Cambio Organizacional

LICENCIATURA EN GERENCIA
PROGRAMA PARA TSU

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEACIN PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
PONER EN PRACTICA EL CAMBIO
FUNCION DE LA INNOVACIN EN EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Cap. 12 | Cambio y Aprendizaje Organizacional 2
Tabla de Contenido
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL......................................................................... 5
Grado de cambio................................................................................................................. 5
Oportunidad del cambio ................................................................................................... 10
PLANEACIN PARA EL CAMBIO ORGANIZACINAL............................................. 16
Evaluar el medio ambiente ............................................................................................... 17
Determinar la brecha de desempeo................................................................................. 17
Diagnosticar problemas organizacionales ........................................................................ 18
Articular y comunicar una visin para el futuro............................................................... 19
Desarrollar y poner en prctica un plan de accin............................................................ 19
Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla .................................................. 24
Vigilar los cambios........................................................................................................... 27
PONER EN PRACTICA EL CAMBIO............................................................................... 30
Desarrollo de la organizacin........................................................................................... 36
Combinacin de mtodos de cambio................................................................................ 39
FUNCIN DE LA INNOVACIN EN EL CAMBIO ORGANIZACINAL................... 42
Importancia estratgica de la innovacin ......................................................................... 43
Tipos de innovacin ......................................................................................................... 44
Arquitectura para la innovacin ....................................................................................... 46
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN........................................................................... 47
Fuerza laboral resistente ................................................................................................... 48
Apoyo para la innovacin................................................................................................. 49
Liderazgo compartido....................................................................................................... 49
Cultura de Innovacin ...................................................................................................... 51
Comunidad. ...................................................................................................................... 51
Estrategia enfocada en el cliente ...................................................................................... 53
Diseo de organizacin orgnica........................................................................................... 54
Uso intensivo de informacin........................................................................................... 55
RESUMEN DEL CAPITULO ............................................................................................. 57
TERMINOS CLAVE ........................................................................................................... 59
PREGUNTAS Y DEBATE.................................................................................................. 60
A
Cambiar para sobrevivir en Yellow Freight System
Casi todos han visto uno de los 13 000 camiones color
naranja de Yellow Freight System. Manejan casi 70 000
pedidos cada da. Bill Zollars encabez un esfuerzo de cambio
importante en Yellow Freight System. Los empleados solan
decir a los clientes aproximadamente cundo se entregara su
pedido y se dejaba que los clientes planearan sus calendarios
de trabajo alrededor de esa estimacin. Mientras un pedido
llegara aproximadamente cuando se le haba dicho al cliente
que lo esperara, Yellow afirmaba que cumpli lo acordado.
Antes del cambio de cultura organizacional, la entrega
eficiente de bienes era el objetivo ms importante de Yellow.
En la actualidad cuando los clientes llaman, le dicen al
empleado de Yellow qu servicios necesitan, y Yellow hace
todo lo posible por satisfacer sus necesidades. Las entregas
pueden programarse para llegar en horas, das o semanas, y
los clientes pueden especificar los tiempos de llegada
deseados. De acuerdo con Zollars: "Pasamos de ser una
compaa que pensaba que estaba en el negocio de los
transportes a una que se da cuenta que est en el negocio del
servicio".
Cuando Zollars fue contratado como el nuevo director general
de Yellow Freight System en 1999, la compaa acababa de
terminar con uno de sus peores aos en su historia de 70
aos. La compaa sufri prdidas de 30 millones de dlares,
dos rondas de desempleo temporal por falta de trabajo y una
huelga importante de los choferes. Zollars fue contratado para
ayudar a salvar a la compaa, pero saba que no poda salvar
a la compaa por s solo. Necesitaba la ayuda de todos los 25
000 empleados de Yellow. Para obtener su compromiso con el
cambio, Zollars emprendi un viaje por carretera que dur 18
meses. Visit las terminales en todo el pas y habl con miles
CAMBIO Y APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
CAP 12
de estibadores, personal de ventas y empleados de oficina.
Zollars us las reuniones en las ciudades para transmitir el
mensaje y explicar por qu era necesario el cambio. Las
reuniones tuvieron lugar en cualquier lugar en que estuvieran
trabajando las personas. Tomaron la forma de conversaciones
personales uno a uno entre el director general y los
empleados en el sitio.
Cuando Zollars se dispona a convencer a los empleados de la
necesidad del cambio, usaba un estilo de comunicacin que
de manera intencional era bajo en tecnicismos y alto en
contacto. Pero las tecnologas complejas eran centrales para
poner en prctica la nueva estrategia enfocada en el cliente
de Yellow. Los clientes pueden hacer sus pedidos en lnea, dar
seguimiento a sus pedidos y revisar sus cuentas. Los
estibadores y conductores pueden comunicarse de manera
instantnea entre s y tener un fcil acceso a informacin de
programas y entregas usando terminales de datos mviles
inalmbricas. Un sistema de informacin complejo tambin
permite a los representantes de ventas saber en forma
instantnea acerca de la compaa de un cliente, el tipo de
andn de carga que tiene y quin necesita firmar las
entregas, entre otras cosas.
Armados con toda la informacin que necesitan, y apoyados
por lderes que confan en ellos para tomar decisiones por su
cuenta, los empleados de Yellow ahora son capaces de
descubrir y resolver problemas rpido mientras se esfuerzan
por satisfacer a los clientes. Al leer el boletn semanal de la
compaa, los empleados obtienen evaluaciones honestas de
cmo se est desempeando Yellow, y tambin aprenden
sobre las tendencias en la industria. "Nosotros no slo
hablamos sobre victorias", dice Zollars. "Hablamos sobre
negocios perdidos, sobre problemas de reclamaciones.
Deseamos dar un panorama claro." En Yellow Freight System,
cambiar la compaa para satisfacer las necesidades de los
clientes ahora es una forma de vida.
TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Describir cuatro tipos de cambio organizacional.
El cambio organizacional se refiere a cualquier transformacin
en el diseo o funcionamiento de una organizacin. Los
gerentes efectivos entienden cundo es necesario el cambio y
son capaces de guiar a sus organizaciones a travs del
proceso de cambio. Con frecuencia, aprenden observando lo
que estn haciendo otras organizaciones. Por ejemplo,
despus de ver cmo la administracin de la calidad total
(ACT) mejor la efectividad de las compaas manufactureras,
los ejecutivos en la Veterans Health Administration
comenzaron a adoptar principios de la ACT en sus hospitales.
Otras veces, el ambiente sacude a la organizacin para hacer
cambios importantes. Si se encuentra disponible un mtodo
de produccin considerablemente nuevo y mejor, es probable
que adoptar el nuevo mtodo requiera un cambio
organizacional importante. En la industria siderrgica, el
nuevo mtodo de produccin de minihornos reduce el tiempo
requerido para hacer una tonelada de acero en alrededor de
60%. Los productores de acero como Nucor Steel gastaron
millones de dlares en construir nuevas plantas.
Pero adoptar el mtodo de produccin de minihornos tambin
supuso que los empleos de los fundidores y sus gerentes
cambiaron de manera significativa, al igual que las
capacidades necesarias para desempear esos trabajos. En
fechas ms recientes, el desarrollo de Internet ha requerido
que los gerentes en casi todas las industrias vuelvan a pensar
y cambien en forma radical la manera en que funcionan sus
organizaciones.
Grado de cambio
Los cambios masivos en la forma en que opera una
organizacin ocurren de manera ocasional, pero con ms
frecuencia el cambio ocurre en pasos pequeos. El deseo de
mejorar el desempeo de manera continua a fin de
permanecer delante de los competidores es una razn comn
para los cambios organizacionales ms pequeos. Cuando
Procter & Gamble (P&G) cre un nuevo pao para la limpieza,
slo se requirieron modificaciones menores en las actividades
de produccin y ventas. Aunque pequeos en magnitud, esos
cambios eran esenciales para la aceptacin del nuevo
producto por los clientes. Las organizaciones exitosas son
igual de expertas en hacer cambios tanto radicales como
progresivos.
Radical. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones
hacen innovaciones importantes en las formas en que hacen
negocios. Adoptar un nuevo diseo organizacional, fusionarse
con otra organizacin o cambiar de una compaa privada a
una pblica son todos ejemplos de cambio radical. El cambio
radical es relativamente poco frecuente y por lo general
requiere de un largo tiempo para completarse. Puede ser
estimulado por cambios en el ambiente, por disminuciones
persistentes en el desempeo, por cambios significativos en el
personal o por una combinacin de los tres factores.
En Knight-Ridder, Inc., una de las cadenas de peridicos ms
grandes en Estados Unidos, la disminucin en los lectores
estimul el cambio. Para recuperar a sus lectores, la
compaa lanz un proyecto llamado 25/43, llamado as
porque la meta era aumentar la cantidad de lectores entre las
personas con edades entre 25 y 43 aos. Con base en los
extensos insumos de los lectores, este proyecto llev a
cambios considerables en el formato y contenido de los
peridicos de la compaa.
Los artculos se volvieron ms cortos, los temas se
seleccionaban en parte debido a su inters potencial para los
lectores y se redisearon los formatos de las pginas. De
igual significancia fue el cambio de una cultura que daba
prioridad a las preferencias de los editores y periodistas a una
que reconoca que el xito requera responder a las
preferencias de los lectores.
La figura 12.1 ilustra una estructura comn para describir el
cambio organizacional radical. Aunque se introdujo hace ms
de 50 aos, la mayor parte de los recuentos modernos de
cambio organizacional reflejan las ideas bsicas que se
muestran. Elaborada por el cientfico social Kurt Lewin, la
estructura divide el proceso de cambio ms o menos en tres
etapas.
En la etapa 1. Descongelamiento, la administracin planea y
prepara a los miembros de la organizacin para una
transformacin importante. Un objetivo primario en esta
etapa es convencer a los miembros de la organizacin de la
necesidad del cambio y para reducir su tendencia a resistirse
al cambio.
En la etapa 2. Transicin, ocurre la mayor parte del cambio
real. Con frecuencia esta etapa se describe como el proceso
de puesta en prctica. Por ltimo, en la etapa 3,
recongelamiento, el cambio se solidifica. De manera ideal, los
cambios permanecen en su lugar una vez que se han hecho.
Pero las personas tienden a ser criaturas de hbito, y los
hbitos son difciles de cambiar. Durante el recongelamiento,
por consiguiente, vigilar los resultados pretendidos y
proporcionar apoyo para los nuevos comportamientos es
esencial para minimizar las recadas a la forma antigua de
hacer las cosas.
Progresivo. El cambio radical sugiere que un "gran estallido"
puede transformar una organizacin en algo nuevo. En
contraste, el cambio progresivo es un proceso de evolucin
continuo en el tiempo, durante el cual ocurren muchos ajustes
pequeos de manera rutinaria. Despus que ha pasado
suficiente tiempo, el efecto acumulativo de estos ajustes
puede transformar la organizacin por completo.
Figura 12.1 Tres etapas de cambio radical
Pero mientras estn ocurriendo, los ajustes parecen ser slo
un aspecto normal de la revisin y mejora de la forma en que
se hace el trabajo.
Como se expuso en el captulo 2, la administracin de calidad
total es un enfoque que se basa en gran medida en el cambio
organizacional progresivo. Los empleados buscan formas de
mejorar productos y servicios en forma rutinaria, y hacen
sugerencias para cambios da tras da. El Mercado de
Desarrollo del Banco Mundial es otro ejemplo de la forma en
que se puede fomentar el cambio progresivo. En el primer
mercado, docenas de equipos exhibieron ideas y respondieron
preguntas de gerentes y ejecutivos que tomaron decisiones
all mismo acerca de cules ideas financiar. Al final del da, se
haban otorgado 3 millones de dlares en financiamiento a 11
nuevos proyectos.
En el segundo mercado, el cual se llev a cabo dos aos
despus, se concedieron 5 millones de dlares para financiar
52 nuevos proyectos. Conforme cada evento se hace ms
grande, el efecto total de los muchos cambios pequeos que
se han hecho se ha convertido en considerable. Este enfoque
para crear un cambio importante emprendiendo muchos
pasos pequeos en nuevas direcciones parece funcionar bien
en organizaciones burocrticas, donde los gerentes de
mandos medios pueden sentirse amenazados por el cambio
radical y tratar de bloquearlo.
Las personas que se esfuerzan por crear un cambio radical
pero lo hacen estimulando a una organizacin para que haga
muchos cambios pequeos progresivos se llaman radicales
templados. Sus ideas son radicales, pero su enfoque es
templado. Los radicales templados entienden que pueden
conseguir hacer ms trabajando desde adentro en el sistema
que desean cambiar. Robert Redford, el conocido actor y
director de cine, es un ejemplo de un radical templado.
