República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Convenio: ASOTAN
Técnicas de Decisión y sus Procesos

UNIDAD III: ACTIVIDAD-ACCIÓN

Participantes: Ingrid Torrealba

Crisol Malave
Yunilma Maldonado
José G. Suchmolin M.
 Caracas, 19 de Octubre de 2008

INDICE

Introducción ………………………………………………………………..….......... 3

Que es la Acción, Que es la Actividad….………………………………...............… 4

Toma de decisión en acción …………………………………………….............…. 6

El ambiente en las decisiones ……….. ..……………………………...............….... 14

Barreras para la toma de decisiones efectivas………………………....................... 15

Decidir con objetivos en conflictos…….………………..….………............….….. 17

El concepto de probabilidades frente a la toma de decisiones………...................… 18

Que son los problemas, Cómo y porque se producen? ……………...................… 19

Tipos de problemas / Resolución de Problemas ……………………….................. 23
Características Personales necesarias en los gerentes, frente a los
Problemas ……………………………………………………………….........…… 27
Principio de Pareto en la resolución de problemas ………………...............……. 30
Conclusión ….......................................................................................................... 33
Bibliografía ............................................................................................................ 34

2
 INTRODUCCION

La característica fundamental del proceso de administración en la empresa es

la de convertir la información en acción, a través de un proceso de cambio orientado
al logro de un objetivo, que se denomina decisión. Consecuentemente, la relación
entre información decisión-acción representa el eje central de todo sistema de
dirección.
El sistema de toma de decisiones representa, por lo tanto, el conjunto de
elementos, aspectos, situaciones y criterios que permiten definir y resolver los
problemas de decisión o de selección de alternativas frente a los objetivos planteados,
de ahí la importancia que reviste el tema.
El presente trabajo de investigación intenta abordar la temática planteada
como a continuación se señala: En el primer término se presenta algunas
conceptualizaciones (acción, actividad, toma de decisiones en acción) que nos
permiten ubican el tópico en todo su contexto.
Seguidamente, se explica la dinámica que rodea el ambiente y las barreras que
se originan en el proceso de toma de decisiones efectivas, así como también el
proceso de decidir con objetivos en conflicto y el concepto de probabilidad frente a la
toma de decisiones. En el mismo orden de ideas, se ofrece algunas definiciones del
término problema, identificando sus causas y consecuencias.
Se caracterizan los tipos de problemas y se presentan algunas consideraciones
de interés en la resolución de los mismos. Finalmente, se enfatizan los principales
aspectos que caracterizan al tomador de decisiones y se expone brevemente la
aplicación del Principio de Pareto en la solución de problemas.
Para concluir, esperamos que la presente investigación cumpla con todos los
requisitos exigidos por el facilitador que dicta este Curso, y que este material pueda
de servir de apoyo bibliográfico a cualquier lector interesado en este interesante tema.

3
 Los Participantes.

QUE ES LA ACCION?

El término acción puede referirse:

En matemática, a la acción matemática de un grupo sobre un conjunto;

En física, a la acción que aparece en el principio de mínima acción.

En sociología, a la acción social;

En derecho, a la acción jurisdiccional, como acto de acudir ante una autoridad

jurisdiccional;

En finanzas, a las acciones o partes alícuota del capital social de alguna sociedad
anónima;

En teatro, a la acción dramática, como expresión de los sentimientos de los

personajes;

En cine, al género cinematográfico llamado cine de acción;

En las artes visuales destaca el arte de la acción, (heredero de la performance), por su

carácter no objetual.

A la forma de desobediencia civil acción directa;

A la acción (planeación-administración) es el hacer de algo, efecto producido para

obtener algo.

Al plan de acción Son el objetivo, meta, estrategia a aplicar

Definiciones de Acción en la web:

• El término acción puede referirse: * En matemática, a la acción matemática de

un grupo sobre un conjunto.
• En física, la acción es la magnitud que expresa el producto de la energía
implicada en un proceso por el tiempo que dura esta proceso. Se puede diferenciar
según el lapso de tiempo considerado en acción instantánea, acción promedio, etc.
• Una acción es una parte alícuota del capital social de una sociedad anónima.
Representa la propiedad que una persona tiene de una parte de esa sociedad.

