Capitulo de PRESUPUESTOS

Escuela Profesional de Ingeniera Metalrgica
CAPITULO IX CAPITULO IX
PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS
VIII.1 INTRODUCCIN
Toda empresa necesita recursos para realizar sus funciones como investigacin y
desarrollo, diseo. Produccin, marketing, distribucin y servicio al cliente. En cada una
de ellos la empresa utilizara recursos tanto en Materiales, Mano de Obra, ostos de
fabricacin y ostos operativos! estos recursos se conseguir"n firmaron el del mundo
por medio de inversin o gastos en dinero para contratar y comprar lo necesario para
producir y vender.
#as empresas necesitan saber o estimar cu"nto de dinero va a invertir, para $ue no sobre
o falte para lograr la ptima utilizacin de este recurso econmico es $ue se %a creado
los presupuestos como t&cnica $ue nos permitir" distribuir en forma consecutiva este
recurso.
Motivo por el cual muc%os directivos sostienen $ue los presupuestos se %acen
impracticables debido a $ue e'iste un gran n(mero de viables en empresa, pero los
presupuestos ayudan a los directivos a tratar &stas variables y %acen $ue el proceso de
distribucin de recursos se %a m"s efectiva.
)e conocen los costos totales y detallados de los productos fabricados o de los servicios
prestados, para medir cu"n eficaz %an sido se debe comparar con un patrn
*presupuestos+ $ue %acer prepar& antes de comenzar la produccin y $ue mar$ue tan
buen nivel de rendimiento $ue debe tener.
#os presupuestos son %erramientas de la direccin dispone para poder comparar los
costos reales con los presupuestos para el volumen de produccin deseado, adem"s $ue
obliga a la gerencia a planificar metas y ob,etivos para el desarrollo de la empresa y
alcanzar el &'ito.
VIII.2 DEFINICIN
)e definen como presupuestos a la inaccin de recursos f-sicos y monetarios a un plan
de produccin y ventas, donde la organizacin cifra las e'pectativas econmicas de un
periodo y $ue influir" sobre la marc%a del negocio en el futuro, los presupuestos se
realizan deformar integradas para toda la organizacin, los ,efes de departamento
podr-an seguir una marc%a $ue resulten beneficiosa para su seleccin pero no para el
con,unto de la empresa.
.(n $ue los presupuestos e'presan normalmente datos num&ricos * efectivo, %oras de
mano obra directa, %oras ma$uinan o unidades+ no se deben considerar la vista dos de
re$uerimientos sino el esfuerzo %umano en datos cuantitativos $ue demuestren el grado
en el $ue se alcanzaron los ob,etivos de la empresa en e$uipo, materiales, ventas y
personal necesario para ello.
VIII.3 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
Proyecto Volcn Pgina 1
#a definicin de planes, mental de una empresa significa a proyectar el desarrollo
econmico futuro en la base a la utilidad $ue se puedan conseguir.
#a implementacin y desarrollo de un presupuesto efectivo, al fin del per-odo de
aplicacin, se podr-a conseguir en la pr"ctica los ob,etivos propuestos en el plan de
desarrollo de la empresa.
Tambi&n servir" para asignar los recursos econmicos en forma necesaria y no m"s,
debido a la escasez de dinero y $ue ,am"s los inversionistas aprobaran presupuestos
e'cesivos ya $ue la diferencia la podr-an utilizar en otros inversiones.
Posibilita tambi&n la evaluacin de desempeo al final del periodo, comparando lo real
con lo presupuestado, permitiendo de escribir buenos y malos resultados $ue se tendr-a
de superar y me,orar posibilitando $ue en el siguiente periodo plantear nuevos
presupuestos $ue sean competitivos en el mercado.
VIII.4 CICLO PRESUPUESTAL
Para la implementacin de los presupuestos se debe considerar la t&cnica llamada ciclo
presupuestal.
Etapas ciclo presupuestal
a+ planeacin de toda la organizacin produccin, administracin, ventas
considerando cada una de de sus operaciones. Traba,o $ue se desarrollar" en e$uipo y el
cual deber" refle,ar el acuerdo total con lo $ue debe esperarse en cada uno de sus
secciones.
b+ Operacin y puerta en marc%a llevar a cabo el presupuesto de acuerdo a lo
acordado.
c+ Evaluacin./ permiten la comparacin de los resultados 0real presupuestado para
revelar el desempeo de los e,ecutivos.
d+ ontrol./ a,ustes en el camino y lo %ubiera.
e+ 1etroalimentacin./ despu&s de la evaluacin $ue permitir" volver a planear a
teniendo en cuenta los errores al superar y colocaron nuevas metas y ob,etivos no slo
teniendo como base en la informacin interna sino tambi&n la e'terna.
VIII..5 PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA EN LA PRESUPUESTACIN
2. Apoyo de l !e"e#$% ./ En considerado los presupuestos en su real
dimensin, es decir, no como un proceso mec"nico, si no, como el esfuerzo integral de
todo el e$uipo de la empresa, considerando lo como un medio e'celente de planeacin y
e,ecucin $ue obtendr" beneficios para la empresa. 3a $ue si lo considera como un
mero proceso mec"nico es probable $ue los empleados al observar y no %ay liderazgo,
inter&s por parte de la gerencia ellos prestar"n menos atencin en la prestacin y
operacin de los presupuestos ya $ue lo consideraron como mero tr"mite.
2. Rel$%&# $o# el $o#'e('o de l o"!#%)$%&#
#os sistemas presupuestarios deben considerar las variables de conte'to de la
organizacin como sistemas sociales, compensaciones y la tecnolog-a, ya $ue al crecer
la organizacin tambi&n cambia lo conte'to o bien la presupuestacin deber"
evolucionar de acuerdo a estos cambios.
#os sistemas de control presupuestado no pueden funcionar correctamente cuando se
mantienen a aislados de la organizacin, la separacin con la realidad los %ace
inefectivos .#a organizacin proporciona toda la informacin para las proyecciones de
empleados en el presupuesto, como la tecnolog-a, l-neas de productos, tamao de
mercado.
onsideraron los factores internos y e'ternos es de vital importancia en la preparacin
del presupuesto, lo internos ser"n vitales para investigacin y desarrollo, as- como, para
marketing, &stos a su vez, al considerar la preparacin integral del presupuesto afectar"n
en el diseo del mismo $ue obligatoriamente considerar" esta informacin con las metas
y ob,etivos a lograr.
El tamao y tecnolog-a de una organizacin afecta tambi&n el proceso presupuestado,
cuando todo mayor es el tamao y m"s comple,a es la tecnolog-a mayor es el grado de
diferenciacin *grado de libertad de $ue disponen los responsables de los dispositivos
para utilizar sus propios t&cnicas de gestin de adoptar sus propias decisiones+ o
descentralizacin , as- como, tambi&n marcar" el grado de participacin individual de
los participantes *si es pe$uea participan m"s empleados y es grande slo participan
los directivos+ .
3. Co*+#%$$%&# , $oo"d%#$%&# y -le(%.%l%dd
En la preparacin de los presupuestos debe establecer un canal efectivo de
comunicacin de las necesidades claras y ob,etivas de cada departamento permitiendo
programar sus re$uerimientos, as- como, ni integrar las necesidades al con,unto del
presupuesto integral coordinando los esfuerzos de todas las anarias para lograr los
ob,etivos generales.
#a actualizacin de los presupuestos a los cambios dentro y fuera de la empresa es muy
importante * entrada de competidores, cambi en los precios, sustitutos, etc.+ en el &'ito
a lograr, %aciendo fle'ible nuestro presupuesto podremos ser capaces de anticiparnos a
los cambios.
4. Co*%'/ p" el p"e0+p+e0'o
4ormacin de un comit& $ue no un cuerpo consultivo para la preparacin del
presupuesto, normalmente formado por un directivo de presupuesto y altos e,ecutivos
$ue debe presentar a todas las "reas del empresa.
)us funciones principales son revisar y evaluar lo informe de re$uerimientos de las
"reas *evitar duplicidad+ evaluar y son e'cesivamente optimistas, conservadores como
%oy flo,os para coordinar esfuerzos y ayudar a la planificacin general del presupuesto
integral.
5. Pe"%odo de 1l%de) del p"e0+p+e0'o
5eneralmente corresponde al periodo fiscal empleado en el sistema de contabilidad,
pero pueden ser tambi&n a corto y largo plazo.
#os de largo plazo proporcionan l-neas de accin m"s amplias para 26 o 27 aos
determinando necesidades y oportunidades en ese periodo.
#os de corto plazo son a detalle y son m"s e'actos generalmente un ao.
VIII.2 VENTA3AS DE LOS PRESUPUESTOS
2. Obliga a la empresa a realizar planeacin y trazos estrat&gicos *la eleccin
medios para alcanzar ob,etivos+ para lograr ob,etivos contemplando8
/ Metas y ob,etivos globales.
/ Mercados y su influencia
/ ompetencia y oferta.
/ 4ormas de organizacin y estructura financiera.
/ 1iesgo y planes contingencia.
9. Obliga a la direccin a analizar los problemas futuros de forma $ue se puedan
identificar las diferentes alternativas.
