Proceso Seleccin y evaluacin de los

proveedores (S&EP)
Mapa de Proceso de S&EP
Reconocer
necesidad de
seleccionar
proveedor
Identificar requerimientos
claves de clientes
internos y externos
Determinar la
estrategia de
abastecimiento
Identificar fuentes
potenciales
Reducir lista del
pool de
proveedores
Determinar mtodo
de Evaluacin y
Seleccin
Seleccionar
proveedor y
alcanzar
acuerdo
Necesidad
Desarrollo de producto; mal desempeo de actuales; trmino
de contrato; nuevo equipamiento; expansiones; reqs. de
clientes internos; marketing; outsourcing; consolidacin;
subastas; insuficiente capacidad; reduccin de la base.
Requerimientos
Claves
Calidad, costo, tecnologa, ambiente
Entrega, Gestin, Empleados, Finanzas, Viabilidad de LP.
Estrategia
Segn la gestin de Categora: Simplificacin, ventaja
comercial
Asegurar continuidad de suministro, Formar alianzas
estratgicas
Bsqueda
menor de
informacin
Bsqueda
menor o
moderada
de
informacin
Bsqueda
menor o
moderada
de
informacin
Bsqueda
mayor,
exhaustiva
de
informacin
Baja Importancia estratgica de los requerimientos Alta
C
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