4
 • Acción era un periódico uruguayo, fundado por el entonces Presidente Luis
Batlle Berres, el 22 de octubre de 1948. Luego participó en él, su hijo Jorge Batlle
quien también fue Presidente de Uruguay. Dejó de publicarse en 1973.
• En Derecho romano se entiende por acción el mecanismo que tiene un
ciudadano romano dar inicio a un juicio.
• Acto de llevar a cabo algo; desgaste de energía produce unos resultados
• Valor mobiliario que representa una parte alícuota de una sociedad anónima y
que otorga a su titular los derechos del accionista.
• Es un papel o título de propiedad de una sociedad comercial.
• Valor que representa la propiedad de su tenedor sobre una de las partes
iguales en las que se divide el capital social de una sociedad anónima.
• Parte alícuota del capital de una compañía.
• Título que representa los derechos de un socio sobre una parte del capital de
una empresa organizada en forma de sociedad. La posesión de este documento le
otorga al socio capitalista el derecho a percibir una parte proporcional de las
ganancias anuales de la sociedad.
• Título valor de carácter negociable que representa un porcentaje de
participación en la propiedad de la compañía emisora del título.
• Certificado de título que acredita dominio de una fracción de una sociedad. Es
una división proporcional de los activos y utilidades.
• Título que establece la participación proporcional que su poseedor tiene en el
capital de una empresa. Como tal, la acción convierte a su titular en propietario y
socio capitalista de la firma en proporción al monto de acciones que ha suscrito.
• Hecho por medio del cual se ejecutan los proyectos y actividades de la
administración. Se aplica también para establecer
• incluye contrademanda, demandacruzada, demanda de un tercero ó cualquier
otro procedimiento en el cual se determinan los derechos.
• Título negociable emitido por sociedades anónimas y sociedades en
comandita por acciones. Desde la perspectiva del emisor, las acciones representan
el capital social y pueden considerarse como una alternativa de financiamiento a
plazo indefinido de las sociedades mencionadas.
• Título representativo negociable del capital de una sociedad, que confiere a su
titular el carácter de accionista.
• Cualquier apuesta o apuestas corrientes. ("Tienen mucha acción en ese juego."
"Tengo acción en este juego.")
• Poder jurídico que tiene todo sujeto de derecho, consistente en la facultad de
acudir ante los órganos de la jurisdicción, exponiendo sus pretensiones y
formulando la petición que afirma como correspondiente a su derecho.
• (Procesal) Derecho que se tiene a pedir alguna cosa o la forma legal de
ejercitar éste, coloquialmente, sinónimo de demanda.

QUE ES LA ACTIVIDAD?

• La actividad (Lat. activitas, activas = actuar) es una faceta de la psicología.

Mediatiza la vinculación del sujeto con el mundo real. .

5
 • Número de desintegraciones de un material radiactivo por segundo. Se mide
en Curies.
• Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución
• Agrupación de Tareas que hace parte de un Proceso.
• Es la realización de una tarea o acción por una persona. Representa la
perspectiva del individuo respecto al funcionamiento.
• Dia del amor y la amistad para adultos y niños
• Modelo de trabajo realizado conjuntamente con un único propósito. Una
actividad puede utilizar o producir productos de trabajo y los elementos de trabajo
pueden realizar un seguimiento de ella.
• Describe cada uno de los procesos
Operaciones o tareas propias al género humano que se realizan para el beneficio
de las personas, los hogares y la sociedad en su conjunto.
• Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
• (en administración) Describe la acción directa de un plan; responde a la
pregunta: ¿qué se hace?. Dícese también de la primera división del trabajo; cada
actividad se compone de tareas y cada una de éstas en pasos, concurrentes a un
mismo fin.
• Combinación de personas, tecnología, primeras materias y métodos que
produce un producto o servicio determinado. Las actividades describen lo que la
empresa hace: la forma en que emplea su tiempo y sus recursos para alcanzar sus
objetivos.
• Conjunto de operaciones o tareas de una persona o entidad.

TOMA DE DECISIÓN EN ACCIÓN

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre

alternativas; es la medula de la planeación

Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el

de la toma de decisiones.

La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable

importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. Como dijo Harry Truman:

"Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

6
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera
inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender
el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas.

En la gran mayoría de empresas, pequeñas y grandes, se presenta una inercia

particular, la inercia de saber mucho y hacer poco.

En las empresas ocurre algo que aunque no es muy perceptible a simple vista, resulta
altamente perjudicial para el desempeño y desarrollo, no sólo de las empresas, sino de
sus clientes, proveedores, empleados, accionistas y hasta sus mismos directivos. El
problema es el siguiente: la gerencia se enfoca en la conversación y no en la acción.

¿Grave verdad? .

Este problema es casi imperceptible, para todos es natural que se contraten firmas
consultoras que aconsejen a los directivos, durante meses, acerca de los
lineamientos y políticas que se pueden implantar, tampoco resulta extraño que los
ejecutivos tengan hasta tres o cuatro reuniones diarias con sus asesores para discutir
acerca de las cifras del estado de resultados del trimestre pasado, pero en ninguno
de los dos casos se recurre a la acción propiamente dicha como una fuente que
permita solucionar los problemas.

A este comportamiento, Pfeffer y Sutton lo han denominado "la brecha entre saber y
hacer". Y es que en estos casos el problema no es de ignorancia o de indiferencia,
tampoco de escasez de información en la cual apoyarse para tomar decisiones, se
trata de que quienes toman decisiones permiten que la charla sustituya a la acción,
se trata de que se dejan llevar por esta inercia y lo más grave es que en la mayoría
de los casos los directivos saben lo que deben hacer si las ventas bajan, si las
entregas demoran más de lo comúnmente establecido o en fin cualquier problema
que se presente.
Pero ¿por qué nos ocurre esto? hay dos razones básicas inherentes a los seres
humanos, una de ellas es que hablar, al contrario de actuar, no implica riesgo alguno
y los seres humanos tenemos una particular aversión al riesgo; la segunda razón la
encontramos en una propensión humana básica: el deseo de dejar que la
conversación sustituya a la acción.