:. ;irige en el esfuerzo y la inversin %acia la alternativa m"s rentable de todas.
<. Promueve la coordinacin y comunicacin
oordinacin./ el establecimiento de esfuerzos con partidos entre los factores de
produccin de todos los departamentos de manera $ue se cumplan los ob,etivos de la
organizacin.
omunicacin./ lograr $ue los planes lo aceptan todos los integrantes de los
departamentos de la empresa
7. )irve de marcos de referencia para ,uzgar el desempeo./ al utilizar un
presupuesto la gerencia v"lido dar" a los de empleados $ue sobre las cantidad de $ue se
%agan basado como ob,etivos y no sobre una base sub,etiva o desempeo anterior,
asimismo, obliga a la gerencia a e'aminar el desempeo del negocio conforme planean
de $u& manera pueden detectar las fallas $ue pasen por inadvertidos, informando al
personal involucrado para corregirlos.
=. >ndica a$uellas arias fallos de control proporcionando datos $ue se puedan
emplear para analizar las variaciones entre los valores y dos presupuestos siendo estos
bases para el estudio de la causa del problema
VIII.4 DESVENTA3AS
2. En su elaboracin se trazan ob,etivos inalcanzables por lo $ue se debe trazar
de ser lo m"s ob,etivo posible.
9. ?o siempre refle,an las condiciones reales de la empresa, ya $ue algunas
veces no se considera de desgaste de m"$uina.
VIII.5 TIPOS DE PRESUPUESTOS
a+ 1eporte de desempeo8 comparacin de presupuestos con los resultados
reales.
b+ Presupuestos fle'ibles8 para diferentes ob,etivos o diferentes niveles de
produccin y ventas.
c+ Presupuestos a corto plazo8 )on a$uellos $ue se realiza para un e,ercicio
fiscal, es decir un ao.
d+ Presupuesto a largo plazo8 #lamados tambi&n tres supuestos de capital,
instalaciones, proyectos de investigacin, etc.
VIII.6 PRESUPUESTO MAESTRO
Es una e'presin amplia del los planes operativos y financieros de la administracin de
una intensa para un periodo dado.
.barcar decisiones operativas *uso de recursos escasos+ y de financiamiento *manera de
obtener dos fondos para ad$uirir los recursos+.
#a preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro e'ige
consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con muc%as de decisiones claves
relacionadas con la fi,acin de precios, l-neas de productos, programacin de la
produccin, gastos de capital, de investigacin y desarrollo, y otros aspectos al elaborar
sus presupuestos se originan muc%os interrogantes y de decisiones $ue conducen a
donadores tradicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
Presupuesto maestro
Programa
@entas
2a
Produccin 2b
omprar material directo
2c
onsumo material directo 2d
Marino obra directa 2e
osto indirecto fabricacin 2f
osto de art-culos vendidos 2%
5astos ventas 2i
5astos administrativos
2,
Presupuesto de inventarios 2g
VIII.17 PRESUPUESTOS DE VENTAS
VIII.17.1 INTRODUCCIN
)iendo los presupuestos una cuantificacin de los re%enes futuros, no slo se cuantifican
los costos de la organizacin *ma$uinaria, mano de obra, materiales, e$uipo, servicios+
sino tambi&n los ingresos esperados, teniendo en cuenta las metas y ob,etivos, mercados
locales, competencia, planes de contingencia, etc.
Para la realizacin del presupuesto antes de ventas o ingresos debemos conocer primero
cu"nto podemos vender, es decir, utilizar m&todos para estimar $u& cantidad de nuestros
productos va a consumir nuestro mercado, por lo $ue debemos preparar una proyeccin
de las ventas.
VIII.17.2 PRO8ECCIN DE VENTAS.9
Tambi&n llamado pronstico, estimacin, previsin, es determinar cu"l es la cantidad de
productos $ue se va a elaborar en la empresa y se van a vender en el mercado.
Est&n importantes conocimientos de esta proyeccin ya $ue en base a esta, se realizaran
los dem"s presupuestos como produccin, compras, gastos de ventas y administrativos,
y pronostic es errneo en los presupuestos ser"n menos confiables.
#as proyecciones de ventas va a determinar el nivel de actividad de la empresa, por lo
$ue debe tener en cuenta algunos factores $ue influenciar-a en la decisin de determinar
cu"l es la cantidad final a vender.
Podemos destacar8
2. 1ol+*e# de 1e#'0 #'e"%o"e0, los $ue nos permitir" realizar algunas
estimaciones de la particin del mercado.
9. $o#d%$%o#e0 !e#e"le0 e$o#&*%$0 y de l %#d+0'"% para determinar la
influencia de los actores econmicos *inflacin, deflacin, globalizacin, acuerdos
internacionales, desarrollo social, etc.+ en la presencia en el mercado de la empresa.
:. e0'+d%o0 de le!%0l$%&# de *e"$do08
o participacin en el mercado nacional y e'tran,era.
o #as lesiones de preferencias.
o Participacin de la competencia en el mercado.
o Precios de mercado.
o recimiento de la empresa.
o recimiento de la competencia.
o Elasticidad de la demanda.
o iclo del presupuesto.
<. pol:'%$0 de p"e$%o0./ )i el precio es fi,ado tomando en consideracin
costos o de acuerdo a la influencia del mercado.
7. p+.l%$%dd y p"o*o$%o#e0./ onsidera el ciclo de vida del producto con
la penetracin o con$uista de nuevos segmentos de mercado.
=. $l%dd del pe"0o#l de 1e#'0, tipo y clase de vendedores $ue permiten
llegar bien y a mayores mercados.
A. $o*pe'e#$% y o'"o0.
VIII.17.3 M;TODOS DE PRO8ECCIN DE VENTAS.9
2. #os pronsticos./ El primer paso en la planeacin es el pronstico, es decir
estimar la demanda futura de los productos y servicios de los recursos necesarios para
producirlos. #as estimaciones de la demanda no son los pronsticos de ventas, m"s bien
son el punto de partida para $ue los e$uipos administrativos desarrollen los pronsticos
de ventas.
1azones por $u& los pronsticos son esenciales en la administracin8
2+ pl#e$%&# de #+e10 %#0'l$%o#e08 Puede tomada %asta cinco aos
disean y construir una f"brica nueva, como a ser un nuevo diseo y poner en pr"ctica
un nuevo proceso de produccin. Estos pronsticos o designaciones sirven a los
gerentes para $ue con el tiempo anticipado construir f"bricas instalar procesos con el fin
de producir productos y servicios $ue la demanda e'ige.
9+ Pl#e$%&# de l p"od+$$%&#8 Es decir conocer la cantidad de recursos
necesarios para la produccin de esos pronsticos.
:+ P"o!"*$%&# de l -+e") de '".<o8 Es decir planear la cantidad
de personal para la produccin y ventas en el desempeo de la empresa.
<+ P"o!"*$%&# de %#!"e0o08 Para prevenir las utilidades $ue tendr-a la
empresa.
Pronsticos como parte integral de la planeacin empresarial.
9. */'odo0 de lo0 p"o#&0'%$o0./
= */'odo0 $+l%''%1o0>
Es m&todos $ue se basa en ,uicios pag apreciaciones respecto a los factores causales de
la venta de productos y servicios y en opiniones sobre la posibilidad relativa $ue estos
factores sigan precedente en el futuro. Pueden involucrar diversos niveles de
comple,idad, desde encuestas de opinin cient-ficamente conducidas a estimaciones
intuitivas respecto a eventos futuros.
1= Co#0e#0o del $o*%'/ e<e$+'%1o>
E,ecutivos e'perimentados de de diversos departamentos dentro de la organizacin
forman un comit& responsable de desarrollar pronsticos de ventas. El comit& puede
utilizar informacin proveniente de los "mbitos de la organizacin de puede utilizar
analistas de apoyo $ue proporcionan estudios seg(n se re$uiere. Este tipo de pronstico
tiene tendencia a ser un pronstico negociado, y por lo tanto no refle,a situaciones
e'tremas $ue pudieran estar presentes de %aber sido preparado por una persona, es el
m&todo de pronstico m"s com(n.
2= M/'odo del-o0>
Este se utiliza para lograr el consenso de un comit&. onsiste en $ue cada e,ecutivo
responde annimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. ada respuesta
se retroalimenta en cada seccin a todos los participantes, y entonces el proceso se
repite. Pudieran re$uerir %asta seis sesiones antes de alcanzar consenso sobre el
pronstico. Este m&todo puede dar como resultado pronsticos en los $ue la mayor-a de
los participantes est"n finalmente de acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial
3= E# $+e0' l -+e") de 1e#'0>
#as estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de
cBu de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de
elaborar una estimacin de las ventas de todas las regiones. Para asegurar estimaciones
realistas, los gerentes en el entonces transformar esta estimacin en un pronstico de
ventas. )e trata un m&todo de pronstico popular en a$uellas empresas $ue tienen un
buen sistema de comunicacin y vendedores $ue atienda directamente a los clientes.