l
o
s

p
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s

a
c
t
u
a
l
e
s
Alta
Identificacin de fuentes potenciales
Mtodo de S&EP
Luego de la poda inicial de proveedores, se requiere una
evaluacin ms fina.
Bsicamente cuatro mtodos: a) Informacin aportada por
proveedores, b) Visitas a terreno, c) Proveedores preferidos, d)
Servicios externos.
A) Informacin de los proveedores:
De los RFQs, RFPs, RFIs, subastas, etc. se obtiene a menudo
Informacin de los proveedores.
Por la naturaleza del proceso de abastecimiento estratgico las
organizaciones realizan un anlisis ms detallado sobre los
proveedores que en pocas anteriores, por ejemplo en contratos
por costo se solicitan desgloses detallados de materiales, mano
de obra, gastos indirectos y utilidad.
Mtodo de S&EP
B) Visitas a la localizacin del proveedor por el CFT.
Criterios claves:
Capacidad de gestin
Gestin de la calidad
Capacidad tcnica
Capacidad operativa y de programacin
Solvencia financiera
Relaciones personales
Capacidad de e-business
Equipamiento (modernidad, calidad)
Certificaciones ISO
Mtodo de S&EP
Competencia del personal de supervisin e inspeccin
Evidencia de buenas prcticas de gestin y operaciones
Tipos de sistemas de inventarios
Calidad de la logstica (recepcin, bodegaje, picking &
packing, routing, GPS, etc.)
Control de calidad
Prctica ambiental
Contratos del personal (tipo, plazo)
Representacin sindical
Nombres e informacin de contacto de los tomadores
claves de decisin, entre otros
Mtodo de S&EP
C) Proveedores preferentes
Los proveedores mejor evaluados pertenecen a
la lista.
D) Auditoras de 3ra parte o externas
Se han desarrollado servicios 3P para realizar
auditoras en la fase de preseleccin, seleccin, y
evaluacin en ejecucin (e.g. Sicep en Chile)
Investigacin en S&EP
Uso de mtodos de toma de decisin con
mltiple criterios (AHP, Promethee, Electre,
etc.)
Modelamiento de relaciones win-win
(alineamiento de incentivos).
Mtodos para segmentacin de proveedores.
Modelos para fijar cuotas y promover
competencia entre proveedores.
Categoras
Portafolio de estrategias
1. Formar equipo 2. Investigar Mercado
3. Desarrollar
estrategia 4. Negociar contrato
5. Gestionar relacin
(SRM)
Meta
Determinar alcance y
planificar
Comprender el
mercado Clasificar proveedores
Negociar un contrato
win-win
Mejora continua de
desempeo
Definir enfoque de
abastecimiento
Inputs /
herramientas Lider de proyecto Entrevistas
Investigacin de
mercado Plan de negociacin
Registros de desempeo
por contrato
Otros miembros del
equipo Conferencias Matriz de portfolio
Modelo de evaluacin
del proveedor
Investigacin Anlisis del gasto
Outputs Plan de trabajo Tendencias
Modelo de evaluacin
del proveedor Contrato firmado
Plan de desarrollo del
proveedor
Cambios Relacin requerida Comunicacin
Capacidades
PROCESO ABASTECIMIENTO ESTRATGICO
Cuadro holstico (posicionamiento estratgico)
Cuadrantes, estrategias, acciones .
Source: Handfield, R. et. al (2009)
Caso Lever
Cuello de Botella Estratgico
Crtico
Aprovechable
(leverage)
No Crtico (rutinario)
MATRIZ POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Alto
Bajo
Bajo Alto
Complejidad / riesgo del mercado del
proveedor
Impacto sobre la organizacin (negocio)
1
2 4
3
MATRIZ AMBITO DE APLICACIN DEL POSICIONAMIENTO
Oferta de Mercado
Regional Regional Multidivisional
Local Multidivisional Local
Amricas
Local
1 Divisin + de 1 Divisin
Alcance de Divisiones
1
3 4
2
Poder del Proveedor Alto inters mutuo
Poder del Comprador Bajo inters mutuo
MATRIZ ATRACTIVO DE LA RELACION CON EL PROVEEDOR
Alta
Baja
Alta Baja
Valor para el Comprador
Valor para el Proveedor
1
3 4
2
Segmentacin (un ejemplo)
Se puede obtener una puntuacin de 1 a 4 en cada
matriz en funcin de su posicionamiento. La
combinacin (multiplicacin) de la puntuacin las tres
matrices dar la puntuacin total proveedor y con esto
determinar la segmentacin de cada proveedor de
acuerdo a lo siguiente:
01 < Puntuacin Total < 07 Transaccional
08 < Puntuacin Total < 26 Colaborativo
27 < Puntuacin Total < 64 Integrado
Proveedores Integrados
Son aquellos proveedores fundamentales para la
integracin y la asociacin de planes, representan valor
a la continuidad de la empresa o puede ofrecer ventajas
concretas en el acuerdo por el impulso (los
conocimientos fundamentales para la generacin de una
ventaja competitiva). Estos son los proveedores a los
que se les va a aplicar los esfuerzos de integracin y
certificacin, la ampliacin de las relaciones y el enfoque
a niveles mximos.
Proveedores Colaborativos
Ellos son los proveedores con los que se cree que la
integracin y la asociacin que se puede hacer es de
una manera puntual, de acuerdo a las oportunidades
identificadas. Estos proveedores son grandes
candidatos al ttulo y, con el desarrollo de las
relaciones comerciales, pueden eventualmente
convertirse en futuros socios de largo plazo, los
candidatos a la certificacin y la integracin completa en
el futuro.
Proveedores Transaccionales.
Corresponde a aquellos proveedores con los que se va
a limitar los esfuerzos en la mejora continua, una vez
que no representan, estratgicamente, diferencial
competitivo en trminos de volumen, la tecnologa y las
capacidades. Se van a restringir las relaciones
comerciales con buenas prcticas y el seguimiento de
resultados. Ellos pueden, en el futuro, ser segmentados
en otra categora, debido a los cambios del mercado y la
exigencia de los consumidores.
Calificacin y
Certificacin de los
proveedores
Calificacin y
monitoreo de los
indicadores KPIs
Proceso de aprobacin
y monitoreo de KPIs
Involucramiento
temprano en proyectos
e innovacin
Involucramiento
temprano en proyectos
e innovacin
Verificacion de
Oportunidades
Establecimiento de
proyectos de mejora e
integracin y
priorizacin de lead
times y reduccin de
prdidas
Establecimiento de
proyectos de mejora y
reduccin de prdidas
Establecimiento de
proyectos de mejora y
reduccin de prdidas
Integrados Colaborativos Transaccionales
SEGMENTACION DE PROVEEDORES (un Ejemplo)
Calidad
Optimizacion de la
Cadena (Eficiencia)
Innovacin
OTIF (On Time In Full)

Este indicador evala el cumplimiento en cantidad y fecha de las entregas de
cada proveedor acordadas con la Empresa. El establecimiento del rango de
aceptacin vara conforme al material entregado y al criterio de la planta.

En Fecha (On Time OT) Ej. Orden (-10%) (+10%) = 100%
En Cantidad (In Full IF) Ej. Orden (-1 da) (+1 da) = 100%

Para obtener un 100% de OTIF en una entrega es obligatorio obtener 100% en
OT y 100% en IF. En caso que uno de los dos indicadores sea cero, el OTIF es cero.

