Diapositivas de Provision y Aplicacion

1
Gestin de
Recursos Humanos
Actividades
Organizacin
Subsistema de Provisin
Subsistema de Aplicacin
15/05/2014 Gestin de Recursos Humanos 1
Gestin de
Recursos Humanos
1. La administracin de recursos humanos
2. Estructura organizacional de recursos humanos
3. La ARH como proceso
4. Polticas de RH
5. Objetivos de RH
6. Taller Grupal N 4:
2
Actividades de R.H.
Reclutamiento
APLICADAS Entrevi sta
DIRECTAMENTE Seleccin
A LAS Integracin
PERSONAS Evaluacin de desempeo
Capacitaci n
Desarrollo del personal
Anl isis y Descri pcin de Cargos
Cargos Evaluacin y Cl asi ficacin de Cargos
Ocupados Higiene y Seguridad
APLICADAS
INDIRECTAMENTE
A LAS Planeacin de Recursos Humanos
PERSONAS Pl anes Base de Datos
MEDIANTE genricos Plan de Beneficios Sociales
Plan de Carreras
Administracin de Salarios
Reclutamiento
APLICADAS Entrevi sta
DIRECTAMENTE Seleccin
A LAS Integracin
PERSONAS Evaluacin de desempeo
Capacitaci n
Desarrollo del personal
Anl isis y Descri pcin de Cargos
Cargos Evaluacin y Cl asi ficacin de Cargos
Ocupados Higiene y Seguridad
APLICADAS
INDIRECTAMENTE
A LAS Planeacin de Recursos Humanos
PERSONAS Pl anes Base de Datos
MEDIANTE genricos Plan de Beneficios Sociales
Plan de Carreras
Administracin de Salarios
Actividades de RH: apuntan a la obtencin y
suministro de datos
TECNICAS ARH QUE SUMINISTRAN DATOS DECISIONES BASADAS EN DATOS
1 Anl isi s y descri pcin de cargos 1 Admisi n de personal
Reclutami ento y Sel ecci n
Entrevista
2 Estudi os de tiempos y movimientos 2 Establecimi ento de estndares
de produccin
3 Evaluacin de desempeo 3 Ascensos
Base de datos transferencias
Entrevista de desvinculacin readmisiones
Registro de dotacin de personal desvinculacin
Registro de quejas y reclamos
4 Evaluacin de desempeo 4 Determinacin de salarios
Encuesta Salarial
5 Capacitacin de supervisores 5 Supervisin
3
Estructura Organizacional
Por el carcter contingencial y situacional
de la administracin de recursos
humanos, su estructura puede ser de
diversas maneras
cuyas tcnicas no son rgidas ni
inmutables, por el contrario, son
altamente flexibles y adaptables.
Ej. Empresas geogrficamente dispersas.
Dpto. de RRHH
de la planta 3
Gerencia
de RRHH
Presidencia
Dpto. de RRHH
de la planta 2
Dpto. de RRHH
de la planta 1
Gerencia de
Produccin
Gerencia
comercial
Gerencia
Financiera
Planta
1
Planta
2
Planta
3
4
Dpto. de RRHH
de la planta3
Gerencia
de RRHH
Presidencia
Dpto. de RRHH
delaplanta 2
Dpto. de RRHH
de la planta 1
Gerenciade
Produccin
Gerencia
comercial
Gerencia
Financiera
Planta
1
Planta
2
Planta
3
Centralizacin
Subordinacin
Los dptos. Prestan servicios a las unidades
Existe uniformidad de criterios
Comunicacin a distancia
2 1 3
Planta Planta Planta
Dpto. de RRHH
de la planta 1
Dpto. de RRHH
de la planta 2
Dpto. de RRHH
de la planta 3
Produccin comercial Financiera de RRHH
Presidencia
Gerencia de Gerencia Gerencia Gerencia
Se reporta di rectamente al
responsabl e de la planta
Se reci be asesora y
consultora de la gerenci a
de recursos humanos
Adaptaci n a l as
necesi dades de l as plantas
5
ARH: Nivel Gerencial
capacidad de decisin
Produccin comercial Financiera de RRHH
Presidencia
ARH: Nivel Intermedio
carece de capacidad de decisin
sometido a una dependencia extraa a las
actividades de administracin
Las decisiones tomadas no tienen en cuenta
aspectos relacionados con recursos humanos.
Presidencia
Produccin comercial Financiera Administrativa
Dpto. de Recursos
Humanos
6
ARH: Asesor
brinda consultora y servicios de staff.
las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por
la ARH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en
la organizacin.
Dpto. de Recursos
Humanos
Produccin comercial Financiera Administrativa
Presidencia
ARH : Como proceso
Provisin Quin ir a trabajar en la Investigacin de mercado de RH
organizacin Reclutamiento de personal
Seleccin de personal
Aplicacin Qu harn las personas Integracin de personas
en la organizacin Diseo de cargos
Descripcin y anlisis de cargos
Evaluacin de desempeo
Mantenimiento Cmo mantener a las Remuneracin y compensacin
personas trabajando en la Beneficios y servicios sociales
organizacin Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones Sindicales
Desarrollo Cmo preparar y desarrollar Capacitacin
a las personas Desarrollo organizacional
Seguimiento y Cmo saber quines son Base de datos o sistemas de inforamacin
control y qu hacen las personas Controles - Frecuencia - Productividad -
Balance Social.
