.- Los quebrados que no hayan sido rehabilitados
III.- Los que por sentencia ejecutoriada hayan sido condenados por
delitos contra la propiedad, incluyendo en stos la falsedad, el
peculado, el cohecho y la conclusin.

Las obligaciones de los comerciantes en Mxico son cuatro, a saber:
I.- A la publicacin, por medio de la prensa, de la calidad mercantil;
con sus circunstancias esenciales, y en su oportunidad, de las
modificaciones que se adopten;
II.- A la inscripcin en el Registro pblico de comercio, de los
documentos cuyo tenor y autenticidad deben hacerse notorios;
III.- A mantener un sistema de Contabilidad.
IV.- A la conservacin de la correspondencia que tenga relacin con el
giro del comerciante.

Diapositiva 217
CONTRATOS

Contrato es el acuerdo de dos o ms personas que produce o transfiere
obligaciones y derechos. Es una especie del genero convenio, que es el
acuerdo para crear, transferir, modificar o extinguir obligaciones.

ELEMENTOS ESENCIALES DEL CONTRATO
A) El consentimiento.
B ) El objeto que pueda ser materia del mismo.
El consentimiento es la manifestacin de voluntad, que debe ser libre, esto es
sin vicios (error, violencia, dolo o mala fe); por la que una persona da su
aprobacin para celebrar un contrato. El consentimiento puede ser expreso
o tcito. Es expreso cuando se manifiesta verbalmente, por escrito o por
signo inequvocos. El consentimiento tcito resulta de hechos o de actos
que lo presupongan o que autoricen a presumirlo.

Diapositiva 218
CONTRATOS

Son objeto de los contratos:
1. la cosa que el obligado debe dar,
2. el hecho que el obligado debe hacer o no hacer.

Para poder ser objeto del contrato, las cosas deben reunir los
requisitos siguientes:

1. Existir en la naturaleza.
2. Ser determinadas o determinables.
3. Estar en el comercio.

Diapositiva 219
CONTRATOS

FORMA DE LOS CONTRATOS
Articulo 78. Cdigo de Comercio.
En las convenciones mercantiles cada uno se obliga en la manera y trminos que
aparezca que quiso obligarse, sin que la validez del acto comercial dependa de
las observancia de formalidades o requisitos determinados. Se pretende as
establecer en materia mercantil el principio de libertad de forma.
Articulo 79.Cdigo de Comercio.
Excepta de la regla expresada:
Los contratos que con arreglo al mismo ordenamiento u otras leyes deban reducirse
a escritura pblica o requieran formas o solemnidades necesarias para su
eficacia.
A los contratos celebrados en pases extranjero en que la ley exija escritura, formas
o solemnidades determinadas para su validez, aunque no las requiera la ley
mexicana.
En estos casos, los contratos que no llenen la forma o solemnidad requerida no
producirn obligacin ni accin en juicio.
Cuando la ley exija determinada forma para un contrato, mientras este no revista
esa forma no ser vlido, salvo disposicin legal en contrario; pero si la voluntad
de las partes para celebrarlo consta de manera fehaciente, cualquiera de ellas
puede reclamar se de al contrato fa forma legal exigida.
Diapositiva 220
CONTRATOS

Actos de comercio:
A las adquisiciones y enajenaciones, a las compras y ventas de artculos,
mercaderas, muebles e inmuebles, verificadas con propsito de
especulacin comercial.
No son actos de comercio las reventas hechas por obreros, cuando ellas
fueren consecuencia directa de la practica de su oficio.
Adems, la mercantilidad de una compraventa puede depender de otros
elementos, a saber:
a) Del carcter del objeto sobre el que recae, y
b) De la calidad de las partes que intervienen en ella.
Diapositiva 221
CONTRATOS

As, deben considerarse mercantiles las compraventas que tienen por objeto
cosas mercantiles (Ttulos de crdito, cuotas o partes de las sociedades
mercantiles, buques, empresas) y las celebradas entre comerciantes.
Por otra parte, apartndose del sistema tradicional, nuestro cdigo de
comercio, recuerden que en su artculo 75 fraccin XXIII, considera acto de
comercio: La enajenacin que el propietario o cultivador haga de los
productos de su finca o cultivo.
Son tambin mercantiles los contratos de compraventa que se celebren en
relacin con objetos de la industria petrolera.