Para determinar el OTIF del proveedor se consideran todas las entregas del
mes, dividiendo la cantidad de entregas no conformes por el total de entregas del
mes.
Indicadores de desempeo KPI (un
ejemplo)
Rechazo de Material

Este KPI debe ser aplicado cuando se identifiquen desvos de calidad en el(los)
material(es) suministrado(s), desde la recepcin hasta su utilizacin en planta
durante un periodo establecido, generalmente un mes.




Al constatarse algn Rechazo de Material, el encargado de Calidad de la Planta en
cuestin enva al proveedor y todas las reas involucradas una No Conformidad
escrita y es proveedor quien debe responder las causas y las acciones a tomar para
su correccin.
_ _ _
_ _
_ _ _
Total de materiales rechazados
Rechazo de Material
Total de materiales recibidos

Indicadores de desempeo - KPI

Prdida de Material

Este indicador es utilizado para medir las prdidas de material que ocurren
durante el proceso de produccin, debido a problemas de calidad en el material
suministrado por el proveedor durante un periodo establecido, generalmente un mes.

Prdida de Produccin

Este indicador es utilizado para medir todas las paradas de lnea de produccin
debido a problemas de calidad de material suministrado por el proveedor durante un
periodo establecido, generalmente un mes.

produccin de lnea en entran que materiales Total
produccin de lnea en rechazados materiales Total
Material de Prdida
_ _ _ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _
_ _
_ _ _ _ _ _( )
_ _
_ _ _ _( )
Tiempo Total de parada de mquina minutos
Prdida de Produccin
Tiempo Total de produccin minutos

Indicadores de desempeo - KPI

Seleccin y evaluacin de los
proveedores utilizando mtodos
de MCDM
Departamento de Ingenieria Industrial
Universidad de Santiago
Introduccin:
La organizacin debe evaluar y seleccionar
los proveedores en funcin de su capacidad
para suministrar productos de acuerdo con
los requisitos de la organizacin.
Deben establecerse criterios para la
seleccin, evaluacin y reevaluacin.
Estos criterios generan cierta complejidad al
proceso, puesto que su carcter en la
mayora de los casos es eminentemente
subjetivo.
Ejemplos de Criterios
Precio
Tiempo de espera del resurtido
Desempeo en la puntualidad
Flexibilidad del suministro
Frecuencia en la entrega/ Tamao mnimo
Calidad del suministro
Costo de transporte entrante
Trminos del precio
Capacidad de coordinacin de la informacin
Capacidad de colaboracin en el diseo
Tipos de cambio: impuestos y derechos
Viabilidad del proveedor
Los Problemas De Decisin
Multicriterio (MCDM)
Esta problemtica se encuentra influenciada por los patrones
o modelos mentales de quien toma la decisin, tambin el
estado de nimo y sus relaciones familiares y sociales, lo cual
determina incoherencias al momento de abordar el problema.
Es necesario contar con herramientas que permitan discernir
sobre las alternativas, de manera que sea considerado el
efecto de los mltiples criterios, y la solucin responda a
todos ellos de manera consolidada (global) y no individual
(parcial).
Es necesario contar con herramientas que permitan discernir
sobre las alternativas, de manera que sea considerado el
efecto de los mltiples criterios, y la solucin responda a
todos ellos de manera consolidada (global) y no individual
(parcial).
Los Problemas De Toma de
Decisiones Multi Criterio
En el campo de la TDMC se han
desarrollado variadas herramientas de
ranking de alternativas, por ejemplo:
Tablas de puntajes (es ms simple)
Teora de utilidad
Proceso jerrquico analtico
Electre
Promethee
Los Problemas De Decisin
Multicriterio
El aporte de los variados mtodos se mide
por:
Capacidad de generar ordenamientos totales o
parciales (rankings)
Reduccin de la subjetividad en las
comparaciones y simplificacin de los juicios
Identificacin de alternativas dominadas
Ser no compensatorios (discriminar mejor)
(problema de los mtodos simples de
promedios ponderados en tablas de puntajes)
Los Problemas De Decisin
Multicriterio
Uno de los mtodos de mayor aplicacin segn la
literatura es el Proceso Jerrquico Analtico (AHP
analytical hierarchical process) (Thomas Saaty,
1980)
AHP utiliza comparaciones entre pares de elementos y
una escala lingstica expresada en forma numrica de
la preferencia entre estos pares con respecto a un
criterio por vez.
Un mecanismo de agregacin, permite encontrar un
vector global (w1,w2,w3,,wn) representando el
ordenamiento (total o parcial).
Desarrollo de la estructura jerrquica:
Figura 1
Aplicacin de seleccin de proveedores
El objetivo es seleccionar el mejor proveedor de
un grupo que suministre el mismo producto o
servicio, mediante una toma de decisiones multi-
criterio, teniendo en cuenta la subjetividad de los
juicios emitidos en este tipo de decisiones y
facilitando el manejo de diferentes criterios,
necesarios para evaluar un proveedor de acuerdo
con la criticidad de la compra.
Ejemplo Seleccin de proveedores
Financiero
Administrativo
Empresa Tecnolgico
Gestin de Proveedor 1
calidad y procesos
Infraestructura
Proveedor 2
Uso final
Producto Manejo
Uso en el proceso
Elegir el
mejor Soporte al cliente
proveedor
Satisfacin del cliente
Servicio Seguimiento
Proveedor n
Tiempo de entrega
Descuentos
Precio
Costo
Plazo de pago
Figura 2
Ejemplo: Evaluacin de desempeo
Fecha
Entrega de
bienes Cantidades
Fecha
Entrega de
servicios Cantidades
Proveedor 1
Conformidad
Funcionalidad
Proveedor 2
Calidad Reglamentario
Calificacin
Seguridad
Ambiental -
ergonmico
Reclamos
Postcontrato
Servicio Post
Venta
Proveedor n
Facturacin
Gestin Requerimientos
Garanta
Figura 3
Ejemplo