PROCESO OBJETIVO ACTIVIDADES COMPRENDIDAS
7
La ARH
produce impactos profundos en las
personas y las organizaciones.
es un aspecto fundamental en la
competitividad organizacional.
Polticas de RH:
son consecuencias de la racionalidad, la
filosofa y la cultura organizacional.
son reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar questas se
desempeen de acuerdo con los objetivos
deseados.
8
Polticas de RH:
1 Poltica de provisin de recursos
humanos
Dnde reclutar (fuentes internas o
externas)?
Polticas de RH:
2 Poltica de aplicacin de recursos
humanos
Cmo determinar requisitos bsicos
de la fuerza laboral (requisitos
intelectuales, fsicos, etc.)?
9
Polticas de RH:
3 Polticas de mantenimiento de recurso
humano
Criterios de remuneracin directa, que
tengan en cuenta la evaluacin del cargo y
los salarios en el mercado de trabajo
Polticas de RH:
4 Polticas de desarrollo de recursos humanos.
Criterios de diagnstico y programacin de
preparacin y rotacin constante de la
fuerza laboral para el desempeo de las
tareas y funciones dentro de la
organizacin.
10
Polticas de RH:
5 Polticas de control de recursos humanos.
Cmo mantener una base de datos capaz de
suministrar la informacin necesaria para
realizar los anlisis cuantitativo y cualitativo de la
fuerza laboral disponible en la organizacin?
Las polticas son un medio que establecen
el cdigo de valores ticos de la
organizacin que rige las relaciones de
sus empleados, accionistas, clientes,
proveedores, etc.
11
Taller Grupal N5
REALIZACION DE UN PERFIL OCUPACIONAL
-DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO
- EVALUACION DE DESEMPEO
REALIZACION DE ENTREVISTA DE PERSONAL
(JUEGO DE ROLES)
DISERTACION GRUPAL.
Reclutamiento de Personal
Seleccin de Personal
SUBSISTEMA DE PROVISION
DE RECURSOS HUMANOS
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Definicin General:
conjunto de tcnicas y procedimientos
orientados a traer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organizacin, dada esa necesidad constante
de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones,
que la empresa presenta.
tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o
postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos
existentes en la empresa
tarea de divulgacin, es una actividad positiva y de invitacin
Actividad investigativa una planeacin rigurosa
Reclutamiento :
13
Secuencia de tres fases:
o Investigacin Interna: Lo que la organizacin requiere
Investigacin Externa: Lo que el mercado de ofrece
fuentes de reclutamiento
por localizar y contactar
Tcnicas de reclutamiento por aplicar
Las tres fases de la planeacin del
reclutamiento
fases de la planeacin del reclutamiento
1.Investigacin
interna
2.Investigacin
externa
3. Tcnicas de
reclutamiento
A utilizar
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Consiste en:
prever necesidades futuras de personal de corto, mediano y largo
plazo
para conseguir los objetivos organizacionales en un perodo
determinado.
es un proceso tcnico, racional y cuantitativo.
1.- Investigacin Interna:
Programa de Planificacin de Personal
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto
2. Modelo basado en segmentos de cargos.
3. Modelo de sustitucin de puestos claves
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planeacin integrada
Planificacin de Personal
15
3. Modelo de sustitucin de puestos clave
o Mapas de sustitucin u organigrama de
carrera
1. Investigacin Interna
Ej. Modelo de Sustitucin de puestos claves
A L isto para ascenso Director General
B Requiere ms experiencia Patricio Pereira (58)
C N o tiene reemplazo A/1 Armando Rodriguez (42
B/2 J onathan Gonzalez (43)
1 Desempeo excepcional
2 Desempeo satisfactorio
3 Desempeo regular Gerente de Dpto
4 Desempeo pobre L uis Bento ( 42)
A/1 Milton J erez (36)
B/2 Nelson Brito ( 32)
J efe de Seccin J efe de Seccin
J ose Pedreros (43) Sergio Fernandez (40)
A/2 Daniel Farias (30) A/1 J ose Aceituno (35)
B/3 Gilberto K ook (29) A/1 L eo Franco (32)
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
Milton Sanchez (32) Daniel Farias (30) Rodrigo L ucero (36) German Ponce (34)
B/1 O scar Pozo (28) B/2 L uis Manriquez (29( A/2 Silvio Perez (30)
C/3 Raul Flores (30) B/2 Sergio Marchant (27) C/1 Felix Caroca A/3 K arina Cofre (29)
16
o Segmentar el mercado y diferenciarlo
o Localizarlo
o Dirigirse a Fuentes de reclutamiento apropiadas
1. Con el propsito de:
Elevar el rendimiento del proceso
Disminuir el tiempo del proceso
Reducir costos operacionales de reclutamiento
2. Investigacin externa:
En el Mercado laboral
Colaboradores dentro de la propia empresa
Archivos de postulantes
Escuelas, Institutos superiores o Universidades
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocacin
Mercado laboral
Otras empresas especializadas
Se debe recurrir al medio que sea ms eficiente
Fuentes de abastecimiento de Colaboradores
17
Antes de conocer las tcnicas de
reclutamientosdebemos conocer el
proceso y los medios de reclutamiento
Medios de Reclutamiento
1) Comienza con la decisin de la lnea y emite una
solicitud de personal
2) El rgano de reclutamiento (staff), verifica en sus
archivos disponibilidad de algn candidato o se
utilizar otra tcnica de reclutamiento
Proceso de Reclutamiento
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Medio de reclutamiento interno
Medio de reclutamiento externo
Medio de reclutamiento mixto
Medios de Reclutamiento
Implica:
Reubicacin de los empleados
Se basa, en datos de:
o Resultados de las evaluaciones de desempeo
o Resultados de los programas de capacitacin, etc.