Naturaleza consensual del contrato de compraventa.
El contrato de compraventa es un contrato consensual. Esto quiere decir que el
contrato produce sus efectos, en virtud del simple acuerdo de las partes
sobre la cosa y el precio.

Diapositiva 222
CONTRATOS

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR.
a ) La entrega de la cosa; la entrega de la cosa al comprador debe de ser:
real, jurdica o virtual.
La entrega real: Consiste en la entrega material de la cosa vendida, o en la
entrega del ttulo si se trata de un derecho.
Hay entrega jurdica: Cuando aun sin estar entregada materialmente la cosa,
la ley la considera recibida por el comprador (Art. 2228 del cdigo civil).
Ahora bien, desde el momento en que el comprador acepta que las
mercancas vendidas queden a su disposicin, dice el artculo 378 del
cdigo de comercio, se tendr por virtualmente recibido de ellas, y el
vendedor quedara con los derechos y obligaciones ellas, y el vendedor
quedara con los derechos y obligaciones de un simple depositario.
Asimismo, la entrega de la cosa vendida debe hacerse en el plazo establecido
en el contrato, y si no lo hubiere, el vendedor deber tenerla a disposicin
del comprador, dentro de las veinticuatro horas siguientes al contrato.
(Artculo 382 del cdigo de comercio).
Diapositiva 223
CONTRATOS

OBLIGACIONES DEL VENDEDOR.
Respecto a los gastos de entrega de las ventas mercantiles, sern:
A cargo del vendedor, todos los que se ocasionen hasta poner las mercancas
pesadas o medidas a disposicin del comprador;
Los de recibido y extraccin fuera del lugar de entrega, sern por cuenta del
comprador. (Artculo 382 del cdigo de comercio).
El vendedor no est obligado a entregar la cosa si el comprador no ha pagado
el precio, salvo que en el contrato se haya sealado un plazo para el pago
(artculo 2286 del cdigo civil). Tampoco est obligado a la entrega, aun
cuando haya concedido plazo para el pago del precio, si con posterioridad
a la venta, se descubre que el comprador se haya en estado de
insolvencia, de suerte que el vendedor corra el peligro inminente de perder
el precio, a menos que el comprador le garantice que le ser pagado al
trmino del plazo convenido. (Artculo 2287 del cdigo civil).

Los Contratos Mercantiles sern vlidos y producirn obligacin y accin en
juicio los contratos mercantiles, cualesquiera que sean la forma y el idioma
en que se celebren, la clase a que correspondan y la cantidad que tengan
por objeto, con tal que conste su existencia por alguno de los medios que el
Derecho civil tenga establecidos.
Diapositiva 224
Diapositiva 225
CONTRATOS

EL CONTRATO DE COMPRAVENTA MERCANTIL y CONTRATOS AFINES
Es aquel por el cual uno de los contratantes (vendedor) se obliga a transferir la
propiedad de una cosa o de un derecho, y el otro (comprador), a su vez, se
obliga a pagar por ellos un precio cierto y en dinero.
Elementos esenciales del contrato La cosa y el precio. La cosa debe ser
determinada o determinable en cuanto a su especie.
El precio deber pagarse precisar lente en dinero y ser determinado o
determinable.
Forma. el contrato de compraventa, no requiere para su validez formalidad
alguna especial.
La voluntad de las partes puede manifestarse de cualquier modo, a menos que
la ley imponga una forma especial, como es el caso de la compra venta de
inmuebles.

Cabe sealar, sin embargo, que este concepto tomado del derecho civil, es
insuficiente para precisar el concepto de la compraventa mercantil, que, por
supuesto, posee caracteres propios que le distinguen de la civil. precisa,
por tanto, determinar en que caso un contrato de compraventa debe
calificarse como mercantil.

Diapositiva 226
CONTRATOS

COMPRAVENTA MERCANTIL ser mercantil la compraventa de cosas muebles
para revenderlas, bien en la misma forma que se compraron, o bien en otra
diferente, con nimo de lucrarse en la reventa. Si la venta se hiciere sobre
muestras o determinando calidad conocida en el comercio, el comprador no
podr rehusar el recibo de los gneros contratados, si fueren conformes a las
muestras o a la calidad prefijada en el contrato. En el caso de que el comprador
se negare a recibirlos, se nombrarn peritos por ambas partes, que decidirn si
los gneros son o no de recibo. En las comprar de gnero que no se tengan a la
vista ni puedan clasificarse por una calidad determinada y conocida en el
comercio, se entender que el comprador se reserva la facultad de examinarlos
y de rescindir libremente el contrato si los gneros no le convinieren. Tambin
tendr el comprador el derecho de rescisin si por pacto expreso se hubiere
reservado ensayar el gnero contratado.
En el caso de suministros pactados a fechas diferentes, es importante el
concepto de que cada entrega debe diferenciarse de otras, considerado como
varios contratos individuales; es decir, problemas inherentes a una entrega y sus
posibles penalizaciones no afectarn a las subsecuentes, salvo pacto en
contrario.
Diapositiva 227
DIVERSAS CLASES DE CONTRATOS MERCANTIL