La inercia básica
Cuando nos enfrentamos a un problema, lo discutimos, formulamos decisiones,
diseñamos planes de acción, pero finalmente no emprendemos rápidamente las
acciones necesarias para solucionarlo.

Además de las causas inherentes a la naturaleza humana, existen otras que

aprendemos durante el transcurso de nuestras vidas y que nos conducen a dejarnos
llevar por la inercia de saber mucho y hacer poco, la más determinante es la
educación que recibimos. La educación gerencial se basa fundamentalmente en la

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capacidad del individuo para hablar hábilmente, como estudiantes aprendemos que
hablar y escribir cosas interesantes resulta ser muy efectivo, no sólo porque se nos
califica por nuestra participación en clase sino porque nos posicionamos en la mente
de los profesores como personas inteligentes y sobresalientes, pero nunca se nos
pide actuar sobre las ideas que discutimos, defendimos o criticamos en clase, se nos
enseña así desde el comienzo a dejarnos mover por la inercia del saber mucho y
hacer poco.

Imaginemos que a un médico lo adiestraran de la misma manera, que estableciera

los síntomas de una grave enfermedad y los discutiera ampliamente con un grupo de
asesores, contratara firmas externas para formular soluciones, realizara juntas, etc.,
etc., y no actuara sobre el problema directamente, tal vez el paciente se moriría. Por
eso, los médicos aprenden con un procedimiento: "óigalo, véalo, hágalo", mientras
que en administración nos enseñan con el método "óigalo, hable acerca de ello y
hable un poco más acerca de ello".

El hecho es que si ya caímos en esta trampa, "the smart-talk trap" (trampa de la

charla hábil), tenemos que encausar esfuerzos para enfrentarla, ¿cómo?, como lo
han hecho organizaciones que no han sido afectadas por la brecha saber-hacer, las
cuales comparten cinco características que les permiten evadirla, sus líderes
conocen y realizan el trabajo, se interesan por lo simple (lenguaje y conceptos), se
preguntan ¿cómo? y no ¿por qué?, cierran los ciclos y confían en la experiencia.

1. Líderes que conocen y realizan el trabajo

Si señor, que puede hacer que se presente más acción que ver al propio gerente
desarrollando labores, por eso Bill Gates volvió a lo que conoce, la programación, y
dejó a Ballmer en ese mundo de conceptos confusos. Estoy seguro que con la
presencia de Gates en el área operacional, el software de Microsoft va a mejorar y
¿a qué se dedica Microsoft?.

2. Interés por lo simple

En las empresas, muchas veces, se cae en discusiones sin salida sobre esto o
aquello, se proyectan intrincados planes de ventas, se plantea el Balanced Scored
card, la Value Based Management, el resizing, etc., etc., etc. Lo cual, aunque no
estoy diciendo que sea malo, complica las cosas. En las empresas que no han caído
en la trampa se interesan por el lenguaje sencillo, por los planes directos que se
pueden comprender en cinco minutos, ¿de qué otra manera se involucra al personal
y a todos los stakeholders en nuevos procesos?

3. Quieren saber el cómo y no el por qué

Cuando se desarrollan planes de acción o estrategias, por lo general, se cuestionan
los "por qué" pero muy pocas veces los "cómo", es decir se plantean teorías en
cuanto a que este o tal producto tendrá problemas porque su empaque es algo
desconcertante o no se venderá a las tasas estimadas porque el precio será muy alto,
etc.; pero no se plantean soluciones, no planteamos los "cómo", cómo reducir el

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precio, cómo mejorar el empaque. Las empresas de acción ven los cómo y no los
por qué.

4. Cierran los ciclos

En las empresas orientadas a la acción hay mecanismos que permiten cerrar los
ciclos, es decir, mecanismos para asegurar que las discusiones no terminen con
decisiones de papel sino que esas decisiones se implementen de verdad. Pueden ser
del tipo cronograma-sanción en el que se asigna una fecha determinada para hacer
algo y si no se cumple se sanciona a las personas encargadas, pero si se cumple, se
les premia; pueden ser informes que circulan por toda la compañía sobre qué hizo
quién, lo cual genera cierta presión para que se cumplan las acciones, etc.

5. Creen en la experiencia
Algunas firmas de acción se lanzan a ella porque así convierten el proceso de hacer
en una oportunidad de emprender, también creen en que "fallar temprano y fallar a
menudo" es mucho mejor que "fallar tarde y fallar en grande", confían en que "el
ensayo y el error" superan a la planeación.

Brecha Saber-Hacer

Se origina en la propensión humana básica de sustituir la acción con la charla

Por último: Las palabras no pueden ser consignadas en una cuenta corriente, no
generan riqueza, no importa lo brillantes que sean.

Metodología de la toma de decisiones

Decisión es sinónimo de elección. La elección tiene lugar cuando se ha completado la

evaluación de varias alternativas de acción y se selecciona una para ejecutarla. El
modelo más simple de una decisión busca la satisfacción, una solución aceptable y
realizable, en el modelo más complejo se busca la solución óptima.