4= E#$+e0' $l%e#'e0>
#as estimaciones de las ventas futuras se obtienen directamente de los clientes, a
$uienes se encuesta individualmente para determinar los vol(menes de productos $ue
prestar pretende ad$uirir cada periodo en el futuro y se prepara el pronstico de ventas
convidando las respuestas individuales de los clientes. Este m&todo puede ser referido
en las empresas con relativamente pocos clientes, como los proveedores de la industria
automotriz de los contratistas para las fuerzas armadas.
5= A#lo!: ?%0'&"%$>
Este m&todo liga la estimacin de las ventas futuras de un producto con el conocimiento
de las ventas de un producto similar. . la estimacin de las ventas de un producto se
aplica el conocimiento de los frentes de un producto similar durante varias etapas de su
ciclo de vida. Este m&todo puede ser particularmente (til en el pronstico de ventas de
productos nuevos.
2= I#1e0'%!$%&# de *e"$do0>
En las encuestas de mercado, la base para comprobar la %iptesis sobre los mercados
reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefnicas con las entrevistas de
campo. En las pruebas de mercado, los productos mercadeados en regiones ob,etivo o
en puntos de venta ob,etivo se e'trapolan de manera estad-stica a fin de $ue abar$uen la
totalidad del mercado. Por lo general estos m&todos son los referidos para productos
nuevos o para los ya e'istentes $ue se planea producir nuevos segmentos de mercado.
.= M/'odo0 $+#'%''%1o0>
#os m&todos cuantitativos de pronstico son modelos matem"ticos $ue se basan en
datos %istricos. Estos modelos con el $ue los datos %istricos son relevantes para el
futuro. asi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto.
#a precisin del pronstico se refiere a lo apro'imado $ue los pronsticos
resultan en comparacin con los datos reales. ;ado $ue los pronsticos se preparan
antes conocer los datos reales, la precisin de los pronsticos slo se puede determinar
despu&s de $ue %aya transcurrido en tiempo. )i los valores del pronstico $uedan muy
cerca de los datos reales, decimos $ue tienen una elevada precisin o $ue el error del
pronstico es ba,o. ;eterminamos la precisin de los m&todos de pronstico %aciendo
una cuenta acumulada de los $ue se %an e$uivocado los pronsticos en relacin con los
datos reales a trav&s del tiempo. 3 la precisin de un modelo es ba,a modificamos el
m&todo como escogemos unos nuevo.
1= Modelo de "e!"e0%&# l%#el y $o""el$%&#.9
Es un modelo se establece una relacin entre una variable dependiente y una con m"s
variables independientes. Ctilizamos nuestro conocimiento de esta relacin de nuestro
conocimiento de los valores futuros de las variables independientes para pronosticar los
valores futuros de la variable dependiente .#a frmula para este modelo es *ecuacin de
regresin+.

Cna vez conocidos estos valores constantes,
en la ecuacin de regresin puede introducirse un valor futuro para ' y calcular el valor
correspondiente de y *pronsticos+. Denedicto
Para esto se necesita saber si la relacin de causalidad entre ', y es la correcta, es decir,
$ue tan fuerte es la variacin en ' $ue influya directamente en y $ue %aga posible tener
confianza en el pronstico. )e utiliza el coeficiente de correlacin para e'presar en
forma de magnitud esta relacin de causalidad.
;onde r puede asumir cual$uier
valor entre /2 y E2 . El signo de r
siempre ser" igual al signo b.
Cna r negativa indica $ue los
valores de y y de ' tienden a
moverse direccin opuesta, una r positiva indica $ue los valores de y y de ' se mueven
en la misma direccin.
)ignificado de r.
/2 relacin negativa perfecta, conforme y sube, ba,a ' por unidad viceversa.
E2 relacin positiva perfecta, conforme y sube, sube ' unidad por unidad y viceversa
.6 no e'iste relacin alguna entre y y '.
E6.: relacin positiva y la d&bil.
/6.F relacin negativa fuerte.
. pesar de $ue el coeficiente de correlacin es (til para medir la relacin entre ' y y,
ad,etivos como fuente, el moderado y d&bil no son medidas muy espec-ficas de relacin.
El coeficiente de determinacin nos permite pasar de medidas sub,etivas a unas
espec-ficas, ya $ue indica $ue parte de la variacin e'istente entre los valores de los
pronsticos con respecto a la realidad pueden ser e'plicados por la variacin de las
variables independientes.
Tanto el coeficiente de correlacin como el determinacin son medidas (tiles de la
fuerza de la relacin entre las variables dependientes e independientes y, por
consiguiente, del valor de las ecuaciones de reeleccin como modelos de pronstico.
Mientras m"s fuertes $ue la relacin, mayor ser" la probabilidad de $ue sea m"s sosa
a$uellos pronsticos $ue resulten de las ecuaciones de regresin.
E,emplo8
El )r. Gack Heis gerente general de una empresa de servicios de ingenier-a, supone $ue
los servicios $ue su empresa proporciona a las empresas de construccin de carretera es
tan directamente relacionados con la cantidad de contratos de construccin de estas
emitidas en su "rea geogr"fica.
Heis de preguntas si su suposicin es real y de ser as- Ipodr-a esta informacin ayudarle
a planear me,or sus operaciones Heis pidi a Jill uno de los ingenieros $ue %iciera un
an"lisis de regresin sobre datos %istricos. )e desea8
a+ Predecir el nivel de demanda de los servicios para los cuatro trimestres futuros.
b+ ;eterminar con $u& grado de e'actitud se relaciona la demanda con la cantidad de
contratos de construccin realizados.
Dill consulta con los representantes de la oficina general de contratos de construccin y
le indican el total de contratos a liberarse en los cuatro trimestres en )B. y le dan las
cifras en 9=6,9F6, :66, 9A6.
1eemplazando en la frmula8
Para el ao se tendr" el total 96.K9A E 9<.:<= E 97. 72F E 99 LF9.A
Duscando el grado de relacin calculamos8
o oeficiente de correlacin8
o oeficiente de determinacin8

En porcenta,e es K6M
Entonces podr-amos decir $ue el monto de contratos liberados *N+ e'plica el K6M de la
variacin en las ventas de la empresa de Heis *3+. El 96M de la variacin en las *3+
ventas de los servicios de ingenier-a no $ueda e'plicado por el monto de los contratos
liberados *N+ por lo tanto se atribuyen a otros variables o variaciones al azar.
>ndicando un K6M de grados de certeza.
)e tienen la siguiente informacin.
.o Trimestre @entas de
)ervicios
sB.
Monto total de
ontratos en sB.
2 2 K 276
9 26 2A6
: 27 2F6
< F 2A6
9 2 29 2K6
9 2: 2F6
: 29 966
< 2= 996
)e desarrolla los cuadros para el c"lculo de la proyeccin pudiendo utilizarse la misma
en una %o,a de c"lculo.
Periodo @entas
y
ontratos
'
'
9
' y y
9
2 K 276 99766 2966 =<
9 26 2A6 9KF66 2A66 266
: 27 2F6 :=266 9K76 997
< F 2A6 9KF66 27:6 K2
7 29 2K6 :9<66 92=6 2<<
= 2: 2F6 :=266 9<A6 2=F
A 29 966 <6666 9<66 2<<
K 2= 996 <K<66 :796 97=
totales OyLF7 O'L2<A6 O'
9
L9A:,:66 O'yL2AK:6 Oy
9
L22K:
3a $ue contratos totales es la variable independiente *N+ se considera las ta,ante en
ventas como dependiente *3+.
alculando los valores de a ,b.
Puedando la ecuacin de regresin8
VIII.17.4 ELA@ORACIN DEL PRESUPUESTO DE VENTA O INARESOS.9
Teniendo como base el an"lisis de regresin se utiliza cual$uier m&todo cualitativo para
determinar la estimacin de las ventas.
)upongas $ue una empresa tiene la siguiente informacin de pronstico de ventas por el
m&todo de regresin.
.o 966A trimestre

3 tenemos informacin relevante de nuestros vendedores de la aceptacin del nuestro
producto y de la $uiebra de una empresa de la competencia, adem"s de la confianza en
nuestra fuerza de ventas la gerencia increment en un 27M el pronstico de regresin
dando el siguiente presupuesto de ventas considerando un precio de )B. :6 por unidad.
.o 966A Proyeccin @entas Presupuesto
>ngresos
Trimestre 2 :766Q 27ML<697 <697 Q :6 L
296,A76
Trimestre 9 <666Q 27M L <=66 <=66 Q :6 L
2:K,666
Trimestre : 9F66Q 27M L :::7 :::7 Q :6 L
266,676
Trimestre< <266Q 27M L<A27 <A27 Q :6 L
2<2,<76
TotalL 2==A7 TotalL 766,976
VIII.11 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
VIII.11.1 LA PROTECCIN>
Ese proceso mediante el cual una organizacin toma insumos *materias primas,
personal, m"$uinas, edificios, tecnolog-a, efectivo, informacin y otros recursos+
convirti&ndose en productos bienes y servicios.
#os administradores en la funcin de mercadotecnia crean la demanda de productos, los
$ue est"n en la funcin financiera datan de recursos econmicos, los de produccin son
los $ue transforman los recursos en productos sin los cuales las empresas no podr-an
tener &'ito. .un$ue produccin, mercadotecnia y finanzas act(an de manera
independiente para lograr sus metas funcionales individuales, act(an con,untamente
para lograr las metas de la organizacin.