LOS CONTRATOS DE ADHESIN
Los contratos se forman generalmente mediante una elaboracin preparada en cada
caso por las partes.
Tienen un contenido, que representa el resultado de los tratos, discusiones y
negociaciones que en el caso particular se ha llevado a cabo entre las dos o
mas partes sobre intereses opuestos.
Se conoce por contrato de adhesin aquel cuyas clusulas son previamente
determinadas y propuestas por uno solo de los contratantes, de modo que el
otro no tiene el poder de introducirles modificaciones y si no quiere aceptar debe
renunciar a celebrar el contrato, lo que introduce una limitacin a la libertad
contractual y se resuelve en una imposicin del contenido contractual ( o tomar
o dejar ).
En los trminos del artculo 63 de la LFPC, la procuradura Federal del Consumidor
vigilar que los contratos de adhesin no contengan clusulas que establezcan
prestaciones des proporcionadas a cargo de los consumidores o les impongan
obligaciones inequitativas. La misma atribucin se ejercer respecto a las
clusulas uniformes y generales o estandarizadas de los contratos hechos en
formularios, machotes o reproducidos en serie mediante cualquier procedimiento
y, en general, cuando dichas clusulas hayan sido redactadas unilateralmente
por el proveedor del bien o servicio sin que la contraparte tuviere posibilidad de
discutir su contenido.
Diapositiva 228
CONTRATOS

CONTRATO DE SEGURO
El contrato de seguro es un contrato bilateral, ya que las partes se obligan
recprocamente. Es un contrato oneroso por que las partes estipulan
gravmenes y provechos recprocos. Es un contrato aleatorio.

El asegurador se obliga, mediante el cobro de una prima y para el caso de que se
produzca el evento cuyo riesgo es objeto de cobertura a indemnizar, dentro de
los lmites pactados, el dao producido al asegurado o a satisfacer un capital,
una renta u otras prestaciones convenidas.

Las condiciones generales, que en ningn caso podrn tener carcter lesivo para los
asegurados, habrn de incluirse por el asegurador en la proposicin de seguro
si la hubiere y necesariamente en la pliza de contrato o en un documento
complementario, que se suscribir por el asegurado y al que se entregar copia
del mismo. Las condiciones generales y particulares se redactarn de forma
clara y precisa. Se destacarn de modo especial las clusulas limitativas de los
derechos de los asegurados, que debern ser especficamente aceptadas por
escrito.
Diapositiva 229
CONTRATOS

CONTRATOS DE GARANTIA.

A) LA PRENDA MERCANTIL
En materia mercantil es aplicable el concepto de prenda del derecho comn. El artculo
2856 del Cdigo civil para el D.F. dice, que la prenda es un derecho real constituido
sobre un bien mueble enajenable para garantizar el cumplimiento de una obligacin y
su preferencia en el pago.
La prenda es mercantil cuando se constituye para garantizar un acto de comercio o cuando
recae sobre cosas mercantiles (ttulos de crdito).

B) LA FIANZA MERCANTIL.
La fianza es la garanta personal que asume el fiador en favor del deudor y frente al
acreedor. En virtud de este compromiso el fiador pagar al acreedor cuando el deudor
principal o fiado no pague al acreedor. La fianza se constituye mediante un contrato
accesorio o subordinado al contrato u obligacin principal, que es precisamente lo que
se pretende afianzar. Por ello, la validez de la fianza depende de la de la obligacin
afianzada, y la extensin de la primera no podr ser superior, aunque s inferior, a la
de la segunda.
La diferencia ms clara entre la fianza civil y la mercantil es que sta no tiene validez si no
se formaliza por escrito, no siendo suficiente la firma del afianzador en el documento
que contiene la deuda principal. Es preciso, pues, hacer una declaracin expresa del
afianzamiento dirigida al acreedor y por la que el afianzador asume la responsabilidad
solidaria con el deudor afianzado.
Diapositiva 230
CONTRATOS

EL CONTRATO DE TRANSPORTE TERRESTRE
Una persona llamada porteador se obliga, mediante una retribucin o
precio, a trasladar cosas o personas de un lugar a otro.