Modelo simple de satisfacción: este modelo empieza con la percepción de la

necesidad de acción y se predice el resultado para ser evaluado la factibilidad. Al
realizar la acción si el resultado es el esperado se completa la decisión, si la actuación
no es satisfactoria, se buscan otras soluciones y el proceso de repite hasta encontrar la
solución correcta que cumpla con el objetivo propuesto.

Modelo básico de optimización: este modelo se basa en encontrar que alternativa

entre las posibles es la mejor, para lograr esta solución se requiere más esfuerzo que
el método de satisfacción.

En el proceso de toma de decisiones se establecen unos criterios de selección de

alternativas

El principal criterio es el logro del objetivo además de otros criterios a continuación:

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El costo: Es importante considerar el análisis de costo y la eficacia del resultado
siempre.

La imagen: Tomar en cuenta la repercusión de la idea que tiene en la organización.

La factibilidad: Tomar en cuenta los cambios que producirá la decisión, la aceptación

de los afectados.

Luego de tomar en cuenta todos los criterios para tomar la decisión, se elaboran
distintos caminos para conseguir el logro del objetivo, buscando soluciones frescas y
novedosas, al lograr la alternativa más óptima se pasa a continuación a la prueba de la
alternativa preseleccionada que cumpla con mayor grado con los criterios. La mejor
alternativa es la más flexible, la que se adapta mejor a distintas circunstancias.

En el proceso de toma de decisión luego del paso de preselección y selección de la

alternativa más adecuado para el logro de los objetivos se procede a elaborar un plan
de acción el cual se elabora como resultado del estudio de alternativas y orienta del
camino que hay que recorrer.

Los aspectos que se contemplan en el plan de acción son los siguientes:

Los recursos para lograr el objetivo.

Las personas que llevarán a cabo la alternativa, definir los responsables para cada
acción.

El coordinador de las actividades a realizar.

El calendario o tiempo estimado para cada actividad.

El proceso de toma de decisiones:

1. ¿Cual es la meta que usted desea alcanzar?

Elija la meta que satisfaga sus "valores". La información objetiva sobre los cursos de
acción también puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas más alternativas
desarrolle, mejores decisiones podrá tomar. Las alternativas de decisiones creativas
son originales, relevantes y practicas.

2. Averiguo cual es el conjunto de cursos de acción posibles que puede tomar y luego
regar información confiable sobre cada uno de ellos. Pablo Picasso se dio cuenta de
esto y dijo:

“Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayoría
lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el tiempo en una sola cosa:
mi arte".

10
3. Predecir el resultado de cada curso de acción individual mirando hacia el futuro.

4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.

5. Implemente su decisión.

Las decisiones son el corazón del éxito y a veces, hay momentos críticos en que
pueden presentar dificultad.

Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son
decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión
drástica en las operaciones de la empresa donde trabaja.

Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentación, la

investigación y el análisis.

En este mundo cada vez más complejo, la dificultad de las tareas de los decisores
aumenta día a día. Además, un decisor debe asimilar a su decisión un conjunto de
opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes.

Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rápidamente, quizás

inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideración.
Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, críticas o importantes, es
necesario tomarse el tiempo para decidir sistemáticamente. Las decisiones críticas son
las que no pueden ni deben salir mal o fracasar.

LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las

decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme
número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y
costosa.

Es público que en investigación operativa el uso de modelos computacionales de

toma de decisiones siempre se interpreta como auxiliar del ser humano, que debe
completar el análisis con los aportes que la maquina es incapaz de ponderar, dado que
es muy difícil - sino imposible - programarla para ello. Hay decisiones que el humano
no debiera dejar que una computadora sin supervisión recomendara como óptima y
mecánicamente la aplicara en situaciones reales. Lo mas peligroso aparece cuando las
decisiones rozan o se introducen en el campo de lo moral, o sea cuando son
decisiones morales.

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La toma de decisión y su puesta en práctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar
objetivos, políticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones,
todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible
elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se
toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de
la toma de decisiones:
Característica de La Decisión
Existen cinco características de las decisiones:
1. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un
nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto:

Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven

afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones

legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de
estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o

excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

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Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una decisión:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de

tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto
estado deseado y la condición real del momento.
b. Identificar los criterios de decisión:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc.,
y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo
realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc"
c. Asignar peso a los criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario

ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo
que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero
rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que
se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás
criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
d. Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El

tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
e. Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar
de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio
ponderado.

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f. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con
mínimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente
objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las
acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.

Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
a. Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la

medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas
cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un
problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto
nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una dirección concreta.
b. Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son

ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de
mercado para un nuevo producto".

EL AMBIENTE EN LAS DECISIONES

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre.

Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la
toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras
sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

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Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa
que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las
leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política suele
ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las
mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero
la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede
estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el
juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que
ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los

análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.

BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La atención y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas

constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin
embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos
procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de
participar en esos procesos son más efectivos.

¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta

más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no
se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no
se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es
posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La
implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado
o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la
forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas
tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que

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siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se
han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran
que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda
hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en
un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de
éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al
evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a
corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto
plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la
desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios
gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones
de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el

premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso
desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado
vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a
otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad
de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se
mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y

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lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la
calidad de sus decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con

información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo
que no genera retrasos.

Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión,
dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha
confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas
opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben
optar por la decisión final del jefe.

DECIDIR CON OBJETIVOS EN CONFLICTOS

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir

conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos
que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son
efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo
más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida
capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones
satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Sin embargo,
la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y
objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y
rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la
racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización
(March y Simon 1993).

ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO

CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

17
 1. Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de
variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre
pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de
lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables criticas: el costo
de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del
mercado potencial y la participación del mercado total.

2. Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos

fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían
seguir.

El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.

Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una

decisión que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican
criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una
decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el
proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo
incertidumbre.

EL CONCEPTO DE PROBABILIDADES FRENTE A LA TOMA DE

DECISIONES

Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas
hacia el riesgo variaran.

La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones,

descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las
seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la
decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente
cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee
correr este riesgo.

Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos
generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. Ya anteriormente hemos
definido lo que es riesgo e incertidumbre, ahora bien, la Certidumbre, es la condición
en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones
alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En

18
condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar)
los hechos y sus resultados.

La toma de una decisión, fundamentalmente, tiene que ver con combinar información
sobre probabilidades, con información sobre deseos e intereses.

Para citar un ejemplo, ¿Cuántas ganas tienes de salir con esa mujer? ¿Cuán
importante es la salida? ¿Cuánto vale ese premio?

Abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teoría de la decisión.

Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su
probabilidad. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un
resultado específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El
ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda: dado un
número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y el
50 por ciento de las veces restantes aparecerá la cruz.

El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el

hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.

Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra un resultado específico con

base en hechos consumados y números concretos se conoce como probabilidad
objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una
decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de
seguros de vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas,
pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los
índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

Probabilidad subjetiva: A la apreciación basada en juicios y opiniones personales

de que ocurra un resultado específico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales
juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia previa
en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la
asunción o por la elusión de riesgos).

QUE SON LOS PROBLEMAS Y COMO SE PRODUCEN

CONCEPTO DE PROBLEMA.

Entendemos por problema una situación en la que las cosas que tenemos son
diferentes de las que deseamos.

19
Ejemplo: Una persona quien desea tener una casa nueva, sin embargo, el solo dispone
de los maderos, las pinturas y las herramientas, en síntesis desea una casa pero solo
cuenta con los materiales.

Un problema no es la ausencia de una solución, es una situación negativa existente,

para analizar un problema hay que tomar los problemas existentes, no los posibles o
potenciales.

Un problema se presenta cuando no se han cumplido las acciones previstas, es la

consecuencia de no haber actuado en el momento estimado, cuando se presenta un
problema en las organizaciones se deben buscar soluciones inmediatamente y evitar
que la situación se complique, las complicaciones se pueden evitar buscando las
mejores alternativas.

Las personas que tienen la responsabilidad de tomar las decisiones y resolver los
problemas deben poseer las habilidades para determinar la causa-efecto que
originaron la desviación, tomar en cuenta el entorno y no temer al fracaso.

Entendiendo el problema como una desviación de una situación actual de una deseada
en un punto de tiempo dado.

Posee cinco componentes:

• Quienes enfrentan el problema y quien(es) toman decisiones.

• Aspectos del problema que se pueden controlar.

• Aspectos de la situación problema que se escapan del control de quien toma la

decisión.

• Las restricciones que se imponen desde dentro o desde fuera sobre los
aspectos mencionados.

• Los posibles resultados producidos al hacer una decisión

Existen además tres formas de hacerle frente a los problemas: Resolución, solución y
disolución del problema

Resolución: selección arbitraria de una acción lo suficientemente buena para eliminar

el problema (enfoque clínico)

Solución: selección de una acción de entre varias que ofrece el resultado óptimo
(enfoque de investigación)

20
Disolución: eliminación del problema mediante un cambio de intenciones de los
involucrados o mediante un cambio de naturaleza y/o ambiente del problema
(enfoque de diseño).

Aún así, cualquiera de los tres enfoques que se emplee no significa la completa
desaparición de problemas, dado que el tratamiento de un problema genera nuevos
problemas.

Formular un problema involucra las siguientes actividades o acciones:

- Seleccionar datos y sugerencias que conlleven a elaborar hipótesis y

estructuras conceptuales.

- Documentar el sistema que contiene el problema y el que lo soluciona

(naturaleza, recursos).

- Comparar recursos del sistema que soluciona contra los

requerimientos del que lo contiene.

- Establecer un ciclo de actividades del problema e identificar sus

interacciones.

- Al existir un mayor entendimiento de las actividades se documenta

completamente el problema.

- Recolectar datos del problema y definir objetivos del estudio

Documentar el problema puede tener un formato como el siguiente:

1. Fuente y antecedentes del problema

2. Razones para la atención

3. Grupos o instituciones hacia los cuales se dirige la actividad correctiva

4. Beneficiarios y perdedores

5. Programas relacionados y actividades

6. Metas y objetivos

7. Medidas de efectividad

8. Estructura para el análisis

9. Clases de alternativas, métodos posibles, suposiciones críticas

10. Alternativas

21
 11. Descripciones, efectividad, costos, excesos, comentarios y otras consideraciones

12. Recomendaciones que puedan surgir

En el proceso de análisis se deben estudiar e investigar las normas y procedimientos

que giran entorno al problema para integrar toda la información eficiente con el fin de
proponer las soluciones más acertadas.

