Clase: 508405 Fecha: 11 de noviembre de 2013

DEPARTAMENTO DE HUMANIDADES
METODOLOGA UNIVERSITARIA



INFORME DE INVESTIGACION DE CAMPO













Autores: CRUZ AGUILAR, Oswaldo Junnior.
GONZALES CASTAUEDI, Jhens Bryan
VASQUEZ VIGO, Ana Beln
YUPANQUI GARCIA, Arlex Luis
ZELADA ALTAMIRANO, Eymi





PROFESOR CHIHUALA PECHE, Ytalo




508405
11/11/2013
A. INTRODUCCIN
Planteamiento del problema (se usan citas)
Segn Borja (2001), Conocer la rentabilidad que ofrecen los productos tanto a las empresas productoras
como a las compaas distribuidoras es muy importante. A la hora de evaluar su rentabilidad, adems del
coste de produccin de cada artculo se deben calcular tambin los costes de distribucin: el gasto derivado
del mantenimiento del producto en un almacn, de transportarlo despus al establecimiento comercial y de
mantenerlo en el comercio antes de que se produzca la compra final. Estas variables se calculan mediante
las herramientas de gestin DPC (Direct Product Cost -Coste Directo del Producto-), y DPP (Direct Product
Profit -Beneficio Directo del Producto-). La primera suma al coste inicial del producto los gastos derivados
de su distribucin y venta; la segunda mide su rentabilidad real, restando a su beneficio brutos DPC (Direct
Product Cost -Coste Directo del Producto-). Entonces, adems de tener en cuenta la cantidad inicial pagada
por la empresa proveedora, se evalan los costes de distribucin. Las ventajas de utilizar estas herramientas
radican en que amplan los datos acerca del beneficio real obtenido de cada producto y que permiten tanto a
las empresas fabricantes como distribuidoras disear acciones de futuro para mejorar su rentabilidad. De
hecho, gracias a este clculo las compaas productoras pueden, entre otras acciones, redefinir los surtidos
de productos ofrecidos a su clientela, elegir los canales o sistemas de distribucin ms beneficiosos para
ahorrar costes y negociar el precio del almacenamiento y transporte. Las compaas distribuidoras, por su
parte, pueden disear nuevas frmulas de gestin de los almacenes, optimizar su logstica o establecer
estrategias novedosas de promocin de los productos dentro de los puntos de venta. La fusin consiste en la
presentacin de las mercancas combinando en un espacio concreto del lineal, implantaciones de productos
clasificados por familias de una misma categora con exposiciones de artculos provenientes de distintas
familias complementarias, con el fin de aumentar la probabilidad de compra.
De acuerdo Tania M. Moreno | Mircoles, 24 de febrero de 2010 .El 67% de las microempresas que existen
en Mxico dedicadas a la venta al detalle no utiliza tecnologa que apoye sus operaciones de venta y
facturacin, lo que limita la competitividad del sector, aseguraron especialistas. Y es que el uso de la
tecnologa es fundamental para el crecimiento ya que disminuye hasta un 30% los costos, aumenta la
innovacin empresarial y mejora los tiempos del proceso operativo, dice el director de la Incubadora de
Alta Tecnologa y Aceleradora de Empresas del Tecnolgico de Monterrey Campus Santa Fe, Rafael
Castillo Meja. Adems de la falta de competitividad la pobre adopcin de recursos tecnolgicos se traduce
en el aumento de precio en los bienes o servicios que ofrece la Pyme o en la reduccin del nmero de
empleados, lo que afecta tambin al consumidor, segn el director de la Escuela de Negocios
Internacionales de la Universidad Panamericana (UP), Csar Herrera.
Este presente informe dar a conocer mltiples contradicciones entre lo terico y la realidad. Dicho negocio
es familiar y est ubicado en la Av. salazar bondy 557 urb. Razuri; la funcin de este negocio es brindar un
buen servicio en sus diversas reas que la conforman. rea de atencin ,la cual est conformada por una
reja de seguridad donde a la mano izquierda se encuentra el s.s.h.h; rea de venta, la cual es el punto que
desarrollaremos minuciosamente ms adelante, se encarga de ofrecer todo tipo de abarrotes de primera
necesidad, por ejemplo, gaseosas , lcteos , bebidas alcohlicas , verduras, helados , etc. Adems como en
la mayora de negocios, observamos ciertos problemas que obstaculizan el servicio e impiden el buen
funcionamiento de dicho contexto, tales como lo afirman diversas informaciones documentales tales como
algunos de ellos son, Borja (2001) dichos productos a la venta, deben estar correctamente ordenados segn
su finalidad y su tamao, si es posible ordenar en orden alfabtico y si gusta por los colores, en la cual
describe como debe estar ordenados los productos para ventas. Toda esta informacin permite generar
interrogantes acerca De qu manera el nivel de tecnologa influye en la administracin de la mercadera
en la bodega JUNIOR JUNNIOR en la ciudad de Trujillo durante los meses de agosto y septiembre del
2013? Y cmo este impide el cumplimiento de los objetivos.
Justificacin
Este informe da a conocer detalles que generalmente nadie analiza o sabe de su existencia, ya que permite
observar muchos puntos en el entorno que impiden su mejor funcionamiento, no solo en este tipo de
negocios sino tambin en otros rubros, que particularmente se desconocen por falta de anlisis.
Objetivos:
Objetivos generales:
Determinar el nivel de tecnologa, y administrar la mercadera de la bodega Junior & Junnior
Objetivos especficos:

- Identificar mediante las hojas de observacin el rea donde existen ms caractersticas a
favor como en contra
- Identificar los puntos dbiles en el proceso de atencin de la empresa mediante el diagrama de
operaciones del proceso.
- Identificar mediante los puntos dbiles y los criterios del ES / DEBE SER la variable del
trabajo
- Aplicar la matriz emprica para la definicin de la variable e identificar la problemtica de la
empresa.
- Sugerir propuestas que permitan corregir los puntos dbiles identificados.
- Resolver los problemas de la empresa.
B. DESARROLLO
CAPTULO 1. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO
a. El objetivo de la investigacin es determinar el nivel de tecnologa y administrar la mercadera de la
bodega Junior & Junnior, en especial el nivel de tecnologa, porque fue aqu donde haban ms
problemas y defectos evidentes, como por ejemplo, la empresa no contaba con cajas registradoras y la
contabilidad de los productos de la bodega.
b. Para empezar la investigacin elaboramos una matriz de viabilidad con diferentes alternativas
propuestas por el grupo las cuales fueron: Vidriera Contreras,bodega Junior & Junnior; Tienda
Gzuck ; en las cuales se evalu si alguna de ellas cumpla con los criterios de la matriz. Se eligi a
la bodega Junior & Junnior porque era la que ms criterios cumpla (Anexo N 1) y adicional a esto
el dueo era un familiar de uno de los integrantes del grupo.
c. Ya elaborado la matriz de viabilidad y seleccionado la empresa segn los diferentes criterios, se
realiz los momentos de observacin, el diagrama de operaciones, la matriz es/debe ser y la definicin
de la variable, que a continuacin sern descritas.
d. Las observaciones se comenz con la primera visita, que fue el da 3 de setiembre del ao 2013 el
local est situado en Av. salazar bondy 557 urb. Razuri, donde cada uno de los integrantes realizo una
observacin minuciosa de la empresa, que posteriormente fue plasmada en las diferentes hojas de
observacin (Anexo ); la segunda visita se realiz el da 10 de setiembre; aqu se identific las
diferentes reas de la empresa, las cuales fueron; el rea de atencin (Anexo N 7), el rea de venta
(Anexo N ..) despus de lo realizado se solicit una entrevista con la duea de la empresa que
con mucha cordialidad nos acept y contesto diversas interrogantes e informacin de la historia y la
experiencia vivida desde el inicio de la bodega (Anexo N 14); en la tercera visita se realiz el da 19
de setiembre, al tener las observaciones y reas de la bodega se determin las caractersticas y se
examin los proceso de cada rea.

e. El da 3 de octubre, se comenz a elaborar el diagrama de operaciones de acuerdo a lo que hara un
cliente desde el ingreso a la tienda, la observacin, la atencin, la venta y posteriormente la salida del
cliente; luego de elaborar una idea del diagrama de operaciones, se observ a un cliente para saber
realmente si cumpla con el proceso elaborado, al observar el proceso se pudo incrementar algunos
aspectos y as determinar el verdadero proceso; ya establecido este proceso, se procedi a plasmarlo
en la computadora (Anexo N 15); luego el da 11 de octubre se elabor las tablas de es/debe ser, con
ayuda de las caractersticas del DOP, despus se uni todo lo realizado, para elaborar el cuadro
general donde se pudo identificar el criterio que utilizaramos (Anexo N 16,17, 18, 19, 20).