VIII.11.2 TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN 8 OPERACIONES8
#a me,or forma de comprender el sistema de produccin es conociendo las decisiones
relacionadas con las actividades del sistema de produccin las cuales son8
1.9 De$%0%o#e0 e0'"'/!%$0>
)on a$uellos $ue se toman respecto a los productos procesos e instalaciones, $ue
afectan las operaciones y el plan de accin al largo plazo de la empresa. Estas
decisiones son de tal importancia $ue generalmente el personal de produccin,
ingenier-a, mercadotecnia y finanzas se re(nen para estudiar con cuidado las
oportunidades de negocio y llegar a una decisin $ue colo$ue a la organizacin en la
me,or posicin posible para lograr conseguir metas a largo plazo. E,emplo de este tipo
de decisiones de planeacin son8
o ;ecidir si se lanza un proyecto de desarrollo de un nuevo producto.
o ;ecidir sobre el diseo de un producto de proteccin para un nuevo
producto.
o ;ecidir la manera designado materias primas, servicios, capacidad de
produccin y personal de escasos entre oportunidades comerciales nuevas e'istentes.
o ;ecidir $u& f"bricas nuevas se necesita en donde ubicar las.
2.9De$%0%o#e0 de ope"$%&#>
;eben resolver todos los problemas $ue se refiere a la planeacin para poder cumplir
con las demandas de los clientes de productos y servicios. #a responsabilidad principal
de las operaciones es recibir las rdenes de productos y servicios de los clientes,
generadas por la funcin de comercializacin y entregar productos y servicios de forma
$ue e'istan clientes satisfec%os a un costo razonable. ;urante el descargo de esta
responsabilidad, se toman gran cantidad de decisiones. E,emplos de este tipo de
decisiones son8
o ;ecidir $ue inventarios bienes terminados mantener para cBu. de los
productos.
o ;ecidir $u& productos y cuantos de cada uno de ellos deben incluirse en
el programa de reduccin del pr'imo mes.
o ;ecidir si en el departamento de fundicin se debe incrementar la
capacidad de produccin del mes siguiente a ciento $ue si traba,& tiempo e'tra,
subcontratando parte de la produccin a proveedores.
o ;ecidir sobre los detalles de un plan para la ad$uisicin de las materias
primas con la finalidad de apoyar el programa de proteccin del mes siguiente.
3.9 De$%0%o#e0 de $o#'"ol>
)e preocupan de una diversidad de problemas en las operaciones. #a realidad para los
gerentes de operaciones es $ue sus traba,adores no siempre se desempean como se
espera, la calidad de los productos puede variar y la ma$uinaria y produccin puede
descomponer y por lo general lo %ace cuando menos se espera. #os gerentes de
operaciones se ocupa de la planeacin, an"lisis y control de las actividades de manera
$ue un mal desempeo de los traba,adores, una calidad inferior de los productos y
descomposturas e'cesivas de las m"$uinas no interfieran con una operacin rentable del
sistema de produccin. E,emplos de este tipo de decisiones son8
o ;ecidir $u& %acer ante la falla de un departamento en el cumplimiento de la
meta planeada de costo por mano de obra.
o ;esarrollar est"ndares de costo de mano de obra por un diseo revisado del
producto apunt de entrar en produccin
o ;ecidir cu"l deber-a ser el nuevo criterio de aceptacin de control de calidad
para un producto d-a %an sufrido una modificacin en su diseo.
o ;ecidir la frecuencia en $ue debe efectuarse mantenimiento preventivo en
una pieza clave de la ma$uinaria de la produccin. #as decisiones cotidianas respecto a
traba,adores, calidad de producto y ma$uinaria de produccin, cuando se toma en su
con,unto, pueden resultar el aspecto m"s agobiante de la tarea del gerente de
operaciones.
VIII.11.3 ELEMENTOS DE LA ESTRATEAIA DE PRESIONES EN LA
PRODUCCIN>
.nalizan los siguientes secciones8
1.9 Po0%$%o#*%e#'o del 0%0'e* de p"od+$$%&#>
El posicionamiento del sistema de produccin en la manufactura $uiera decir
seleccionar el tipo de diseo del producto, el tipo de sistema de procesamiento de la
produccin y el tipo de pol-tica de inventario de productos terminados para cada grupo
de productos en la estrategia empresarial.
Jay dos tipos b"sicos de diseos de producto, sobre el pedido y est"ndar.
#os productos sobre pedido, a la medida, se disean de acuerdo con las necesidades
individuales del cliente.
#a eleccin de este tipo de productos tendr" como resultado muc%os productos, cBu de
ellos producido en lotes pe$ueos. Por lo general, para &ste tipo de producto es
necesario tener fle'ibilidad y entrega oportuna. omo e,emplo tenemos un sistema de
im"genes de resonancia magn&tica para un gran %ospital. #a eleccin de productos
est"ndar resulta en pocos modelos de productos $ue se producen de manera continua o
en lotes muy grandes. Por lo general para &ste tipo de producto se necesita una
estrategia r"pida y un costo de produccin ba,o.
Cn televisor es un e,emplo del producto est"ndar.
Jay dos tipos b"sicos de procesos de produccin8 #os enfocados al producto y los
enfocados al proceso.
#a produccin enfocada al producto tambi&n se conoce como produccin de flu,o en
l-nea, l-neas de produccin y de ensambla,e. En este m&todo se agrupan las m"$uinas y
los traba,adores necesarios para a la elaboracin de un producto. Por lo general este tipo
de produccin, es la me,or s- solo se fabricar"n unos cuantos productos est"ndar, cBu. de
ellos de gran volumen. #as l-neas de ensambla,e, como en las de las f"bricas de
automviles son t-picas de estos sistemas. ;ado $ue por lo general es dif-cil y costos o
modificar estos sistemas para otros diseos y vol(menes de produccin, resultaron poco
fiables.
Por lo general la produccin enfocada a los procesos en la me,or cuando se traduce en
muc%os productos (nicos, cBu. de un volumen relativamente ba,o cada departamento de
produccin efect(a casi siempre un solo tipo de proceso, como por e,emplo pintura.
Todos los productores $ue necesita pintura ser-an transportados a ese departamento. #os
productos %ec%os a la medida o sobre pedidos com(nmente re$uiere en este tipo de
produccin, por$ue los sistemas enfocados a los procesos son de modificacin
relativamente sencilla y econmica para elaborar otros productos y vol(menes,
ofreciendo por lo tanto gran fle'ibilidad.
3 la estrategia del negocio re$uiere de producto a la medida, cuya estrategia de
mercado y si prioridades de fle'ibilidad y entrega oportuna, entonces se prefiere la
produccin enfocada a los procesos.
Jay 9 tipos de pol-ticas de inventario de productos terminados8
Producir para inventario producir segundo pedido. En la pol-tica de producir para
inventario, los productos se fabrican por adelantado se de,an de inventario. #uego
cuando se reciben las rdenes de ventas de los productos, los productos se enmarcan
de inmediato tomando los de inventario de la pol-tica de productos ir segundo pedido,
los gerentes de operaciones en Te%er"n %asta tener las rdenes de los clientes, para
calificar los productos. )i la r"pida entrega de los productos es importante, entonces es
por lo general se prefiere la produccin para inventario por $u& los productos se
pueden embarcar directamente de inventario de productos terminados. MedonaldRs
Tienen la pol-tica de producir para inventarios y Durger Sing *en su campaa an"logo
a su,et+ usar una pol-tica de producir segundo pedido.
5ran parte de la estructura re$uerida de una f"brica $uedar-a establecida Jern"ndez
seleccionado de tipo, de diseo del producto, del proceso de produccin y de pol-tica de
inventario de productos terminados. Para asistir e'plorando la estructura de la f"brica,
veamos alcances de las operaciones de una de ellas.
Enfo$ue de proteccin 8 Elemento de importancia de la estrategia de las operaciones de
un plan para $u& cada instalacin de producciones de alguna manera especializada.
Hick%an )anner )e refiere a es la idea de la f"brica especializada como f"brica
enfocada8 T una f"brica enfocada a una mezcla reducida de productos para un nic%o de
mercado en particular funcionar" me,or $ue una planta convencional $ue intenta una
sigui m"s amplia U . ;ado $ue su e$uipo, sus sistemas de apoyo y sus procedimientos
se pueden concentrar a una tarea limitada para un con,unto de clientes, sus costos y
especialmente los gastos generales probablemente ser"n interiores a los
correspondientes en una planta convencional.
Pero, tambi&n de mayor importancia, este tipo de planta se puede convertir en un arma
competitiva, ya $ue todo su aparato est" enfocado a acompaar la tarea de
manufactura en particular e'igida por la estrategia general de la empresa y el ob,etivo
de mercadotecniaU.