El análisis de los problemas en una organización permite que los profesionales

trabajen en equipo exponiendo las experiencias, soluciones posibles y explicaciones
posibles en el proceso de resolución del mismo.

METODOLOGIA

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Un problema siempre surge en una situación mas o menos compleja. Esto provoca
que muchas veces no se aprecia el verdadero problema.

Para identificar el problema es necesario encontrar dentro de la situación todos los

elementos importantes: aquellos que están presentes( lo que tenemos) y aquellos que
están ausentes ( lo que deseamos)

Ejemplo: Nuestro personaje esta sentado en su casa viendo la televisión. Afuera esta
lloviendo y como su techo esta en mal estado el agua se introduce a la habitación.

¿Cuál es su problema?
1. El problema es que la televisión no se ve bien
2. El problema es que el sillón no es cómodo
3. El problema es que las gotas hacen ruido
4. El problema es que se esta metiendo el agua a su casa

Un análisis profundo de la situación ( y un poco de sentido común) podemos

determinar que en realidad el problema consiste en que se esta metiendo el agua a la
casa: nuestro personaje tiene una gotera, pero no quiere la gotera

PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

La solución a un problema es la acción que permite eliminar las diferencias entre lo

que tenemos y queremos.

22
Para un mismo problema se puede tener varias soluciones, y la elección de la mejor
dependerá de las circunstancias especificas.

En el ejemplo de la gotera se mostraron 4 posibilidades de solución

1. Esperar con resignación a que acabe la lluvia

2. Colocar el paraguas en el techo
3. Repara el techo
4. Colocar una cubeta bajo la gotera.

Cualquiera de estas soluciones es posible llevarla a la practica; sin embargo, resulta

casi obvio que las dos primera son risibles: la resignación provocara que se dañe el
piso y los muebles, y colocar un paraguas “le da la vuelta” al problema. La tercera
solución es la mejor, pero considerando que esta lloviendo, la solución inmediata es
colocar la cubeta ( y cuando no llueva reparar el techo).

En algunos otros casos las soluciones propuestas son poco factibles, otras fantásticas
y algunas otras falsas, pues no resuelven el problema sino lo evitan o crean otro.

Un ejemplo, un problema de nutrición se soluciona ( falsamente) con comida

chatarra.

La solución es una estrategia que sirve para alcanzar el resultado deseado de un

problema, dicha estrategia consta de un conjunto de transformaciones que convierten
los elementos disponibles en los objetos deseados.

TIPOS DE PROBLEMAS.

23
Según Dijkstra (1991), la resolución de problemas es un proceso cognoscitivo
complejo que involucra conocimiento almacenado en la memoria a corto y a
largo plazo.

La resolución de problemas consiste en un conjunto de actividades mentales y

conductuales, a la vez que implica también factores de naturaleza cognoscitiva,
afectiva y motivacional. Por ejemplo, si en un problema dado debemos
transformar mentalmente metros en centímetros, esta actividad sería de tipo
cognoscitiva. Si se nos pregunta cuán seguros estamos de que nuestra solución al
problema sea correcta, tal actividad sería de tipo afectiva, mientras que resolver
el problema, con papel y lápiz, siguiendo un algoritmo hasta alcanzar su
solución, podría servir para ilustrar una actividad de tipo conductual. A pesar de
que estos tres tipos de factores están involucrados en la actividad de resolución
de problemas, la investigación realizada en el área ha centrado su atención,
básicamente, en los factores cognoscitivos involucrados en la resolución.

Los Tipos de Problemas, son diferentes categorías que se utilizan para poder ordenar
los Problemas. Estas topologías se ordenan en forma de árbol.

a. Que es un árbol de tipos?

El árbol de tipos de Gestar ITIL es un listado de estructura jerárquica de los Tipos

de Problemas, los cuales podrán ser seleccionados para categorizar la problemática
reportada por el cliente. Este árbol posee archivos adjuntos y otras particularidades
que se detallan a continuación.

La figura siguiente, muestra un Árbol de Tipo que se utiliza para definir la

tipificación de un Problema.

24
Existen tres tipos de problemas (razonamiento, dificultad y conflicto)

Los problemas pueden clasificarse de muy distintas maneras. Algunos autores

distinguen tres tipos de problemas.

1. Los problemas de razonamiento, en donde lo importante es el uso de la lógica y

sus operaciones de ordenación y de inferencia. Ejemplo: resuelva la siguiente
ecuación: X + 23 - 3 = 0

2. Los problemas de dificultades. En este caso sabemos que la respuesta a un

problema pero tenemos oposición o dificultad para ejecutarla. Por ejemplo, queremos
ciar vuelta a un tornillo y éste no avanza.

3. Los problemas de conflictos. Son problemas que tenemos por la oposición de la

voluntad de los demás, ya sea porque no nos entienden o porque se opongan con
animosidad a nuestros proyectos. El aspecto emocional, en este tipo de problemas
juega un papel importante. Y además puede traer como consecuencia una
discrepancia.