El contrato se reputar mercantil cuando: a) tenga por objeto
mercaderas o efectos de comercio; b) cuando siendo cualquiera
su objeto, sea comerciante el porteador o se dedique
habitualmente a verificar transportes para el pblico.

Elementos personales del contrato del transporte de cosas son: a) el
porteador, que es la persona que se obliga a ejecutar el transporte;
el cargador (o remitente), que es la persona que entrega al
porteador las cosas para su transporte; c) el consignatario (o
destinatario), que es a quien o a cuya orden van dirigidas las cosas
objeto del transporte.
Diapositiva 231
CONTRATOS

CONTRATO DE TRANSPORTE DE COSAS: La carta de porte es
el documento que describe los elementos esenciales del contrato y
constituye medio de prueba privilegiado respecto al transporte. El
cargador se obliga a la entrega en lugar y tiempo determinado y
tiene dos derechos fundamentales: exigir que el transporte se
realiza en la forma pactada y disponer de los bienes hasta su
entrega en destino.

CONTRATO DE TRANSPORTE DE PERSONAS: La carta de
porte se ve sustituida por el billete. De l se prueba el contrato y
surgen las obligaciones del porteador ( itinerario, puesta a
disposicin del viajero de plaza de la clase pactada, transporte del
equipaje, etc.). Por su parte el viajero debe pagar el precio y tiene
deber de compostura y adecuada utilizacin de medios en el viaje.

Diapositiva 232
CONTRATOS

CONTRATO DE LEASING
Se trata de un contrato complejo regido por los pactos, y cuyo objeto es la cesin de
uso de bienes, adquiridos segn deseos del usuario que paga por el uso cuotas
y que incluye una opcin de compra. Tambin se le denomina Arrendamiento
con opcin de compra. La entidad de Leasing es la titular dominical del bien,
frente a cuyo embargo puede oponer con xito la tercera de dominio. En el
contrato de leasing, concurren tres partes diferenciadas, la empresa de leasing
que financia la operacin conjunta y celebra con el proveedor el contrato de
compraventa y con el usuario el de arrendamiento con opcin de compra, el
proveedor que ha celebrado el anterior contrato de compraventa y entrega la
cosa al usuario y por ltimo, el usuario, que celebra el contrato con la empresa
de leasing, y recibe la cosa del proveedor, normalmente elegida por l mismo.
Diapositiva 233
Articulo 392.- El Fideicomiso se extingue:
I.- Por la realizacin del fin para el cual fue constituido.
II.- Por hacerse ste imposible.
III.- Por hacerse imposible el cumplimiento de la condicin suspensiva de que dependa no haberse verificado
dentro del termino sealado al constituirse el fideicomiso en su defecto dentro del plazo de 20 aos
siguientes a su constitucin.
IV.- Por haberse cumplido la condicin resolutoria a que haya quedado sujeto.
V.- Por convenio expreso entre el Fideicomitente y el Fideicomisario.
VI.- Por revocacin hecha por el Fideicomitente cuando ste se haya reservado expresamente ese derecho al
constituir el Fideicomiso.
VII.- Cuando el Fideicomiso se haya constituido en fraude de terceros.
Diapositiva 234
Los INCOTERMS tratan sobre:

Derechos y obligaciones del vendedor y comprador, de acuerdo a la
clusula de venta escogida.

Determinan quin asume los gastos y riesgos, hasta el momento de
la entrega de la mercanca, si el vendedor o el comprador.

Fijan el momento y lugar en que se producir la entrega de la
mercanca.

Reglamentan la obligacin de pago del comprador.
Diapositiva 235

EXW
Ex-works, ex-factory, ex-warehouse, exmill.
El vendedor ha cumplido su obligacin de entrega al poner la
mercadera en su fbrica, taller, etc. a disposicin del comprador.
No es responsable ni de cargar la mercadera en el vehculo
proporcionado por el comprador ni de despacharla de aduana para
la exportacin, salvo acuerdo en otro sentido. El comprador
soporta todos los gastos y riesgos de retirar la mercadera desde el
domicilio del vendedor hasta su destino final.