Durante dos dcadas, ha trabajado para incrementar la
diversidad de pelculas producidas al apoyar a cineastas
independientes en el Sundance Institute, una comunidad de
artistas y estudio de produccin de pelculas localizado en
Utah. Redford siente que ha aprendido mucho sobre la
creacin de cambio. Sus consejos sobre cmo pueden tener
xito otros radicales templados en la creacin de cambio se
resumen en la tabla 12.1.1
TABLA 12.1.1
Trabajar desde adentro para crear el cambio:
Consejos para radicales templados
Elaborar iniciativas de base; mellar en forma paulatina los
procedimientos operativos estndar a lo largo del tiempo hasta
que logre el xito real.
Ganar primero credibilidad, y luego influir una vez que la tiene;
si nadie escucha sus ideas, ser imposible cambiar el sistema.
Desarrollar su capacidad para comprometerse al igual que para
persuadir, aceptar cambios pequeos conforme se progresa.
Reunir y aceptar apoyo de otros en el camino; las personas que
lo ven teniendo xito desearn unirse a usted; est dispuesto a
compartir el escenario con sus partidarios y no los rechace.
Sea persistente; conforme tiene xito al hacer cambios
pequeos, establezca nuevas metas y contine esforzndose por
otras mejoras.
Oportunidad del cambio
Adems de las diferencias en la magnitud del cambio hay
diferencias en la oportunidad del cambio. Las organizaciones
pueden hacer cambios radicales en respuesta a una crisis o
debido a que los lderes tienen una nueva visin de cmo
podra ser el futuro. Del mismo modo, las organizaciones
pueden hacer cambios progresivos como una reaccin a
eventos pasados o en anticipacin de las tendencias que
apenas comenzaron a desarrollarse. La figura 12.2 ilustra
cmo el grado y oportunidad del cambio se combinan para
formar diferentes tipos de cambio.
Reactivo. El cambio reactivo ocurre cuando una organizacin
es obligada a cambiar en respuesta a algn acontecimiento en
el ambiente externo o interno. Los nuevos movimientos
estratgicos hechos por competidores y nuevos
descubrimientos cientficos o tecnolgicos son razones
comunes para el cambio reactivo. Cuando un negocio tiene un
deterioro grave con frecuencia se contrata un nuevo equipo
de administracin de primer nivel para elaborar y poner en
prctica un cambio completo.
El cambio reactivo puede ser progresivo o radical. Si una
organizacin se adapta a un cambio en el ambiente sin
experimentar una reorientacin considerable en su estrategia
o valores, el cambio es reactivo y progresivo. En General
Electric, los gerentes son alentados a hacer cambios reactivos
progresivos a travs de un proceso llamado Solucin. En una
sesin de Solucin, grupos de gerentes y empleados de toda
la compaa trabajan juntos en equipos pequeos para
abordar problemas.
Con frecuencia los equipos se enfocan en la forma de reducir
el trabajo innecesario. Es decir, tratan de encontrar formas de
sacar trabajo del sistema, por ejemplo, reduciendo el papeleo
y encontrando formas de ser ms eficientes. Los equipos
pequeos trabajan para encontrar soluciones a los problemas,
y luego presentan sus ideas en una Reunin de Ciudad. A la
Reunin de Ciudad asisten otros equipos pequeos y un
gerente de primer nivel con la autoridad necesaria para
acordar la puesta en prctica de las sugerencias.
Durante la Reunin de Ciudad, el gerente discute las ideas
con todos y toma una decisin en el acto respecto a si se
acepta cada solucin que se recomienda. Si tiene que hacerse
un cambio, se les dan tareas a voluntarios de inmediato y se
espera que se aseguren de que se ponen en prctica los
cambios.
En ocasiones, el cambio reactivo adopta la forma de un nuevo
desafo organizacional. Cuando Dirk Jager se volvi director
general de P&G, trato de recrear esa compaa mejorando su
desempeo que estaba decayendo. Su meta era sacudir la
cultura conservadora y seria de la compaa y convertirla en
una empresa ms emprendedora. Jager cambio los procesos
de la compaa para desarrollar productos nuevos, realizar
pruebas de mercado y tomar decisiones acerca de cules
productos promover. Cerro varias plantas y redujo miles de
empleos.
Muchos sobrevivieron fueron cambiados a empleos nuevos.
Se adoptaron nuevas medidas financieras para evaluar el
progreso de la compaa. Por desgracia, el intento reactivo
de Jager para hacer un cambio radical no tuvo xito, Un ao
despus que comenz a hacer cambios, el precio de las
acciones de la compaa cay en picada, bajando 50% en seis
meses, y Jager fue reemplazado. Los gerentes en P&G creen
que el mayor error de Jager fue tratar de cambiar todo al
mismo tiempo. Al parecer no se dio cuenta cuanto deben
planear y con cuanto cuidado deben poner en prctica las
organizaciones dichas transformaciones radicales.
Cambio anticipatorio. Como lo sugiere el termino, el cambio
anticipatorio ocurre cuando Los gerentes hacen
modificaciones organizacionales con base en pronsticos de
acontecimientos prximos o al principio del ciclo de una nueva
tendencia. La organizacin bien dirigida siempre busca
mejores formas de hacer las cosas a fin de mantenerse
delante de la competencia. En forma constante afinan sus
polticas y prcticas, introducen mejoras tecnolgicas y
establecen nuevos estndares para la satisfaccin del cliente.
Con frecuencia, el cambio anticipatorio es progresivo y resulta
de arreglos y mejoras constantes.
Figura 12.2 Tipos de cambio organizacional
Sin embargo, de manera ocasional, el cambio anticipatorio es
radical. Los lderes visionarios dentro de la organizacin se
convencen de que son necesarios cambios importantes aun
cuando no hay una crisis evidente. Debido a que no hay crisis,
el cambio puede planearse en forma meticulosa y ponerse en
prctica en forma gradual.
Cul es su reaccin al cambio?
Algunas personas prosperan durante el cambio e incluso 10
buscan; otros encuentran que el cambio les produce tensin
emocional y prefieren evitarlo." Antes de continuar,
tomaremos un momento para responder las preguntas
planteadas en la siguiente seccin Competencia para el
manejo personal. Dichas preguntas estn diseadas para
proporcionarle una idea sobre la forma en que usted responde
al cambio. Despus de que haya ca1culado su calificacin,
disctala con otros miembros de su clase. Todos reaccionan
ante el cambio del mismo modo que usted?
COMPETENCIA PARA EL MANEJO PERSONAL
El cambio es su amigo o su enemigo?
Instrucciones
Para cada punto, encierre en un crculo la "V" si el enunciado
es verdadero o encierre en un crculo la "F" si el enunciado es
falso. No hay respuestas correctas o incorrectas. Ms bien, "la
intencin es ayudarle a explorar sus actitudes respecto al
cambio.
Enunciado
V F 1. Entre mis amigos, por lo general soy la primera
persona en probar una nueva idea o mtodo,
V F 2. Cuando tomo vacaciones, prefiero regresar a lugares
en los que ya he estado y s que me gustaran,
V F 3. Comparado con otras personas, tiendo a cambiar la
forma en que luzco (cabello, ropa) con bastante frecuencia.
V F 4. Disfruto probar comidas nuevas, aun si no estoy seguro
de los ingredientes en que se hacen las cosas.
V F 5. Preferira trabajar para muchas compaas diferentes
en lugar de unas cuantas durante el transcurso de mi carrera.
V F 6. Soy ms feliz cuando trabajo en problemas que estoy
bastante seguro que puedo resolver.
V F 7. En el trabajo me molestan las personas que parecen
tener siempre sugerencias sobre como cambiar la forma en
que se hacen las cosas.
V F 8. Rara vez sigo las reglas que considero ridculas o
ineficaces.
V F 9. Creo que es irresponsable correr riesgos innecesarios.
V F 10. Preferira un empleo que pueda dominar y en el que
pueda convertirme en un experto real, en lugar de uno donde
siempre estoy haciendo algo nuevo.
V F 11. La mayora de mis amigos son bastante parecidos a
m en sus intereses y antecedentes generales.
V F 12. En cinco aos, es probable que est trabajando en
algo que es tan diferente que ni siquiera puedo imaginarme
hacindolo hoy.
V F 13. Si estoy trabajando en algo nuevo y tropiezo con un
problema, prefiero seguir tratando de resolver el problema
por mi cuenta en lugar de pedirle ayuda a alguien ms.
Calificacin
A. Para los siguientes puntos, encierre en un crculo aquellos
a los que haya contestado "Verdadero". Luego otrguese un
punto por cada reactivo que haya encerrado en un crculo.
1 3 4 5 8 12
Total de puntos para la parte A: ____________
B. Para los siguientes puntos, encierre en un crculo aquellos
a los que respondi6 "Falso". Luego otrguese un punto por
cada reactivo que haya encerrado en un crculo.
2 6 7 9 10 11 13
Total de puntos para la parte B: _______
C. Sume sus puntos de las partes A y B para obtener su
puntuacin total:
___+ ___ = ___ (Total de puntos)
Interpretacin
Entre mayor sea su calificacin, mas disfruta del cambio y la
incertidumbre asociada con el cambio. Si obtuvo una
calificacin de 10 0 superior, disfrutara trabajar en una
organizacin que ofrece productos o servicios de punta. El
cambio radical 10 impulsa.
Si obtuvo una calificacin de 4 a 9, usted le da la bienvenida a
los cambios progresivos que no trastornan su vida. Disfrutara
organizaciones que recompensan correr riesgos calculados y
preferira mejorar productos en lugar de disear productos
nuevos. Si obtuvo una calificacin de 3 o menos, usted
reacciona ante el cambio como una carga y trata de evitar
cambios que le causaran frustracin. Disfrutara mas trabajar
para organizaciones que proporcionan medidas de desempeo
y lineamientos claros de carrera.
PLANEACIN PARA EL CAMBIO ORGANIZACINAL
Explicar el proceso de planeacin para el cambio
organizacional.
El cambio organizacional puede ser algo no planeado y un
poco catico o planeado y relativamente tranquilo. Por su
misma naturaleza, el cambio catico es difcil de manejar. No
obstante, los cambios organizacionales a gran escala rara vez
ocurren sin un poco de caos. Las organizaciones por lo
general se esfuerzan por minimizarlo imponiendo algo de
orden en el proceso de cambio. Es ms probable que el
cambio sea ordenado cuando ha sido planeado. El proceso de
planeacin en s puede ayudar a descongelar a la organizacin
al convencer a las personas de su necesidad y hacerles
participar en las decisiones acerca de cmo cambiar.
Figura 12.3 El proceso de cambio organizacional
Los pasos involucrados en la planeacin para el cambio
organizacional se muestran en la figura 12.3. Aunque los
cambios planeados no siempre proceden exactamente como
se muestran, la planeacin por lo general precede a la puesta
en prctica de iniciativas de cambio importantes.
Evaluar el medio ambiente
Como lo describimos en el captulo 3, tanto el grado como la
velocidad del cambio en el medio ambiente tienen
implicaciones para las organizaciones. Los cuatro factores
ambientales ms responsables de estimular el cambio
organizacional son los clientes, la tecnologa, los competidores
y la fuerza de trabajo. Otros factores que pueden presionar a
las organizaciones para cambiar incluyen la globalizacin, los
cambios tecnolgicos y las acciones de participantes
importantes, como accionistas, reglamentaciones
gubernamentales, sindicatos y grupos de accin poltica.
Las actividades de exploracin ambiental aseguran que las
organizaciones se percaten de los cambios cuando ocurren.
Marriott Hotels y Bank of Amrica, entre otras empresas,
usan encuestas de satisfaccin del cliente y otras formas de
investigacin de mercados para evaluar las preferencias
cambiantes de los clientes. Del mismo modo, las encuestas a
los empleados son un mtodo para explorar el medio
ambiente interno para evaluar las inquietudes de la fuerza
laboral.
Determinar la brecha de desempeo
Una brecha de desempeo es la diferencia entre lo que desea
hacer la organizacin y lo que hace en realidad. Al determinar
la brecha de desempeo, los gerentes proporcionan
respuestas claras a la pregunta "Qu est mal?". La
evaluacin del medio ambiente de Bill Zollars de Yellow
Freight System, lo llev a concluir que Yellow necesitaba
abordar una brecha de desempeo importante: de manera
fundamental, era una compaa de servicios que haba fallado
en mantener el ritmo de los cambios en los deseos de los
clientes. Mucho despus que los competidores haban
cambiado a un enfoque centrado en el cliente del pedido y la
entrega, Yellow continuaba enfocndose en la eficiencia
interna de la compaa. Mientras tanto, los competidores
descubrieron que podran ser ms rentables al responder a los
clientes que deseaban tiempos de entrega ms rpidos y ms
predecibles.