Medio Interno de Reclutamiento:
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Reclutamiento interno
Ventajas
Ms econmico
Es ms rpido
Fuente de motivacin para los
empleados
Desventajas
Los empleados tienen que tener
potencial de desarrollo
Genera conflictos de intereses
principio de Peter, ascensos hasta
llegar a la incompetencia del
empleado
Cuando se cubre una vacante se
crea otra
Opera con candidatos que no estan en la organizacin,
y trata de llenar la vacante con personas atradas por las tcnicas
de reclutamiento.
Medio Externo de Reclutamiento
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a) Archivo depostulantes
b) Escuelas,institutossuperioreso universidades
c) Recomendacin deloscolaboradores
d) Oficinasdecolocacin
e) Cartelesenlaporteradelaempresa
f) Contacto consindicatos yasociacionesgremiales
g) Conferencias y charlas en universidades y
escuelas,destinadas apromover laempresa
h) Contactos con otras empresas que actan en el
mismo mercado
i) Viajesdereclutamiento aotraslocalidades
j) Anunciosenrevistasespecializadas o diario
Tcnicas de Reclutamiento externo
Enfoque Directo
EMPRESA
ESCUELAS
UNIVERSIDADES
EN LA PROPIA
EMPRESA
OTRAS
EMPRESAS
OTRAS
FUENTES
MERCADO DE RRHH
CONTACTO DIRECTO
21
Enfoque Indirecto
EMPRESA
ESCUELAS
UNIVERSIDADES
EN LA PROPIA
EMPRESA
OTRAS
EMPRESAS
OTRAS
FUENTES
MERCADO DE RRHH
CONTACTO INDIRECTO
AGENCIAS DE
RECLUTAMIENTO
ASOCIACIONES
GREMIALES
Reclutamiento externo
Ventajas
sangre nueva
Aprovecha la inversin en
capacitacin realizada por
otra empresa o por los
propios candidatos
Desventajas
Mayor tiempo
Ms costo
Frustracin en empleados ya
existentes en su desarrollo
profesional
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1. Es el complemento de ambos medios
Reclutamiento mixto
Costo de la operacin
Costos de cada contratacin
Nmero y calidad de CV
El nmero de aceptaciones/ofertas
Anlisis de visitas posteriores y cuestionarios de rechazo
Sueldo ofrecido: aceptaciones v/s rechazos
Evaluacin y control del Reclutamiento
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Conjunto de acciones orientadas a la comprobacin de los
conocimientos y experiencias de los postulantes, por cuanto
es un proceso de comparacin de las necesidades
organizacionales v/s lo que ofrecen y necesitan los candidatos.
Proceso de comparacin
Proceso de decisin
Seleccin de personal
Proceso Comparacin
Especificaciones del
cargo
Caractersticas del
candidato
Requisitos exigidos
para el cargo
Anlisis y Descripcin del
cargo para saber cuales
Son los requisitos
Tcnicas de seleccin para
saber cuales son las
condiciones personales
para ocupar el cargo
deseado.