Modificaciones
La responsabilidad de cargar la mercanca cambia del vendedor al
comprador
Diapositiva 236
FCA
Free carrier (Franco Transportista libre transportista)
El vendedor cumple con su obligacin al poner la mercadera en el lugar fijado, a
cargo del transportista, luego de su despacho de aduana para la exportacin. Si
el comprador no ha fijado ningn punto especfico, el vendedor puede elegir
dentro de la zona estipulada el punto donde el transportista se har cargo de la
mercadera.
Este trmino puede usarse con cualquier modo de transporte, incluido el multimodal.

Modificaciones
i. Envo al transportista en las instalaciones del comprador, siendo ste el
responsable de cargar el material
ii. Envo al transportista en cualquier otro punto (terminal portuaria, muelle, etctera)
siendo el transportista (de parte del comprador) el responsable para descargar
el material del vehculo enviado por el vendedor.
Diapositiva 237
FOB
(Free on Board - Libre a bordo)
Va seguido del puerto de embarque, ej. F.O.B. Cd. De Mxico. Significa que la
mercadera es puesta a bordo del barco con todos los gastos, derechos y
riesgos a cargo del vendedor hasta que la mercadera haya pasado la borda del
barco, con el flete excluido.
Exige que el vendedor despache la mercadera de exportacin.
Este trmino puede usarse solamente para el transporte por mar o vas acuticas
interiores.
Diapositiva 238
FAS
(Free alongside ship - Libre al costado del buque)
La abreviatura va seguida del nombre del puerto de embarque. El precio de la
mercadera se entiende puesta a lo largo (costado) del navo en el puerto
convenido, sobre el muelle o en barcazas, con todos los gastos y riesgos hasta
dicho punto a cargo del vendedor. El comprador debe despachar la mercadera
en aduana. Este trmino puede usarse solamente para el transporte

Modificaciones
La responsabilidad de obtener la licencia de exportacin y aduanaje cambiara del
comprador a vendedor en el puerto de salida.
Diapositiva 239
CFR
(Cost & Freight - Costo y Flete)

La abreviatura va seguida del nombre del puerto de destino. El precio comprende la
mercadera puesta en puerto de destino, con flete pagado pero seguro no
cubierto.
El vendedor debe despachar la mercadera en Aduana y solamente puede usarse
en el caso de transporte por mar o vas navegables interiores.

Diapositiva 240
CIF
(Cost, Insurance & Freight - Costo, Seguro y Flete)

La abreviatura va seguida del nombre del puerto de destino y el precio incluye la
mercadera puesta en puerto de destino con flete pagado y seguro cubierto.
El vendedor contrata el seguro y paga la prima correspondiente.
El vendedor slo est obligado a conseguir un seguro con cobertura mnima.

Diapositiva 241
CPT
(Carriage paid to -Transporte Pagado Hasta)

El vendedor paga el flete del transporte de la mercadera hasta el destino
mencionado.
El riesgo de prdida o dao se transfiere del vendedor al comprador cuando la
mercadera ha sido entregada al transportista.
El vendedor debe despachar la mercadera para su exportacin.
Diapositiva 242
CIP
(Carriage and Insurance Paid to - Transporte y Seguro pagados hasta)

El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, pero adems debe
conseguir un seguro a su cargo.
Diapositiva 243
DAF
(Delivered at Frontier - Entregado en frontera)

El vendedor cumple con su obligacin cuando entrega la mercadera, despachada
en
aduana, en el lugar convenido de la frontera pero antes de la aduana fronteriza del
pas colindante.
Es fundamental indicar con precisin el punto de la frontera correspondiente.
Diapositiva 244
DES
(Delivered ex Ship - Entregada sobre buque)

El vendedor cumple con su obligacin cuando pone la mercadera a disposicin del
comprador a bordo del buque en el puerto de destino, sin despacharla en
aduana para la importacin.
Diapositiva 245
DEQ
[Delivered ex Quay (Duty Paid) - Entregada en muelle (derechos pagados)]

comprador sobre el muelle en el puerto de destino convenido, despachada en
aduana para la importacin.