Los problemas también pueden clasificarse en convergentes y divergentes

1. Los problemas convergentes, tienen una solución única o un conjunto de

soluciones definidas, por ejemplo, resolver una ecuación, concluir un razonamiento
formal, encontrar una definición en un diccionario, contestar algo de memoria.

2. Los problemas divergentes tienen un número indeterminado de respuestas

posibles que dependen de la creatividad de la persona, por ejemplo: ¿Cómo hacer una
buena publicidad para unos nuevos chocolates en barra?, ¿Cuántas formas puedo
sacar de una moneda que cayó en un pozo?

Otra clasificación referente a los tipos de problemas señala que existen diferentes
tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las
decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y
semiestructuradas (Simon, 1977).

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS:

En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista
para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no
cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una
receta de solución.

PROBLEMAS ESTRUCTURADAS:

25
Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de
esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.

PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS:

En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida
proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es

mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y
resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo
momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están presentes desde el
momento de planificación y en menor grado hasta en el control como decisiones de
carácter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los
problemas van siendo más estructurados y repetitivos.

Resolución de Problemas

Hay una diferencia básica entre el concepto "problema" y "ejercicio". No es lo mismo

hacer un ejercicio que resolver un problema. Una cosa es aplicar un algoritmo de
forma más o menos mecánica, evitando las dificultades que introduce la aplicación de
reglas cada vez más complejas, y otra, resolver un problema, dar una explicación
coherente a un conjunto de datos relacionados dentro del contexto. La respuesta suele
ser única, pero la estrategia resolutoria está determinada por factores madurativos o
de otro tipo.

La estrategia de resolución de problemas es mucho más rica que la aplicación

mecánica de un algoritmo, pues implica crear un contexto donde los datos guarden
una cierta coherencia. Desde este análisis se han de establecer jerarquías: ver qué
datos son prioritarios, rechazar los elementos distorsionadores, escoger las
operaciones que los relacionan, estimar el rango de la respuesta, etc.

Una parte importante de los errores en la resolución de problemas son las dificultades
de comprensión lectora. La tendencia de operar todos los datos presentados, venga o
no a cuento, certifica esta falta de comprensión global. Por otra parte, los alumnos
resuelven mejor los problemas si alguien se los lee que si los lee el mismo. Ello
constituye un error pedagógico muy frecuente, porque cuanto más facilitemos los
adultos el aprendizaje, menor será el esfuerzo del niño por aprender y por tanto menor
será el aprendizaje.

No todos los alumnos llegan a comprender los contenidos matemáticos fijados en los
curriculums oficiales de la enseñanza obligatoria: unos no pueden y a otros no les
interesan lo más mínimo..., pero a todos les será necesario un cierto dominio en la

26
comprensión de órdenes escritas y una cierta fluidez en la utilización de conceptos
básicos tan necesarios para su futura ocupación laboral como para su vida.

El niño dedica muy poco tiempo a la resolución de un problema. La dificultad no

conlleva significativamente más tiempo de dedicación a resolverlo. En parte ello es
consecuencia de la falta de hábitos en esforzarse por conseguir las propias metas. Es
una obviedad, no sólo que no disfrutan ante los retos intelectuales sino, que no estan
dispuestos a "malgastar" el tiempo pensando. Sería conveniente intentar romper este
círculo vicioso y hacerles disfrutar de los resultados logrados a través del esfuerzo y
dedicación.

El aprovechamiento de la actividad mental como elemento dinamizador de la práctica

docente ha de tomar cuerpo a medida que el sistema educativo se generaliza a todos.
Lo que servía en la secundaria pre-LOGSE: el BUP, voluntario y selectivo, deja de
ser válido cuando en las aulas coexisten una disparidad de niveles académicos tal, que
la mayoría de las veces imposibilitan la magistralidad del profesor. Dicha práctica ha
de ser utilizada con menos frecuencia y ha de dar paso a otras formas de organización
del aula, complementarias y alternativas a las existentes.

Ya son unos cuantos años los que, en la medida de nuestras posibilidades, llevamos
poniendo en práctica estas reflexiones sobre la enseñanza de las matemáticas, tanto
desde la faceta de profesor como desde la faceta de padre. El material que se ha ido
construyendo poco a poco, por ensayo error, a lo largo de más de una década, con
depuraciones sucesivas, puede ser ojeado.

CARACTERISTICAS PERSONALES NECESARIAS EN LOS GERENTE,

FRENTE A LOS PROBLEMAS

.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión
sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
requisitos fundamentales.
 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio,
se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone

27
 que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener
una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10
años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de
una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea.
Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.
 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido
común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador
de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo
de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y
en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros
conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo
y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y
efectivo al problema.
 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas
como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser:
la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:

28
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación
de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden
obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya
propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales
y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá
que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le
ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego
su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que
posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las
opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y
satisfacer a todos.

Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la
relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización
porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o
puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede
representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A
continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta
cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen sólo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo
nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro
proveedor cuando también es proveedor del otro.

