Unidad IV Proceso de la Toma de Decisiones/Técnica de

Árbol de Decisión:
 Proceso creativo de toma de decisiones:
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
ínteractuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3)
discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de
explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema,
cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. in
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones
de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el
inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
combinación de factores aparentemente contradictorios a primera
vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred
Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que
parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido
si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el
control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la
intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la
posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso
administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para
los individuos la detección de nuevas combinaciones y la
integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario
profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo
puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la
sinéctica.
 El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es
resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un
producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo,
son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el
discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en
cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la
aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de
manera que los administradores efectivos acostumbran tener
siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas
creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o
verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba
de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la
persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás.
La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo,
tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas
creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual
existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el
proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las
interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones
individuales. En representación de las técnicas existentes nos
referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la
sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para
facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se
ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este
método es favorecer la resolución de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una
sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de
ideas. Las reglas son las siguientes:
 No criticar ninguna idea
  Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
 Alentar la cantidad de ideas producidas
 Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento
grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo,
el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones
demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es
eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun
siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una
excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían
oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo,
la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una
decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon”
(dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se
modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico
según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la
aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza
específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se
trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a
una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie
de interacciones para el surgimiento de una solución,
frecuentemente la invención de un nuevo producto.

 Decisiones donde lo central es la consecuencias:

 En un sentido amplio, hay que considerar que la decisión es un
acto que supone la ruptura entre el pasado y el futuro, y para que
exista ese cambio entre ambos instantes del tiempo, debe darse una
doble condición:
· Que exista incertidumbre respecto al desarrollo futuro de los
acontecimientos. No hay previsión perfecta.
· Que la decisión sólo puede producirse cuando el decisor se
plantea actos distintos y excluyentes (alternativas), de los que
no conoce con exactitud cuáles serán sus consecuencias.
Las decisiones gerenciales están basadas en los aspectos
administrativos de una organización. Las organizaciones son sistemas
abiertos complejos y dinámicos que se adaptan constantemente al
entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que
se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que
permita rescatar las características relevantes para apoyar a la toma
de decisiones.
En campo de la teoría de decisiones, los modelos se pueden
clasificar en 4 distintas categorías dependiendo de la habilidad
de predecir las consecuencias:
• Bajo Certidumbre: Se predice con certeza las
consecuencias de cada alternativa. Relación causa-efecto
(Ejemplo: Programación lineal, Asignación y transporte).
Es más común en las decisiones operacionales.
• Bajo Riesgo: Las consecuencias dependen de algún
evento probabilista. Común en las decisiones estratégicas
de alto nivel como la planificación.
• Bajo incertidumbre: No existe conocimiento de las
probabilidades de los eventos futuros.
• Bajo competición: Hay incertidumbre y existe un
oponente. (Ejemplo: Ajedrez)
La planificación como instrumento para la Toma de
decisiones:
 Los individuos o gerentes en las organizaciones toman
decisiones, una decisión es una opción entre dos o mas
alternativas, dicha decisión es parte importante del
comportamiento de la organización, al igual que cada uno de
nosotros lo hacemos, la calidad de sus elecciones finales se ven
influidas por o en gran medida por su percepciones, la toma de
decisiones ocurre una reacción a un problema que existe en un
estado actual que requiere de consideración alternativa de una
acción, cada decisión requiere de una interpretación y
evaluación de los datos recibidos de múltiples fuentes y
necesitan ser filtrados para proceder a ser filtrados e
interpretados.
El comportamiento organizacional baza su importancia en
que es un proceso que se fundamenta en el estudio del
individuo como parte vital de una estructura y que su estado
conductual va a repercutir en la producción de la organización,
por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a través de métodos
organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa. En el
caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas
de juego a nivel mundial, los modelos tradicionales de
administración y gerencia, diseñados para manejar la
complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es
necesario avanzar de las organizaciones eficientistas,
burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con
organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas,
conscientes de que lo que realmente existen son las personas.
Según Ackoff (1981), "La planificación... se anticipa a la
toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se
requiera la acción", de igual modo señala Jiménez (1982) que
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para
alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación
actual y los factores internos y externos que pueden influir en el
logro de los objetivos" .
 En este sentido, implica además un proceso de toma de
decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización
(representación del futuro deseado) y de predeterminación
(tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).
Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al
futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un
elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo,
acción y causalidad personal u organizacional son elementos
necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro
deseado, no de adivinarlo. Es por ello que es necesario
abandonar los procesos de planeación centralizada y los
esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan
el ambiente interno de la organización, menoscabando las
posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y
su interés por participar realmente en la vida de la
organización. No podemos seguir separando la organización
entre los que piensan y los que hacen.
 Mejoramiento de las Decisiones dentro de la
organización:
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la
evaluación de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se
debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por
aquella que ofrezca la mejor razón. A continuación se presentan
algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la
decisión en grupo o individualmente y los aspectos que se deben
considerar para que el resultado de esas decisiones sea más acorde
con la realidad y más probable de realizarse con éxito:
 Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse
informados sobre los avances y problemas que se presenten.
 Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnóstico
de la Solución de los Problemas (DSP).
 Desarrollo de la Solución, sin una intervención dominante del
líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo
 que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y
proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.
 Discusión de la Solución Final.
 Retroalimentación. Después de que se haya escogido e
implantado una solución, el líder del grupo debe estar
retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas
que se presenten.
 Para que sus decisiones sean más realistas, tome en cuente los
siguientes aspectos:
 Factor tiempo
 La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias.
 Disposición a arriesgarse
 Racionalización
 Emplee el análisis costo-beneficio
 Evita las decisiones “al vapor”
 Confié en los procedimientos establecidos
 Consulte a los demás
 Recuerde que nadie siempre tiene la razón.