Modificaciones
La responsabilidad de los gastos de aduana e importacin cambia del
vendedor/exportador al comprador/importador.
Diapositiva 246
DDU
(Delivered Duty Unpaid Entregada derechos no pagados)

comprador en el lugar convenido en el pas de importacin. El vendedor asume
todos los gastos y riesgos relacionados con la entrega de la mercadera hasta
ese sitio (excluidos derechos, cargas oficiales e impuestos), as como de los
gastos y riesgos de llevar a cabo las formalidades aduaneras.
Diapositiva 247
DDP
(Delivered Duty Paid Entregada derechos pagados)

El vendedor asume las mismas obligaciones que en D.D.U. ms los derechos,
impuestos y cargas necesarias para llevar la mercadera hasta el lugar
convenido.
Diapositiva 248
Diapositiva 249
Diapositiva 250
Diapositiva 251
Factory Acceptance Tests (FATs)

Se efecta en el lugar donde se manufactura el equipo antes de su
despacho
* Objetivo:
Asegurar en fbrica que la mquina cumpla con especificaciones de
diseo y especificaciones de los productos destinados a fabricarse
o empacarse en esta mquina (Segn URS).

Site Acceptance Tests (SATs)

Se efecta en el lugar donde ser instalado definitivamente antes del
PQ
* Objetivo:
Verificar que todos los cambios solicitados durante el FAT se
llevaron a cabo y que no hubieron afectaciones en el transporte e
instalacin. Equivalencia con el Commissioning

AMBOS REQUIEREN UN PROTOCOLO PREPARADO POR EL
CLIENTE Y EL PROVEEDOR
Diapositiva 252
Se realiza un protocolo, generalmente por el fabricante

Se revisa y aprueba por el gerente de proyecto, el usuario, personal
de validacin y personal que dar el mantenimiento

Se efecta en la planta donde fue fabricado

Combinacin de IQ, y OQ y da el soporte de IQ y OQ.

Verificacin de lo siguientes documentos:
Orden de compra
Confirmacin de orden de compra
Lista de componentes principales detallando especificaciones.
Componentes descritos normalmente en la orden de compra.
Se anexa informacin de componentes adquiridos a terceros.
Manuales de instalacin, operacin y mantenimiento
Lista de planos. Diagramas elctricos y neumticos
Lista de refacciones por 2 aos
Diapositiva 253
Lista de lubricantes, tipo (si se requiere biodegradable) y
caractersticas, donde se usan, si tienen contacto con el
producto y el proveedor del lubricante.
Certificados de materiales de fabricacin, principalmente los
que tienen contacto con el producto
Descripcin y validacin del software de los sistemas de
computo.
Lista de programa de los PLCs
Lista de herramientas bsicas.
Lista y gua de formatos cuando aplique
Certificado de calibracin de instrumentos de medicin
Verificar la existencia del respaldo del software.
Verificar el cumplimiento de las especificaciones de diseo de
componentes principales y su estado fsico.
Verificar el funcionamiento de componentes de seguridad en la
mquina y en software.
Diapositiva 254
Verificar funciones de control y operacin de la mquina y en
software.
Verificar fsicamente la calibracin de instrumentos de
medicin.
Verificar velocidades de poleas y motores.
Verificar condiciones de operacin y velocidades de
produccin si aplica.
Probar la mquina con placebos y materiales con los
que se operar, si aplica probar cada uno de los
formatos, considerando:
o Condiciones de ajuste de mquina
o Funcionar la mquina a su mxima y mnima
capacidad de operacin
o Operar la mquina con un tiempo mnimo que
refleje la operacin de rutina
o Evaluar la calidad del producto
Diapositiva 255
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Diapositiva 270
Diapositiva 271
Diapositiva 272
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Diapositiva 274
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Diapositiva 276
Diapositiva 277
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Diapositiva 280
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Diapositiva 283
Diapositiva 284
Diapositiva 285
Diapositiva 286
Diapositiva 287
Diapositiva 288
Diapositiva 289
Diapositiva 290

Administracin de cambios
Evaluar y documentar ajustes y sus impactos
Recopilar, medir y difundir la informacin sobre el avance,
riesgos y resultados preliminares del Proyecto
Con el objeto de:
Comparar y evaluar el avance real del Proyecto
Dar seguimiento y supervisin de riesgos
Documentar la situacin actual del Proyecto
Diapositiva 291

Anlisis y contencin de riesgos
Recomendaciones prcticas:
Prevea riesgos, no catstrofes
Aplique su sensibilidad, visin
Realice el anlisis en grupo y en forma gil
Analice los riesgos ms importante
Contemple probabilidad de ocurrencia e impacto
Repita el anlisis de riesgos durante el proyecto antes
de actividades o eventos crticos
Diapositiva 292
Descripcin de los riesgos posibles