Lo que el candidato
ofrece
V/S
X
X
X Y
24
La primera variable X, la suministra el:
anlisis y la descripcin del cargo
La segunda variables y se obtiene mediante la aplicacin de
tcnicas de seleccin
Seleccin como proceso de
Comparacin
Proceso de decisin:
Modelos De Comportamiento
Modelo de Colocaci n
Un candidato para una vacante C V
Modelo de sel ecci n
Varios candidatos para una vacante C
C V
C
Modelo de Clasificacin
Varios candidatos para varias vacantes C V
C V
C V
25
Descripcin y anlisis del cargo
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos (opinin de
los jefes)
Requerimiento de personal
Anlisis del cargo en el mercado (en caso que sea un cargo
nuevo en la empresa
Hiptesis de trabajo
Bases para la Seleccin de Personal
FICHA PROFESIOGRAFICA
Cargo
Seccin
Descri pcin del Cargo
Equipos de trabajo
Estudi os
Experiencia profesional
Condi ciones de trabaj o
Relaciones Humanas
Tipo de Acti vidad
Caractersticas psicolgicas del
ocupante
Caractersticas Fsicas del ocupante
Pruebas a las que debe someterse
26
Tcnicas de Seleccin
1) Entrevista de Seleccin
2) Pruebas de conocimiento o capacidad:
Generales: cultura general, idiomas
Especficas: cultura profesional, conocimientos
tcnicos
3) Pruebas Psicomtricas: Aptitudes
Tcnicas de Seleccin
4) Pruebas de Personalidad:
Expresivas: Psicodiagnstico
Proyectivas: De rbol, Rorscharch
Inventarios: De motivacin, frustracin, intereses
5) Tcnicas de simulacin:
Psicodrama o
Dramatizacin (role playing)
27
Preparacin:
Ambiente:
Desarrollo de la Entrevista:
Terminacin de la Entrevista:
Evaluacin del Candidato:
ENTREVISTA DE SELECCIN:
Etapas
1. Cuales eran sus deberes y responsabilidades especficas en su
ltimo empleo?
2. Cuales fueron sus logros en este empleo y como se compara esto
con la produccin normal de este trabajo?
3. Hasta que grado estos logros se debieron a sus esfuerzos?
4. Cules fueron los aportes de otras personas?
5. Quienes son ellas?
6. Qu le gusta y que le desagrada de su trabajo?
7. Qu innovaciones hizo en su trabajo?
8. Por qu quiere cambiar de empleo?
9. Cules son sus fortalezas?
10. Cles son sus debilidades?
Tcnicas e Instrumentos:
Algunas preguntas a realizarse en entrevistas
de trabajo
28
2. REALIZACION DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Las pruebas tambin llamados Test son un medio para
analizar la calificacin en funcin del puesto. Permiten
evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto.
Pueden ser orales,
escritas o de realizacin
generales o especficas
Tradicionales u objetivas
VALIDEZ
CONFIABILIDAD
TEST
3.- Pruebas Psicomtricas
Corresponden a un conjunto de pruebas
para apreciar el:
o desarrollo mental,
o aptitudes,
o habilidades, del entrevistado
o Es una medida de desempeo:
a) operaciones intelectuales
b) manuales,
c) de seleccin
d) escritas.
.
29
Diferencia entre Aptitud y Capacidad
Aptitud
Predisposicin natural,
Permite pronosticar el futuro
del candidato
Con ejercicio se transforma en
una capacidad
Capacidad
Habilidad adquirida para
realizar determinado trabajo
Se evala mediante
rendimiento en el trabajo
Posibilita la ubicacin
inmediata en un cargo
Es el estado actual del
comportamiento
Se definen 7 factores especficos de la
estructura mental de las personas
que son independientes entre s, ms
un factor G denominado inteligencia
general
Estudio de Aptitudes: Teora multifactorial
de Thurstone
30
1) Factor V: Comprensin verbal que puede medirse a travs de
pruebas de lecturas, ordenamiento de frases etc.
2) Factor W: Fluidez Verbal
3) Factor N: rapidez en la realizacin de clculos matemticos sencillos.
4) Factor S: Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres
dimensiones
5) Factor M: Facilidad de memorizacin
6) Factor P: Habilidad de percepcin rpida y exacta, semejanzas y
diferencias.
7) Factor R: Raciocinio
8) Factor G: Inteligencia emocional, adaptacin del individuo
Su puntuacin es de 0 a 100.
Estudio de Aptitudes: Teora multifactorial
de Thurstone
4.- Pruebas de personalidad
Sirven para analizar los diversos rasgos
de la personalidad, caracterstica que
distingue a una persona de otra.
o Expresivas
o Proyectivas
o Inventarios
31
4.- Pruebas de Expresivas de la Personalidad
Psicodiagnsticos:
revelan aspectos generales de la personalidad.
a) Psicodiagnsticomiocintico
PMK, es le estudio del movimiento expresivo. Se basa en que
nuestro sistema nervioso, no solo lleva noticias del exterior
hacia el cerebro, sino que tambin puede excitar los msculos,
obligarlos a que se contraigan y a producir movimientos o
GESTOS, y cada gesto tiene un significado especial.
4.- Pruebas de personalidad Proyectivas
a) Test Z, es una prueba objetiva de manchas de tinta (Hans
Zulliger, o de Rorschach), Las personas reaccionan en forma
diferente al ver estas manchas, cada reaccin es producida por
una interpretacin diferente a las manchas, lo que tiene su
significado psicolgico particular.
32
4.- Pruebas de personalidad Proyectivas
b) Test del rbol de Karl Koch:
o consiste en disear un rbol en una hoja de papel
Posteriormente se interpreta:
o La proyeccion de la imagen corporal,
o el simbolismo del espacio y
o de los objetivos incluidos en el dibujo: Flor , hoja, fruto, ramas y paisaje.
o Un rbol sano corresponde al plano normal, con races, tronco y ramas.
o Si esta estructuracin falla, significa que el individuo no est en equilibrio
entre sus facultades intelectuales y emocionales
4.- Pruebas de personalidad proyectivas
c) Test de la figura humana de Karen Machover:
o consiste en hacer que el entrevistado dibuje la figura de un hombre y de
una mujer,
o posteriormente son analizadas por especialistas.