 Presentación de problemas para su discusión en

Grupos
 Toma de decisiones en grupo:
La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene
lugar en los Grupos de Interacción. En éstos, los miembros se reúnen
cara a cara y se apoyan tanto en la interacción verbal como en la no
verbal para comunicarse entre ellas.
La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la
conformidad, en los grupos de interacción, que retardan el desarrollo
de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un proceso de
generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas
las posibilidades, mientras que restringe cualquier crítica de esas
alternativas. En una sesión típica de tormenta de ideas, de seis a
doce personas se sientan ante una mesa redonda. El líder del grupo
enuncia el problema de manera clara. Entonces los miembros
“liberan” tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado.
Ninguna crítica se permite y todas las opciones se archivan para una
discusión y un análisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y
los juicios de las sugerencias más extrañas se mantienen hasta que
se impulsa después a los miembros del grupo a “pensar lo inusual”.
 Conducción de la discusión:
 Preparar y distribuir una agenda antes de una
reunión. Una agenda define el propósito de la
reunión y los limites de los planes entre temas de
análisis relevante s y no relevantes. La agenda
también puede servir como un importante medio
para análisis previos a la reunión con los
participantes
 Consultar con los participantes antes de la reunión
para asegurarse de su participación apropiada,
permite que cada participante sepa que su
aportación es valiosa y que le gustaría que
participara cuando tuviera algo que decir
 Establecer parámetros específicos de tiempo para
la reunión cuando empezara y cuando terminara,
esto ayuda a que la reunión sea puntual y se
enfoque en los asuntos importantes
 Mantener un análisis enfocado durante la reunión,
los temas que no estén programados en la agenda
no deberán ocupar el tiempo valioso de la reunión.
Si un asunto es importante, tal vez tendrá que
realizarse una reunión con agenda propia para
resolverlo
 Motivar y apoyar la participación de todos los
miembros, si hizo un buen trabajo en el segundo
paso, los participantes deberían estar listos para
 hablar, pero puede ser que necesiten motivación
durante la reunión. Algunas veces formularles
preguntas directas acerca de su punto de vista
puede hacerlos hablar
 Motive el choque de ideas, recuerde que quiere que
se analice toda la información posible acerca de un
tema. Los desacuerdos están bien esto significa
que se exponen diferentes tipos de opinión. Es
mejor tratar de resolver las diferencias ahora que
más tarde
 Evite el choque de personalidades, los desacuerdo
pueden mejorar el proceso, pero deben ser
discrepancias positivas. Las diferencias debidas a
desacuerdos personales son un desastre en una
reunión
 Termine la reunión con el resumen de los logros y
la asignación de actividades inmediatas, esto
permite que los participantes comprendan lo que
sucedió en la reunión y lo que posiblemente
tendrán que hacer antes de la próxima. En esencia
a esto se lo llama planeación.
 Obtención de la decisión
 Técnica de Árbol de decisiones:
Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el
ámbito de la inteligencia artificial, dada una base de datos se
construyen diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los
sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de
forma sucesiva, para la resolución de un problema.
Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser
un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de
atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas
es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores
que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores
discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por
simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de
una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los
continuos se denomina regresión.
Esta técnica presenta los puntos de decisión, los
acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los
diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de
decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y
el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.Ej.: los gerentes también pueden
comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca
a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares
de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención
sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar
premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso
de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo
incertidumbre.

Aportes y conclusiones del equipo

En el Proceso de la Toma de Decisiones es importante destacar

que se compone de cuatro fases que interactúan entre sí: 1)
exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)
formulación lógica. Siempre que tengamos en cuenta estas fases
vemos que podremos tomar mejores decisiones.
La creatividad puede lograrse. Es abundante que las ideas
creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen
varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el sumario de toma
de decisiones. Algunas de ellas se congregan en las interacciones
grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En
representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las
más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
 En un sentido amplio, hay que tomar en cuenta que la decisión
es un acto que supone la disolución entre el pasado y el futuro, y para
que exista ese cambio entre ambos instantes del tiempo, debe
proporcionarse una doble condición:
· Que exista incertidumbre acerca de al desarrollo futuro de los
acontecimientos.
· Que la decisión sólo puede producirse cuando el decisor se plantea
actos distintos y excluyentes (alternativas), de los que no conoce con
exactitud cuáles serán sus consecuencias.

Mapa Conceptual
BIBLIOGRAFIA
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH “Administración una
Perspectiva Global” McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE
EDITORES, S.A., Onceava edición, 1999.

ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 8ª

Edición. Editorial Prentice Hall. México, 1999.

DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO

EN EL TRABAJO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7ª
Edición. México 1990.

CORTÉS, H. (1998). Gerencia Efectiva. Caracas: HCZ Consulting.

JIMÉNEZ C.,W.(1982). Introducción al Estudio de la Teoría

Administrativa. México:FCE