1. Riesgos de costo

1.1 Sobrepasar los costos de desarrollo previstos
1.2 Cambios en el alcance y los requerimientos de la parte del cliente
1.3 Mala estimacin de los costos durante la fase de inicializacin

2. Riesgos de calendario

2.1 Sobrepasar el calendario previsto / Mala estimacin del tiempo necesario
2.2 Incremento de esfuerzos en la resolucin de problemas tcnicos,
operacionales o externos.
2.3 Mala asignacin de recursos / asignacin de recursos no planeada
2.4 Mayor prioridad en otro proyecto
2.5 Perdida de recursos humanos no prevista

Diapositiva 293
3. Riesgos tecnolgicos

3.1 Problemas con tecnologas no controladas / problemas para entender
complejidad de nuevas tecnologas requeridas por el proyecto.
3.2 Usar herramientas mal adaptadas
3.3 Usar herramientas no aprobadas o con fallas
3.4 Problemas de hardware/software (mala respuesta en tiempos, errores
internos)
3.5 Problemas de integracin de las diferentes partes del proyecto desarrolladas
en paralelo.

4. Riesgos operacionales

4.1 Mala resolucin de problemas no planeados
4.2 Falta de liderazgo en el equipo
4.3 Falta de comunicacin
4.4 Falta de motivacin del equipo
4.5 Riesgos de monitoreo y de implementacin

Diapositiva 294
5. Riesgos externos

5.1 Cambios en el mercado que vuelven el proyecto obsoleto
5.2 Mala administracin de los oponentes al proyecto
5.3 Cambios legales
5.4 Cambios de normas, estndares, con impactos sobre el proyecto
5.5 Desastres naturales (fuego, inundacin, terremoto, otros)

Diapositiva 295
Numero Descripcin Respuesta si ocurre o
Accin para evitar
Nivel de
impacto

(0-5)
Nivel de
probabilidad

(0-5)
Nivel de
significacin

(0-5)
Nivel de
control

(0-5)
Impacto en
la
regulacin
(0-5)
TOTAL

Max=75
1.1 Sobrepasar los costos de
desarrollo previstos

Hacer une buena planeacin

Guardar una reserva de
dinero por si ocurre
4 1 5 1 0 11
1.2 Cambios en el alcance y los
requerimientos de la parte del
cliente

Hacer un bueno contrato /
anlisis

Planear un nuevo ciclo de
anlisis de los cambios no
previstos antes de seguir
3 2 5 1 3 14
1.3 Mala estimacin de los costos
durante la fase de inicializacin

Hacer una buena anlisis

Si ocurre, cambiar el
asignacin de los recursos
4 1 5 2 1 13
1.0 TOTAL 11 4 15 4 4 38
Factor de Riesgo: 38 / 75 = .51

Diapositiva 296
Numero Descripcin Respuesta si ocurre o Accin
para evitar
Nivel de
impacto

(0-5)
Nivel de
probabilidad

(0-5)
Nivel de
significacin

(0-5)
Nivel de
control

(0-5)
Impacto
en la
regulacin
(0-5)
TOTAL

Max=125
2.1 Sobrepasar el calendario
previsto / Mala estimacin del
tiempo necesario

Negociar mas tiempo,
Aumentar recursos humanos
(en relacin con los
costos).
Entregar una versin beta del
programa
3 2 5 3 5 18
2.2 Incremento de esfuerzos en la
resolucin de problemas
tcnicos, operacionales o
externos
Hacer un buen anlisis previo
de los posibles problemas
tcnicos y prever soluciones
viables
3 4 5 3 0 15
2.3 Mala asignacin de recursos /
asignacin de recursos no
planeada
Cambiar la asignacin de los
recursos segn prioridades
3 4 4 3 0 14
2.4 Mayor prioridad en otro
proyecto
Administrar cambios de
recursos
3 1 4 1 1 10
2.5 Perdida de recursos humanos
no prevista

Emplear otra persona

Prever personas ya
capacitadas,
Repartir conocimientos /
responsabilidad entre varias
personas
2 4 5 4 3 18
2.0 TOTAL 14 15 23 14 9 75

Diapositiva 297
Numero Descripcin Respuesta si ocurre o Accin para
evitar
Nivel de
impacto