;urante los aos A6 y K6 se dieron funciones corporativas a una velocidad sin
precedente ,unto en muc%as de estas funciones se consolidar"n operaciones e
instalaciones de produccin grande, variadas enfocada, y con demasiada frecuencia, el
resultado era $ue no %ac-an nada particularmente bien. Jay Cna, muc%as instalaciones
de produccin estado una aman reducido su tamao se eran enfocado m"s. Cn e,emplo
de esta laminadoras fabrican una l"mina de reducida de productos de acero, est"n
ubicadas cerca de sus mercados, utilizan cantidades importantes de metal de
desperdicio como c%atarra como material base y por lo general tienen planes de
incentivos para sus empleados. Estas laminadoras m"s pe$ueas %an resultado ser muy
rentables y est"n capturando una participacin creciente del mercado.
Por lo general e'isten dos maneras de me,orar el enfo$ue de las instalaciones de
fabricacin y de servicios8 Especializarse slo en unos cuantos modelos de productos
en unos cuantos procesos de produccin. 1esulta deseable $ue las f"bricas y las
instalaciones de servicio este en especializadas de alguna manera, de forma $ue no
resulten vulnerables frente a competidores m"s pe$ueos y m"s especializados $ue
puedan dar a un con,unto espec-fico de clientes un me,or pa$uete de costos, entrega,
calidad y un me,or servicio al cliente. ?aturalmente, no podemos concluir $ue
instalaciones m"s pe$ueas ser"n siempre me,ores.
.l seleccionar el tamao de las instalaciones de produccin se tiene en $ue tomar en
consideracin las econom-as de escala.
Planeacin de la capacidad a largo plazo y ubicacin de las instalaciones. . pesar de
ello, si %a reconocido la tendencia de las instalaciones de produccin a ser grandes y
pesadas.
Planes de productosBservicios8 Cna parte importante de la estrategia empresarial son
los planes para el diseo desarroll introduccin de nuevos productos y servicios. #a
estrategia a de las operaciones est"n directamente influida por los planes de productos B
servicios, por esta razn8
2+ .l disear los productos, $uedan establecidas las caracter-sticas de detalle de cBu. de
los productos.
9+ ada caracter-stica del producto afectan directamente en la forma en $ue puede ser
fabricado o producido el producto.
:+ #a manera in$uiere productos se fabricar determinan el diseo del sistema de
proteccin, $ue es el corazn de la maestra te,-a de las operaciones.
onforme el producto se disea y se desarrolla, entra en la etapa de introduccin de su
ciclo de vida. En esta etapa, las ventas se inicia, se est" desarrollando la produccin y la
mercadotecnia y las utilidades son negativas. #os productos de &'ito avanzan a la etapa
de crecimiento durante las ventas crecen de manera dram"tica, los esfuerzos de
mercadotecnia se tensa significan, la produccin se contrata en ampliar la capacidad con
suficiente velocidad para %acer frente a la demanda y se inician las utilidades. .
continuacin vienen etapa de madurez, cuando la produccin se concentran en
produccin, eficiencia y ba,o costo a vol(menes elevados! la mercadotecnia cambia a
promociones de ventas competitivas, dirigidas a incrementar una o a conservar la
penetracin en el mercado, y las utilidades est"n en su m"'imo. 4inalmente, el
producto entra en la etapa de declinacin de su ciclo de vida, $ue se caracterizan por
utilidades y ventas en crecimiento.
Eventualmente el producto puede ser eliminado por la firma o ser reemplazado por
productos me,ores.
Cna tendencia es %acia ciclos de vida de productos m"s breves, particularmente en
industrias como las computadoras y dos bienes de consumo. #os ciclos de vida de
productos reducidos tienen tres aspectos de importancia8
2+ )e incrementa en desembols en disea y desarrollo del producto.
9+ #os sistemas de produccin tienen tendencia a sufrir oscilaciones al cambiar de
manera continua los modelos de productos, lo $ue genera la necesidad de sistemas de
produccin fle'ibles, $ue puedan pasar f"cilmente de uno a otro producto.
:+ #as estrategias de las operaciones %ace en &nfasis en la capacidad de introducir
con rapidez productos de nuevo disea con el flu,o.
Procesos de produccin y planes de tecnolog-a8 Cna parte esencial de estrategia de las
operaciones es la determinacin de la manera en $ue se fabricar a los productos, lo $ue
involucra a planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la produccin.
El rango de tecnolog-as de produccin disponibles para producir tanto bienes como
servicios es grande y en continuo crecimiento. 1ealmente, resulta un reto a la
combinacin de e$uipo de produccin eficaz.
Cn punto fuerte de importancia a utilizarse en la luc%a de las empresas para capturar un
segmento de los mercados mundiales es la tecnolog-a automatizada de la produccin.
.signacin de recursos a alternativas estrat&gicas8 Todas las empresas slo tienen
disponibles para la produccin recursos limitados. El efectivo y capital, laboratorios de
investigacin, traba,adores, ingenieros, ma$uinarias, materiales y otros recursos
escasean en diverso grados en todas #as empresas.
;ado $u& mayor parte de la compa-a la gran mayor-a de sus recursos se utilizan en la
produccin, la carencia de estos recursos intacta con mayor severidad sus sistemas de
produccin.
Estos recursos deben repartirse entre, o asignacin a, productos, unidades de negocio,
proyectos oportunidades de utilidades, de forma $ue ese ma'imicen los logros y los
ob,etivos de las operaciones. #as decisiones de asignacin, restringidas por la
disponibilidad $ue los recursos, constituyendo una clase com(n de decisin estrat&gica
$ue desde ser tomada por los gerentes de operaciones de %oy.
Planes de instalaciones! capacidad ubicacin y disposicin f-sica8 Cna parte cr-tica del
establecimiento de la estrategia de las operaciones es la forma de proporcionar una
capacidad de produccin a largo plazo para producir los productosB servicios para una
empresa. )e re$uiere de una inversin enorme en capital para tener disponible una
capacidad de produccin.
Pudiera ser necesario ad$uirir terrenos y e$uipos de proteccin, desarrollar tecnolog-as
especializadas de proteccin, fabricar como ad$uirir $ue instalar un nuevo e$uipo, as-
como ubicar y construir nuevas plantas.
#as decisiones lucradas surte efecto en largo plazo y est"n su,etas a grandes riesgos. )i
se toman decisiones inadecuadas o si las circunstancias cambian, una vez $ue el
empresa se %aya comprometido a una eleccin de alternativas, la empresa tendr" $ue
vivir con los resultados de estas decisiones durante muc%os aos. #a organizacin
interna de traba,adores, procesos de produccin y departamentos dentro de las
instalaciones es una parte vital de la estrategia de posicionamiento $ue afectan la
capacidad de proporcionar el volumen , calidad y costos deseados de los productos.
)i las empresas %an aprendido algo de nuestros competidores del e'tran,ero, es $ue en
la atencin a los detalles de la produccin tiene una importancia estrat&gica. En la
planeacin eficaz de la fuerza de traba,o mantener buenas relaciones laborales con los
sindicatos, administrar el personal, efectuar entregas a tiempo, mantenerse al d-a en
administracin de la calidad de los productos y conservar la ma$uinaria de produccin
en e'celente calidad de operacin, visto en con,unto puede tener importancia similar a
cual$uiera de las decisiones estrat&gicas analizadas en esta seccin.
VIII.11.4 PRESUPUESTO DE PRODUCCIN>
Cna vez finalizado el presupuesto de ventas, se env-a a produccin para preparar el
n(mero de unidades fabricar considerando las decisiones de operacin y el enfo$ue de
la produccin en empresa
En la decisin de presupuestacin de la proteccin se toman en cuenta la pol-tica de
servicio al cliente, es decir, la rapidez en la entrega y el sistema de produccin como
complemento *lotes o continuaste, est"ndar+ lo $ue varia el presupuesto con respecto
a las ventas.
Para calcular el presupuesto de produccin se debe considerar la frmula.
+d p"od+$%" B %#1e#'"%o -%#l C p"oye$$%o# de 1e#'0 D %#1e#'"%o %#%$%l
E,emplo la empresa N. 3. V. tiene la siguiente informacin de la proyeccin de ventas
de sus productos . para el ao8
Meses Enero 4eb
.
Marzo .bril Mayo Gunio Gulio .gt
.
)et. Oct. ?ov. dic
P@ 266 296 226 227 2<6 276 2<7 277 2=6 276 2<7 2:6
En reunin de la gerencia se decidi tener un inventario inicial de <6 unidades, final de
:6 y un 96M de la produccin para los meses del ao.
)e solventa se calcule el presupuesto de produccin.
Presupuesto de produccin
Meses Enr. 4eb
.
Marzo .bril Mayo Gunio Gulio .gt
.
)et. Oct. ?ov. dic
>4PT 26 29 22 29 2< 27 27 2= 2= 27 27 :6
Prep.@n 266 296 226 227 2<6 276 2<7 277 2=6 276 2<7 2:6
>>PT :6 26 29 22 29 2< 27 27 2= 2= 27 27
Prep.Pr K6 299 26F 22= 2<9 272 2<7 27= 2=6 272 2<7 2<7
P"o.le* p"op+e0'o
)ea el empresa $ue tiene dos productos . y D $ue tiene la siguiente presupuesto de
ventas.