Diagnosticar problemas organizacionales
El objetivo del diagnstico organizacional es identificar la
naturaleza y extensin de los problemas antes de tomar
accin con el fin de desarrollar una comprensin de las
razones detrs de las brechas en el desempeo. Responde a
la pregunta "Por tenemos brechas de desempeo?" La idea
de que el diagnstico debera preceder a la accin puede
parecer obvia, pero su importancia se subestima con
frecuencia. Con demasiada frecuencia los gerentes orientados
a los resultados comienzan el proceso de cambio de manera
prematura y presionan con impaciencia por soluciones antes
de que est clara la naturaleza misma del problema.
Con frecuencia las organizaciones contratan asesores
externos para asistir con el diagnstico del problema. Por
ejemplo, los problemas interpersonales con frecuencia
requieren que los gerentes recopilen informacin sensible de
los empleados. Los asesores externos pueden estar ms
capacitados para llevar a cabo entrevistas e interpretar datos
sin prejuicios que el personal interno. Adems, los asesores
con frecuencia tienen la habilidad de la que carece la
organizacin para llevar a cabo y analizar de manera
apropiada encuestas de actitud.
Tom Hawley, director de recursos humanos en Food
Ingredient Specialties, acudi a los empleados para que
ayudaran a diagnosticar los problemas organizacionales. Para
lograr que participaran las personas, contrat una banda de
blues para que actuaran durante una reunin fuera de las
oficinas. Luego hizo que los empleados pasaran algn tiempo
escribiendo y ejecutando sus propias canciones de blues,
describiendo problemas en la compaa.
Articular y comunicar una visin para el futuro
Los esfuerzos de cambio exitosos son guiados por una visin
clara del futuro. Hasta que los lderes formulen una visin
clara y persuadan a otros de unirse a ellos en la dedicacin a
esa visin, no sern capaces de generar el entusiasmo y los
recursos necesarios para un cambio de cultura organizacional
a gran escala.
Para comunicar la visin del lder, fuentes crebles deben
enviar mensajes en forma consistente y repetida a travs de
variados canales de la organizacin. Comunicar su visin en
Yellow Freight System fue uno de los puntos ms importantes
en la agenda de Bill Zollars durante su primer ao como
director general. Sali de gira y visit sitios en todo el pas.
Zollars us la comunicacin frente a frente porque crea que
los empleados necesitaban escuchar en forma directa de l
sobre su visin. Debido a que la compaa era bastante
grande, pas 18 meses viajando a diferentes lugares y
sostuvo pequeas reuniones en el sitio para explicar su nueva
visin a los empleados.
Desarrollar y poner en prctica un plan de accin
Aunque las inversiones que se hacen en la planeacin con
frecuencia producen mejoras significativas en la
productividad, la mayor parte de las compaas comienzan
esfuerzos de cambio considerables con un plan minucioso de
accin integrado. Un plan de accin articula las metas para el
cambio y describe las medidas especficas que se usarn para
vigilar y evaluar el progreso hacia esas metas. Para esfuerzos
de cambio importantes, el plan de accin de la organizacin
puede ser bastante complejo y no ser comprendido con
facilidad por la mayora de los empleados debido a que
incluye propuestas para todos los niveles y todas las unidades
involucradas en el esfuerzo de cambio.
Sin embargo, en una organizacin estructurada por
departamento funcional, cada departamento deber elaborar
un plan de accin ms enfocado basado en el plan general. En
una organizacin estructurada por regin, deben elaborarse
planes ms detallados para cada regin, y as en forma
sucesiva. Sin importar el enfoque usado, el plan de accin
deber ser adoptado slo despus de considerar la gama
completa de mtodos alternativos para fomentar el cambio,
los cuales describimos ms adelante con ms detalle en este
captulo. Por ltimo, el plan de accin proporciona un
programa para la puesta en prctica y la evaluacin.
Considerar alternativas. Cuando elabore un plan de accin,
la administracin deber considerar todas las alternativas
factibles, junto con sus ventajas y desventajas. En aos
recientes, por ejemplo, muchas compaas estadounidenses
han tenido que afrontar la declinacin de los negocios debido
a una dbil economa. Para reducir costos, muchas compaas
despidieron a sus empleados. Pero algunas compaas
entienden que los efectos a largo plazo de despedir a las
personas pueden ser muy negativos, as que han usado otros
mtodos para reducir costos. Algunas alternativas para los
despidos incluyen:
reducir las horas en una semana laboral estndar, de modo
que todos trabajan y ganan un poco menos,
alentar a los empleados a tomar licencias temporales,
no renovar los contratos para trabajadores temporales y de
medio tiempo,
compartir empleos y
reducir los salarios y bonos de los ejecutivos.
Estas alternativas para los despidos pueden reducir los costos
sin imponer prdida de empleos para los trabajadores.
Participacin desde el principio. Para que un plan sea
efectivo, aquellos que sern afectados deben participar. La
mejor manera de asegurar esto es por medio de la
participacin desde el principio. Que los empleados deberan
participar en la planeacin del cambio parece obvio, pero
incluso los gerentes experimentados con frecuencia olvidan
este principio.
Comisiones de investigacin, grupos enfocados, encuestas,
lneas telefnicas directas y conversaciones informales son
slo unas cuantas de las formas en que los gerentes pueden
hacer participar a los empleados y a otros participantes en la
evaluacin de las alternativas para el cambio. Hay poco
desacuerdo entre los expertos en el cambio respecto a la
importancia de la participacin. La forma de conseguir que las
personas participen es menos importante que hacerlo. El uso
de equipos como una forma de hacer participar a los
empleados en los esfuerzos de cambio se describe en la
siguiente seccin Competencia en el trabajo en equipo.
COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Hacer participar a los empleados en Royal Dutch/Shell
Con 101 000 empleados y 128 000 millones de dlares en
ingresos anuales, Royal Dutch/Shell (conocida por muchas
personas simplemente como "Shell") es una de las compaas
ms grandes en el mundo. Tiene ms de 47 000 puntos de
venta de menudeo en todo el mundo, los cuales atienden
diario a ms de 1 milln de clientes. Pero el tamao de Shell
no pudo protegerla de la intensa competencia creada por los
hipermercados europeos, los nuevos competidores en todo el
mundo y clientes de negocios que necesitaban un proveedor
en verdad global.
Reconociendo la necesidad del cambio, Shell comenz una
iniciativa para transformar la compaa. Comenzando en el
primer nivel y trabajando en forma descendente, los gerentes
en cada nivel asistieron a talleres que explicaban los cambios
necesarios. A lo largo de un periodo de dos aos, la compaa
se reorganiz y se contrajo, pero el cambio ms fundamental
an era necesario.
Steve Miller, el director administrativo de Shell, concluy que
los empleados autorizados ayudaran a la compaa a
encontrar su camino hacia el futuro. De acuerdo con l: "Una
vez que la gente en las bases se enteran que el problema es
suyo, tambin encuentran que poseen la respuesta, y
mejoran las cosas muy rpido".
Uno de los desafos que enfrentaba Shell era averiguar cmo
usar mejor sus 47 000 puntos de venta al menudeo para
aumentar la ventas de todos los productos de la compaa.
Para comenzar a abordar el problema, Miller estableci un
"campamento de cabina de menudeo" de cinco das. Equipos
transfuncionales (por ejemplo, un camionero, un distribuidor
y un empleado de mercadotecnia) acudan al "campamento" y
luego regresaban a casa a elaborar un nuevo plan de negocios
para sus puntos de venta al menudeo.
Luego regresaban al campamento y reciban retroalimentacin
sobre sus planes de sus compaeros. Despus de otro ciclo de
revisar sus planes y obtener ms retroalimentacin,
regresaban a casa para poner en accin sus planes. Despus
de dos meses ms, regresaban al campamento para una
sesin de seguimiento que se enfocaba en lo que se haba
trabajado, qu haba fallado y lo que haban aprendido. "Los
empleados en las bases entraron en contacto con la nueva
Shell, y participan en una cultura de concesiones mutuas",
explic Miller. "La energa de nuestros empleados se extendi
a los gerentes. Estos empleados de primera lnea nos
ensearon a creer de nuevo en nosotros mismos."
Miller est convencido que crear el cambio es una tarea de
abajo hacia arriba. "Conforme ascienden las personas, se
alejan del trabajo que ocurre en el campo, y como resultado
tienden a devaluarlo. Las personas quedan atrapadas en
amplias cuestiones estratgicas, en cuestiones legales, en
cuestiones de participantes. Pero lo que en realidad impulsa al
negocio es el trabajo que se hace en la mina de carbn [la
primera lnea]."
Establecer metas. Para que el cambio sea efectivo, deben
establecerse metas antes de iniciar el esfuerzo de cambio. Si
es posible, las metas deben:
1) plantearse en trminos claros y medibles,
2) ser consistentes con las metas y polticas generales de la
organizacin y
3) ser alcanzables de manera realista.
Por ejemplo, cuando un negocio de pizzas a domicilio en
Virginia decidi que necesitaba mejorar la seguridad de los
repartidores, comenz a recolectar informacin sistemtica
sobre comportamientos (por ejemplo, el grado en que los
conductores se detenan por completo en las intersecciones).
La administracin comparti la informacin con los empleados
y les pidi que establecieran metas especficas para mejorar.
Durante los meses siguientes, el comportamiento de los
conductores fue vigilado y se usaron grficas para informar a
los empleados de su progreso hacia el cumplimiento de esas
metas. Los empleados que participaron en el establecimiento
de metas mostraron mejora en varias reas de
comportamiento, incluyendo algunas para las que no se
haban establecido metas especficas.
Anticipar la resistencia y tomar acciones para reducirla
Pocos esfuerzos de cambio organizacional planeados avanzan
en forma tan uniforme como les gustara a los gerentes.
Como ya hemos notado, la mayor parte encuentra algo de
resistencia. Para tratar con xito la resistencia, los gerentes
deben aprender a anticiparla y luego cortarle el paso, si es
posible.
Los gerentes experimentados estn demasiado conscientes de
las diversas formas que puede adoptar la resistencia: crtica
inmediata, obediencia maliciosa, sabotaje, acuerdo poco
sincero, silencio, desviacin y desafo en su cara, huelgas y
restricciones en la produccin son slo unos cuantos
ejemplos. Algunos gerentes ni siquiera inician los cambios
necesarios porque se sienten incapaces de superar la
resistencia esperada. Los gerentes exitosos entienden por qu
las personas se resisten al cambio y qu pueden hacer para
superar dicha resistencia.
Alguna resistencia al cambio puede ser til. Los empleados
pueden operar como un mecanismo de control y equilibrio
para asegurar que la administracin planea y pone en prctica
el cambio en forma apropiada. La resistencia justificable que
causa que la administracin reflexione con ms cuidado sobre
sus cambios planeados puede producir una mejor toma de
decisiones. Los esfuerzos efectivos de cambio descansan en la
capacidad de los gerentes para superar la resistencia. Los
mtodos usados por lo comn son la educacin, la
participacin y los incentivos.
En general, los individuos, y en ocasiones incluso
organizaciones enteras, tienden a resistirse al cambio por
cuatro razones: miedo, intereses creados, malentendidos y
escepticismo.
Miedo. Para poder reducir la resistencia al cambio, antes que
nada los gerentes no deben temerle a la resistencia, y luego
ayudar a los empleados a no tener miedo al cambio o a sus
consecuencias. Algunas personas se resisten al cambio debido
a que temen ser incapaces de desarrollar las competencias
requeridas para ser efectivas en la nueva situacin. Un
obstculo comn para el cambio organizacional es el desgano
de gerentes y empleados a cambiar sus actitudes y aprender
los comportamientos nuevos que requiere la organizacin.
Aun cuando los empleados entienden y aceptan que necesitan
cambiar, con frecuencia hacerlo es difcil debido a que temen
las consecuencias. Cuando Mercedes-Benz Credit Corporation
se dispuso a reestructurar sus operaciones en Estados Unidos,
el director general Georg Bauer saba que el miedo poda ser
un problema debido a que reestructurar con frecuencia
significa contraerse. "Era esencial establecer un elemento de
no miedo en este proceso de cambio completo", dijo. En lugar
de resistirse al cambio, deseaba que los empleados ayudaran
a crear una organizacin nueva ms eficiente expresando sus
ideas acerca de don de recortar y como hacer el trabajo en
forma diferente.
Intereses creados. El miedo con frecuencia va de la mano
con los intereses creados. Las personas que tienen intereses
creados en mantener las cosas como estn con frecuencia se
resisten al cambio. Este comportamiento parece ocurrir
incluso cuando estas personas reconocen la necesidad del
cambio. Convencer a las personas que es necesario el cambio
por el bien de la organizacin no necesariamente reduce su
resistencia a l. Es probable que continen resistindose al
cambio si creen que est en conflicto con sus propios
intereses.