Ingredientes De La Decisión
El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

29
 a) Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no
puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categoría de información general.

b) Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es
necesario buscar consejo en quienes están informados.

c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con
mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

d) Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en
la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de
la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única
opción disponible.

e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia
y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio.

PRINCIPIO DE PARETO

El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80:20 y recibe este
nombre en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez.

30
Vilfredo Pareto

Descripción

Pareto observó que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos
de mucho» y los «muchos de poco», y se dividían así en dos grupos de proporciones
80:20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de población, ostentaba el
80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de población, el 20% de
algo. Estas cifras son meramente descriptivas. No son exactas y pueden variar. Su
aplicación reside en la descripción de un fenómeno y como tal es aproximada y
ligeramente adaptable a cada caso particular.

El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y la

Economía. Se describió cómo una población de aproximadamente el 20% ostentaba
el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80% de
población, lo que Pareto denominó «las masas», se repartía el 20% restante de la
riqueza y tenía poca influencia política. Así sucede aproximadamente en el reparto de
los bienes naturales y la riqueza mundial.

Aplicaciones

Descubierto el principio, se ha observado que se aplica a muchas cosas. El principio

dice que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos, mientras que el
80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos. Para un reparto equitativo hay
que conseguir minimizar el principio de Pareto, de forma que el reparto esté lo más
alejado posible de una distribución de proporciones 80:20.

Una de las aplicaciones más conocidas es su uso para análisis de ventas-comercial: en

casi todas las compañías donde se realiza un análisis de facturación/Nº de clientes
suele observarse que el 80% de la facturación se realiza por el 20% de los clientes.
Con esta información se puede decidir qué clientes son estratégicos (hay que cuidar)
y cuáles tienen una menor importancia.

31
También el principio de Pareto se suele cumplir en la gama de productos: el 80% de
la facturación proviene del 20% del catálogo de productos. En general, el principio de
Pareto nos permite optimizar los resultados obtenidos y facilitar la toma de decisiones
estratégicas trabajando sobre datos reales.

Cuando un almacén tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de

control en los objetos más significativos se suele utilizar el principio de Pareto. Así,
controlando el 20% de los materiales puede controlarse aproximadamente el 80% del
valor de los materiales del almacén. También se usa una este principio dividiendo los
materiales en tres categorías: la técnica ABC. Consiste en tomar ese 20% como
categoría A y dividir el 80% de los materiales restantes en dos categorías, B y C, de
forma tal que el valor de los materiales de la categoría A y B sumados alcancen un
95% del valor de los inventarios. De esta forma se realiza un control riguroso en los
materiales de la categoría A, un control aceptable sobre la categoría B y controles
mínimos sobre la categoría C.

Hay excepciones a la regla y un producto residual podría ser es el que permite la

fidelización de un cliente importante, por lo que deben usarse más análisis para tomar
decisiones acertadas. No obstante, el principio de Pareto permite utilizar herramientas
de gestión, como el diagrama de Pareto, que se usa para hacer una evaluación inicial
de una situación compleja.

Abundando en su aspecto como herramienta de gestión, tiene un peso fundamental en

el ámbito de la calidad, siendo una de las herramientas básicas, ya que nos facilita ver
de una forma sencilla los distintos elementos que participan en un fallo de una
manera cuantitativa permitiéndonos centrar en aquellos problemas realmente
relevantes y que acarrean el mayor porcentaje de errores.

Diagrama de Pareto

32
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran las
frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja las frecuencias
acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una
empresa.

El diagrama de Pareto o diagrama ABC,80-20,70-30, es una gráfica para organizar

datos de forma que estos queden en un orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite llevar a cabo el principio de Pareto (pocos vitales, muchos

triviales) es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos
graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales a la izquierda" y los
"muchos triviales" a la derecha.

El diagrama parte como una buena herramienta de trabajo que facilita el estudio
comparativo de los numerosos procesos que se elaboran en industrias, así como
fenómenos naturales que precisen de esta utilidad. Hay que tener en cuenta que tanto
la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso el cual
podamos denominar lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originadas el 80% de lo efectos.

CONCLUSIÓN

En conclusión la toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana.

Sin embargo, tomar una “buena'” decisión empieza con un proceso de razonamiento,
proceso que debe estar dirigido por el Analista, quien con la ayuda de la TGS
(herramienta que busca explicar la realidad, mas no solucionar problemas), dará a
conocer cual es la mejor opción o la que más le conviene al sistema que se esté
estudiando. Cuando damos una decisión equívoca, ésta nos puede obligar a tomar otra

33
mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida
de otra mala decisión".

También vale destacar que en este tema de Actividad-Acción y la toma de decisiones

es de suma importancia la orientación de nuestra Facilitadora, la Prof. Carmen
Cañizales Mejias quien con su excelente disposición nos ayudo a comprender de
manera facil lo complejo de este tema.

BIBLIOGRAFIA

ROBBINS, Stephen P. Administración teoría y practica. Editorial Prentice - Hall

Hispanoamericana, S.A. México, 1994.

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/teoriaadministrativa.htm

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http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/plapro.htm

http://www.geocities.com/luibar.geo/Planification.html

34
Es.geocities.com

www.gestiopolis.com

35