Mes Enr. 4eb
.
Marz
o
.bri
l
May
o
Guni
o
Guli
o
.gt
.
)et. Oct. ?ov
.
dic
P@
.
2276 FK6 2666 26K
6
2966 297
6
2:A
7
2<6
6
276
6
2=6
6
2AA
6
2K6
6
P@
D
K6 AA6 =76 =66 =K6 A97 AK6 K96 K76 F66 F97 FA7
.dem"s por pol-tica de ventas tienen menor tiempo de entrega como venta competitiva
debe proveer tener un inventario necesario dar despac%ados en el tiempo m"s r"pido
%an recibido orden de compra, por lo $ue plane lo siguiente8
Producto . debe tener un >> de <6 unidades y debe tener como inventarios en los
meses de enero, febrero, marzo ///27M de la presupuesto de venta a abril abril, mayo
, ,unio////96M, del lado de entradas Gulio, agosto, septiembre/////26M, ventas
estar"n octubre, noviembre 97M y cada diciembre un inventario de 76.
Para productos D8 debe tener una >> de :66 unidades, para los meses enero///// 96M,
febrero///// 26M, marzo//// 29M, abril///// 2KM, / mayo//// 97M, ,unio////// <6M,
Gulio///// 26M, agosto//// 27M, septiembre////// 96M, octubre///// 97M, noviembre/////
27M, diciembreL 966 unidades. alcule el presupuesto de produccin para la empresa.
PRACTICA
2. Motors produce motores, durante el ao pasado sus ventas por los 29 meses
fueron
Me0e0 Ve#'0 +#%dde0 Me0e0 Ve#'0 U#%dde0
2 2666 A 9966
9 2:66 K 9=66
: 2K66 F 9F66
< 9666 26 :966
7 9666 22 :<66
= 9666 29 :A66
#a gerencia esta segura $ue seguir"n creciendo las venta, por lo $ue necesita realizar un
presupuesto de ventas, el cual tendr" como base los pronsticos ce regresin lineal mas
un 26M de esta proyeccin diluido a $ue una de las empresas competidoras cerro la
planta *;ebe tenerse en cuenta la precisin o grado de e'actitud de la relacin meses
ventas+.
En base a esta informacin prepare el presupuesto de produccin considerando $ue el
ao pasado $uedaron unidades terminales por 966. .simismo Motores tiene un servicio
de atencin del cliente basado en la rapidez de la entrega de sus productos por lo
contempla un inventario del 96M del presupuesto de ventas para los meses de Enero a
?oviembre. Para el ao siguiente la empresa prepara un per-odo de para de 27 d-as para
inventario de 966 unidades para el mes de diciembre, considere $ue la capacidad de
planta es de 7766 unidades como m"'imo mensual.

9. )ony manufactura aparatos para la televisin para las e'portaciones solamente y
tiene la siguientes informacin de los K anteriores
AEo E(po"'$%&# AEo E(po"'$%&#
2 ::666 7 :=666
9 :9666 = :A666
: :<666 A :K666
< :7666 K :F666
#a competencia %a sido muy agresiva, por lo $ue gerencia debe tener un pronstico de
@entas para los < aos siguientes para evaluar si es necesario ampliar la planta. on los
datos del pronstico prepare un presupuesto de produccin considerando $ue en el ao
F $uedaron 7666 unidades, y se prevee un inventario mensual de 7M de la proyeccin
de ventas como reserva de contingencia o aumento de ventas en el nuevos mercado
c%ino.

VIII.12 PRESUPUESTO DE COMPRAS
VIII.12.1 PRESUPUESTO DE COMPRAS>
#uego de planear el presupuesto de produccin debemos por obligacin conocer
cu"ntos de materiales ramos utilizar en el proceso, es decir, tambi&n realizar un
presupuesto de producto vamos a ad$uirir del mercado teniendo en cuenta el inventario
de materiales $ue vamos a tener en planta.
2. Co*p"0 8
?inguna organizacin puede tener todo el material $ue utilizan, entonces debe ad$uirir
los materiales a los proveedores, la compra efectiva ofrece una importante oportunidad
de reducir costos y aumentar los m"rgenes de utilidad.
#a actividad de comprar tiene de razones principales8
a+ .yuda para identificar los productos y servicios $ue me,or puede obtenerse
en el mercado.
b+ ;esarrollo, evaluar y determina el me,or proveedor, presidida entrega de los
materiales.
2. Ad*%#%0'"$%&# de $o*p"0 >
#a administracin de compras est" enfocada al costo del inventario, el transporte,
disponibilidad de abastos y calidad de los proveedores, las compras est"n combinadas
con varias actividades de almac&n y de inventario, el propsito de esta combinacin es
obtener mayor eficiencia en las operaciones a trav&s de la integracin total de la
ad$uisicin de materiales, el movimiento y las actividades de almacenamiento en la
empresa.
3. Rel$%o#e0 $o# el p"o1eedo" >
)lo e'iste una venta,a competitiva disponible a trav&s de los compras y es cuando las
relaciones con el proveedor son efectivos. Esta permitir" establecer, pol-ticas de cr&dito,
informacin de nuevas tecnolog-as de materiales y procesos, tiempo de entrega, tenerlo
cerca cuando se desarrollen cambios en el productor y en el programa de produccin y
$ue el proveedor se interese en la empresa, productos y clientes.
Estas relaciones con el proveedor tienen tres fases8
a+ E1l+$%&# del p"o1eedo"8 Mediante la cual encontramos proveedores
potenciales, seleccionamos a los me,ores y establecimos una relacin a largo plazo $ue
permita negociar en finanzas, calidad, administracin e investigacin de nuevos
materiales y productos.
b+ De0""ollo del p"o1eedo"8 Mediante el cual compra se asegura $ue el
proveedor tenga una apreciacin de los re$uerimientos de la calidad, cambios de
ingenier-a, programas y entregadas, sistema de pagos y pol-tica de compras. En el
desarrollo del proveedor podemos incluir varios puntos clave como el entrenamiento, la
ayuda de ingenier-a y produccin, los formatos de transferencia electrnica de
informacin.
c+ Ne!o$%$%o#e08 Estos pueden ser de cuatro ticos8
2+ El modelo del precio basado costo8 Para ad$uirir los materiales el
proveedor permite a la organizacin de sus costos y verificar $ue su precio es razonable.
9+ El modelo del precio ba,ado del mercado8 El precio de ad$uisicin se fi,a
a trav&s de -ndices publicados o una comparacin de precios de mercado.
:+ El modelo del precio basado en la cotizacin competitiva8 1ealizar
continuas cotizaciones para negociar el me,or precio.
<+ El modelo de combinacin de los tres sistemas8 Proveedor y empresa se
ponen de acuerdo en revisar ciertos datos de los costos o aceptar de alguna forma, los
precios $ue a establecido $ue el mercado para materia primas o acordar $ue el
proveedor deber" permanecer competitivo.
Cna buena relacin establecer" un grado de confianza mutua.
4. I#1e#'"%o >
Es la cantidad de cual$uier art-culo *materias primas, productos terminados+ $ue la
empresa %a decidido tender el almac&n para no tender para la introduccin o en entrega
de bienes terminados a los clientes.
#os inventarios no sirven para8
a+ Para cumplir con demanda anticipada de clientes *productos terminados+.
b+ )eparar procesos de produccin y distribucin.
c+ @enta,a de descuentos de compra por cantidad.
d+ Protegerse de la inflacin.
e+ Protegerse contra el inventario agotado por el cliente, escasez de
proveedores, etc.
5. P"e0+p+e0'o de Co*p"0 de M'e"%le0 D%"e$'o0>
Teniendo en cuenta la funcin de compras y los inventarios $ue se va a tener en el
proceso de produccin, podemos establecer el presupuesto de compras de materiales, as-
mismo, debemos tender informacin sobre el uso de materiales en cada uno de los
productos terminados, con lo $ue ya podemos %acer entallamiento de compras para cada
periodo u ao.
E,emplo8 sea le interesa Jart $ue tiene el siguiente presupuesto de produccin para el
siguiente ao.
Meses En. 4e. Mar. .b. May.
Produccin A9666 =F:66 7K766 7<666 =2966
Gun. Gul. .go. )et. Oct. ?ov. ;ic.
=797
6
A696
6
A:K66 A=766 K2666 K:976 KAA76
Para la produccin re$uiere de dos materiales . y D $ue su cantidad de usuarios de .L
9 SgBu, DL: SgBu respectivamente para elaborar una unidad. .dem"s se considera tener
un inventario de inicio de 7666 Sg de . y K666 Sg de D y tener un inventario 7M
mensual de la produccin por cada mes, considere un precio de sB. 2 por Sg . y sB. 9
por Sg D. calcule el presupuesto de compras.
Meses Enero 4ebrero Marzo .bril Mayo Gunio
Producto
.