Algunos gerentes inician el cambio creyendo que cualquiera
con la misma informacin tomara la misma decisin. Esta
suposicin no siempre es correcta. Con frecuencia los
gerentes de primer nivel ven el cambio como una forma de
mejorar la organizacin. Tambin pueden creer que el cambio
les ofrecer nuevas oportunidades para desarrollar sus
propias capacidades conforme abordan los nuevos retos. En
contraste, los empleados pueden ver los cambios propuestos
como un trastorno a los acuerdos entre ellos mismos y su
patrn. En particular, pueden esperar aumentos en las cargas
de trabajo y horarios mayores como las nicas recompensas
por ayudar a poner en prctica un cambio organizacional
importante.
Autorizar a los trabajadores dndoles algn control sobre el
proceso de cambio es una forma efectiva de reducir la tensin
emocional que experimentan los empleados durante un
esfuerzo de cambio. Para alinear los intereses propios de los
empleados con las metas de Mercedes-Benz, Georg Bauer
ofreci la seguridad de un nuevo empleo, y tal vez mejor, a
cualquiera lo bastante audaz como para eliminar su puesto
actual. En este esfuerzo de cambio exitoso, cuatro capas
enteras de administracin se desvanecieron como sugerencia
de los mismos gerentes.
Malentendidos. Las personas se resisten al cambio cuando
no entienden sus implicaciones. A menos que se aborden con
rapidez, los malentendidos y la falta de confianza aumentan la
resistencia. Los gerentes de primer nivel deben estar
presentes durante el proceso de cambio para explicar con
todo detalle y claridad la nueva direccin para la organizacin
y lo que significar para todos los que participan. Hacer que
los empleados discutan sus problemas en forma abierta es
crucial para vencer la resistencia al cambio.
Cuando se planean cambios de gran alcance, los gerentes
deben anticipar que se presentarn malentendidos y dar
pasos para minimizarlos. En Prudential Insurance, se us un
juego de mesa diseado en forma especial (parecido a
Monopolio) para ayudar a los empleados a entender las
implicaciones del cambio inminente de la compaa de una
asociacin mutua a una compaa pblica. Grupos pequeos
de empleados en todos los niveles y en todos los tipos de
empleos en toda la compaa fueron reunidos para que
participaran en el juego, el cual era informativo a la vez que
divertido. La administracin de primer nivel estaba
convencida de que este enfoque para informar a la fuerza
laboral acerca de las implicaciones del cambio que estaban a
punto de experimentar permitira que el proceso de cambio se
diera con tranquilidad, lo cual as sucedi.
Escepticismo. En algunas organizaciones, iniciar esfuerzos
de cambio se ve tan slo como algo que hacen los nuevos
gerentes para dejar su huella. Con el tiempo, los empleados
ven venir e irse a los esfuerzos de cambio del mismo modo
que las estaciones del ao, mientras los gerentes ponen en
prctica una moda tras otra. Al final, se establece el
escepticismo y los empleados se rehsan a apoyar otro
"programa" de cambio. Sin el apoyo de los empleados los
esfuerzos de cambio fracasan, lo cual contribuye ms al
escepticismo.
Una forma de reducir el escepticismo es hacer del cambio
exitoso una parte normal de la vida diaria en la organizacin.
Los empleados que estn ms acostumbrados a ver cambios
que ocurren a su alrededor se vuelven ms abiertos a las
nuevas iniciativas de cambio. Otra forma de reducir el
escepticismo es haciendo participar a los empleados en todo
el proceso de La investigacin muestra que la participacin,
en especial cuando es voluntaria, por lo conduce al
compromiso.
Vigilar los cambios
Conforme se desarrolla el proceso de cambio, los gerentes
necesitan vigilar las reacciones de los empleados al igual que
los resultados. Deber darse seguimiento a medidas de
tensin emocional de los empleados, satisfaccin de los
clientes, desarrollo de nuevos productos, participacin en el
mercado, rentabilidad y otros resultados para evaluar las
consecuencias tanto a corto como a largo plazo. La velocidad,
grado y duracin de la mejora debern vigilarse. De manera
ideal, las medidas usadas para vigilar deberan estar
vinculadas en forma estrecha a las metas y programas
establecidos en el plan de accin.
Debido a que la vigilancia continua del cambio es costosa y
requiere de mucho tiempo, generalmente las evaluaciones se
hacen a intervalos predeterminados. De ser posible, la
primera evaluacin deber hacerse antes de que se haya
puesto en prctica el cambio. Si esto no es posible, deber
hacerse tan pronto como comience el proceso de cambio.
Para evitar saltar a conclusiones prematuras, la
administracin deber hacer varias evaluaciones de
seguimiento.
En ocasiones una evaluacin posterior revela que los efectos
positivos del cambio han desaparecido. Por otra parte, podra
revelar efectos positivos demorados. Juzgar mal la cantidad
de tiempo necesario para ver los resultados positivos de un
proceso de cambio quiz es el error ms comn que cometen
los gerentes. En Alberto-Culver, se les dio seguimiento a las
medidas de ventas y ganancias antes de impuestos a fin de
medir si sus intentos de cambiar fueron efectivos. La
experiencia de la compaa se describe en la siguiente seccin
Competencia para la planeacin y la administracin.
COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y LA
ADMINISTRACION
Transformacin de Alberto-Culver
Alberto-Culver Company puede ser ms conocida por sus
productos para el cuidado del cabello VO5, pero la compaa
tambin fabrica y comercializa muchos otros productos para
el cuidado personal, especialidades de supermercado y
artculos para el hogar en todo el mundo. Cuando Carol Lavin
Bernick y su esposo asumieron los papeles de liderazgo en la
compaa fundada por los padres de ella, la compaa
necesitaba una transformacin. Las ventas eran planas, los
mrgenes estaban decayendo y el ambiente competitivo se
estaba haciendo ms duro debido al surgimiento de
minoristas poderosos (como WalMart). Bernick crea que la
mejor forma de cambiar el desempeo de la compaa era
cambiar su cultura.
Como otras compaas, la mayora de sus empleados entenda
poco acerca de la forma en que la compaa haca dinero o
cmo sus empleos afectaban a las ventas y las ganancias.
Para cambiar esto, la compaa nombr 70 lderes de
desarrollo del crecimiento (LDC) y les encarg la creacin del
cambio cultural en un nivel de grupos pequeos. Cada LDC
funga como tutor de alrededor de una docena de personas.
Como tutores, los LDC ayudaban a los empleados a entender
cmo se relacionaba su trabajo con el logro de las metas de la
compaa, participaban en revisiones del desempeo y se
aseguraban que los empleados entendan y sacaban ventaja
de los beneficios de la compaa para la familia.
Los LDC tambin se renen con el director general cada seis
semanas ms o menos. Los LDC llevan las preguntas de su
gente a la reunin y trabajan con el equipo de administracin
de primer nivel para encontrar soluciones. Cuatro aos
despus que se establecieron los LDC, la compaa introdujo
un premio para reconocer a aquellos que tuvieran ms xito.
Un ao despus, se introdujeron otras dos iniciativas de
cambio: se public una declaracin formal de los valores
culturales de la compaa y se elaboraron nuevas medidas del
desempeo de los empleados.
Para evaluar si funcionan los cambios, Bernick examina los
efectos de las ventas y las ganancias antes de impuestos. Sus
anlisis de estos datos a han convencido que los cambios
culturales que se han hecho durante los aos anteriores son
responsables e gran aumento en las ventas y las ganancias
antes de impuestos que se acumularon durante los pasados
ocho aos.
PONER EN PRACTICA EL CAMBIO
Identificar cuatro mtodos de cambio organizacional
Tras haber decidido que el cambio es necesario, los gerentes
disponen de muchos mtodos que pueden usar para hacer
que suceda. Aqu exponemos los cuatro mtodos principales
descritos en la figura 12.4. Aunque describimos cada mtodo
por separado, alguna combinacin de estos enfoques est
implicada en la mayor parte de los grandes esfuerzos de
cambio organizacional. Rara vez puede basarse el cambio
significativo en uno solo de estos enfoques.
Figura 12.4 Mtodos para crear cambios
Cambio tecnolgico. El cambio tecnolgico implica ajustes
progresivos o innovaciones radicales que afectan a los flujos
de trabajo, mtodos de produccin, materiales y sistemas de
informacin. En 1908, Henry Ford cambi el lugar de trabajo
al demostrar lo efectivas que podan ser las tecnologas de la
lnea de montaje cuando lanz la produccin en serie de
automviles. En esa nueva era del consumo masivo, la
tecnologa revolucionaria de la lnea de montaje era ideal para
hacer bienes idnticos en volumen.
En la actualidad, las organizaciones modernas usan la
tecnologa de la informacin para lograr un cambio igual de
dramtico, la tecnologa de la informacin (Tl) comprende
complejas redes de computadoras, sistemas de
telecomunicaciones y dispositivos controlados en forma
remota. Conforme continua evolucionando la tecnologa de la
informacin, se est volviendo cada vez ms fcil para las
organizaciones formar vnculos entre proveedores,
productores, distribuidores y clientes.
En WalMart, la caja registradora electr6nica vigila los bienes
vendidos, sus precios y las cantidades que les quedan
(inventario). Si el sistema reconoce que una tienda tiene poco
detergente Tide, por ejemplo, se enva un pedido al centro de
distribucin ms cercano para que enve ms Tide a esa
tienda. Cuando el suministro de Tide en el centro de
distribucin es bajo, el sistema lo reordena en forma
automtica a P&G. La TI tambin proporciona un mtodo
eficiente para comunicarse con los clientes.
Adems de proveer comentarios y retroalimentacin a las
compaas, los sitios web pueden usarse para informar a los
clientes de cambios en los productos y servicios de una
organizacin. En el sitio web de Yahoo!, los empleados y
clientes sostienen una conversacin electrnica continua
acerca de los cambios que solicitan los clientes y las acciones
que Yahoo! emprende en respuesta.
Rediseo de la organizacin. El rediseo de la organizacin
implica ajustes progresivos o innovaciones radicales
enfocadas en la realineacin de departamentos, en el cambio
de quien toma decisiones y en fusionar o reorganizar los
departamentos que venden los productos de la organizacin.
Recordara nuestra exposicin de los fundamentos del diseo
organizacional en el captulo 11. El enfoque del rediseo de la
organizacin puede significar pasar de una forma de
organizacin a otras; por ejemplo, de funcional a la
departamentalizacin de los productos. En ocasiones la
necesidad de rediseo surge en forma directa de la puesta en
prctica de nuevas tecnologas, conforme los clientes de
Mellon Bank se sentan ms cmodos usando los cajeros
automticos, el banco encontr que necesitaba 30% menos
sucursales. Las sucursales restantes fueron rediseadas para
enfocarse ms en vender nuevos productos y ofrecer nuevos
servicios que en cambiar cheques.
Dos enfoques bsicos para el rediseo de la organizacin son
cambiar la estructura de la organizacin y cambiar los
procesos de la organizacin. Sin importar el rediseo elegido,
la intencin por lo general es aclarar que le da a la
organizacin su posicin de liderazgo con sus clientes. En
otras palabras, los cambios de diseo deberan capitalizar las
capacidades que diferencian a la organizacin de sus
competidores. Negocios, bienes 0 servicios que no
contribuyen a esta meta son candidatos para su eliminacin 0
venta.
Rediseo estructural. La reestructuracin significa
generalmente reconfigurar la distribucin de la autoridad, la
responsabilidad y el control en una organizacin. La
autoridad, responsabilidad y control cambian de manera
radical cuando negocios enteros 0 divisiones se combinan o se
convierten en otra cosa. Por tanto, cuando Hewlett-Packard
cambio por completo su negocio medico y de instrumental,
creando Agilent, uso rediseo estructural para crear un
cambio organizacional radical.
La contraccin es otro enfoque familiar para el rediseo
estructural La contraccin por lo general es una respuesta
reactiva al mal desempeo organizacional, pero este mtodo
de cambio usado con frecuencia no necesariamente funciona.
Aunque la contraccin puede mejorar el desempeo financiero
a corto plazo, varios estudios han indicado que las empresas
que se han contrado terminan en un estado financiero peor.
Sin embargo, nadie sabe si esas empresas habran
sobrevivido siquiera sin los cambios emprendidos. Sin
importar cum efectivo pueda ser a la larga, la contraccin es
una experiencia dolorosa tanto para aquellos que tienen que
ser despedidos como para los que sobreviven a los recortes.
Los sobrevivientes con frecuencia se sienten culpables debido
a que, de alguna manera, han sido perdonados, pero tambin
estn ansiosos debido a que podran ser los siguientes. Los
sobrevivientes con frecuencia tienen problemas para
mantener un compromiso con una organizacin cuando
podran "hacer tiempo" hasta que se anuncie la siguiente
ronda de despidos.
Reingeniera. Cuando las organizaciones desean mejorar su
eficiencia y la calidad de sus productos y servicios, con
frecuencia examinan sus procesos de produccin internos. Si
deciden cambiar esos procesos, pueden crear el cambio a
travs de la reingeniera, la cual se enfoca en crear nuevas
formas de hacer el trabajo. Con frecuencia implica el rediseo
de procesos relacionados con la logstica, manufactura y
distribucin. La meta es disear el proceso ms efectivo para
hacer y distribuir un producto.