Objetivo
o Determina la influencia del medio en la determinacin de la imagen
corporal y de sus desvos normales y patolgicos.
o Proyecta la personalidad, basndose en que el cuerpo humano es una
referencia concreta y substancial de yo.
33
4.- Pruebas de personalidad proyectivas
d) Colores de Max Lscher,
o permite descubrir aspectos reprimidos de la persona,
o la aplicacin se realiza mediante 8 tarjetas de colores y
o el tiempo de aplicacin es de 5 minutos
4.- Pruebas de inventarios de la personalidad
a) CPI (Inventari o de Personalidad de Cal ifornia) :
o Determina la personalidad del individuo,
o consta de 462 preguntas divididas en 24 escalas,
o se obtiene el potencial de liderazgo y el potencial de Direccin,
o el tiempo de aplicacin es de 40 a 60 minutos
34
Se pasa del tratamiento individual al de grupo
el mtodo es verbal o de ejecucin a la accin social.
Su punto de partida es el drama
Se representa una escena, el protagonista asume el papel (role-
playing), rodeado de otras personas, que asisten a la
representacin y que pueden o no participar en la escena.
Se utiliza el psicodrama, basado en la teora general de roles.
5.-Tcnicas de Simulacin
Serealizaal candidato parasaber si esteposeeunestado desalud
favorable,si estacapacitado pararealizar ciertocargo,etc.
EXAMEN MEDICO
35
Proceso de Seleccin
Solicitud de Empleo
Entrevista final
Aplicacin de Pruebas
Entrevista Inicial
Seleccin final hecha
por el organismo
Solicitacin de
documentos.
Examen medico
No cumple el
patrn
Admisin
Resultado desfavorable
Decisin negativa
No apto
Informacin desacreditadora
Resultado desfavorable
Rechazo
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz
Para medir la eficiencia del proceso se debe establecer
la siguiente estructura de costos:
Evaluacin y control de resultados
36
Costos de personal relacionado proceso
Costo de operacin
Costos adicionales
A medida que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y
selectividad
Tasa de = N de candidatos admitidos x 100
Seleccin N de candidatos examinados
Cociente de Seleccin
37
Despus de los procesos de provisin (reclutamiento y seleccin
de personal), vienen los procesos de aplicacin de recursos
humanos que incluyen:
Primeros pasos de la integracin
Diseo cargos: Descripcin y anlisis del cargo en el que debe
desempearse
Evaluacin de su desempeo humano.
La orientacin incluye:
la introduccin de los nuevos empleados a la empresa, sus
funciones, tareas y personas,
generan la oportunidad para realizar preguntas.
1. Introduccin y Socializacin de los Nuevos
Empleados
38
Contenido inicial de la tarea: tareas retadoras capaces de
garantizar el xito al comienzo, despus entregar gradualmente
tareas ms complejas y exigentes.
Supervisor como tutor: informar a travs de supervisores o
jefatura, la descripcin clara de la tarea a realizar, suministrar
informacin de la empresa y retroalimentar.
Grupos de trabajo: asignar a un grupo que transmita fielmente la
cultura de la empresa
Programas de integracin: Realizar entrenamiento
Mtodos para promover la socializacin:
Socializacin
organizacional
La organizacin adapta
las personas a sus
conveniencias
Extremos del Continuum
Personalizacin
Las personas
adaptan la
organizacin a sus
conveniencias
39
Principales tem del programa de
integracin
Asuntos 1 Misin y objetivos bsicos
Organizacionales 2 Polticas
3 Como se organiza y estructura la empresa
4 Distribucin fsica
5 Principales productos y servicios de la organizacin
6 Normas y Reglamentos internos
7 Procedimientos de seguridad en el trabajo
Beneficios 1 Horario de trabajo, descanso y comida
2 Das de pago y anticipos salariales
3 Beneficios sociales
Presentacin 1 A los superiores y compaeros de trabajo
Deberes de 1 Responsabilidades bsicas
de los cargos 2 Tareas de grupo
3 Objetivos del cargo
4 Visin general del cargo
El perfil ocupacional consiste en la descripcin de las caractersticas
generales del puesto vacante, tales como:
su identificacin,
relaciones de autoridad y dependencia,
la funcin bsica o principal, (mtodos y procesos)
as como la determinacin de las caractersticas personales que
debern exigirse a quien lo desempee.