>>M; 7666 A966 =F:6 7K76 7<66 =296
produccin 2<<666 2:K=66 22A666 26K666 299<66 2:6766
>4M; A966 =F:6 7K76 7<66 =296 =797
compras 2<=9666 2:K::6 227F96 26A776 29:296 2:6F67
Producto
D
>>M; K666 26K66 26:F7 KAA7 K266 F2K6
produccin 92=666 96AF66 2A7766 2=9666 2K:=66 2F7A76
>4M; 26K66 26:F7 KAA7 K266 F2K6 FAKK
compras 92KK66 96A<F7 2A:KK6 2=2:97 2K<=K6 2F=:7K
Meses Gulio .gosto )etiem. Octubr
e
?ovi. ;iciem Total
Product
o .
>>M; =797 A696 A:K6 A=76 K266 K:97
2
A
6
F
9
A
7

Q

2
s
B
.

2
A
6
F
9
A
7
produccin 2<6<6
6
2<A=6
6
27:666 2=9666 2===7
6
2A776
6
>4M; A696 A:K6 A=76 K266 K:97 KAA7
compras 2<6KF
7
2<AF=
6
27:9A6 2=9<76 2==A9
7
2A7F7
6
Product
o D
>>M; FAKK 267:6 226A6 22<A7 29276 29<KK
9
7
=
:
<
2
:

Q
9
7
2
9
=
K
9
=
produccin 926=6
6
992<6
6
99F766 9<:666 9<FA7
6
9=:97
6
>4M; 267:6 226A6 22<A7 29276 29<KK 2:2=:
compras 922:<
9
992F<
6
99FF67 9<:=A7 9766K
K
9=:F9
7
Total =K:=262
VIII.12.2 PRESUPUESTO DE MANO DE O@RA>
omplementando los elementos de costo del proceso productivo tenemos la mano de
obra $ue es de suma importancia para programar los gastos en los planes de produccin
de la empresa.
)abemos $ue la mano de obra directa son todos los traba,adores $ue vamos a utilizar en
la elaboracin de bienes y servicios por lo $ue debemos realizar su presupuesto
considerando la cantidad y los costos $ue ocasionan.
Para ello tal como se desarroll en el presupuesto de compras debemos calcular la
eficiencia de los traba,adores para elaborar el producto final, podemos revisar los datos
del costeo est"ndar
Podemos ver la forma de calcularlo mediante el siguiente e,emplo8
Meses Enero 4ebrero Marzo .bril Mayo Gunio
Plan de
Produccin
2K76 2<97 2666 K76 2276 2A97
;-as Traba,o
mes
99 2F 92 92 99 96
ost contratacin sB 966 costo de despido sB976 pag por %ora 7B< %oras traba,o K %
n(mero de traba,adores iniciales 7: %oras de produccin por unidad 7 %oras.
Presupuesto de mano de obra
Meses Enero 4ebrero Marzo .bril Mayo Gunio Total
Plan produccin 2K76 2<97 2666 K76 2276 2A97
Joras re$ueridas
de produccin
*Plan Prod Q
Joras por Cnid+
F976 A297 7666 <976 7A76 K=97 <6666
%oras
Joras por mes
por Traba,ador
*d-as por mes Q K
%oras+
2A= 279 2=K 2=K 2A= 2=6
Traba,adores
re$ueridos
*Joras para
Prod.B Joras por
mes Traba,ados+
7: <A :6 97 :: 7<
?uevos
Traba,adores
6 6 6 6 K 92
osto
ontratacin
6 6 6 6 2=66 <966 sB. 7K66
Traba,adores
;espedidos
6 = 2A 7 6 6
osto de ;espido 6 2766 <976 2976 6 6 sB. A666
osto de %oras de
produccin
*Joras produce Q
< +
:A666 9K766 96666 2A666 9:666 :<766 sB.2=6666
Presupuesto Mano de Obra Total sB.2A9K66
VIII.12.3 PRESUPUESTO DE AASTOS AENERALES DE FA@RICACIN
Es determinara cuando de dinero se va a destinar para en este rubro para los diferentes
productos si son varios, en el caso de ser (nico ser" el monto presupuestado.
)u c"lculo se basa en los datos anteriores considerando solo algunos cambios por
mayor o cambio de leyes.
E,emplo8
oca ola 4abrica 9 productos tradicionales
oca ola 4"brica y T4antaU
#os gastos generales de fabricacin fueron los siguientes para el ao presupuestario.
5astos 5enerales @ariables
- )uministros
- Mano de Obra
Guridirecta.
- Energ-a
- Mantenimiento
F6.666 L
=.666 L
296.666 L
:6.666
L
W9<=.666
5astos 5enerales 4i,os
- ;eprecia
cin
- >mpuesto
s
- )eguros
- Manteni
miento
76.666 L
A6.666 L
26.666 L
7.666 L
W2:7.666
:K.666
En el caso $ue se fabri$ue un producto los gastos presupuestarios serian de )B. :K.666
Pero si fueran 9 productos Toca olaU y T4antaU se tendr-a $ue tener otros datos
adicionales como %oras necesaria para la produccin.
oco cola =677 %oras
4anta <666 %oras 26.677
T. L :K.666 L :A.KF
alculando la T.). asignacin 26.667
Presupuesto para cada producto
oca ola =677 ' :A.KF 99F.<9:
4anta <666 ' :A.KF 272.7=6
:K6.FK: L :K2.666
VIII.12.4 PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS FINALES
Para preparar estos inventarios se necesita saber la informacin de la pol-tica de la
empresa de la empresa para este rubro.
Para las materias primas se calcula
E,emplo.
Cna empresa utiliza 9 materiales .#E. 222 y .#E. 229 y tiene como inventarios
propuestos K666 y 9666 con un precio de ad$uisicin de A,26 respectivamente se
consideran gastos de compras, etc alculando
>. 4. Materiales
M.T Sg. >nventario osto )oles >nventario
.#E 222 K666 A 7=.666
.#E 229 9666 26 96.666
A=.666
Para bienes terminados
.dem"s de los datos anteriores debemos conocer el corto unitario de Material directo,
MO;, tasa .signacin >4 y el uso eficiente de estos rubros para el c"lculo del corto
inventario del producto E,m.
Cn producto de f"brica en base a las .#E 222, .#E 229 de cada uno su costo de A, 26,
respectivamente, %oras MO; a un corto )B 96.66 %ora y una tasa de asignacin de )B
<6'%.
4abrica 9 productos 1, T los cuales tiene un uso de alea 222 de 29 Sg. 3 K Sg
respectivamente as- como de < %oras y = %oras MO; respectivamente as- como tambi&n
un inventario final de 1 de 2266 unidades y T 76 Cnidades.
alculando primero el corto inventario por producto
orto del 1ecurso
P1O;CTO
1 T
Cso osto Cso osto
.#E. 222 )BA ' Sg 29 K< 29 K<
.#E. 229 )B26 ' Sg = =6 K K6
MO; )B96'% < K6 = 296
5>4 )B<6'% < 2=6 = 9<6
:K< 79<
Teniendo el costo unitario calculando el presupuesto de Dienes terminados.
P1O;CTO C?>;.;E) >?C O)TO TOT.#
1 2266 :K< <99.<66
T 76 79< 9=.966
TOT.# P1E)CPCE)TO <<K.=66
VIII.12.5 PRESUPUESTO DE @IENES VENDIDOS
Para elaborar el presupuesto de bienes vendidos debemos considerar la informacin de
los anteriores presupuestos.
>. >. M. ; =<.=66
M.T. ;>1ETO E? C)O 2.69K.66
M.?O OD1. =66.666
5.)TO 5E?E1.#E) 4.D1>. 2.9666.666
O)TO D>E?E) ;>)P. P.1. @E?T. *9.KF9.=66+
>?@E?T.1>O 4>?.# P1O;. TE1. *<<K.=666+
P1E)CPCE)TO D>E?E) @E?;>;O) 9.<<<.666

E,m.
Ma$uinarias es una empresa de ma$uinaria $ue utiliza M. O. altamente capacitada y
aleaciones met"licos. 4abrica 9 presos para la aviacin *1+ avionetas y *TP+ para
aviones se va realizar el presupuesto para el 966: teniendo en cuenta la siguiente
informacin.
>nventario de Prod. en proceso insignificantes.
Para el inventario de M; 3 Dienes terminados.
osto inventarios de M.T. y bienes y terminados vendidos
constantemente.
4actor de costos Mano Obra base de .signacin de 5. >. 4.
)e proyecto las siguientes cantidades
Pieza 1egular
*1+
Pieza traba,o
Pesado*TP+
@entas Esperadas unidades 7666 2666
Precio de @enta )B.=66 )B.K66
>nventario 4inal Meta 2266 76
>nventario >nicial 266 76
>nventario >nicial Moneda )B.:K.<66 )B.9=.966
.dem"s se tiene la siguiente informacin8
O)TO) E >?@E?T.1>O
M.TE1>.#E) 1ETO)
.#E.>O? .#E>O? 229
222
O)TO M.TE1>.# 3 M.?O
OD1.
Mat. ;irecto )B.A Sg. )B.26Sg.
M.;.O )B.96 %oras )B.96 %oras
>?@E?T.1>O)
>nicial Sg. A666 =666
4inal Meta Sg. K666 9666
C)O ;E M.TE1>.#
M.TE1>.#E) 1ETO)
1 PT
C)O M.TE1>.#
.#E.>O? 222 29 Sg. 29 Sg.