Los procesos efectivos son aquellos que cuestan menos
mientras al mismo tiempo producen con rapidez bienes y
proporcionan servicios de excelente calidad. Por tanto el
punto de partida es evaluar los procesos actuales desde el
punto de vista de los clientes. Con frecuencia, la reingeniera
esta interrelacionada con otras actividades clave. Recuerde
que muchas organizaciones estn estructuradas por funcin y
que las reacciones de los empleados al cambio generalmente
se basan, en su efecto, en sus departamentos. La reingeniera
requiere que los empleados piensen a travs de las funciones.
La reingeniera puede reducir la cantidad de "tramites" entre
departamentos al incrementar la cantidad de recursos
reunidos de manera simultnea para satisfacer las
necesidades de los clientes. Los beneficios pueden incluir un
tiempo de entrega ms rpido, una facturacin ms precisa y
menos productos defectuosos que deban ser devueltos. Al
hacer la reingeniera de sus procesos de reclamaciones de
seguros, National Grange Mutual fue capaz de reducir su
tiempo de respuesta en 55%. Esto significa que los clientes
reciben su dinero ms rpido y con menos molestias. Despus
de la reingeniera, la satisfaccin de los clientes mejoro al
igual que la tasa de crecimiento general de la compaa.
Rediseo del empleo. El rediseo del empleo implica
modificar las responsabilidades y tareas del puesto especfico
del empleado. Siempre que se modifica un puesto, ya sea por
una tecnologa nueva o por un rediseo organizacional,
tambin cambian los diseos de los puestos. Dos formas
diferentes de cambiar considerablemente los diseos de los
puestos son la simplificacin del puesto y el enriquecimiento
del puesto.
El enfoque ms antiguo para el rediseo del puesto es la
simplificacin del puesto. La simplificacin del puesto implica
el anlisis cientfico de las tareas realizadas por Los
empleados a fin de descubrir procedimientos que produzcan la
mxima cantidad de producto con el mnimo de insumos. La
simplificacin del puesto puede implicar cambiar las tare as
que se van a realizar, los mtodos de trabajo que se van a
usar y el flujo de trabajo. Como la reingeniera, la
simplificacin del puesto se funda en conceptos de ingeniera.
Recuerde que las tcnicas de la administracin cientfica
elaboradas por Frederick Taylor definieron los puestos y
disearon tareas con base en estudios de tiempos y
movimientos (vase el capitulo 2). Pero hay una gran
diferencia entre estos dos enfoques del cambio. La
reingeniera se enfoca en un proceso total, el cual puede
involucrar a muchos empleados que trabajan en muchas
partes de la organizacin. En contraste, el enfoque de la
simplificacin del puesto es el trabajo hecho por los
empleados en un puesto particular.
Por ejemplo, si los restaurantes McDonald's hicieran
reingeniera en sus instalaciones, redisearan sus tiendas por
completo, incluyendo la tecnologa para el levantamiento de
pedidos, el diseo de la cocina y las reas de consumo de
alimentos. Sin embargo, si el puesto de cajero necesitara
cambiarse, la compaa podra emprender tan solo una
simplificacin del puesto.
El lado malo de la simplificacin del puesto es que conduce a
un bajo compromiso del empleado y una rotacin alta de
personal. Los retos competitivos actuales requieren una
fuerza laboral comprometida y participativa que sea capaz de
tomar decisiones y experimentar con nuevas formas de hacer
las cosas. Muchas personas buscan empleos que les permitan
una mayor discrecin y que ofrezcan algo ms que un reto.
Por tanto, disear puestos con las necesidades del empleado
en mente requiere un enfoque diferente.
Cambiar las especificaciones del puesto para ampliarlo y
agregar desafos a las tareas requeridas y para incrementar la
productividad se llama enriquecimiento del puesto. El
enriquecimiento del puesto tiene cuatro aspectos nicos.
Primero, cambia las relaciones bsicas entre los empleados y
su trabajo. El enriquecimiento se basa en la suposicin de que
el trabajo interesante y desafiante puede ser una fuente de
satisfaccin y participacin del empleado.
Segundo, el enriquecimiento del puesto cambia en forma
directa los comportamientos del empleado en una forma que
conduzca de manera gradual a actitudes ms positivas
respecto a la organizacin y a una mejor autoimagen. Debido
a que los puestos enriquecidos por lo general aumentan los
sentimientos de autonoma y libertad personal, es probable
que los empleados desarrollen actitudes que apoyen a los
nuevos comportamientos relacionados con el puesto.
Tercero, el enriquecimiento del puesto ofrece numerosas
oportunidades para iniciar otros tipos de cambio
organizacional. Es probable que se presenten problemas
tcnicos cuando se cambian los puestos, lo cual le ofrece a la
administracin una oportunidad para refinar la tecnologa
usada. De manera casi inevitable surgen problemas
interpersonales entre los gerentes y los subordinados y en
ocasiones entre compaeros de trabajo que tienen que
relacionarse entre s en formas diferentes. Estas situaciones
ofrecen oportunidades para desarrollar las competencias de
trabajo en equipo y comunicacin.
Por ltimo, el enriquecimiento del puesto puede humanizar a
una organizacin. Los individuos pueden experimentar el
estmulo psicolgico que proviene de desarrollar nuevas
competencias y hacer bien un trabajo. Los individuos son
alentados a crecer e impulsarse a s mismos.
Desarrollo de la organizacin
Muchos mtodos orientados a las personas para cambiar a las
organizaciones son agrupados por lo comn bajo la amplia
etiqueta de desarrollo de la organizacin. El desarrollo de la
organizacin (DO) es una estrategia planeada y de largo
alcance que se deriva de las ciencias conductuales y sirve
para entender, modificar y desarrollar la fuerza laboral de una
organizacin con el fin de mejorar su efectividad. Aunque los
mtodos de DO con frecuencia incluyen cambios de diseo,
tecnolgicos y de tarea, su enfoque principal es cambiar a las
personas. De los muchos mtodos de DO disponibles, tres de
los ms usados son los grupos focales, la retroalimentacin
por encuestas y la formacin de equipos.
Grupos focales. Cuando se usan los grupos focales para el
desarrollo organizacional, por lo general el objetivo es
aprender acerca de la forma en que sienten los empleados
respecto a la situacin actual en su organizacin. Es
importante comprender la perspectiva de los empleados
cuando se disean los esfuerzos de cambio. Una discusin de
grupo focal es una discusin planeada con cuidado entre
varios empleados acerca de un tema especfico o asunto de
inters, la cual es conducida por un facilitador entrenado. Las
funciones del facilitador son crear un ambiente abierto, no
amenazador, y mantener la discusin por buen camino.
Debido a que el objetivo es recolectar informacin en forma
sistemtica, se llevan a cabo varios grupos focales en toda la
organizacin, y se toman notas en cada reunin del grupo
focal. La figura 12.5 muestra una configuracin tpica para
una discusin de grupo focal.
Retroalimentacin por encuestas. Los grupos focales
pueden revelar mucho sobre la forma en que piensan y
sienten los empleados, pero no son prcticos para recopilar
datos de una gran cantidad de empleados. Cuando los
gerentes desean or de varios cientos o incluso miles de
empleados, pueden encontrar que es ms prctico usar
retroalimentacin por encuestas como un mtodo para el
desarrollo de la organizacin.
La retroalimentacin por encuestas es un proceso que permite
a los gerentes y empleados reportar sus pensamientos y
sentimientos sobre la organizacin y enterarse de cmo
piensan y sienten otros acerca de sus propios
comportamientos. Dicha informacin se vuelve la base para la
discusin de grupo y el estmulo para el cambio. La
retroalimentacin precisa de otros acerca de los
comportamientos y desempeo laboral es una de las bases
principales del DO.
La retroalimentacin se obtiene por medio de un cuestionario
elaborado y distribuido a todos los empleados, quienes lo
completan y lo regresan en forma annima. El contenido del
cuestionario depende de las reas de ms inters para la
organizacin. De manera general, sin embargo, las encuestas
a los empleados exploran los sentimientos de compromiso y
satisfaccin de stos, sus evaluaciones del clima para la
innovacin, el grado en que sienten que la organizacin est
orientada al cliente y sus actitudes hacia las prcticas de
supervisin y administracin. Cuando las encuestas a los
empleados se disean para abordar asuntos de importancia
estratgica, pueden usarse para mejorar la ventaja
competitiva ele la organizacin.
Cuando hace poco Intel llev a cabo una encuesta a los
empleados, los 85.000 empleados de la compaa podan
responder la encuesta por la Web, o podan llenar una versin
en papel de la encuesta. Los resultados de la encuesta se
reportaron por separado para cada una de las 36 unidades de
negocios de la compaa en todo el mundo. Despus de
estudiar y discutir sus resultados, y hacer comparaciones con
otras unidades, se espera que los gerentes elaboren places de
accin para mejoras dentro de sus unidades.
Formacin de equipos. Conforme las organizaciones se
vuelven ms planas y dependen ms de los equipos para
hacer el trabajo, la importancia de la formacin de equipos
tambin ha aumentado. La formacin de equipos es un
proceso que desarrolla la capacidad de los miembros del
equipo para colaborar de manera efectiva de modo que
puedan realizar las tareas que se les asignen. Las actividades
para la formacin de equipos con frecuencia resaltan la
importancia de desarrollar un clima de grupo que sea seguro,
donde las personas confen entre s y se sientan libres de
expresar sus sentimientos y compartir sus percepciones
acerca de las experiencias y vicisitudes diarias.
Las aventuras al aire libre y varios tipos de juegos son
enfoques populares para la formacin de equipos. Ocultar los
sentimientos o no ser aceptado por el grupo disminuye la
disposicin del individuo para trabajar de modo constructivo
hacia la solucin de los problemas. La apertura puede ser
arriesgada, pero tambin promueve la creatividad y por lo
general puede ayudar a las personas a planear en forma
efectiva soluciones para los problemas y llevarlas a cabo.
Figura 12.5 Cmo configurar una discusin de grupo focal
Combinacin de mtodos de cambio
El cambio organizacional es una tarea compleja. Por lo
general, los esfuerzos de cambio a gran escala implican el uso
de una combinacin de mtodos. Debido a que la informacin
es integral para el funcionamiento de la mayor parte de las
organizaciones, es probable que cualquier esfuerzo de
reestructuracin tenga implicaciones para el diseo y uso de
sistemas de informacin. De hecho se ha sugerido en fechas
recientes un nuevo trmino, ingeniera de medios
electrnicos, como una descripcin de las iniciativas de
reingeniera que usan tecnologas basadas en la Web como el
mtodo principal para manejar los procesos de negocio a
negocio (por ejemplo, la administracin de compras y de
cuentas).
Despus que se fusion con Allied Signal, Honneywell
International us la ingeniera de medios electrnicos para
mejorar el funcionamiento de los ingenieros que trabajaban
en el desarrollo de productos. Usando la Web, ingenieros lo-
calizados en todo Estados Unidos pueden trabajar como un
equipo virtual para disear todo desde cabinas para avin
hasta microscopios electrnicos.
Comprar e instalar software de planeacin de recursos para la
empresa (PRE) es otra decisin administrativa que con
frecuencia implica muchas formas de cambio organizacional.
El software PRE est diseado para ser una solucin que
abarca toda la empresa para todas las necesidades de
tecnologa de la informacin que podra tener una compaa.
Puede reunir informacin acerca del desempeo financiero,
relaciones con los clientes, recursos humanos, manufactura,
distribucin, entre otros, de la compaa.
Por lo general, es costoso en extremo y tambin puede ser
difcil de poner en prctica. Cambiar a un sistema PRE implica
ms que hacer que los empleados aprendan un nuevo
programa de software. Con frecuencia tambin deben
aprender a hacer una variedad de nuevas tareas
administrativas. Por ejemplo, puede pedrsele a la gente de
ventas que registren informacin sobre la fuente de todos los
nuevos clientes y las razones por las que los clientes cancelan
sus pedidos.
La informacin no ayuda a los vendedores en forma directa,
pero mercadotecnia la usa para evaluar la productividad de
las campaas publicitarias. Cuando los gerentes deciden
comprar software PRE, pueden pensar que tan slo estn
haciendo un cambio en el sistema de TI de la compaa. Pero
eso es un error. Como se describe en la siguiente seccin
Competencia en la comunicacin, instalar software PRE es un
cambio radical que puede afectar el diseo organizacional, las
tareas que realizan las personas y la forma en que los
empleados sienten con respecto a sus patrones.
COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN
Fairchild Semiconductor fue creada como una consecuencia
no planeada de National Semiconductor. Despus de su
nacimiento, una de sus primeras metas fue hacer la transicin
del sistema de administracin de datos de National a uno
propio. Se eligi una aplicacin PRE de Peoplesoft, y luego se
propusieron adaptar sus procesos para satisfacer los
requerimientos del software. El primer paso fue formar
equipos de empleados de todo el mundo para volver a
trabajar los procesos de negocios de la compaa en finanzas,
manufactura, logstica y recursos humanos. La meta era
reemplazar todos los procesos de negocios personalizados a lo
largo de la compaa con procesos "ordinarios" que se
adaptan al sistema de software genrico.
Una vez que fueron diseados los nuevos procesos, fue
necesaria una extensa capacitacin antes y despus de la
introduccin del nuevo sistema. Adems de ensear a los
empleados las nuevas tareas que se esperara que ejecutaran,
las sesiones de capacitacin explicaban por qu eran
importantes estas nuevas tareas. La meta era asegurar que
los empleados entendieran cmo su propio trabajo se
relacionaba con los procesos de negocios generales. La
compaa senta que sera menos probable que los empleados
tomaran atajos para reducir sus propias cargas de trabajo si
entendan cmo sus propias contribuciones afectaban a otras
personas en la compaa y al balance entre prdidas y
ganancias.
De acuerdo con los expertos, este es un paso clave para las
compaas que instalan software PRE nuevo. Para muchas
compaas, ensear a los empleados acerca de cmo sus
tareas estn conectadas con procesos de negocios bsicos
conduce con el tiempo a un cambio cultural ms profundo en
la organizacin.
Para forjar la confianza de los empleados en su capacidad
para usar el nuevo sistema y reducir sus temores, las
sesiones de capacitacin proporcionaron mucho tiempo para
que las personas practicaran usando el software y recibieran
retroalimentacin. En Fairchild, instalar software PRE nuevo
fue un cambio que produjo que los empleados estuvieran ms
al corriente sobre el negocio y ms emocionados respecto a
sus propias funciones dentro de la compaa.
FUNCIN DE LA INNOVACIN EN EL CAMBIO ORGANIZACINAL
Describir cmo la innovacin se relaciona con el cambio
organizacional.
Innovacin es el proceso de crear y poner en prctica una
idea nueva. Cuando Jeff Bezos fundo Arnan.com, invento una
nueva forma para que las personas compraran libros, a travs
de Internet. Aunque no son lo mismo, el cambio y la
innovacin se relacionan en forma estrecha. El cambio con
frecuencia implica nuevas ideas que conducen a la innovacin
pueden provenir de adentro de la compaa, pero con
frecuencia provienen de alguna otra parte. Por ejemplo,
muchas compaas copiaron el nuevo invento de Bezos y
comenzaron a vender productos distintos a los libros por
Internet.
Aunque no son lo mismo, el cambio y la innovacin se
relacionan en forma estrecha. El cambio con frecuencia
implica nuevas ideas de alguna clase. La nueva idea puede
ser la creacin de un producto o nuevo proceso, o puede ser
una idea acerca de como cambiar por completo la forma en
que se hacen los negocios. Pero las nuevas ideas no son la
nica razn para crear el cambio organizacional. Por ejemplo,
un director general puede decidir que la cultura organizacional
necesita cambiar con el fin de adaptarse a su estrategia
global, pero la nueva cultura que se crea en la compaa no
depende de un nuevo invento. Las organizaciones exitosas
entienden que se requieren tanto la innovacin como el
cambio para satisfacer a sus participantes ms importantes.
Importancia estratgica de la innovacin
Un ambiente dinmico y cambiante hace la innovacin y el
cambio tan importantes, si no es que ms importantes, para
las organizaciones establecidas como lo son para las
organizaciones nuevas. Las organizaciones exitosas no pueden
descansar en sus xitos anteriores. Si se vuelven satisfechas
de s mismas, es seguro que los competidores cortejarn y se
llevarn a los clientes. Puede seguir la declinacin e incluso la
extincin de la organizacin.
Cuando una compaa deja de innovar y cambiar cuando es
necesario, los clientes, empleados e incluso la comunidad en
su conjunto pueden sufrir. Eastman Kodak, con sede en
Rochester, Nueva York, era el empleador ms grande en la
regin y el nombre ms conocido en el pas en fotografa.
Pero cuando su principal competidor, Fuji con base en Tokio,
redujo el precio de su pelcula de color hasta un 30%, las
ganancias de Kodak cayeron en picada. Para reducir costos,
Kodak anunci que reducira su fuerza laboral en ms de
10.000 personas en todo el mundo.
Preocupados por la seguridad del trabajo, algunos de los
34.000 empleados locales disminuyeron sus almuerzos en los
restaurantes locales, y cuando iban a almorzar llevaban
consigo menos sonrisas. George Fisher, quien era el director
general en esa poca, reconoci el dolor: "La ansiedad que
creamos cuando hacemos cosas como las que estamos
haciendo es inmensa, y no puedes evitar generar algn grado
de rencor". Con el tiempo, el mismo Fisher se convirti en
vctima de la falta de innovacin y esfuerzos de cambio
apropiados de Kodak cuando se le pidi que renunciara para
dar paso a un nuevo director general.
Tipos de innovacin
Debido a que las nuevas ideas pueden adoptar muchas
formas, son posibles muchos tipos de innovacin. Tres tipos
bsicos de innovacin son tcnica, de proceso y
administrativa.
Tcnica. La creacin de nuevos bienes y servicios es un tipo
principal de innovacin que con frecuencia se conoce como
innovacin tcnica. Muchas innovaciones tcnicas ocurren a
travs de esfuerzos bsicos de investigacin y desarrollo que
pretenden satisfacer a clientes demandantes que siempre
buscan productos nuevos, mejores, ms rpidos o ms
baratos, o todo lo anterior. Por ejemplo, numerosas
innovaciones tcnicas han estimulado el cambio a los
sistemas de comunicaciones inalmbricas. Sin embargo, aun
en ausencia de un nuevo producto an puede ocurrir la
innovacin.
Proceso. La innovacin de proceso implica crear una forma
nueva de producir, vender o distribuir km bien o servicio
existente. La introduccin del mercado de valores hgalo
usted mismo en lnea representa una innovacin de proceso.
En Toyota, Oobeya fue una innovacin de proceso que
permiti a la compaa disminuir en forma considerable el
costo de producir automviles. En japons, Oobeya significa
"gran oficina abierta".
En Toyota, Oobeya es un proceso para reunir grandes equipos
de personas involucradas en todos los aspectos del negocio
para discutir cmo reducir costos de los procesos de diseo,
produccin y ventas. Antes de que se introdujera Oobeya, a
cada unidad se le daba un presupuesto. Todo lo que se
esperaba que hicieran era no salirse de su presupuesto. Con
Oobeya, la cual se us para disear el nuevo Matriz, reducir
costos sin reducir la calidad se volvi la meta. Al animar a
todos a trabajar juntos para reducir costos, Toyota tuvo xito
en producir automviles de alta calidad que cuestan
considerablemente menos que modelos similares ofrecidos
por los competidores.
Administrativa. La innovacin administrativa ocurre cuando
la creacin de un nuevo diseo de organizacin apoya mejora
creacin, produccin y entrega de bienes y servicios. En la
dcada de 1980, muchas organizaciones comenzaron a
experimentar con horarios de trabajo flexibles y trabajar en
casa enlazados con la oficina central por medios electrnicos.
Aunque estas ideas haban rondado por algn tiempo, el uso
extendido de computadoras personales abri nuevas
posibilidades para ponerlas en prctica a gran escala. Adoptar
una poltica de horarios de trabajo flexibles o trabajar en casa
con frecuencia significa que una organizacin debe encontrar
formas innovadoras de supervisar y coordinar el trabajo en
forma efectiva. Las organizaciones en red y virtuales (vase el
captulo 11) son ejemplos de innovaciones administrativas
ms recientes.
Convergencia de formas. Con frecuencia varios tipos de
innovacin van de la mano. Por ejemplo, el desarrollo rpido
del comercio electrnico de negocio a negocio representa una
innovacin de proceso. Este nuevo proceso requiri
numerosas innovaciones tcnicas en el hardware y software
de cmputo. Conforme las organizaciones comenzaron a usar
el comercio electrnico de negocio a negocio, pronto le
siguieron las innovaciones administrativas. La puesta en
prctica de innovaciones de proceso requiri un cambio
organizacional.
Por necesidad, hacer algo nuevo significa hacer las cosas en
forma diferente. Por tanto la innovacin y el cambio
organizacional van de la mano. La tabla 12.2 ilustra cmo la
nueva tecnologa para hacer papel condujo a numerosos tipos
de cambio en Champion International, un fabricante de papel.
En ocasiones, la convergencia de muchos tipos de innovacin
puede alterar fundamentalmente la base de la competencia
dentro de una industria. sta es la clase de reto que atrae a
Ted Waitt, fundador y presidente de Gateway, Inc., la
compaa de computadoras. En su visin del futuro, Waitt
imagina que las computadoras sern tan emocionantes y
rentables, como los telfonos. Las oportunidades para la
creacin de valor y riqueza estarn "ms all de la caja", no
en el hardware de la computadora sino en dispositivos
relacionados y en los servicios a los que proporciona acceso la
computadora.
Arquitectura para la innovacin
Debido a que la innovacin es tan importante para el xito en
una variedad de industrias, se espera que los gerentes en
todo tipo de organizaciones ayuden a construir
infraestructuras que alienten y apoyen la innovacin y el
cambio. Si la infraestructura bsica de una organizacin est
en su sitio antes de que se planeen iniciativas de cambio
especficas, la organizacin estar preparada para
transformarse a s misma segn sea necesario. Una de las
preocupaciones principales de la administracin deber ser
asegurar que la organizacin mantiene un estado de
disponibilidad de modo que pueda moverse con rapidez y
efectividad cuando se necesite la innovacin. Formar una
infraestructura y mantener un estado de disponibilidad
requiere una arquitectura para la innovacin.
Tabla 12.2 Cambios organizacionales que siguieron a las
innovaciones tcnicas en la manufactura de papel en
Champion International
Cambios clave realizados en Champion International
Nueva tecnologa y reestructuracin de 10 de sus 11 fbricas de
papel.
Empleos rediseados para 7500 de los 24 000 empleados.
Estructura de administracin jerrquica cambiada a una estructura
basada en equipos, reduciendo los niveles administrativos de cinco a
dos.
Grupos de apoyo funcionales (contabilidad, compra, mercadotecnia,
entre otros.) reestructurados en forma horizontal para apoyar los
procesos de negocios.
Cambio a un enfoque administrativo de alta participacin que significa
que ahora los empleados trabajan con los gerentes y los clientes para
mejorar la calidad del producto y el servicio.
Los empleados participan en el proceso de contratacin, en la
evaluacin del desempeo de sus compaeros y en las decisiones de
ascenso.
Se hicieron inversiones en capacitacin para mejorar el conocimiento
de los negocios, las habilidades tcnicas, la solucin de problemas y las
habilidades de operacin en equipo.
Se introdujeron pagos y reparto de utilidades basados en el
desempeo.
El nuevo enfoque ms cooperativo para las negociaciones con los
sindicatos produjo ms "acuerdos de socios" y menos contratos
laborales tradicionales.
. . . y los resultados
La compaa ascendi en la lista de las Compaas ms admiradas de
Fortune seis aos seguidos.
Redujo costos administrativos.
La produccin de las fbricas aument 32 por ciento.
La productividad aument 47 por ciento.
La tabla 12.3 resume varias caractersticas clave de esa
arquitectura. En sntesis, los gerentes deberan:
desarrollar un ambiente de aprendizaje y una orientacin
hacia el aprendizaje entre empleados,
fomentar la resistencia de la fuerza laboral y
proporcionar un sistema de apoyo para la innovacin.
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Exponer cmo fomenta los cambios las organizaciones que
aprenden
Una organizacin que aprende tiene tanto el impulso como las
capacidades para modificarse o transformarse a s misma y
mejorar su desempeo en forma continua. Aprende las
experiencias pasadas, aprende de los clientes, aprende de
varias partes de la compaa y aprende de otras compaas.
En las organizaciones que aprenden, la innovacin y el cambio
exitosos no son sucesos con un principio y un final bien
definido. Ms bien, son procesos interminables que se han
vuelto parte de la rutina diaria. La innovacin y el cambio no
son infrecuentes y especiales, tan slo son una forma de vida
de la organizacin. Como observ un gerente, esta forma de
vida ayuda a una organizacin que aprende a evitar la
estupidez organizacional.
Cuando el ambiente de una organizacin es inestable, el
aprendizaje puede requerir mucha exploracin y
experimentacin. Los fracasos pueden ser frecuentes, pero
tambin lo son los logros inesperados. Cuando el ambiente de
una organizacin es ms estable, es ms probable que el
aprendizaje ocurra a travs de un proceso sistemtico de
prueba de enfoques alternativos.