(0-5)
Nivel de
probabilidad

(0-5)
Nivel de
significacin

(0-5)
Nivel de
control

(0-5)
Impacto en
la
regulacin
(0-5)
TOTAL

Max=125
3.1

Problemas con tecnologas no
controladas / problemas para
entender complejidad de nuevas
tecnologas requeridas por el
proyecto
Analizar bien los requerimientos
tcnicos de lo que queremos hacer

Capacitar los personas antes de
iniciar el proyecto

Monitoreo tecnolgico continuo
4 1 5 1 5 16
3.2 Usar herramientas mal adaptadas

4 1 5 1 5 16
3.3 Usar herramientas no aprobadas o
con fallas


iniciar el proyecto
4 1 5 1 5 16
3.4 Problemas de hardware/software
(mala respuesta en tiempos, errores
internos)

iniciar el proyecto

Monitoreo tecnolgico continuo
4 1 5 1 5 16
3.5 Problemas de integracin de las
diferentes partes del proyecto
desarrolladas en paralelo.
Planear y buena comunicacin,
Documentos de seguimiento del
proyecto accesibles para todos
4 2 5 3 5 19
3.0 TOTAL 20 6 25 7 25 83

Diapositiva 298
evitar
Nivel de
impacto

(0-5)
Nivel de
probabilidad

(0-5)
Nivel de
significacin

(0-5)
Nivel de
control

(0-5)
Impacto en
la
regulacin
(0-5)
TOTAL

Max=125
4.1

Mala resolucin de problemas no
planeados

Buena comunicacin, reportes de
problemas

Couching
5 2 5 5 3 20
4.2 Falta de liderazgo en el equipo Si ocurre, tal vez cambiar de lder.

Proporcionar apoyo al lder
5 2 5 5 3 20
4.3 Falta de comunicacin Buena comunicacin, reportes de
problemas

Realizar juntas peridicas con el
equipo
5 2 5 5 3 20
4.4 Falta de motivacin del equipo

Buena comunicacin, reportes de
problemas

Si ocurre, cambiar la asignacin
de las tareas segn las voluntades
si es posible
5 2 4 4 1 16
4.5 Riesgos de monitoreo y de
implementacin
Reportes, seguimiento,
liderazgo
4 3 5 2 5 19
4.0 TOTAL 24 11 24 21 15 95

Diapositiva 299
evitar
Nivel de
impacto

(0-5)
Nivel de
probabilidad

(0-5)
Nivel de
significacin

(0-5)
Nivel de
control

(0-5)
Impacto en
la
regulacin
(0-5)
TOTAL

Max=125
5.1 Cambios en el mercado que
vuelven el proyecto obsoleto
Hacer una buena anlisis de
mercado,
Monitoreo del mercado

Si ocurre, cambiar el contrato,
negociar con el cliente otros
requerimientos
5 1 5 2 5 18
5.2 Mala administracin de los
oponentes al proyecto
Realizar juntas peridicas con el
equipo del proyecto y Directores
de rea

Solicitar cambio de integrante
5 2 5 3 0 15
5.3

Cambios legales Usar normas aprobadas y
establecidas

Si ocurre, adaptar el contrato
4 2 5 2 5 18
5.4 Cambios de normas, estndares,
con impactos sobre el proyecto
Usar normas aprobadas y
establecidas

Si ocurre, adaptar el contrato
4 2 5 2 5 18
5.5 Desastres naturales (fuego,
inundacin, terremoto, otros)
Usar protecciones, respaldos, en
diferentes lugares, contratar
seguros

Si pasa, negociar con el cliente
ms tiempo, recursos
5 1 5 5 2 18
5.0 TOTAL 23 8 25 14 17 87

Diapositiva 300

Nivel de
impacto

(0-5)
Nivel de probabilidad

(0-5)
Nivel de significacin

(0-5)
Nivel de
control
(0-5)
Impacto en la
regulacin
(0-5)
TOTAL

Max=700
1.0 TOTAL 11 4 15 4 4 38
2.0 TOTAL 14 15 23 14 9 75
3.0 TOTAL 20 6 25 7 25 83
4.0 TOTAL 24 11 24 21 15 95
5.0 TOTAL 23 8 25 14 17 87
TOTAL 92 44 112 60 70 378
Reactivos: 28 Valor max: 700 Resultado: 378

Diapositiva 301

Diapositiva 302

Diapositiva 303

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