Perfil Ocupacional
40
Identificacin de los requisitos del puesto
Alcance apropiado del puesto
Reto del tiempo completo del puesto:
Perfil Ocupacional:
Requisitos y Diseo De Puestos:
Perfil Ocupacional:
Requisitos y Diseo De Puestos:
Un trabajo definido de un modo demasiado
estrecho no proporciona retos, ni oportunidades
para el crecimiento y ninguna sensacin de
logro.
un puesto no debe ser tan amplio que no se
pueda manejar con efectividad.
de tiempo completo, ya que pueden generar
conflictos organizaciones como:
41
Ejemplo de un Perfil Ocupacional
I. IDENTIFICACIN DEL PUESTO
1.1. Nombre del Puesto
1.2 Ubicacin Geogrfica
rgano Administrativo rea
1.3 Relaciones de autoridad y dependencia
Dependencia Responsabilidad
II. FUNCIO N GENERAL O PRIN CIPAL
III.- ESPECIFICACION ES DEL PUESTO
3.1. ASPECTOS CURRICULARES.
3.1.1. INSTRUCCIN
Nivel Especialidad
Secundaria completa
Superior no universitaria
Bachiller Universitario
T tulo Profesional
Maestr a
Magister
Diplomado
Doctorado
Otros
42
3.1.2EX PERIENCIA
6 meses 1 ao 2 aos 3 aos
4 aos 5 aos 6 aos ms de 6 aos
Tipo de funciones y/o puestos en los que se requiere haber tenido experiencia
-------------------------------- ----------------------------------- -----------------------------------
-------------------------------- ----------------------------------- -----------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.2. CUAL IDADES PERSO NAL ES
3.2.1. Inteligencia
Nivel: Normal Promedio Normal Superior Superior
Tipo: Abstracta Tcnica Prctica
3.2.2. Aptitudes
Verbal Analtica Numrica Tcnica Visomotora
3.2.3. Caractersticas de Personalidad
Comunicativo Reservado Dinmico Reflexivo
Con ascendencia Emptico Adaptable Emprendedor
IV. ASPECTOS COMPL EMENTARIOS
Edad: ................ Estado Civil..............................................
Conocimientos de Computacin
Idiomas
Elaborado por:
Aprobado por RRHH:
Fecha:
43
DESCRIPCION DE CARGO
ANALISIS DE CARGO
Proceso de enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los dems cargos.
Es decir, est orientada hacia el contenido de stos, sus aspectos
intrnsecos.
DESCRIPCION DE CARGOS:
Descripcin
De Cargos
= Aspectos
I ntr nsecos
1. Nombre del
Cargo
2. Posicin del
cargo en el
organigrama
3.
Contenido del
cargo
Tareas o funciones
a) Nivel del cargo
b) Subordinacin
c) Supervisi n
d) Comunicaciones
colaterales
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Espordi cas
44
identificar los requisitos que el cargo exige a su ocupante,
los factores extrnsecos.
los requisitos fsicos
los requisitos intelectuales de calificacin,
las responsabilidades implcitas que el cargo imponey
las condiciones de trabajo para desempear el cargo de
formaadecuada.
ANALISIS DE CARGOS
Instruccin bsica necesaria
Requisitos Experiencia necesaria
intelectuales Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias
Esfuerzo fsico necesario
Requisitos Concentracin necesaria
fsicos Constitucin fsica necesaria
Anlisis = Aspectos Factores de
del cargo extrnsecos especificaciones Por supervisin de personal
Responsabili- Por materiales y equipos
dades impl- Por mtodos y procesos
citas Por dinero, valores o dctos.
Por informacin confidencial
Por seguridad de terceros
Condiciones Ambiente de trabajo
de trabajo Riesgos inherentes
ANALISIS DEL CARGO
45
Mtodo de observacin directa
Mtodo de Cuestionario
Mtodo de Entrevista
Mtodos Mixtos
Mtodos de descripcin y anlisis de
cargo:
Mtodo de observacin directa:
al ocupante, de una manera dinmica y eficiente.
Recomendado para operaciones manuales, sencillas y repetitivas
Entrega veracidad de los datos
Y es de costo elevado.
Mtodos de descripcin y anlisis
de cargo:
46
Mtodo de Cuestionario
Aplicado a todos los miembros
que registren todas las indicaciones posibles acerca del cargo,
contenido y caractersticas.
Mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel
Es ms econmico.
Es ms superficial.
de cargo:
Mtodo de Entrevista:
recolectar los elementos relacionados al cargo mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante y jefe directo.
Es posible aclarar todas las dudas y es de mejor calidad.
Es de costo elevado
Involucra bastante tiempo.
de cargo:
47
Mtodos Mixtos:
Cada mtodo tiene ventajas y desventajas, por cuanto
su combinacin permitir mejores resultados.
de cargo:
La Descripcin y Anlisis de Cargos representa la base fundamental
de cualquier trabajo de ARH.
Estos son de responsabilidad de la Lnea y una funcin del staff.
RESUMEN
48
1. DESCRIPCIN DEL CARGO
1.1. IDENTIFICACION
Nombre del cargo : Supervisor de Produccin
rea a la que pertenece :Planta de Proceso
Cargo del jefe directo :Jefe de Turno
1.2. FUNCION PRINCIPAL
Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los
requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los
estndares de calidad exigidos y administrando eficientemente los
recursos humanos y materiales segn los objetivos de la organizacin.
As mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la
infraestructura y de los procesos
Ejemplo:
1.3. FUNCIONES ESPECIFICAS
Actividades / Tareas
Revisar bitcoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del
turno.
Controlar la mantencin del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo.
Maximizar la productividad y rendimiento de las lneas.
Registrar la informacin diaria en los informes de produccin.
Revisar los informes de calidad de los productos.
Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su lnea.
Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso
productivo.
Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos.
Coordinar la induccin del personal a su cargo.
Realizar capacitacin a su equipo de trabajo
Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo.
Evaluar el personal a su cargo.
Participar en reuniones del rea de produccin.
Mantener vas abiertas de comunicacin formal e informal.
49
1.4. COORDINACION
Coordina con (cargo o rea)
Para (actividad)
rea de Control de Produccin
Recoger y precisar datos referentes a la produccin.
rea de Sistemas
Reparacin y mantencin de sistemas electrnicos de la planta de proceso.
rea de Aseo
Mantener la limpieza de la planta de proceso.
rea de Control de Calidad
Unificar criterios segn especificaciones de calidad y corregir errores en el
producto.
rea de Mantencin
Reparacin y mantencin de las maquinarias y equipos.
Otros Supervisores
Relacin cliente/proveedor interno. Coordinar etapas del proceso productivo
1.5 Supervisin
Supervisar a: a) Operarios
b) Planilleros
Supervizado por: a) Jefe de Turno
1.6 En caso de ausencia
Remplaza a: a) Jefe de Turno
b) supervisores otras reas
50
1.7 Relaciones con otros puestos
Ascendido de : Capataz
Puede Ascender a : Jefe de Turno
1.8. CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar fsico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de
Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor
principalmente en el rea de produccin, lo que se complementa con trabajo de
oficina para la preparacin de informes.
Horario de Trabajo:El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis
das, de lunes a sbado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos
de da y noche, los que se van alternando cada mes.
2.- Requisitos Generales
Estudios :Tcnicos.
Especialidad : Tecnologa en Recursos del Mar.
Tcnico Pesquero /Acucola.
Tcnico en Conservacin de Alimentos
por Fro.
Experiencia :Idealmente uno o dos aos en el rea o
cargos similares.
Edad Mnimo 25 aos.
Sexo Indiferente.
51
minimo maximo
2 5
2 4
2 4
3 5
3 6
3 5
2 5
2 3
1 3 Iniciativa
Compromiso O rganizacional
Desarrollo de O tros
Trabajo en Equipo y Cooperacin
Autocontrol
Liderazgo
Preocupacin por O rden, Calidad y Seguridad
Directividad
O rientacin al L ogro
2.2. REQUISITOS PERSONALES
PERFIL SUPERVISOR DE PRODUCCION
Competenci as
Nivel Esperado
Es una valoracin objetiva acerca de la actuacin y resultados obtenidos
por la persona en el desempeo diario de su trabajo;
la ptica de la evaluacin tiene carcter histrico (hacia atrs) y
prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los
objetivos organizacionales con los individuales
Este vara de una persona a otra y depende de factores como sistemas de
recompensas, percepcin de ellas; relacin costo beneficio, habilidades y
capacidades personales y percepcin del papel que desempea.
El desempeo est en funcin de estas variables que lo condicionan con
fuerza.
Evaluacin de desempeo
52
Factores
El gerente, es el responsable del desempeo y evaluacin de sus
subordinados
El empleado: en ocasiones el mismo individuo responde por su desempeo.
El empleado y el gerente: APO.
El equipo de trabajo, responde por la evaluacin de desempeo, y define sus
objetivos y metas
Comits de evaluacin
Evaluacin 360, cada persona es evaluada por las personas de su entorno.
Responsables
53
Adecuacin del individuo al cargo
Capacitacin
Promociones
Incentivo salarial por buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas
Autoperfeccionamiento
Informacin bsica para la investigacin de recursos
humanos.
Clculo del potencial de desarrollo de los empleados
Estmulo a la mayor productividad
Conocimiento de estndares de desempeo de la empresa
Retroalimentacin (feedback)
Transferencias, licencias , etc.
Objetivos:
Para el jefe:
Para el empleado:
Para la organizacin
Beneficios:
Mejor calidad de sus trabajadores
Conocer reglas del juego
Conocer expectativas de su jefe
Autoevaluar
Puede evaluar el potencial humano
de corto, mediano y largo plazo
Genera ms dinmica a rrhh
Identifica los empleados.
54
1. Estndares de desempeo:
Son parmetros que permiten mediciones ms objetivas.
Elementos comunes a todos los enfoques sobre
evaluacin del desempeo
2. Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables, son de ndole cuantitativa.
Ej.
el nmero de unidades producidas,
el nmero de unidades defectuosas,
tasa de ahorro de materiales,
cantidad vendida en trminos financieros
Las medicionessubjetivasson las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador.
Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo
55
3. Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones
de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:
Los prejuicios personales
Efecto de acontecimientos recientes
Tendencia a la medicin central
Efecto de halo o aureola: (predisposicin a una nota)
Interferencia de razones subconscientes: (agradar)
Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo
METODOS
DE
EVALUACION
DE
DESEMPEO
56
1) Mtodos de escalas grficas
2) Mtodo de eleccin forzada
3) Mtodo de investigacin de campo
4) Mtodo de incidentes crticos
5) Mtodos mixtos.
Mtodos de evaluacin
a) Consiste en evaluar al personal mediante factores previamente
definidos y graduados a travs de un formulario de dos entradas.
a) Es un instrumento de fcil comprensin y exige poco trabajo del
evaluador.
b) No permite mucha flexibilidad al evaluador
1.- Mtodos de evaluacin de
escalas grficas
57
Escalas Grficas continuas
Escalas Grficas
Semicontinuas
Escalas Grficas Discontinuas
Escalas Grficas
Discontinuas, con asignacin
de puntos.
Mtodos de evaluacin de escalas
grficas
Cantidad de
Produccin
Insufi ci ente
Cantidad de
Producci n
Excelente
1 2 3 4 Cantidad de
Produccin
Cantidad de
Produccin
1 2 3 4
Insuficiente Regular Buena Excelente
Canti dad de
Produccin
Cantidad de
Produccin
desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses,
durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los
oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser
promovidos.
mtodo comparativo y discriminativo
representa resultado globales; discrimina slo los empleados
buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin
2.- Mtodo de evaluacin de
Eleccin Forzada
58
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composicin:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador
elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al
desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se
ajustan al desempeo del evaluado.
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un
planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Eleccin Forzada: Caractersticas
Desempeo Objetivo: Cantidad de Trabajo, Calidad de Trabajo
Conocimiento y desempeo del cargo: Conocimiento, Frecuencia,
Puntualidad, Hbitos de seguridad, Buena administracin del cargo.
Caractersticas del individuo: Espritu de cooperacin, Digno de
confianza, Iniciativa, Inteligencia, Exactitud, Adaptabilidad, Actitud,
Personalidad, Razonamiento, Aplicacin, Liderazgo, Conducta, Talento,
Salud, Aseo, Apariencia, Entusiasmo, Potencial.
Mtodo de evaluacin de eleccin forzada:
Factores ms utilizados
59
Ejemplo:
FACORES DE EVALUACION N + -
SOLO HACE LO QUE LE ORDENANA 1
COMPORTAMIENTO IRREPROCHABLE
2
ACEPTAS CRITICAS CONSTRUCTIVAS 3
NO PRODUCE CUANDO ESTA
SOMETIDO A PRESION 4
FACORES DE EVALUACION N + -
INTERRUMPE CONSTANTEMENTE SU
TRABAJO 5
NUNCA ES ENTUSIASMADO 6
TIENE BUEN POTENCIAL POR
DESARROLLAR 7
NUNCA SE MUESTRA DESAGRADABLE 8
Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato,
se verifica y evala el desempeo de sus subordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal
desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones.
Es ms amplio y permite adems de un diagnostico del desempeo
del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
3.- Mtodo de investigacin de
campo
60
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes
pasos.
Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario
se evala inicialmente en uno de los tres aspectos
siguientes:
- desempeo ms que satisfactorio (+)
- desempeo satisfactorio (+-),
- desempeo menos satisfactorio (-)
pasos
Anlisis complementario :
ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
travs de preguntas del especialista al jefe
61
pasos
Planeamiento:
plan de accin, que puede implicar: conserjera al
funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento,
desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo,
mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin
del desempeo da cada funcionario.
Mtodo de investigacin de campo:
Ventajas:
- evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas.
- Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff.
o Desventajas:
- De elevado costo operacional
- Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista
uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al
supervisor.
62
Basado en el comportamiento humano, el cual presentan hechos
que determinan resultados positivos y negativos en el trabajo.
Caractersticas:
El supervisor inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y negativos.
4.- Mtodo de incidentes crticos
Lado Roj o Lado Azul
Fecha Incidente Fecha Incidente
de Item Crtico de Item Crtico
O currencia Negativo O currencia Positivo
Factor de evaluacin: PRO DUCTIVIDAD
Item:
A = Trabajo lentamente A = Trabajo rpidamente
B = Perdi tiempo en el per odo de trabajo B = Economiz tiempo en el perodo de trabajo
C = No inici su tarea de inmediato C = Comenz de inmediato la nueva tarea
Ejemplo: Excepci ones Excepciones
Negati vas Positivas
Normalidad
63
No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de
los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL
DESEMPEO
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir
errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de
reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de
cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.
CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL
DESEMPEO
64
PROBLEMAS DEL PROCESO DE
EVALUACION DEL DESEMPEO
Definicin de criterios de desempeo inequitativos.
Realizar la evaluacin como una obligacin y no una oportunidad.
prejuicios personales.
efecto halo.
sobrestime o subestime al evaluador.
efecto de tendencia central.
efecto de indulgencia.
Por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

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