Tabla 12.3 Arquitectura para la Innovacin
Orientacin al aprendizaje
Los gerentes permiten a los empleados identificar y resolver
problemas importantes.
Los gerentes discuten en forma abierta los xitos y fracasos de la
organizacin con los empleados.
Sistemas formales e informales mantienen a los empleados
informados de las preferencias de los clientes y sus evaluaciones sobre
los servicios y productos ofrecidos por la organizacin.
Se usan experimentos a pequea escala para resolver los problemas
que surgen antes de que alcancen una etapa de crisis.
Fuerza laboral resistente
Se usan las decisiones de contratacin y ascenso para
suprimir a las personas que se resisten al cambio.
Los empleados son capacitados en los fundamentos del
cambio y la innovacin organizacional.
Debido a que se celebran los esfuerzos exitosos, los
empleados tienen confianza en la capacidad de la
organizacin para la innovacin y el cambio.
Apoyo para la innovacin
Sistemas formales e informales facilitan el libre flujo de
conocimiento a lo largo de toda la organizacin.
Sistemas de recompensa y reconocimiento alientan el
desarrollo de las competencias necesarias para la innovacin,
incluyendo el conocimiento tcnico, el trabajo en equipo y la
comunicacin.
Medidas clave son supervisadas para evaluar la efectividad
del proceso de innovacin y los resultados de sta.
En cualquier situacin, sin embargo, las organizaciones que
aprenden cambian a una velocidad al menos tan rpida, o
incluso ms rpida, que la velocidad del cambio en sus
ambientes. Es ms, el proceso de aprendizaje se maneja en
forma sistemtica y profesional, no ocurre al azar.
Por medio de la innovacin y el cambio continuos, una
organizacin que aprende crea una ventaja competitiva
sostenible en su industria. En la figura 12.6 se ilustran cinco
caractersticas distintivas de las organizaciones que aprenden:
liderazgo compartido,
cultura de innovacin,
estrategia enfocada en el cliente,
diseo de organizacin orgnica y
uso intensivo de informacin.
Liderazgo compartido
En las organizaciones que aprenden, la responsabilidad por la
toma de decisiones, la direccin de operaciones y el logro de
metas organizacionales es compartida entre todos los
empleados. Estas tareas de liderazgo no slo son
responsabilidad de los gerentes de primer nivel. Todos son
alentados a encontrar maneras de mejorar la organizacin y
sus productos.
La autorizacin proporciona una forma de integrar las tareas y
permitir a los empleados creer en las metas de la
organizacin. En Nantucket Nectars, un estilo de liderazgo
participativo fomenta que los empleados aprendan
permitindoles cometer sus propios errores. Los fundadores
de esta compaa adoptaron este enfoque porque creyeron
que producira bebidas de mejor calidad. Cuando las personas
descubren mejores formas de hacer sus trabajos, ven que sus
esfuerzos hacen una diferencia. Este descubrimiento a su vez
fortalece su participacin en hacer un mejor producto y
mejorar la satisfaccin del cliente.
Figura 12.6 Caractersticas de una organizacin que aprende
Cultura de Innovacin
El liderazgo compartido va de la mano con una cultura de
innovacin. Para las organizaciones que aprenden, la
innovacin exitosa es un proceso interminable que se vuelve
parte de la rutina diaria. En lugar de ser un evento
infrecuente y especial que aleja la atencin de las personas
central de la organizacin, es el trabajo central de la
organizacin. En Southwest Airlines, los empleados siempre
estn buscando mejores formas para satisfacer las
necesidades de los clientes para viajes areos confiables de
bajo costo. Cuando los empleados de oficina suprimir los
boletos, el cofundador Herb Kelleher, quien era el director
general en esa poca, los alent a experimentar con esta idea
innovadora en rutas seleccionadas. Mucho antes que otras
aerolneas adoptaran la idea del boletaje electrnico, los
pasajeros de Southwest Airlines hacan reservaciones por
telfono y slo reciban un nmero NIP, no se emita ningn
boleto. En la puerta, el nmero NIP se intercambiaba por un
pase de abordar. Los pasajeros que necesitaban un recibo
obtenan uno con rapidez por correo.
Comunidad.
Las organizaciones que
aprenden nutren una
seguridad y confianza.
Todos trabajan juntos, se
respetan entre si y son
capaces de comunicarse en
forma abierta y honesta.
Los problemas no pueden
evitarse o manejarse con
slo pasarlos a otro
departamento o hacia
arriba en la jerarqua.
El conflicto y el debate se aceptan como formas responsables
de comunicacin. Las personas comparten de buena gana la
informacin y conocimientos que tienen de modo que otros
puedan beneficiarse de ellos. Una sensacin de comunidad
tambin les da a los empleados el sentimiento que son
importantes y que son tratados en forma justa. Los
empleados cooperan debido a que desean hacerlo, no porque
tengan que hacerlo.
Cuando las personas sienten que son parte de una comunidad
estn ms dispuestas a hacer el esfuerzo extra necesario para
encontrar y arreglar pero tambin es ms probable que
compartan soluciones con sus compaeros de trabajo. Como
se explic antes en este captulo, Toyota usa Oobeya como un
medio para crear una sensacin de comunidad entre los
empleados que trabajan en diferentes partes de la compaa.
Aprendizaje contino. Una organizacin que aprende no
puede tener xito sin empleados que estn dispuestos a
aprender y cambiar. Por consiguiente las organizaciones que
aprenden alientan el aprendizaje individual en numerosas
formas. Una de las formas ms exitosas es por medio de la
autorizacin, la cual pone en los empleados la responsabilidad
de encontrar y resolver problemas.62 La autorizacin requiere
ms participacin y aprendizaje que tan slo tener a alguien
ms que tome todas las decisiones. La estructura plana
basada en equipos que se encuentra en las organizaciones
que aprenden facilita el aprendizaje debido a que los
empleados estn involucrados en una amplia gama de
actividades y trabajan con otros de quienes pueden aprender.
La capacitacin formal es otra forma de asegurar el
aprendizaje continuo. Para los gerentes, en particular, el
aprendizaje continuo es esencial para desarrollar las
competencias necesarias para los de cultura general amplia
que son eruditos en varias reas, en oposicin a los
especialistas que slo entienden de finanzas, produccin,
mercadotecnia o alguna otra funcin.
Estrategia enfocada en el cliente
Las organizaciones que aprenden agregan valor para los
clientes al identificar necesidades, en algunos casos, incluso
antes de que los clientes las identifiquen, y luego encuentran
formas de satisfacer esas necesidades. Las estrategias
enfocadas en el cliente reflejan una comprensin clara de lo
importantes que son los clientes para el xito a largo plazo de
la organizacin y sirven como base para alinear todas sus
actividades importantes.
En una poca en que muchas organizaciones y accionistas no
ven ms all del siguiente informe financiero trimestral, la
aceptacin de la necesidad de una perspectiva a largo plazo
es crucial para una organizacin que aprende: Los procesos
de aprendizaje y cambio simplemente toman tiempo. En
Knight-Ridder, por ejemplo, la disminucin de la circulacin
del peridico fue anticipada mucho antes de que se
convirtiera en realidad. Ya en la dcada de 1970, la compaa
comenz a experimentar con otras formas de entregar
noticias, incluyendo transmisiones de televisin, pero al final
las abandon como fracasos.
Durante la dcada de 1980, la compaa experiment con
servicios de negocios en lnea y de nuevo tuvo poco xito. A
final de cuentas, el aprendizaje reditu. Con varios aos de
experiencia detrs de ella, la compaa compr Dialog
Information Services, la cual era el servicio de informacin en
lnea de texto completo ms grande del mundo. Con esta
adquisicin, Knight-Ridder fue transformada de una compaa
periodstica tradicional en un lder en el suministro de
informacin de negocios en lnea.
Diseo de organizacin orgnica
El diseo de las organizaciones que aprenden con frecuencia
refleja su nfasis en sistemas orgnicos en lugar de
mecanicistas. En particular, resaltan el uso de equipos,
alianzas estratgicas y redes sin fronteras.
Equipos. En las organizaciones que aprenden, los empleados
con distintas habilidades forman equipos multidisciplinarios.
Para fomentar el libre flujo de ideas, estos equipos pueden
formarse slo cuando es necesario, en una base proyecto por
proyecto. Los "jefes" son prcticamente inexistentes. Los
miembros del equipo tienen una autonoma considerable para
tomar decisiones clave y pueden emprender la accin sin
esperar que las solicitudes se arrastren a travs de un
proceso de toma de decisiones burocrtico. Comparadas con
las estructuras funcionales, las estructuras basadas en
equipos son ms flexibles y fluidas. El conocimiento fluye con
ms facilidad entre los miembros de una organizacin, lo cual
contribuye al aprendizaje y crea oportunidades para la
innovacin.
Alianzas estratgicas. Adems de experimentar por su
cuenta, muchas organizaciones que aprenden usan alianzas
estratgicas con proveedores, clientes e incluso competidores
como un mtodo de aprendizaje. En Japn, Amgen, una
compaa de biotecnologa, form una alianza con Kirin
Brewery. De Kirin, Amgen aprendi sobre procesos de
fermentacin, los cuales son cruciales para producir protenas
sintticas coagulantes de la sangre. De Amgen, Kirin aprendi
acerca de las combinaciones de aminocidos y protenas que
pueden actuar como catalizadores para acelerar el proceso de
elaboracin de cervezas.
Redes sin fronteras. Las estructuras de red, que se
describieron en el captulo 11, maximizan los vnculos entre
organizaciones. Dichos vnculos a su vez proporcionan
oportunidades de aprendizaje y generan innovacin en bienes
y servicios. Las estructuras de red parecen funcionar en parte
debido a que crean una sensacin de comunidad entre una
reserva de gente ms grande que comparte su conocimiento y
diversas habilidades, usndolos para encontrar soluciones
creativas a problemas difciles.
Uso intensivo de informacin
La informacin es la parte vital de las organizaciones que
aprenden. Para ser efectivas deben emprender una
exploracin extensa, estar orientadas a la medicin y
fomentar que se compartan los problemas y las soluciones.
Explorar el ambiente. En organizaciones que aprenden, los
gerentes se esfuerzan por ser creadores de cambio. Estar a
tono con las tendencias que surgen es su pasin. Para
asegurar que no pierden una tendencia o cambio importante,
las organizaciones que aprenden exploran en forma agresiva
tanto los ambientes externos como internos en busca de
informacin. Como resultado, se obtienen gran des cantidades
de informacin del ambiente externo acerca de la forma en
que los clientes reaccionan a los bienes y servicios actuales, la
forma en que los clientes los comparan con los de los
competidores, y si puede haber nuevos competidores en el
entorno. Dicha informacin es esencial para los juicios
concernientes a la necesidad de crear nuevos productos para
satisfacer la demanda de los clientes. La informacin obtenida
del ambiente interno indica como sienten los empleados
respecto a la organizacin, si su atencin est enfocada en los
clientes, si se sienten con vigor para solucionar problemas
difciles y si es probable que los empleados clave deserten
para irse con los competidores.
Orientada a la medicin. Las organizaciones aprenden a fin
de mejorar. Para juzgar las mejoras, una organizacin
necesita saber donde estaba antes y donde est ahora. La
medicin sistemtica hace posible la evaluacin de las
mejoras. En organizaciones que aprenden, los empleados
tienen acceso a datos acerca de la satisfaccin de los clientes,
prdidas y ganancias, participacion en el mercado,
compromiso con los empleados y estrategias de los
competidores, entre otras cosas. Los datos se recopilan,
vigilan, diseminan y usan en toda la organizacin. Las
compaas farmacuticas son buenos ejemplos de
organizaciones que aprenden, debido a que sin un aprendizaje
continuo no tendran nuevos productos que ofrecer al pblico.
Adems, el proceso de desarrollo de nuevos productos y
llevarlos al mercado toma alrededor de ocho aos, en
promedio. A lo largo de este tiempo, las compaas
farmacuticas generalmente miden su progreso en el
aprendizaje en una variedad de formas. Por ejemplo, le dan
seguimiento a la habilidad de sus cientficos e ingenieros, el
nmero de artculos cientficos publicados por sus cientficos,
solicitudes de patentes y aprobaciones de frmacos por la
FDA, entre muchas otras cosas. Al vigilar medidas como
estas, las empresas farmacuticas pueden predecir mejor con
anticipacin cuantos nuevos productos es probable que sean
capaces de introducir en aos futuros.
Comunicacin. Los datos numricos (mediciones) no son el
nico tipo de informacin que se considera importante en las
organizaciones que aprenden. La informacin "suave", en
ocasiones llamada conocimiento tacite o cotilleo, tambin es
valorada. Los empleados que sirven a los clientes da con da
pueden no necesitar leer los resultados de las encuestas
mensuales de satisfaccin de los clientes para conocer dnde
se encuentran los problemas. La evidencia anecdtica que
renen a travs de docenas de encuentros de servicio puede
ser suficiente para comenzar a ver un patrn de piezas que
parecen encajar, darles sentido y sugerir mejoras necesarias.