.#E.>O? 229 = Sg. K Sg.
M.O.; <% =%
O)TO) 5.)TO) 5E?E1.#E) ;E 4.D1>.>X?
@.1>.D#E)
- )uministros )B. F6.666
- Mano Obra >ndirecta )B. 966.666
- Deneficios M. O. >nd. )B. :96.666
- Energ-a y Mantenimiento )B. 2=6.666
4>GO)
- ;epreciacin )B. 9:6.666
- >mpuesto Predial )B. 76.666
- )eg. Propiedad )B. 26.666
- )upervisin )B. 266.666
- Energ-a Mantenimiento )B. <6.666
)B. 2.966.66
O)TO ;E >?@E)T>5. 3 ;E).11O##O
4i,os / )ueldos )B. 267.666
/ osto Prototipo )B. :2.6666
O)TO ME1.;OTE?>.
4i,os / Publicidad y Promocin )B. :6.666
/ )ueldos )B. 2:6.666
/ @ia,es, Miscel"neos )B. <66.666
966.666

O)TO) ;>)T1>DC>O?
4i,os / )ueldos )B. =6.666
/ 1enta Mant. >mp. )B. <6.666
966.666
O)TO )E1@>>O O?)CM>;O1 #>E?TE
4i,os / )ueldo )B. <6.666
/ @ia,es y Miscel"neas )B. 96.666
=6.666
O)TO) .;M>?>)T1.T>@O)
- 4i,os / )ueldos 4uncionarios )B. 2=7.666
/ )ueldos Empleados )B. K6.666
/ )ueldos Empleados )B. A7.666
/ Papeler-a y otros )B. 7<.666
)B. :A<.666
Preparar los Presupuestos8
2. @entas 9. Produccin :.Presupuesto uso M.; y ompras
<. M.O.; 7.5astos 5enerales =. >nventario 4inal
A. Dienes Terminados K. >nvestig. F. Mercadotecnia
26. ;istribucin 22. )ervicio liente 29. 5astos .dministrativos
1. P1E)CPCE)TO ;E @E?T.) O >?51E)O
P1O;CTO C?>;.;E) P1E>O @E?T. TOT.# @E?T.
1 7666 =66 :.666.666
PT 2666 K66 K66.666
TOT.# >?51E)O :.K66.666
2. P1E)CPCE)TO ;E P1O;C>X?
Prod. Cnidades presupuestadas E >nvent. 4inac. 0>nvent >nicial
P1O;CTO
1 PT
@entas *Cnidades+ 7666 2666
>nventario 4inal 2266 76
*>nventario >nicial+ *266+ *76+
Total a Producir =666 2666
3. P1E)CPCE)TO ;E C)O 3 OMP1.) M.T. ;>1ETO)
Presupuesto de uso materiales
.. .?T>;.;E)
M.TE1>.#
Materia a Csarse Producto .#E.>O? 222 .#E.>O? 229
Sg. ?ecesarios 1 *=66'29+
A9666
*=66'=+
:=.666
Sg. ?ecesarios PT *=666'29+
29666
*2666'K+
K.666
TOT.# P1E)CPCE)TO K<.66 <<.666
D. O)TO)
Sg. M.T. P1>M. >.>.
.?T. A666 =666
P1E>O A 26 26F.666
TOT.# <F.666 =666
TOT.# . OMP1.1
AA666 :K.666 .?T>;.; *K<.666+! *<<.666/=666+
P1E>O A 26
TOT.# 7:F.66 :K6.666 F2F.666
TOT.# P1E)CPCE)TO )B.
7KK.666
)B. <<6.666 2.69K.66
Presupuesto de ompras
.#E.>X?
222
.#E.>X?
229
M.T. . C).1)E K<.666 Sg. <<.666 Sg.
M.T. >?@E?T. 4>?.# K666 Sg. 9666 Sg.
*>?@. >?>>.# + *A666+ Sg. *=666+ Sg.
Presupuesto ompra Cnidades K7666 Sg. <6.666 Sg.
P1E>O )B. A L )B.26
Presupuesto ompras )oles 7F7.666 <66.666 FF7.666
4. P1E)CPCE)TO M.?O OD1. ;>1ET.
P1O;CTO C?>;.;E) JO1. PO1
C?>;.;
TOT.# O)TO JO1. TOT.#
1 =666 < 9<666 96 <K6.66
PT 2666 = =666 96 296.66
TOT.# :666 =66.66
5. P1E)CPCE)TO ;E 5.)TO) 5E?E1.#E) ;E 4.D1>.>X?
O)T. @.1>.D#E) 5.5.4 AA6.666
O)TO) 4>GO) 5. 5. 4. <:6.666
2.966.666
2. P1E)CPCE)TO ;E >?@E?T.>O? 4>?.#E)
P1O;CTO
1 PT
O)TO
S5. C
JO1.
C)O
S5BCJ
>?)CMO
.?T>;.
; O)TO
C)O S5BJ
>?)CMO
.?T.
O)TO
.#E. 222 A 29 K< 29 K<
.#E. 229 26 = =6 K K6
MO; 96 < K6 = 296
5>4 <6 < 2=6 = 9<6
O)TO
C?>T.1>O
:K< 79<
P1E)CPCE)TO ;E M.T 3 D>E?E) TE1M>?.;O) E? >?@E)?T.1>O
.. M.TE1>.#E)
M.T. S5.
>?@E?T.1>O
O)TO >?@E?T.1>O
4>?.#
.#E. 222 K666 A 7=.666
.#E. 229 9666 26 96.666
TOT.# >?@E?T.1>O A=.666
D. D>E?E) TE1M>?.;O)
M.T. S5.
>?@E?T.1>O
O)TO >?@E?T.1>O
4>?.#
1 2266 :K< <99.<66
T 76 79< 9=.966
TOT.# >?@E?T.1>O <<K.=66
4. P1E)CPCE)TO D>E?E) @E?;>;O)
>. >. P1O;CTO) >?>>.# ;.;O E? E#
P1OD#EM.
TOT.#
=<.=66
M.T ;>1ETO : 269K.666
M.?O OD1. ;>1ET. < =66.666
5.)TO) 5E?E1.#E)
4.D1>.>X?
7 2.966.666 9.K9K.666
O)TO D>E?E) 4.D1>.;O)
P.1. @E?T.
9.KF9.=66
;E@O#C>X? >?@E?T.1>O
4>?.#
= *<<K.=66+
P1E)CPCE)TO O)TO D>E?E)
@E?;>;O)
9.<<<.666
5. P1E)CPCE)TO ;E >?@E)T>5.>X? 3 ;E).11O##O
;.;O E? E# P1OD#EM. )B. 2:=.666
6. P1E)CPCE)TO ;E ME1.;OTE?>.
;.;O E? E# P1OD#EM. )B. 966.666
17. P1E)CPCE)TO ;E ;>)T1>DC>X?
;.;O E? E# P1OD#EM. )B. 266.666
11. P1E)CPCE)TO )E1@>>O) .# #>E?TE
;.;O E? E# P1OD#EM. )B. =6.666
12. P1E)CPCE)TO 5.TO) .;M>?>)T1.T>@O)
;.;O E? E# P1OD#EM. )B. :A<.666
13. P1E)CPCE)TO ;E 1E)C#T.;O)
@E?T.) :.K66.666
*O)TO D>E?E) @E?;>;O) A+ 9.<<<.666
M.15E? D1CTO 2.:7=.666
O)TO OPE1.>X?
- >?@E)T>5.>X? K 8 2:=.666
- ME1.;OTE?>. F 8 966.666
- ;>)T1>DC>X? 26 8 266.666
- )E1@>>O #>E?TE 22 8 =6.666
- .;M>?>)T1.>X? 29 8 :A<.666 *KA6.666+
<K=.666
TRA@A3O PRFCTICO
#a compa-a .ustralia vende 9 productos 1ico y E'$uisito. )e tiene los siguientes
datos.
P1O;CTO @E?T.)
P1O3ET.;.)
P1E>O >?@E?T.1>O
>?>>.#
>?@E?T.1>O
4>?.#
1>O =6.666 Y 2=7 96.666 97.666
ENPC>)>TO <6.666 Y 976 K.666 F.666
Para produccin 1ica y e'$uisita se necesitan los siguientes materiales8
M.T.
;>1ETO
P1E>O >?@E?T. >?>>.# >?@E?T.1>O
4>?.#
. Y 29 por lb :9.666 lb :=.666 lb
D Y 7 por lb 9F.666 lb :9.666 lb
Y : por lb =666 unid. A.666 lb
;.TO) ;E M.?O OD1.
P1O;CTO JO1. PO1 C?>;.; P.5O PO1 JO1.
1>O 9 Y 29
ENPC>)>TO : Y 2=
)e aseguran gastos generales de fabricacin Y 96 por %ora
)e pide8
a+ Presupuesto @enta
b+ Presupuesto Produccin
c+ Presupuesto compras M.T. ;irecto unidades y ;lares
d+ Presupuesto de mano Obra ;irecta
e+ Presupuesto de >nventarios
Presupuesto de Dienes Terminados

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