Sean los criterios = C: Precio; Q: Calidad; S: Servicio y
las alternativas S1 y S2 de proveedores.

Matriz de comparacin de "a pares" (p.ej Precio es
moderadamente ms importante que la Calidad
Precio domina Calidad).

Elemento a(i,j) denota peso de elemento fila i sobre fila j.
a(i,i) = 1 y a(j,i) = 1/a(i,j)

Escala AHP = 1: equal; 3: moderate; 5: strong; 7: very
strong; 9: extreme (dominancia)
Mtodo AHP

1. Determinar priorizacin de criterios (evaluar
consistencia de juicios)
2. Determinar priorizacin de alternativas con respecto
a cada criterio
3. Determinar priorizacin global.

El modelo matemtico del AHP se reduce al sistema
lineal:

A w = max w (A matriz de juicios; max: el mx.
eigenvalor)
Objetivo global "Mejor Proveedor

C Q S Prod.fila Raz n-
sima
Peso
normalizado(*)
C 1 3 1/4 0,750 0,909 0,226
Q 1/3 1 1/5 0,067 0,405 0,101
S 4 5 1 20,000 2,714 0,674
suma 4,028 1,000
(*) div. en 4,028
Suma Col. 5,333 9,000 1,450



Aprox. max 3,086 (Suma Col. x Peso normalizado)

Indice de Consistencia = IC= (Lmax-n) / (n-1): 0,043


Razn de consistencia CR = IC / RCI y debe ser menor o igual a 10% para juicio consistente;
donde RCI es el Random Consistency Index


CR = 0,043 / 0,5 = 0,086 = 8,6% (< 10%)

Valores del RCI segn n (*):





(*) Saaty, Thomas, Fundamentals of Decision Making and Priority Theory, Vol. VI, RWS
Publications, Pittsburgh, PA, 2000.
n

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1
0

RCI



0

0

.52

.89

1.11

1.2
5

1.3
5

1.4
0

1.45

1.4
9


Matriz de comparacin de alternativas con respecto al criterio "Precio"
S1 S2 prod raiz cuad. Peso norm
S1 1 2 2,000 1,414 0,667
S2 1/2 1 0,500 0,707 0,333
suma 2,121 1,000

Matriz de comparacin de alternativas con respecto al criterio "Calidad"
S1 S2 prod raiz cuad. Peso norm
S1 1 1/4 0,250 0,500 0,200
S2 4 1 4,000 2,000 0,800
suma 2,500 1,000



Matriz de comparacin de alternativas con respecto al criterio "Servicio"
S1 S2 prod raiz cuad. Peso norm
S1 1 5 5,000 2,236 0,833
S2 1/5 1 0,200 0,447 0,167
suma 2,683 1,000

La priorizacin global:



0,226 0,667 + 0,101 0,200 + 0,674 0,833 =
0.732

0,333 0,800 0,167
0.268



Es decir el proveedor "S1" preferible a "S2"
Promethee
Ejemplo de Seleccin de una mquina de
movimiento de tierra de distintos
proveedores (marcas) con el mtodo de
MCDM Promethee (Preference Ranking
Organisation METHod for Enrichment
Evaluations)
Precio Potencia Consumo Seguridad Comodidad
Caterpillar 2 36000 75 8 3 3
Caterpillar 1 39000 110 9 1 2
NewHolland 35500 85 7 4 3
Volvo 1 48000 90 8,5 4 5
Jcb 25000 50 7,5 2 1
Volvo 2 45000 85 9 5 4
Diferencias
Caterpillar 2
Caterpillar 1 -3000 -35 -1 2 1
NewHolland 500 -10 1 -1 0
Volvo 1 -12000 -15 -0,5 -1 -2
Jcb 11000 25 0,5 1 2
Volvo 2 -9000 -10 -1 -2 -1
Preferencias Weights
1 1 1 1 1
Precio Potencia Consumo Seguridad Comodidad
Caterpillar 2
Caterpillar 1 1 0 1 1 1
NewHolland 0 0 1 0 1
Volvo 1 1 0 0 0 0
Jcb 0 1 1 1 1
Volvo 2 1 0 0 0 0
Precio Potencia Consumo Seguridad Comodidad Suma Fila
Product w Preference(a,b)
Caterpillar 2
Caterpillar 1 1 0 1 1 1 4
NewHolland 0 0 1 0 1 2
Volvo 1 1 0 0 0 0 1
Jcb 0 1 1 1 1 4
Volvo 2 1 0 0 0 0 1
Cat 2 Cat 1 NewH
Volvo
1 Jcb Volvo 2 f+ f neto Ranking
Caterpillar 2 2 2 0 5 0 1,8 - 0,6 4
Caterpillar 1 4 3 2 4 1 2,8 0,2 3
NewHolland 2 2 0 4 0 1,6 - 0,8 5
Volvo 1 1 3 2 5 3 2,8 1,2 1
Jcb 4 3 3 4 0 2,8 - 1,0 6
Volvo 2 1 3 2 2 1 1,8 1,0 2
f- 2,4 2,6 2,4 1,6 3,8 0,8
Flujos E/S/Netos en Promethee
Funcin de Preferencia (Brans & Mareschal, U.Libre de Bruselas)

El eje X representa la diferencia en un criterio j entre dos elementos a y b.

Wj es el peso del criterio j.





P(a,b)








0 q p









1
x
y
x
y
( ) x f

( ) x f
-
Flujo saliente (dominancia):
Flujo entrante (debilidad):
Flujo neto:
Funciones de Preferencia
USUAL CRITERIA
Q
" U " CRITERIA
P
CRITERIA IN "V"
S
GAUSSIAN CRITERIA
Funciones de Preferencia
Q P
LADDER CRITERIA
Q P
LINEAR CRITERIA
Mejora Continua Aplicada A Proveedores
El modelo involucra las etapas que se enmarcan dentro del ciclo
PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar; en ingls P-D-C-A o
Plan-Do-Check-Act), tal como se muestra en la Figura 4.
Planear :Seleccin de proveedores y Definicin de
caractersticas a medir de los productos ofrecidos por el
proveedor.
Hacer: Evaluacin del sistema de gestin de calidad del
proveedor y Evaluacin del desempeo del proveedor
Verificar: Seguimiento a los planes de accin y derivados de
las evaluaciones.
Actuar: Administracin de la informacin del proveedor y toma
de decisiones.
Mejora Continua Aplicada A Proveedores
Estas etapas se han definido con el objetivo de lograr las
siguientes metas en desarrollo del sistema de gestin:
Escoger el mejor proveedor cuando se tienen varias alternativas.
Tener definidas claramente las especificaciones y caractersticas
de calidad que el proveedor debe ofrecer con sus productos y
servicios.
Un diagnstico del sistema de gestin de calidad del proveedor,
que le permita a la empresa cliente hacer un seguimiento a la
mejora del mismo.
Evaluar el cumplimiento del proveedor de las especificaciones y
caractersticas de calidad pactadas al inicio de la negociacin.
Decidir certificar un proveedor o terminar negociaciones con l
evaluando desempeo y compromiso con la mejora de su
sistema.
Ciclo P-D-C-A aplicado a la gestin de los proveedores
Figura 4