Cuando Xerox deseaba mejorar su servicio a los clientes,
contrato a un antroplogo para que estudiara como hacan su
trabajo los representantes de servicio. El antroplogo
concluyo que las narraciones y conversaciones informales
alrededor del enfriador de agua eran actividades importantes
para compartir problemas y soluciones" Al compartir
informacin sobre los problemas que enfrentan y las
soluciones que descubren, los empleados minimizan el
nmero de veces que reinventan la rueda y aceleran el
proceso de aprendizaje de la organizacin. Esta afirmacin
sobre la importancia de la comunicacin es tan verdadera
para los ejecutivos como para los trabajadores de primera
lnea.
RESUMEN DEL CAPITULO
Ya sea que estn recin establecidas o sean maduras,
organizaciones de todo tipo mantienen su vitalidad innovando,
cambiando y aprendiendo de sus experiencias. Conforme sus
ambientes internos se vuelven cada vez ms competitivos y
turbulentos, las organizaciones ms efectivas sern aquellas
que incorporan el cambio, la innovacin y el aprendizaje en
sus operaciones normales.
1. Describir cuatro tipos de cambio organizacional.
Los cambios organizacionales varan tanto en grado como en
oportunidad. Desde el punto de vista del grado, el cambio
puede ser radical o progresivo. En cuanto a la oportunidad, el
cambio puede ser reactivo o anticipatorio. Como se mostr
antes en la figura 12.2, las combinaciones de estas
posibilidades crean cuatro tipos bsicos de cambio: cambio
reactivo radical, cambio anticipatorio radical, cambio reactivo
progresivo y cambio anticipatorio progresivo.
2. Explicar el proceso de planeacin para el cambio
organizacional.
Aunque el cambio con frecuencia implica un poco de caos, las
organizaciones por lo general reducen su cantidad e impacto
al planear en forma minuciosa para un cambio importante. A
travs de la planeacin, la organizacin comienza a
descongelarse y se prepara para el cambio. Las actividades de
planeacin clave son 1) evaluar el ambiente, 2) determinar si
existe una brecha de desempeo y, de ser as, su naturaleza
y magnitud, 3) diagnosticar problemas organizacionales, 4)
articular y comunicar una visin para el futuro, 5) elaborar y
poner en prctica un plan de accin para el cambio, 6)
anticipar y hacer planes para reducir la resistencia y 7)
desarrollar una forma de vigilar el cambio despus de que se
han puesto en prctica las principales iniciativas.
3. Identificar cuatro mtodos de cambio organizacional.
Son posibles muchos enfoques para poner en prctica el
cambio. Cuatro mtodos generales son el cambio tecnolgico,
el rediseo de la organizacin, el rediseo del empleo y el
desarrollo de la organizacin. El cambio tecnolgico con
frecuencia implica cambiar la forma en que se hace el trabajo
adoptando nuevas tecnologas de la informacin. El mtodo
de rediseo de la organizacin puede implicar cambiar la
estructura de la organizacin o los procesos organizacionales,
o ambos. Por lo normal afecta a grandes porciones de una
organizacin.
La contraccin y la reingeniera son ejemplos de este mtodo.
El rediseo del puesto implica cambiar las funciones de los
trabajadores ya sea simplificndolos o enriquecindolos. El
desarrollo de la organizacin puede usarse para cambiar las
actitudes y comportamientos de los empleados. Los grupos
focales y la retroalimentacin por encuestas permiten a los
gerentes y empleados proporcionar informacin acerca de una
gama de temas, incluyendo satisfaccin en el empleo,
compromiso con la organizacin y percepciones de los
comportamientos de supervisin y gerenciales. La formacin
de equipos se usa para mejorar el funcionamiento de
personas que deben trabajar juntas para lograr las tareas
asignadas. Los esfuerzos de cambio con frecuencia implican
una combinacin de estos mtodos.
4. Describir cmo la innovacin se relaciona
con el cambio organizacional.
La innovacin es el proceso de crear y poner en prctica una
idea nueva. Tres tipos bsicos de innovacin son tcnica, de
proceso y administrativa. El cambio organizacional se refiere a
cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de
una organizacin. En general, las innovaciones requieren
cambio organizacional. La innovacin y el cambio son
importantes tanto para las nuevas organizaciones como para
las establecidas, debido a la naturaleza dinmica de los
ambientes externos de la mayor parte de las organizaciones.
5. Exponer cmo fomentan el cambio las organizaciones
que aprenden.
Las organizaciones se estn rediseando a s mismas para
volverse organizaciones que aprenden, capaces de adaptar
con rapidez sus prcticas para satisfacer las necesidades de
sus clientes. Las caractersticas bsicas de dichas
organizaciones son liderazgo que es compartido, una cultura
que apoya la innovacin, una estrategia enfocada en los
clientes, un diseo de organizacin orgnica y un uso
intensivo de la informacin. En una organizacin que aprende,
el cambio no es un acontecimiento especial; es una parte
natural de los intentos continuos de la organizacin para
satisfacer a los clientes.
TERMINOS CLAVE
Brecha en el desempeo
Cambio anticipatorio
Cambio organizacional
Cambio progresivo
Cambio radical
Cambio reactivo
Cambio tecnolgico
Desarrollo de la organizacin
Diagnostico organizacional
Discusin de grupo focal
Enriquecimiento del puesto
Formacin de equipos
Innovacin
Innovacin administrativa
Innovacin de proceso
Innovacin tcnica
Organizacin que aprende
Plan de accin
Radicales templados
Rediseo de la organizacin
Rediseo del empleo
Reestructuracin
Reingeniera
Retroalimentacin por encuestas
Simplificacin del puesto
Tecnologa de la informacin
PREGUNTAS Y DEBATE
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
1. Cules aspectos del ambiente de una organizacin es ms
probable que conduzcan a un cambio radical en lugar de a
uno progresivo? Explique.
2. Seleccione uno de los cuatro mtodos de cambio descritos
en este captulo. El mtodo que seleccion es ms adecuado
para el cambio anticipatorio o reactivo? Explique.
3. Evale el siguiente enunciado: "Entrenamos duro, pero
parece que cada vez que comenzbamos a formar equipos,
nos reorganizbamos. Tendamos a enfrentar cualquier nueva
situacin reorganizando, y que mtodo maravilloso puede ser
para crear la ilusin de progreso mientras produce confusin,
ineficiencia y desmoralizacin" (Petronio, 210 a.C.). La forma
en que reacciona a la innovacin y el cambio es un aspecto
fijo de su personalidad? Piensa que puede desarrollar las
competencias necesarias para ser efectivo en organizaciones
que experimentan el cambio? Explique.
4. Un gerente coment una vez: "Sin importar cuanta
planeacin haga, el proceso de cambio organizacional siempre
est lleno de sorpresas". Es probable que esto sea cierto, as
que, por qu molestarse en planear? Describa cmo puede
ser til planear aun cuando es imposible anticipar todo lo que
suceder durante un cambio organizacional.
5. Se supone que las escuelas y colegios son lugares de
aprendizaje, pero muchos se quedan cortos en ser
organizaciones que aprenden. Elija una escuela o colegio con
el que est familiarizado y explique cmo podra usar uno o
ms de los cuatro mtodos de cambio bsicos descritos en
este captulo para volverse una organizacin que aprende ms
efectiva.
6. El proceso de cambio organizacional requiere una
coordinacin extensa entre todas las partes de una
organizacin. Para organizaciones globales, la coordinacin
puede ser desafiante en particular. Describa cmo puede
usarse la tecnologa de la informacin para abordar esta
cuesti6n.
7. El tiempo es un recurso precioso para los gerentes, en
especial cuando estn en el proceso de un cambio
organizacional importante. A saber que la comunicacin es
importante en ese momento, muchos dependen en gran
medida de salidas formales como los discursos y los
mensajes de correo electrnico masivos. Describa las ventajas
y desventajas principales de usar canales de comunicacin
formales (frente a los informales) durante momentos de
cambio. Debera resaltarse la comunicacin informal sobre la
comunicacin formal en ciertas etapas del proceso de cambio?
Explique.
CASO PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
CAMBIO EN HEWLETT-PACKARD
En Silicon Valley, Hewlett-Packard (HP) ha sido venerada por
mucho tiempo como la primera "iniciada en una cochera" del
rea. Fundada en la dcada de 1930, creci en forma
constante hasta convertirse en una compaa global compleja.
De hecho, para fines del siglo XX, HP se haba vuelto tan
compleja que la administraci6n de primer nivel decidi dividir
la compaa en partes ms manejables. Como un reflejo de lo
mucho que haba cambiado la compaa, la divisin separ el
negocio central mdico y de instrumentos con los que se
haba fundado la compaa, lo cual ahora es Agilent
Technologies, del lado del cmputo del negocio.
Mas o menos al mismo tiempo, el entonces director general,
Lew Platt, anuncio que dejara HP, para ser reemplazado por
Carleton (Carly) Fiorina. Antes ejecutiva en Lucent, Fiorina
inici su nueva funcin como la primera persona externa en
servir como directora general de HP. Adems de poner en
prctica la separacin de Agilent Technologies, se esperaba
que condujera a HP a una transformacin radical. Al principio
de su ejercicio como directora general, uno de los aspectos
ms radicales de la transformacin de la compaa fue
adquirir Compaq, otra compaa de computacin.
Una compaa exitosa bajo muchos estndares, no obstante
HP haba experimentado problemas significativos. Mientras el
resto de la industria se enfocaba en el "tiempo en Internet" de
los clientes, el proceso de desarrollo de productos de HP daba
ms peso a las preferencias de los ingenieros de la compaa
que a las preferencias de los clientes potenciales. Y mientras
otros competidores estaban funcionando con el "tiempo en
Internet" y experimentando un rpido crecimiento, tanto los
procesos de toma de decisiones como el ndice de crecimiento
de HP se arrastraban demasiado despacio.
De acuerdo con Fiorina, la necesidad de cambio en HP era
urgente. "El tiempo no significa lo que sola significar. En la
Era de Internet, las cosas se mueven muy, pero muy rpido.
Y tenemos que movernos lo bastante rpido para seguir ese
paso", explic. La visin de Fiorina para el cambio en HP era
conservar las mejores partes de la compaa y reinventar el
resto. Como parte de la reinvencin de HP, ha entrado en
varias nuevas alianzas estratgicas, una empresa conjunta
con Kodak, sociedades con Ford y Delta Air Lines, y una
variedad de relaciones estratgicas con compaas como
Yahoo!, Cisco y Amazon.com. Tambin reorganiz sus
negocios existentes en menos unidades, enfocadas con ms
claridad. En el centro de todo ello estaban los laboratorios HP.
Para Fiorina, las mejores partes de la compaa son sus
conocimientos tecnolgicos y su cultura, la cual valora el
respeto, la integridad, el trabajo en equipo y la contribucin.
La cultura de HP est arraigada con fuerza en los primeros
das de cochera de la compaa. En la actualidad, un cartel de
las "Reglas de la cochera" recuerda a los empleados que Bill
Hewlett y Dave Packard crean que la burocracia y las polticas
de una compaa eran estpidas y destructivas. Inventar algo
significativo era la meta. En un esfuerzo por evitar los
problemas de la burocracia, los lderes anteriores de HP
alentaron la descentralizacin. Para evitar las polticas, usaron
un enfoque de gran participacin en la toma de decisiones y
buscaron alcanzar un consenso acerca de los asuntos
importantes. Pero para una compaa grande que opera en la
era de Internet, este enfoque se considera ahora demasiado
lento.
Para acelerar las cosas en HP, Fiorina adopt un estilo de
hacerse cargo de ritmo rpido. Cuando toma decisiones,
obtiene informacin pero luego deja claro que ella decidir lo
que se har y sigue adelante con ello. Este estilo fue evidente
cuando Fiorina orden seguir adelante con su plan de adquirir
Compaq, la archirrival de HP, a pesar de las dudas entre otros
ejecutivos y los analistas de Wall Street. Ella explica su
enfoque de esta manera: "Si deseas que las personas se
aceleren, acelrate t. No hables al respecto, hazlo. Si no
pasas del dicho al hecho, nada le importar al contrario. De
hecho, peor an, el resultado ser el escepticismo, y eso sera
devastador".
Preguntas
1. Remtase a la figura 12.2 y la exposicin relacionada.
Qu tipo de cambio estaba experimentando HP?
2,Qu parece haber desencadenado que la compaa se haya
percatado que era necesario el cambio?
3, Por qu el cambio y la innovacin son importantes para
HP?
4. Suponga que usted es gerente en HP. Qu seales de
resistencia buscara entre sus empleados? Cmo podra decir
si sus empleados eran entusiastas o reacios
para hacer los cambios necesarios en su unidad?

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