f. El da 17 de octubre se identific la variable y el tipo/clase que englobara las caractersticas
encontradas para luego darle la definicin a la variable (Anexo N21, 22).
CAPTULO 2. INFORMACIN TERICA
Segn lo realizado se obtuvo distintas debilidades dentro de la bodega Junior & Junnior, la cual una de ellas
es que, el nivel de tecnologa es muy importante para cualquier empresa, como tambin encontramos la
administracin de mercadera ya que la empresa no est bien ordenada con los productos.
Segn Borja (2001), Conocer la rentabilidad que ofrecen los productos tanto a las empresas productoras
como a las compaas distribuidoras es muy importante. A la hora de evaluar su rentabilidad, adems del
coste de produccin de cada artculo se deben calcular tambin los costes de distribucin: el gasto derivado
del mantenimiento del producto en un almacn, de transportarlo despus al establecimiento comercial y de
mantenerlo en el comercio antes de que se produzca la compra final. Estas variables se calculan mediante
las herramientas de gestin DPC (Direct Product Cost -Coste Directo del Producto-), y DPP (Direct Product
Profit -Beneficio Directo del Producto-). La primera suma al coste inicial del producto los gastos derivados
de su distribucin y venta; la segunda mide su rentabilidad real, restando a su beneficio brutos DPC (Direct
Product Cost -Coste Directo del Producto-). Entonces, adems de tener en cuenta la cantidad inicial pagada
por la empresa proveedora, se evalan los costes de distribucin.
Las ventajas de utilizar estas herramientas radican en que amplan los datos acerca del beneficio real
obtenido de cada producto y que permiten tanto a las empresas fabricantes como distribuidoras disear
acciones de futuro para mejorar su rentabilidad.
De hecho, gracias a este clculo las compaas productoras pueden, entre otras acciones, redefinir los
surtidos de productos ofrecidos a su clientela, elegir los canales o sistemas de distribucin ms beneficiosos
para ahorrar costes y negociar el precio del almacenamiento y transporte. Las compaas distribuidoras, por
su parte, pueden disear nuevas frmulas de gestin de los almacenes, optimizar su logstica o establecer
estrategias novedosas de promocin de los productos dentro de los puntos de venta. La fusin consiste en la
presentacin de las mercancas combinando en un espacio concreto del lineal, implantaciones de productos
clasificados por familias de una misma categora con exposiciones de artculos provenientes de distintas
familias complementarias, con el fin de aumentar la probabilidad de compra.

Una atmsfera es un ambiente diseado conscientemente para crear un clima sensorial o emocional
destinado a estimular la mente del comprador contribuyendo favorablemente a aumentar la probabilidad de
compra. Se trata de crear en el conjunto del espacio disponible, un ambiente que propicie un entorno con
identidad propia, a travs de la conjugacin de mltiples variables atmosfricas muy sugestivas como el
aroma, la temperatura, la decoracin, la iluminacin, los colores, la msica y por supuesto el diseo del
equipamiento comercial de acuerdo a la naturaleza de los artculos que se presentan en rgimen de libre
servicio.
En el arte de crear atmsferas se deben conjugar mltiples cualidades sensoriales ambientales para
conseguir envolver al observador en el escenario de una pelcula que curiosamente dirige y protagoniza el
propio espectador. La atmsfera es percibida a travs de los cinco sentidos: la vista, el odo, el olfato, el
tacto y el gusto en el caso de la comercializacin de productos alimenticios.
Segn Tania M. Moreno | Mircoles, 24 de febrero de 2010 .El 67% de las microempresas que existen en
Mxico dedicadas a la venta al detalle no utiliza tecnologa que apoye sus operaciones de venta y
facturacin, lo que limita la competitividad del sector, aseguraron especialistas.
De las 496,000 micro unidades de dicho giro que hay en el pas, segn datos del Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa (INEGI), slo el 33% usa herramientas tecnolgicas que se limitan a la
computadora, seal la gerente Comercial de CONTPAQ i, Silvia Hernndez.
Esta ausencia de automatizacin en los procesos aumenta la falta de informacin clave para mejorar el
posicionamiento de la microempresa en el mercado y limita el crecimiento, asegur la ejecutiva de la
compaa dedicada al desarrollo del software empresarial.
Y es que el uso de la tecnologa es fundamental para el crecimiento ya que disminuye hasta un 30% los
costos, aumenta la innovacin empresarial y mejora los tiempos del proceso operativo, dice el director de la
Incubadora de Alta Tecnologa y Aceleradora de Empresas del Tecnolgico de Monterrey Campus Santa
Fe, Rafael Castillo Meja.
El principal rezago consiste en que aquellas microempresas dedicadas a la venta al detalle, como
miscelneas y tiendas de abarrotes, que utilizan tecnologa para apoyar su registro contable y facturacin lo
hacen generalmente a travs de hojas de clculo, en documentos de texto o simplemente a mano.
La inversin en el rea tecnolgica vara segn el giro, siendo los supermercados quienes hacen el mayor
gasto con un promedio de 123,000 pesos, contra las tiendas de abarrotes, que destinan aproximadamente 28
pesos, de acuerdo con datos de CONTPAQ i.
Adems de la falta de competitividad la pobre adopcin de recursos tecnolgicos se traduce en el aumento
de precio en los bienes o servicios que ofrece la Pyme o en la reduccin del nmero de empleados, lo que
afecta tambin al consumidor, segn el director de la Escuela de Negocios Internacionales de la
Universidad Panamericana (UP), Csar Herrera.
Las principales reas de oportunidad para estas empresas residen en cuatro reas: conocer cundo y qu
mercancas surtir, cuidar el flujo de dinero que entra y sale de la caja, hacer crecer el negocio a travs de
productos de mayor utilidad y tener un control de los inventarios.
CAPTULO 3. DIAGNSTICO
Se hizo diversas visitas al local, donde se hizo una variada observacin de la bodega y se determin
las caractersticas principales obtenidas de las observaciones, las cuales fueron las siguientes:
El personal que labora solo coloca precio a los productos que estn en oferta, mas no a todos los
productos exhibidos en las vitrinas (Anexo N26).
Respecto a la tecnologa, se observ que en la bodega no existe ninguna cmara de seguridad y
adems que no cuenta con una caja registradora. (Anexo N 7).
Mediante la observacin, tambin se identific las dos reas, las cuales fueron: rea de atencin y
rea de venta.
El rea con mayor problemtica y caractersticas negativas fueron las dos reas las cuales no cuentan
con un nivel de tecnologa, ni una buena administracin de mercadera, luego se realiz el diagrama
de operacin de procesos (Anexo N15) y de estas deficiencias se gener la variable nivel de
tecnologa y administracin de la mercadera.

CAPTULO 4. ANLISIS DE RESULTADOS
Segn lo realizado se obtuvo distintas debilidades dentro de la bodega Junior & Junnior, la cual una
de ellas es que, el nivel de tecnologa es muy importante para cualquier empresa, como tambin
encontramos la administracin de mercadera ya que la empresa no est bien ordenada con los
productos.
Segn Tania Moreno (2010) El uso de la tecnologa es fundamental para el crecimiento en aquellas
microempresas dedicadas a la venta de detalle, como miscelnea, y como tienda de abarrotes, que
utilicen tecnologa para apoyar un registro contable a igual que la seguridad del cliente.
En conclusin la bodega no cumple con el dicho requisitos que hacen mencin Tania Moreno con la
implementacin de una caja registradora y la cama de seguridad, ya que eso permitira el buen
funcionamiento y crecimiento de una microempresa.
Segn Borja (2001) dichos productos a la venta, deben estar correctamente ordenados segn su
finalidad y tamao, si es posible ordenar en orden alfabtico y si gusta por los colores.
Como vemos, lo observado en el contexto no cumple el reglamento de Borja (2001) lo contradice
totalmente si cumpliera no tuviera una mala organizacin y esto permitira el buen funcionamiento
de la bodega.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Hemos llegado a la conclusin que la bodega tiene una mala organizacin por lo cual las vitrinas y
refrigeradoras que se encuentran en ella no tienen una ubicacin adecuada, por lo tanto no permite
dar un buen servicio, a la fuerte exigencia del cliente, as mismo el espacio no es usado
adecuadamente, ya que existen varios obstculos que impiden el fcil recorrido de la bodega.
Adems de ello tambin llegamos a la conclusin de que los empleados no tienen la capacidad o no
estn informados de cmo ordenar y mantener un ambiente adecuado para ventas, as como tambin
el afiche publicitario no permite la visibilidad del local.
Se recomienda tener un espacio de trabajo estndar donde se pueda trabajar cmodamente y as
atender como ms facilidad. Adems adquirir cmaras de seguridad por el fuerte tasas de
delincuencia en nuestra ciudad, dar solucin a las vitrinas y refrigeradoras que impiden la
visualizacin del cliente, todas estas recomendaciones se dan para brindar un mejor servicio al
cliente.
REFERENCIAS
Tania M. Moreno (2010)
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/02/23/sin-tecnologia-
las-empresas-no-venden
Palomares Borja, Ricardo (2005). MERCHANDISING. Teora, prctica y estrategia, (Barcelona,
Espaa): Editorial Gestin 2000.
http://books.google.com.pe/books?id=TJwjHsj28oQC&printsec=frontcover&dq=palomares+borja&hl
=es-419&sa=X&ei=y9S9UfrqJ9Kx0AH49IHwDw&ved=0CCwQ6AEwAA.



ANEXOS:
Anexo 1: