Copyright 2012 Zadecon

Induser Organizacin Industrial, S.L.

DOSSIER DE SOLUCIONES PARA LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL



NDICE

1.- INTRODUCCIN Y PRESENTACIN DEL DOSSIER ................................................... 3

1.1.- Objeto del dossier ..................................................................................... 3
1.2.- Estructura de este documento .................................................................. 3

2.- DEFINICIN DEL PROBLEMA Y DIAGNSTICO ....................................................... 3

2.1.- Diagnstico de la situacin en la industria .............................................. 3
2.2.- Existe una necesidad ................................................................................. 7
2.3.- Hay una buena noticia: Un gran potencial de mejora ........................... 8

3.- SOLUCIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL .................. 9

3.1.- Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM .................................... 10
3.2.- SMED Cambio Rpido de Mquinas .................................................... 20
3.3.- Lean Manufacturing - Mejora de Procesos ........................................... 22
3.4.- Control de la Productividad y Sistemas de Incentivos: KPIs,
sistema Bedaux y OEE ...................................................................................... 31
3.5.- Equilibrado de la carga y la capacidad de trabajo.
Elaboracin de simuladores ............................................................................ 36
3.6.- Formacin y Coaching ............................................................................ 45
3.7.- Soluciones verticales ............................................................................... 47

4.- BENEFICIOS Y CUANTIFICACIN DE LA MEJORA ESPERADA .............................. 48

5.- COMPROMISO DE ZADECON Y EL CLIENTE .......................................................... 53

6.- ACERCA DE ZADECON ......................................................................................... 54

6.1.- Nuestra misin .......................................................................................... 54
6.2.- Nuestros clientes ...................................................................................... 55


6.3.- Algunos testimoniales .............................................................................. 58
6.4.- Datos generales de la empresa .............................................................. 62

7.- NUESTROS LIBROS .................................................................................................. 63


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1.- INTRODUCCIN Y PRESENTACIN DEL DOSSIER

1.1.- Objeto del dossier

El objeto de este dossier es el de presentar las herramientas que existen para
mejorar la productividad industrial. Al final de este dossier se aportan datos de
empresa de Zadecon.

1.2.- Estructura de este documento

La estructura de esta presentacin es la siguiente:

Definicin del problema: En este punto se describir cul es la situacin actual
de la productividad en la industria y sus causas.
Soluciones para la mejora de la productividad industrial: Se listarn y
explicarn brevemente las soluciones que se pueden aplicar para resolver la
situacin inicial.
Beneficios y cuantificacin de la mejora: Despus de aplicar las soluciones
mostradas en el catlogo del punto anterior debe haber una mejora, un
beneficio, que se describir cualitativamente y se cuantificar basado en
algunos casos reales.
Compromiso de Zadecon y el Cliente: Se definen en este punto los
compromisos que Zadecon adquiere con el cliente al iniciar un proyecto de
organizacin industrial y los compromisos que Zadecon le pide al cliente.
Acerca de Zadecon: Se amplia la informacin especfica de la empresa.

2.- DEFINICIN DEL PROBLEMA Y DIAGNSTICO.

2.1.- Diagnstico de la situacin de la industria

Desde Taylor a las tcnicas ms modernas como las de Toyota, ha habido muchos
avances en la gestin de la produccin. No obstante, y dada nuestra experiencia,

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actualmente ms del 80 % de las industrias no aplican ni lo ms bsico, generndose
unas improductividades enormes que estn arrastrando a toda la cadena de
suministro a una prdida de competitividad global.

En Zadecon creemos que la situacin es ms que fcil de resolver, se trata de
orientar las gestiones y la cultura hacia la productividad. En Espaa, la mayora de las
fbricas estn dirigidas por Ejecutivos y Comerciales, dejndose siempre de lado a los
tcnicos para hacer el trabajo difcil y no pudiendo influir en la estrategia de la
empresa. Esto provoca que el nivel medio de gestin en nuestras fbricas resulte,
como mucho, mediocre.

Habitualmente las empresas industriales (fabricantes) y logsticas tienen unos costes
de manufactura que son superiores a los necesarios para producir una determinada
unidad. Por otra parte, los industriales sirven fuera de plazo con demasiada frecuencia.
Muchas veces esto ocurre, incluso, teniendo sobredimensionadas las capacidades
productivas (mano de obra y maquinaria). A continuacin se da un diagnstico del
estado de una fbrica que fcilmente se podra atribuir al 80 % de las industrias.

DIAGNSTICO:

No se tienen correctamente medidas las tareas en tiempo (horas-hombre y
hora- mquina) y los trabajos en lnea estn desequilibrados.
Los tiempos de cambio de mquina son excesivos y las horas de mquina
parada, por tanto, se disparan.
El control de la productividad no se hace, por tanto, no se garantiza el tiempo
de ejecucin de los trabajos.
Los cuellos de botella no se detectan a tiempo lo cual provoca retrasos y
tiempos muertos en las tareas que van a continuacin.
No se tiene dimensionada la cantidad de recursos necesaria y se producen
despilfarros por excesos de mano de obra contratada y horas extras o bien
no se llega a la produccin por tener menos recursos de los que se precisan.
De hecho lo normal es que se retiren recursos donde son necesarios y se
asignen donde ya estn ociosos.
No existe un correcto aprovisionamiento de materiales, tanto de materia
prima como de semielaborados y provoca paradas por falta de trabajo en
algunos puestos.

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No se hace una correcta planificacin del trabajo a realizar, y provoca
retrasos en los plazos o bien la finalizacin prematura de una determinada
cantidad de trabajo antes de tener preparada otra remesa.
Falta de definicin de las calidades especificadas.
Lotes de fabricacin excesivos y roturas de stock.
En ocasiones, Jefes de Produccin y Mandos Intermedios, tienen carencias
formativas en este mbito y falta de cultura de la productividad.

Nota: Lo listado anteriormente no ocurre en todas las industrias pero casi.

Entonces, con este diagnstico, cabe hacerse las siguientes preguntas:

Estn los tiempos de fabricacin correctamente medidos? Un bajo
porcentaje de las industrias espaolas dispone de estudios de mtodos y
tiempos cientficamente medidos. La mayora calcula sus tiempos a partir de
medias.
En caso de que estn medidos Estn correctamente implantados? Es decir
se cumplen los tiempos en la realidad?

Y sin los tiempos de fabricacin asegurados:

Se puede planificar?
Se pueden conocer los plazos?
Se pueden conocer la cantidad de recursos necesarios? Evitaremos
recursos ociosos por un lado y cuellos de botella por otro?
Se pueden calcular los costes? Y ms importante Se pueden garantizar?

NO!

No obstante, todava hay que hacerse algunas preguntas ms:

Estn correctamente formados en gestin de la produccin los responsables
de la fbrica?
Estn formados los mandos intermedios en la supervisin y correccin de
desviaciones? Saben qu parmetros tienen que supervisar y cmo
reaccionar para hacer que la produccin fluya?

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Entonces Saben alimentar correctamente de datos al ERP? Saben
interpretar los resultados? Los mdulos de produccin de los ERPs suelen
caer en la infrautilizacin por falta de conocimientos.

EN ESPAA EXISTE UN AUTNTICO DFICIT EDUCATIVO EN LOS PLANES DE ESTUDIO
ACERCA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES Y LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.

Que la gestin de la produccin no funcione no es una cuestin tecnolgica sino
educativa (o incluso cultural) y de ingeniera de la productividad industrial.

Con el diagnstico descrito el resultado es el que se muestra en la Figura. El
producto que se fabrica tiene asociado un tiempo intrnseco que es la CMTN (Cantidad
Mnima de Tiempo Necesario) o como lo denomina la OIT Contenido de trabajo ms
un alto componente de despilfarro.







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2.2.- Existe una necesidad

Michael Porter despus de estudiar durante 4 aos a las 10 naciones ms
competitivas y con mayor calidad de vida del mundo concluy lo siguiente:

La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales
de un pas, de su mano de obra, de sus tipos de inters o del valor de su moneda
como afirma la economa clsica.

La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para
innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del
mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician de tener fuertes rivales
nacionales, proveedores dinmicos radicados en el pas y clientes nacionales
exigentes.

El nico concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la
PRODUCTIVIDAD. El objeto principal de una nacin es conseguir un alto y creciente
nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la
productividad con que se empleen la mano de obra y el capital. La productividad es
el valor de la produccin por unidad de mano de obra o de capital. La productividad
depende tanto de la calidad y las caractersticas de los productos (las cuales
determinan los precios que pueden alcanzar) como de la eficiencia con la que son
producidos. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una
nacin a largo plazo; es la causa fundamental de la renta per cpita nacional. La
productividad de los recursos determina los salarios de los trabajadores; la
productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtienen
los propietarios.

El nivel de vida de una nacin depende de la capacidad de sus empresas para
lograr altos niveles de productividad y aumentar est a lo largo del tiempo. El
crecimiento continuo de la productividad requiere que la economa se mejore a s
misma continuamente. Las empresas de una nacin deben mejorar sin descanso la
productividad de los sectores existentes elevando la calidad de los productos,
aadindoles cualidades deseables, mejorando la tecnologa de los productos o
aumentando la eficacia de la produccin. Deben desarrollar las capacidades
necesarias para competir en sectores industriales cada vez ms complicados, donde

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la productividad es generalmente alta. Finalmente, han de desarrollar la capacidad
para competir en sectores avanzados, enteramente nuevos.

Y si es tan importante la productividad: Por qu est tan abandonada por las
empresas y las administraciones? En nuestra opinin, por una falta de conciencia
acerca de dicha importancia. Por qu no se forma correctamente acerca de este
campo?

ES NECESARIO HACER UN ESTUDIO Y ADMINISTRACIN CIENTFICA DEL TRABAJO EN
LA INDUSTRIA, FORMARSE Y OBTENER AS UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL.

2.3.- Hay una buena noticia: Un gran potencial de mejora

La parte buena de todo esto es que, al haber tanto despilfarro, si tenemos
capacidad de identificarlo, pasa a ser mejora disponible, por tanto, hay un gran
potencial de mejora.

LAS INDUSTRIAS QUE TENGAN DETERMINACIN EN LA PUESTA EN MARCHA DE LAS
MEJORAS Y REDUCCIN DE DESPILFARROS, OBTENDRN IMPORTANTES MEJORAS EN LA
PRODUCTIVIDAD Y EN SUS COSTES Y UNA VENTAJA COMPETITIVA REAL QUE SER LA
NICA GARANTA DE SUPERVIVENCIA.

EN ESTE NUEVO ESCENARIO DE CONTRACCIN PERMANENTE SER MS EFICIENTES NO
ES UNA ALTERNATIVA, ES UN PILAR ESTRATGICO EN LA GESTIN DE LAS EMPRESAS.

SABAS QUE, DADO EL DIAGNSTICO DESCRITO, PUEDES MEJORAR TU
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL ENTRE UN 20 Y UN 50 %?

Quieres saber cmo?

Sigue leyendo






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3.- SOLUCIONES PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
INDUSTRIAL.

Dado el diagnstico planteado en el captulo anterior, la solucin est en la puesta
en marcha y coordinacin de las siguientes disciplinas:

Estudios y mejora de mtodos y tiempos - MTM.
SMED Cambio rpido de mquinas.
Lean Manufacturing Mejora de procesos.
Control de la productividad y sistemas de incentivos: KPIs, Sistema Bedaux y
OEE.
Equilibrado de la carga y capacidad de trabajo: Elaboracin de simuladores.
Formacin y Coaching.
Otras soluciones verticales.

A continuacin se desarrolla cada uno de los puntos.


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3.1.- Estudio y mejora de mtodos y tiempos MTM

Objetivo

Estudiar, analizar y mejorar los mtodos y de trabajo de las tareas y medir su tiempo
estndar.

Tareas

1. Se realiza la toma de datos del mtodo tal cual es y se representa.
2. Se analiza dicho mtodo, nos cuestionamos por qu se hace as.
3. Se aplican metodologas de creacin de ideas para mejorar el mtodo
actual y se hacen y cuantifican propuestas de mejora.
4. Apoyamos a los responsables en la implantacin de las mejoras.
5. Se miden los tiempos de los mtodos implantados y actuales.

Beneficios

1. Reducir y mejorar el tiempo estndar de una tarea.
2. Se conoce el tiempo estndar.

Casos de xito

1. Reduccin de un 50 % del tiempo de montaje en algunas tareas de larga
duracin (ms de 100 horas) de sectores como el aeronutico, calderera o
armamento.
2. Mejora de tiempos en operaciones de remachado a partir del diseo de
plantillas.
3. Equilibrado de lneas de produccin con mejoras de la productividad de ms
de un 15 %.
4. Mejora de la saturacin de mquinas de gran inversin.
5. Benchmarking en fabricacin casi artesanal de equipos elctricos, divisin del
trabajo y mejora de casi un 50 %.
6. Mejora de la productividad en tareas con varios intervinientes para montajes
de larga duracin: equilibrado entre los operarios y reducciones del tiempo
de ciclo y tiempo estndar de entre un 15 y un 35 %.

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Disponer de estudio de mtodos y tiempos puede constituir una ventaja
competitiva por el simple hecho de tener medidos los trabajos y hacer ms cientfica
la gestin de la produccin.

El objetivo del estudio de mtodos y tiempos economizar al mximo de una
determinada tarea mejorando tambin su ergonoma y medir su contenido de trabajo,
para ello se siguen los siguientes pasos:

1. El registro del mtodo.
2. El anlisis y mejora del mtodo y de la ergonoma.
3. La medicin del tiempo de dicho mtodo.

Importancia del tiempo estndar (TE)

EL TIEMPO ESTNDAR ES LA MATERIA PRIMA PARA LA GESTIN DE LA PRODUCCIN.

Para entender la importancia del tiempo estndar, vamos a cuestionar qu
pasara si una fbrica no tuviera medido el trabajo de sus tareas y productos:

1. Se podra saber cul es el coste de fabricacin?
2. Se sabra si el rendimiento de los equipos de trabajo estn dentro de lo
aceptable?
3. Se sabra en qu medida ha habido desviaciones con respecto al estndar?
Se sabran las causas de las desviaciones?
4. Se podra calcular cuntas horas van a ser necesarias para realizar una
determinada fabricacin?
5. Se podra saber cuntos operarios seran necesarios?
6. Se conocera si una determinada mquina va a ser suficiente para una
determinada cantidad de produccin?
7. Se puede evaluar con precisin si un mtodo es mejor que otro?
8. Se puede evaluar la rentabilidad de la posible adquisicin de una mquina?
9. Se pueden calcular los plazos de entrega?

NO!


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Las industrias que no tienen sus tiempos estndar medidos suelen estar totalmente
en manos de las circunstancias y sus trabajos fuera de control. Sin tiempos estndar no
hay posibilidad de gestionar la produccin: son las circunstancias las que te gobiernan
a ti.

Zadecon realiza estudios de mtodos y tiempos utilizando la tcnica del
cronometraje y apreciacin de actividades (Sistema Bedaux) y MTM y sobre tareas del
siguiente tipo:

Trabajo libre: tarea de un solo operario.
Tareas simultneas Hombre Hombre.
Tareas simultneas Hombre Mquina.
Tareas en cadena.
Tareas y productos con mltiples parmetros y variantes: Estudios de tiempos
parametrizados.

Toda tarea con ms de un interviniente tiene desequilibrios en la carga de trabajo.
El estudio de tiempos sobre este tipo de tareas mejorar los equilibrados de cadenas y
saturaciones de mquinas.


Estudio de mtodos y tiempos del puesto 1.


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Estudio de mtodos y tiempos del puesto 2.


Estudio de mtodos y tiempos del puesto 3.


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Cuadro resumen de mtodos y tiempos de las tareas.


Informe de la lnea.

El uso de listas de chequeo particulares para las operaciones que componen una
tarea, ayudan al analista en su labor de anlisis y mejora de la tarea.


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Conclusin al resultado del estudio de mtodos y tiempos:

1.- De tener una tarea no medida pasamos a saber cmo se hace y
cunto tiempo cuesta:






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2.- Se mejoran los mtodos y se reducen los tiempos.




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Ejemplo mejora de mtodos para la tarea de carga de camiones.

El mtodo actual consista en tomar un bulto del final de lnea, realizar la lectura
con la pistola, y desplazarse al interior del camin a apilar ese bulto. De media los
operarios transportan 1,29 bultos por cada desplazamiento de 10,1 metros. Si la
capacidad de un camin es de 1.814 unidades, cargar un camin supona realizar
8.800 metros de desplazamiento.



Este dato representaba el 49% del tiempo que actualmente se inverta en cargar
un camin.

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Se modific el mtodo operatorio de la tarea, ahora los bultos se apilaban en un
palet a pie de cinta y una vez que el palet est completo, se introducira en el camin.



La mejora supuso reducir el tiempo por bulto un 11%, reducindose la distancia
recorrida de los operarios de 8.800 metros a solo 500 metros.



























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3.2.- SMED: Cambio rpido de mquinas

Objetivo

Reducir el tiempo de las tareas de cambio de mquina, formatos y utillajes.

Tareas

1. Se realiza la toma de datos del mtodo tal cual es y se representa.
2. Se aplica al mtodo actual la metodologa SMED.
3. Hacer ms tareas de cambio a mquina en marcha.
4. Mejorar los mtodos de las tareas a mquina parada.
5. Mejorar los tiempos de ajuste de la primera pieza.

Beneficios

1. Fabricacin flexible.
2. Se pueden reducir los lotes de produccin: hay menos stock en proceso y se
reducen los plazos de entrega.
3. Hay ms disponibilidad de horas de mquina en marcha: ms facturacin.

Casos de xito

4. Reduccin del tiempo de mquina parada en los cambios de lote en ms de un
50% en fbrica de cables.
5. Reduccin del tiempo de mquina parada en industria grfica en ms de un 20%
en la que intervienen 4 operarios.
6. Reduccin del tiempo de cambio y ajustes en fbrica de latas para conservas de
7 a 2 horas.
7. Instalacin de mquina de pequea capacidad para lotes pequeos y
reduccin del tiempo de cambio de estos lotes de 4 horas a 15 minutos en
industria maderera.
8. Mejora en lnea de embotellado de bebidas para el cambio de tapones, botellas
y etiquetas.


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Mquina parada significa unidades no producidas (no facturadas, margen bruto
parado). Zadecon, le puede ayudar a reducir de manera significativa el tiempo de
mquina parada a partir de la metodologa SMED.

La metodologa SMED se trata de un caso particular de estudio de mtodos que
est destinado a la mejora del tiempo de tareas de cambio de formato y utillaje. Con
el SMED se reduce el tiempo de mquina parada.















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3.3.- Lean Manufacturing - Mejora de procesos

Objetivo

Eliminar del proceso todo aquello que no aporta valor.

Tareas

Con un mapa del proceso actual y la informacin acerca del mix de produccin:

1. Realizar un Anlisis de la Cadena de Valor (VSM), viendo el proceso en todo
su conjunto para tener una mejor visin.
2. Se procede a eliminar las tareas de no valor aadido y el nivel de inventario
tanto en proceso como inicial y final.
3. Para conseguir lo anterior se utilizan criterios de mejora del diseo de
procesos.

Beneficios

1. Se reduce el nivel de inventarios y, por tanto, los plazos de entrega.
2. Se equilibran las distintas estaciones del proceso y se ajustan a la demanda:
Clulas flexibles.
3. Se reducen el espacio de las estaciones y por tanto se reducen los
desplazamientos.
4. Se unifican procesos y criterios de produccin entre la fbrica, sus clientes y
proveedores, reduciendo de esta manera despilfarros, duplicidades y
almacenes entre cliente y proveedor.
5. La gestin es ms fcil, ms Lean, todo el proceso est ms controlado.

Casos de xito

1. Equilibrado de lnea de produccin de jamones y eliminacin de almacn
intermedio de 800.000 de valor y mejora del plazo de entrega de estos
productos frescos de 3 das a 1.
2. Equilibrado de estaciones en fbrica de componentes para automocin,
eliminacin de almacenes intermedios de piezas. El tiempo de proceso de las

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estaciones antes del cincado se redujo de 2 semanas a 4 minutos. Las
necesidades de espacio debido a estos almacenes desaparecieron. El flujo y
avance de produccin estaba totalmente bajo control con sencillas
inspecciones visuales en planta.
3. Integracin de tareas auxiliares que se hacan en cola en la cadena de
produccin en industria de fabricacin de grandes componentes elctricos,
con resultado de ahorro de mano de obra y de tiempo de proceso.
4. Ajuste de los medios de fabricacin a la carga de trabajo en fbrica de
cocinas. Se redujo la superficie en un 50%. Se cerr una nave y se produca lo
mismo.

Si bien el estudio de mtodos consiste en mejorar cada tarea en concreto y
hacerla lo ms eficiente posible, el estudio de procesos consiste en mejorar la
totalidad de las tareas, que el tiempo empleado en total sea el menor posible, para
ello hay que seguir cinco puntos principales:

1. Equilibrar la carga de trabajo entre las distintas tareas del proceso.
2. Reducir el stock intermedio entre tareas.
3. Reducir el espacio de la totalidad del proceso y los desplazamientos.
4. Y automatizar el movimiento y desplazamiento de materiales dentro de la
fbrica.
5. Integracin de procesos.




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Cumpliendo estos 5 puntos se reducirn una parte muy importante de los
despilfarros por proceso.




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Relato: Eliminacin de tareas que no deberan existir.

Antecedentes:

El afn por la fabricacin en masa arrastra a cometer errores en el diseo de los
procesos, como hemos visto. Existe una tendencia natural a la acumulacin, a forzar
grandes lotes de semielaborado, provocando esto multitud de tareas que no deberan
existir.

Una sala de despiece de cerdos tena un proceso de despiece y seleccin. Los
jamones cuyo peso bajaba de cierto rango se desviaban de la lnea de trabajo y se
almacenaban en una cmara para ser deshuesados y utilizarlos como Jamn York
posteriormente. Bien, este diseo supona lo siguiente:

1. Dos personas al final de la lnea clasificando los jamones para Jamn York.
2. Dos personas transportando los carros de jamones desde la sala de despiece
y colocndolos en la cmara para su posterior deshuese. Tengamos en
cuenta que la cmara es de 800 m2 y ordenarla necesita dedicacin.
3. En la sala de deshuese para Jamn York, dos personas transportando desde la
cmara hasta los puestos de deshuese.


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En la sala de deshuese haba cuatro personas deshuesando y una persona
transportando a cmara de fresco.

La situacin inicial era la siguiente:

Situacin inicial en sala de despiece









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Flujo de proceso inicial.

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Cuando pregunt qu porqu no se deshuesaba el Jamn York en lnea con el
resto de las tareas se me contest que las desclasificaciones por peso eran irregulares
y que, por tanto, no se poda equilibrar el trabajo en lnea, ya que podran aparecer
puntas de trabajo, siendo preferible desarrollar el proceso tal y como he descrito. O
sea, para no tener a dos personas ociosas en la lnea por si acaso viene una punta de
trabajo, preferimos tener a cuatro desplazndose por la fbrica, dos clasificando los
jamones para Jamn York y construir una cmara de 800 m2 como pulmn. Teniendo
adems que habilitar una nueva dependencia para el deshuese de los jamones y
gastar energa para mantenerlos fros, no parece un gran negocio.

A esto hay que agregarle que todo el tiempo que los jamones estn en las
cmaras, no estn terminados de procesar y por tanto no se pueden facturar,
perdiendo dos das de financiacin en el proceso y calidad del producto.

Por lo tanto, para realizar el Deshuese de Jamn York, se haban montado una
cmara de fro y una sala deshuese. Tambin se haba puesto a mover mercadera a
cuatro personas durante toda la jornada.

De un total de once operarios trabajando para el deshuese de Jamn York, slo
cinco hacan tareas de valor aadido, el resto de los operarios hacan tareas que no
deberan existir, por tanto el Cd II era de 11/5 = 2,2. Lo anterior significa que tenemos
que invertir 2,2 horas/hombre por cada hora/hombre de valor aadido.

Propuesta:

El siguiente grfico se muestra la situacin propuesta, se puede apreciar
claramente como se ha mejorado la carga de trabajo y la distribucin de la planta:


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Situacin propuesta en sala de despiece.

Como se puede observar, no slo se ha colocado la lnea de Deshuese de Jamn
York en la Sala de Despiece, sino que tambin:

1. Se libera carga de trabajo en los puestos clasificadores de piezas. Los
operarios de despiece no cogen las piezas que aplican para Jamn York ya
que todas las piezas que, por pesaje, no entran en rango, pasan
directamente a la lnea de deshuese.
2. Se eliminan dos puestos improductivos que slo movan piezas de Sala
Despiece Jamn a Cmara de Jamn York.
3. Se eliminan dos puestos improductivos que slo movan piezas de Cmara de
Jamn York a Sala Deshuese Jamn York.
4. Se libera una Cmara de fro.

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5. Se libera una Sala de trabajo.

Adems como consecuencia de la mejora, se reduce el tiempo de proceso,
disminuyendo el costo financiero asumido y mejorando la calidad del producto.

El Flujo del Proceso se simplific significativamente, como se puede apreciar en el
siguiente diagrama:


Flujo de proceso propuesto.

En definitiva, se han aplicado principios de Lean Manufacturing, que promueven la
reduccin de 7 tipos de desperdicios: sobreproduccin - tiempo de espera
transporte - exceso de procesado Stock movimiento defectos.

El primer despilfarro se halla en aquello que no se debe hacer, por ms productivos
que se sea en ello. Replantate tus procesos al 100%!



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3.4.- Control de la productividad y sistemas de incentivos: KPIs, Sistema
Bedaux y OEE

Objetivo

Tener un control sobre el cumplimiento de los tiempos estndar, conocer
desviaciones y sus causas.
Establecer un sistema de alertas y medidas correctoras.

Tareas

Tanto en la implantacin del Sistema Bedaux como en el OEE y a partir de
los tiempos estndar:
1. Se disea un sistema de partes y recogida de informacin.
2. Se analiza el convenio que afecta a la industria y aspectos legales.
3. Se elabora un sistema de clculo para la obtencin de los datos de
productividad e indicadores.

Asesoramos durante el proceso de implantacin.

Beneficios

Tenemos un sistema de indicadores fcil de interpretar y preciso con el que:

1. Podremos acotar las permanentes desviaciones en costes que tenemos una
vez realizada la fabricacin.
2. Conoceremos las causas de las desviaciones.
3. Por lo tanto, tomamos decisiones correctas y mejoramos, con cada control la
situacin: Mejora continua.
4. Se podr implantar un sistema de incentivos en funcin del resultado de los
indicadores.






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Casos de xito

1. Aumento del 45% de productividad en industria qumica por el
establecimiento de un control de la productividad y de una produccin
mnima exigible legalmente.
2. Aumento de un 38% de la produccin en fbrica de artculos elctricos
debido a la actualizacin de su sistema de incentivos: se incluyeron las tareas
de cambio de mquinas en el sistema de control.
3. Resolucin de mltiples conflictos entre direccin y trabajadores tras intervenir
en el articulado del sistema de incentivos y actualizarlo.

Medir los tiempos, tener un estndar, es algo imprescindible para la gestin de la
produccin, pero en absoluto es suficiente. Todos los tiempos estndar que tengamos
en un listado, en un libro u hoja de fabricacin, no servirn para nada si no se controla
la productividad y no se hace un seguimiento de su cumplimiento. Sin control de la
productividad no se pueden garantizar los tiempos de fabricacin. Y si no se puede
garantizar que se cumplan los tiempos estndar ser muy parecido a no tenerlos con
los problemas que ya sabemos que acarrea.

Con el control de la productividad:

Podemos evaluar el desempeo de los factores de la produccin.
Podremos acotar las permanentes desviaciones en costes que tenemos una
vez realizada la fabricacin.
Conoceremos las causas de las desviaciones.
Al actuar sobre las desviaciones y sus causas se establecer un autntico
sistema de mejora continua.

Y lo que persigue es que los tiempos estndar calculados se cumplan.




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El control de la productividad es algo que est totalmente asumido en los
convenios. Es ms, los convenios contemplan los incentivos a la productividad e
incluso los sugieren como medio para que los operarios que trabajen con un
desempeo por encima del normal puedan percibir una mayor retribucin.

Zadecon tiene experiencia en este mbito, tanto en la implantacin del Sistema
Bedaux como en el OEE:

Disea un sistema de partes y recogida de informacin.
Tiene en cuenta el convenio que afecta a la industria y aspectos legales.
Elabora un sistema de clculo para la obtencin de los datos de
productividad e indicadores.

Asesoramos durante el proceso de implantacin.

Todos estos conceptos son aplicables tanto para el Sistema Bedaux como al OEE.





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Conclusin al resultado del control de la productividad:

1.- Se parte de una situacin en la que no se sabe bien lo que pasa, se
obtienen medias e informes interminables imposibles de interpretar:

El patrn con el que comparar no es vlido porque ni siquiera tenamos un
tiempo estndar.
Los datos que obtenemos entre los diferentes anlisis que realizamos son
confusos, contradictorios, ilegibles.
Queremos tener tanta informacin que lo que tenemos es desinformacin.
Entre lo que interpretamos y la realidad hay unas desviaciones superiores al 50
%.
La evolucin de los indicadores es errtica,incoherente.
Finalmente no hacemos caso, no tenemos nada, es mejor dejarse llevar.

2.- Se tiene un tiempo estndar y un sistema que compara lo que ha
pasado con lo que debera haber pasado:

Tenemos informacin precisa de las causas de las desviaciones entre una
cosa y la otra.
Por tanto, tomamos decisiones correctas y mejoramos, con cada control, la
situacin.



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3.5.- Equilibrado de la carga y la capacidad de trabajo: Elaboracin de
simuladores.

Objetivo

Conocer de manera precisa la carga de trabajo y ajustar la capacidad a la
misma.

Tareas

Con los tiempos estndar calculados:
1. Se realiza un simulador en el que se calcula la carga de trabajo a partir de la
produccin que hay que realizar y los tiempos estndar de dicha
produccin.
2. La carga de trabajo se compara con la capacidad de Mano de Obra y de
Maquinaria.
3. Se forma a los responsables en la interpretacin de los resultados y en las
posibles tomas de decisiones.

Beneficios

1. Se reducen los cuellos de botella, recursos ociosos y horas extras injustificadas.
2. Se tienen informacin previa de la carga de trabajo, lo que nos permite
anticiparnos y evitar sobrecostes e incumplimientos.
3. Se mejoran los plazos de entrega.
4. Las decisiones se toman antes de que sucedan los problemas de desequilibrio,
no despus. Esto aumenta la capacidad de gestin de los responsables ya
que tienen que anticiparse. Cuesta mucho menos tiempo y dinero que
corregir.

Casos de xito

1. Ajuste de la capacidad en industria del mueble al identificar los cuellos de
botella.
2. Mejora de la productividad de un 40% en industria de laminacin de chapa al
descubrir cuellos de botella nada obvios: Los puentes gra.

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3. Mejora de la gestin diaria y de la programacin de la produccin a corto
plazo para diversas industrias con plazos de entrega y fabricacin de 24
horas. Elaboracin de herramientas de clculo permanente de la carga de
trabajo con el resultado de: Reduccin drstica de horas extra y mejora del
servicio.
4. Clculo de dimensionamiento de fbricas: maquinaria, mano de obra,
espacio, etc, en funcin de la carga de trabajo y tiempos estndar.

Segn nuestra experiencia el desequilibrio entre la carga y la capacidad de
trabajo es el mayor causante de despilfarro. Los desequilibrios provocan:
Cuellos de botella.
Recursos ociosos.
Horas extras injustificadas e innecesarias.
Plazos incumplidos.
En general, una prdida de productividad.

Los pedidos son muy variables, sin embargo, los recursos son casi constantes qu
absorbe la diferencia entre esa carga y esa capacidad?

1. Los sobrecostes.
2. Los incumplimientos.

Ejemplo de fbrica de enlatado de conservas

Este otro ejemplo mostrar un nuevo caso resuelto. La empresa en cuestin
comercializa conservas enlatadas. En la planta se procesa el producto envasndolo
en su correspondiente lata y etiquetndolo para el posterior envo a los distribuidores.
La semana anterior, el jefe de produccin dispone de la cantidad de pedidos para
cada producto distribuyndolos cada da de la semana en funcin de los plazos de
entrega y el lead time de produccin. Adems, cada da se deben realizar tareas
auxiliares de mantenimiento en la planta, tales como limpiezas y reposiciones. Estas
tareas poseen un da definido para llevarlas a cabo, tal y como podemos ver el
simulador.



- 38 -



En el siguiente grfico se podr ver de forma ms clara la relacin existente entre
la carga de trabajo de cada da y la capacidad disponible.



Como se aprecia en el grfico, con la planificacin propuesta por el jefe de
produccin para esa semana, el martes, mircoles y jueves los cuatro operarios
estaran sobresaturados, mientras en el lunes y viernes su grado de saturacin sera
bajo. Ante esta situacin y dado que la produccin para cada da es ineludible y la
cantidad de latas es invariable, slo queda simular y distribuir las tareas auxiliares para
equilibrar carga y capacidad de trabajo cada da, sin necesidad de recurrir a horas
extra o cualquier otra opcin. Para esto, es necesario tener calculado el tiempo
estndar y disponer del simulador.


- 39 -



Ahora las tareas T3 y T4 se han previsto para el lunes, mientras que las tareas T1, T2 y
T5 se han planificado para el viernes. Segn esta programacin el grfico de carga y
capacidad quedar as:



Como podemos ver grficamente y consultando el simulador, los cinco das de la
semana no se cumplira con la realizacin de los trabajos dentro de la jornada de 7,5
horas. En el caso ms desfavorable, el mircoles los cuatro operarios deberan realizar
una hora extra, mientras que el lunes bastara con realizar diez minutos extras para
hacer frente a la carga de trabajo programada. Con la ayuda del simulador podemos
comprobar esta situacin antes y no durante ni despus de la realizacin de los
trabajos, con esta herramienta podemos anticiparnos y actuar con la certeza de que
los recursos disponibles se aprovecharn de manera eficiente.

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Ejemplo de mercado de abastos de frutas y hortalizas

El siguiente ejemplo muestra el MRP II de un mercado de abastos. Dicho mercado
recibe cada da una cantidad de canastos de fruta y hortalizas que debe descargar
para la posterior venta a los comerciantes. Las instalaciones se componen de 11
puertas o muelles de descarga donde cada una de las puertas recibe productos de
un proveedor determinado.

Previa a la puesta en marcha de la herramienta MRP II, se realiz el pertinente
estudio de mtodos y tiempos para determinar el tiempo estndar de la tarea de
descarga de un canasto, que este caso fue de 0,19 minutos/canasto. Con este dato y
la cantidad de canastos que enva cada proveedor se procede a calcular la carga
de trabajo en cada uno de los muelles.



En un primer momento el jefe de planta opta por distribuir un nico operario a
cada uno de los muelles de descarga de fruta y hortaliza. A la vista del grado de
saturacin, deber realizar los ajustes pertinentes aumentando el nmero de operarios
haya donde sea necesario.

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Ahora se ha duplicado o triplicado el nmero de operarios en los muelles donde
era necesario para hacer frente a la demanda. Estas herramientas nos permiten un
mayor grado de ajuste a la hora de destinar operarios (mano de obra) a cada muelle.



Como se puede observar, estas herramientas son muy verstiles para poder realizar
simulaciones de posibles escenarios y en consecuencia poder actuar sobre ellos. En el
ejemplo, vemos como variando el nmero de operarios se puede comprobar como

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todos los muelles de descarga acabarn con su trabajo dentro de la jornada laboral
indicada.

Hecho el estudio de tiempos se puede elaborar una herramienta de clculo de la
carga de trabajo para poder compararla con la capacidad disponible. Los tcnicos
de Zadecon le asesoran para equilibrar el almacn con la ayuda de un simulador. Se
trabaja con simuladores para comparar capacidades con necesidades. El gestor de la
produccin debe hacer pruebas con mucha frecuencia para saber qu est
pasando, anticiparse y tomar las decisiones correctas.

SITUACIN ACTUAL
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
0,0%
41,4%
94,3%
129,6%
117,1%
150,7%
147,8%
131,3%
134,6%
132,2%
137,9%
88,2%
36,6%
2,7%
0,0%
S
a
t
u
r
a
c
i

n
Da
Capacidad disponible por da

Esto es especialmente importante en los operadores logsticos, donde la carga de
trabajo vara mucho y en el corto plazo, esto ayuda a los responsables a:

ANTICIPARSE
SITUACIN IDEAL
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
S
a
t
u
r
a
c
i

n
Da
Capacidad disponible por da


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Conclusin a las ventajas del uso de simuladores:

1.- Se parte de la siguiente situacin:

No tengo tiempo estndar de tareas y productos.
Entonces, no conozco la cantidad de tiempo que stas necesitan, no
conozco la carga real de trabajo.
Por este motivo y ante la incertidumbre, aumento la capacidad ms de lo
necesario.
La saturacin es muy baja.



Aunque tambin puede pasar que asignemos capacidades deficitarias y que
falten recursos para cumplir con el plan y los compromisos.
O lo peor de todo y ms frecuente, que asignemos un exceso de recursos a
determinadas tareas y que adems, no se cumpla con los compromisos.

2.- Cuando se tienen tiempos estndar y se simula la cantidad de trabajo
que hay que hacer calculando la carga, se puede ajustar la capacidad a la
misma: el resultado suele ser una considerable mejora en los costes y en el

- 44 -

servicio. El director de la produccin se puede anticipar y tomar decisiones
correctas.













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3.6.- Formacin y Coaching

Objetivo

Capacitar a los responsables para que, con criterio, mejoren la productividad
cada da.

Tareas

1. Si el cliente no est formado el proyecto no perdurar.
2. Impartimos formacin en todas las tcnicas y disciplinas que se han descrito.
3. La metodologa es presencial con ejemplos de la propia empresa, de tal
manera que la asimilacin es muy alta.

Beneficios

1. Tener a los responsables de produccin y mandos intermedios formados en
productividad supone una ventaja competitiva debido al bajo nivel que
tiene la industria en este aspecto.
2. Se inserta la cultura de la productividad: Los alumnos educan la vista para
ver el despilfarro, saben lo daino que es y ya no pueden dejar de actuar
para su reduccin.
3. Tcnicos con ms criterio y por tanto ms autnomos, giles y acertados en
sus decisiones.

Disponemos de un programa de formacin y de entrenamiento a directivos,
responsables de produccin, mandos intermedios, etc, acerca de todo lo anterior que,
unido a las soluciones de ingeniera, garantiza el resultado del proyecto. Consideramos
que existe una enorme carencia en el sistema educativo acerca de esta materia, por
eso hemos desarrollado un completo plan de formacin en esta rea:

Curso de mtodos y tiempos.
Curso Taller prctico: Habilidades y herramientas para el mando intermedio.
Curso de gestin de la produccin y mejora de procesos.

- 46 -

Curso de introduccin a la cultura de la productividad: La teora de la
medicin del despilfarro.
Curso de control de la productividad y sistemas de incentivos.
Curso de mejora de tareas y procesos administrativos.
Curso de mtodos y tiempos y gestin de cargas de trabajo para operadores
logsticos.
Curso de SMED (Cambio Rpido de Mquinas y Formatos)

Puede ampliar informacin acerca de nuestros cursos en:

http://zadecon.es/formacion.html



































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3.7.- Soluciones verticales

Zadecon es proveedor de otras soluciones para sectores especficos:

Mejora de la productividad de almacenes y operadores logsticos.
Mejora de la productividad para el sector Retail.
Mejora de mtodos y procesos administrativos.








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4.- BENEFICIOS Y CUANTIFICACIN DE LA MEJORA ESPERADA

Lo que se consigue con las distintas herramientas que se han descrito se plasma en
esta tabla:

1.- CMTN (es la cantidad mnima de tiempo necesario)
2.- DESPILFARRO EN EL DISEO DEL TRABAJO.
3.- DESPILFARRO POR BAJO DESEMPEO.
4.- DESPILFARRO POR FALLOS DE GESTIN.



























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- 50 -


Finalmente, la mejora que se consigue es la que se muestra en la siguiente figura:

UNA REDUCCIN DEL TIEMPO TOTAL DE EJECUCIN DE LAS TAREAS



La cuantificacin de la mejora se estima a continuacin, si bien depende mucho
del estado en el que est la fbrica, los datos que se aportan a continuacin son
totalmente reales y basados en experiencias y mejoras llevadas a cabo:











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Herramienta Mejora % Mejora Gestin Obtenida
Estudio de
mtodos y
tiempos.
10 - 50
Se cuantifica la cantidad de
trabajo.
Se estandarizan las tareas.
Se mejoran los mtodos.
Se conocen los costes estndar.
Mejora de
procesos.
5 - 20
Se eliminan tareas de no valor
aadido.
Se eliminan stocks intermedios.
El seguimiento de la produccin se
hace ms fcil.
Uso de
simuladores de la
carga y
capacidad de
trabajo
(planeacin de
operaciones)
20 30
Se destinan recursos donde ms
necesarios son.
Se cumplen con los plazos.
Se conoce el dimensionamiento
que debe tener la fbrica en el
corto, medio y largo plazo.
Control de la
productividad
OEE
20 30
Los operarios saben qu se espera
de ellos.
Las causas de prdidas de
productividad se conocen.
Se adoptan medidas correctoras
en base a lo anterior. La mejora
continua se mide.
Se conocen las desviaciones sobre
los costes.
TOTAL NO ACUMULABLE
Se camina hacia una gestin de la
produccin excelente.
Se reducen los costes
radicalmente.
La productividad pasa a ser un
camino a seguir y no una meta
efmera.


- 52 -


CON TODO LO QUE SE HA TRATADO, CREES AHORA QUE NO
SE PUEDE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE TU INDUSTRIA?

APLICAR ESTAS SOLUCIONES CONSTITUYE UNA AUTENTICA
VENTAJA COMPETITIVA




























- 53 -

5.- COMPROMISO DE ZADECON Y EL CLIENTE

COMPROMISOS DE ZADECON:

Hacer un trabajo con un alto componente tcnico segn el alcance definido y
con resultados claros de entender para el cliente.
Generar todas las propuestas de mejora que, con el desarrollo del trabajo se nos
ocurran y transmitrselas al cliente.
Generar propuestas que mejoren la ergonoma y las condiciones laborales.
Sugerir y facilitar formacin al cliente en aquellos puntos en los que se considere
importante para el xito de este proyecto as como para su desarrollo personal
en el mbito de la organizacin industrial.
Compartir conocimientos con el cliente.
Darle al cliente toda la transparencia acerca de lo que se haga en este
proyecto: darle toda la seguridad.
No hay opcin para el fracaso.

COMPROMISOS DEL CLIENTE:

Formarse en lo que se le recomiende por y para el xito del proyecto.
Aceptar y afrontar las tensiones puedan ocurrir en la fbrica.
Estar implicado en el cambio y la mejora.
No rendirse.



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6.- ACERCA DE ZADECON

Zadecon es una firma de ingeniera y consultora de organizacin industrial que
desde hace ms de 15 aos se dedica a la implantacin de proyectos de mejora de
la productividad en empresas industriales, logsticas y de servicios.

6.1.- Nuestra Misin

Nuestra misin es la de mejorar la productividad de las industrias de nuestro pas.

Se trata de una autntica vocacin por esta misin. Desde que Zadecon empez
a prestar servicios de ingeniera de organizacin industrial y a conocer la problemtica
que existe en Espaa a este respecto, no se ha parado de avanzar para hacer ms
accesibles las soluciones. A su vez se ha hecho una labor de difusin de la cultura de la
productividad.

Hay mucho por mejorar y por hacer.

Una breve historia de la evolucin de las actividades de Zadecon describir mejor
esta vocacin:

Se comienza con proyectos de ingeniera, mtodos y tiempos, etc. de manera
exclusiva. Son proyectos que, por costes, no todas las industrias se pueden permitir.
Para que otras industrias ms pequeas con necesidad pudieran acceder a las
herramientas de mejora de la productividad Zadecon desarroll contenidos formativos
In-Company, de tal manera que con presupuestos de entre 1.500 y 3.000 (adems
bonificables) una empresa pudiera tener una formacin con la que poder iniciarse.
No obstante, haba particulares que deseaban y necesitaban adquirir esta
formacin y no se lo podan permitir. Por este motivo se desarrollaron contenidos en
formato E-Learning con precios desde 400 a 1.000 , de tal manera que mucha ms
gente podra acceder a estos contenidos y tutoras.
Para mejorar la difusin de la cultura de la productividad, los contenidos se han
pasado a formato libro constituyendo una coleccin editorial, con costes ya
accesibles para cualquiera, entre 17 y 40 .

- 55 -

Para una mayor difusin, la web www.zadecon.es cuenta con un rea educativa
en crecimiento con vdeos, artculos, relatos y testimoniales accesible de manera
gratuita.

6.2.- Nuestros Clientes

Nuestra principal referencia es la satisfaccin de los clientes con los que
colaboramos para hacer ms productivas y rentables sus industrias. Zadecon, durante
estos 15 aos, ha intervenido en ms de 25 sectores productivos de los que cabe
destacar los de:

Aeronutico
Armamento
Alimentacin
Automvil
Madera y Mueble
Calzado
Metal
Materiales construccin
Equipos elctricos
Siderurgia
Logstico
Grandes y medianas superficies comerciales
Otros













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A
- Actua2 Consultores
- Adecco Training
- Aernnova Andaluca
- Air Liquide Espaa, S.A.
- AMC Espaa
- Amcor Pet Packging Iberia, S.A.
- Apmib
- Armacentro, S.A.
- Asma-Yet, S.L.
- Auxiliar Conservera, S.A.
- Avecox, S.L.

B
- Beaumont Venture Corporation, S.L.
- Bezares, S.A.
- Bombas Ercole Marelli, S.R.L.
- Buhler, S.A.

C
- Calzados Pasodoble, S.L.
- Cambronero Ind. Metalicas, S.A.
- Campofrio Alimentacin, S.A.
- Crnicas Guadalentn, S.A.
- Crnicas Siete Hermanos, S.A.
- Casbar Tecnologa Industrial S.L.
- Cat Manipulaciones Palencia, S.L.
- Cat Manipulaciones Valladolid, S.L.
- Catelsa Cceres, S.A.
- Catfa Formacin Y Empleo
- Cauchos Ruiz Alejos, S.A.
- CEL (Centro Espaol Logstico)
- Cesvimap
- CGT Sindicato Metal, Minera y Energa
- Coasa
- Compaa Europea De Cospeles, S.A.
- Confecciones Frybe, S.L.
- Consejera De Educacin, Junta De Castilla Y Len
- Cooper-Standard Automotive Espaa

D
- Desingsoc, S.L.L.
- Deutz Diter, S.A.
- Din-A3 Producciones, S.L.

E
- Elaborados Artesanos Rogam, S.L.
- Elastmeros De Cantabria, S.A.
- Electrolux Home Products Operation
- Elpozo Alimentacin
- Embutidos y Jamones Espaa e Hijos, S.A.
- Embutidos Estvez
- Escp-Eap

F
- F. Faijes, S.L.
- Fbrica Nacional De Moneda Y Timbre
- Faurecia Asientos Para Autom. Espaa
- FCC Logstica
- Federacin Minerometalurgica De Cc.
- Ferralla Armada Duarte, S.L.
- Ferrallados Torrijos, S.L.L.
- Ferrygas 2, S.A.
- Fibertecnic, S.A.
- Forem Galicia
- Formacin Empresarial Novotecnic
- Formatlantico, S.L.
- Fripozo, S.A.
- Fruehauf, S.A.
- Fundiciones Humanes

G
- GAES

- Industrias Grficas Sucesores de Rivadeneyra
- Industrias Qumicas Adhesivas, S.A
- Ingeniera De Cubiertas Dafer, S.L.
- Iniciativas Empresariales
- Instalaciones de Gas Canalizado, S.L.
- Instituto de Formacin Integral, S.L.U.
- Instituto Eulen De Formacin, S.A.
- Intier Automotive Seating Spain, S.A.
- Irvisa
- Isofoton, S.A.

J
- Jamn Salamanca, S.A.
- Jamones Segovia, S.A.
- Janssen-Cilag, S.A.
- Jefeda, S.L.
- Jimnez Belinchon, S.A.

K
- KLK Electro Materiales

L
- Laboratorios Maym, S.A.
- Lnea De Seguridad, S.L.
- Logista
- Lpez Y Ocaa, S.A.

M
- Magma
- Maic Tcnicos
- Marketing de Lineales y Puntos de Venta, S.A.
- Mrmoles Y Granitos S. Juan, S.L.
- Martnez Y Cant, S.L.
- Mataderos del Oeste
- Meka - Block
- Metal Fh Rosal, S.L.
- Metro Madrid, S.A.
- Mexa-Cover, S.L.
- Mexi Foods, S.L.
- Miguelez, S.L.
- Moldurera Toledana, S.L.
- Montesano Extremadura, S.A.
- Muebles Aranque, S.L.

N
- Nicols Y Valero, S.R.L.

O
- Odel Lux, S.A.
- O-I Sevilla
- ONE 2 ONE Logistics

P
- Plsticos De Palencia, S.A.
- Presa Y Calvete, S.A.
- Prysmian Group
- Publicaciones Y Libros, S.A.
- Pvc Madrid, S.L.

Q
- Quiadsa

R
- Rehco, S.L.
- Reypama, Sat N 751
- Ros Roca Indox

S
- Sacai, S.A.
- Sada P.A. Andaluca, S.A.
- Sada P.A. Catalua, S.A.
- Sepsa
- Serunin
- Servaydes, S.L.

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- General Dynamics
- Grafito Diseo Y Artes Graficas, S.
- Granitos Del Val, S.L.
- Grupo Crnico Magnus, S.A.
- Grupo Sada P.A. S.A (Lominchar)
- Grupo Sada P.A. S.A.

H
- Havi Logistics Fsl, S.L.
- Hermanos Alameda,S.L.
- Hijo De Timteo Ruiz, S.A.U.

I
- Iberis Mobiliario, S.A.
- Icsa
- Imefy, S.L.
- Impressions Rotatives Offset, S.A.
- Inael, S.A.
- Indag, S.A.
- Indra Sistemas, S.A.
- Industria De Transf.Metlicas, S.A.
- Industrias Crnicas Tello, S.A.
- Seur
- Sistemas Britor, S.L.
- Sistemas Mecnicos Electrnicos, S.A.
- Sociedad Textil Lonia
- Spaindor Muebles, S.L.

T
- Tapiceras Soto, S.L.
- Tarket Gestin Aie
- Tecal 40, S.L.
- Tecnytran, S.L.
- Teka Industrial, S.L.
- Toim, S.L.
- Tubos Borondo, S.A.
- Turrones El Lobo

V
- Vaquero Industrias Crnicas, S.A.
- Verdifresh, S.L.
- Vidrieras Rovira
- Viucasar, S.A.
- Vizuete, S.L.


A TODOS ELLOS:

GRACIAS POR HABER CONFIADO EN NOSOTROS!



























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6.3.- Algunos testimoniales

Janssen-Cilag
Miguel ngel Prez
'En el ao 2004 tuvimos la oportunidad de colaborar conjuntamente con ZADECON para analizar la
gestin de tiempos y capacidad de produccin en nuestro Almacn de especialidades. El trabajo fue
finalizado con xito, presentndonos un proyecto de implementacin con las alternativas para
conseguir la optimizacin total del almacn y as alcanzar la mxima eficacia en el mismo.'

COASA
Ricardo Escolano Snchez
'Profesionalidad y enfoque al cliente. ZADECON entendi y asimil nuestras necesidades y trabaj para
satisfacerlas. Se cumplieron los requerimientos solicitados, se cumpli el plazo y se cumpli el coste.'

ICSA
Roberto Rodrguez de la Rosa
'En ICSA, llevamos trabajando con ZADECON desde el ao 2006, el trabajo que realiza su personal
tcnico es muy eficiente, adems estn soportados por buenos medios tcnicos y documentales. A
nosotros nos han aportado un gran apoyo a la hora de implantar Lean Manufacturing y una
importante mejora de productividad en nuestra planta.'

Trelleborg Pipe Seals
Armando Bolado
'En el ao 2007 recibimos en TRELLEBORG SANTANDER una formacin de mtodos de trabajo y control
de tiempos que nos ha permitido la mejora, de una manera rpida y eficiente, de la productividad en
varios puestos de trabajo as como un mejor control interno de los tiempos de las distintas gamas de
produccin. Podemos decir que esta formacin fue un gran acierto. '

Cauchos Ruiz-Alejos, S.A.
Ismael Ruiz-Alejos
'ZADECON nos ha aportado una visin objetiva sobra la Productividad. Imprescindible para mantener el
tipo con los costes. Adems han dejado una imagen en la empresa de seriedad y profesionalidad.'

TEKA
Enrique Lahuerta Prez
'Nuestra experiencia con ZADECON ha sido enriquecedora a todos los niveles: personal, formativo y
operativo, y dentro de este marco los resultados obtenidos son, sencillamente, la consecuencia de un
trabajo bien hecho.'



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INTRAME
Gustavo Rodrguez
'ZADECON nos ha realizado un completo diagnstico del Proceso Productivo, que afecta tanto a la
gestin de la produccin como a la organizacin del trabajo. El diagnstico se complet con un
estudio de tiempos del montaje de un conjunto. En ambos casos nos han propuesto reas de mejora,
que una vez puestas en marcha nos han aportado enormes beneficios y rentabilidad.'

Grupo EROSKI
Juan Flix lvarez Tronco
'El personal ZADECON profesionalmente, es de nivel "Premium". Se han integrado como uno ms en el
equipo de proyecto, aportando valor al proyecto y por tanto al Negocio del Grupo EROSKI. Adems de
destacar el alto nivel y calificacin profesional del personal de ZADECON, no es menos importante
resaltar las cualidades y valores que como personas aglutinan, y que sin duda facilitan el desarrollo de
los trabajos del proyecto, facilitando la relacin y comunicacin entre las diferentes personas que
trabajan de forma integrada en el equipo de proyecto. Como Jefe del Proyecto OPTIMA, por parte del
Grupo EROSKI, quiero transmitir a las personas de ZADECON, mi ms sincera felicitacin y
reconocimiento a la labor que desempean en este proyecto. Por su profesionalidad, compromiso e
integracin en los objetivos del proyecto.'

PROFONER, S.L.
Javier Flores Garca
'Gracias a ZADECON hemos conocido cmo implantar y medir la productividad en tareas de obras e
instalaciones a partir de los rendimientos estndar de las partidas. Como empresa constructora e
instaladora pensbamos que algo as sera imposible, pero gracias a su enfoque hemos conseguido
aumentar el rendimiento de los trabajos.'

Ferrallados Torrijos, S.L.
Yolanda Daz Martn
'Apostamos por ZADECON cuando nuestra empresa estaba pasando por difciles momentos a nivel
empresarial. Los serios problemas de fabricacin con los que contbamos fueron fcilmente
detectados y corregidos por tcnicos de la firma, que adems mediante el sistema de incentivos
implantado, aumentaron la calidad tanto del proceso productivo, como la relacin laboral entre la
direccin de la empresa y el rea de produccin. La inversin fue mnima comparada con los
beneficios obtenidos a corto plazo. Gracias a ZADECON conocemos nuestros costes de fabricacin, lo
que a da de hoy nos permite poder seguir siendo competitivos en el mercado a pesar de los difciles
momentos de crisis que vivimos, y la dificultad de mantenerse operativos en un sector tan en declive
como es el sector de la construccin.'

Faurecia
Miguel ngel Amo
'Trabajamos con ZADECON desde hace aos en el mbito de la organizacin industrial y el balance es
francamente muy positivo. Destacara la vocacin de servicio tan solicitada en el sector del automvil,
as como la profesionalidad y cualificacin del equipo de personas que nos atienden.'


- 60 -

AMC Espaa
Josep Llus Minguillon
'Conocimos a ZADECON a travs de un prctico, til y clarificador curso de Gestin de la Produccin
conducido por el Sr. Agustn Cruelles; a los pocos meses del curso nuestra empresa requiri de un
estudio de mtodos y tiempos para las nuevas instalaciones que hacia relativamente poco tiempo
estaban en funcionamiento, en ese momento pensamos en ZADECON. En muy poco tiempo y con una
alta profesionalidad ZADECON tom los datos que requera de nuestro proceso para su anlisis; el
estudio inclua adicionalmente a los resultados ms analticos, toda una serie de propuestas de mejora
con un valor aadido muy superior al coste del propio estudio. Bravo.'

Elpozo Alimentacin
Manuel Garca Juesas
'Nuestros Mandos Intermedios han recibido un curso sobre Productividad que les ha sido de gran ayuda
para el descubrimiento de fciles herramientas aplicables en su quehacer diario. Han sido dos das de
formacin y convivencia eminentemente prcticos.'

General Dynamics
Jos Andrs Lpez de Fez
'El trabajo coordinado por Zadecon nos ha permitido mejorar el control de nuestros procesos y disminuir
sustancialmente las desviaciones en horas de fabricacin de varios de nuestros productos. Asimismo,
nos ha permitido elaborar un modelo de estimacin de costes bastante ajustado que reduce
sustancialmente el tiempo empleado en dicha actividad. El personal de Zadecon se volc con el
proyecto, que complet en plazo y coste.'

Fbrica Nacional de Moneda y Timbre
Ana Beln Jimnez
'Solicitamos a Zadecon realizar un diagnstico de la saturacin de los puestos de trabajo del almacn.
El resultado, aparte de ser un estudio muy tcnico, aporta una herramienta muy eficaz para saturar los
puestos de trabajo y recoge unas propuestas de mejora muy prcticas y tiles para nuestra empresa.
Del personal de Zadecon destacara su entrega, disponibilidad y trato excepcional.'

Jamn de Segovia, S.A.
Antonio Vidal
'En los ltimos aos hemos realizado diversas colaboraciones tcnicas con ZADECON para la
optimizacin de las operaciones de fabricacin, teniendo una opinin muy positiva de su trabajo.
Especialmente para empresas de tamao medio veo que resulta imprescindible poder contar con una
empresa de confianza que aporte la parte tcnica en temas de organizacin y optimizacin de
procesos. '

Miniland Group
Beatriz Lucas
'La formacin impartida por Zadecon es excelente. El contenido del temario es muy interesante, de
fcil compresin y aplicacin en la empresa. El trato personal y la atencin al cliente son inmejorables.
La experiencia ha sido muy positiva y los conocimientos adquiridos nos estn ayudando a mejorar
nuestros procesos de produccin.'

- 61 -

MEKA-BLOCK, S.A.U.
Montse Moreno Martnez
'Contactamos con Zadecon para que realizaran un diagnstico de la planta de produccin y
propusieran posibles medidas de mejora de la productividad. El trabajo se hizo de forma eficiente y
profesional, y en continuo contacto con las personas implicadas en la gestin de la produccin dentro
de nuestra propia organizacin, desde mandos intermedios a operarios. El trabajo realizado permiti a
los profesionales de Zadecon aportar medidas a nuestra empresa desde un nuevo punto de vista, que
estamos implantando para conseguir mejorar la productividad de toda la planta. '

KLK Electromateriales, S.A.
Celestino Muiz Cuervo
'El trato del profesorado es excelente y el contenido del curso fue perfectamente adaptado a lo
contratado. Las expectativas del curso fueron superadas con creces. Las prcticas realizadas fueron lo
mejor del curso, para ver realmente casos de la empresa y casos del trabajo del da a da reales en una
fbrica. En resumen: Me ha parecido un curso muy interesante, recomendable, y que personalmente
ha cubierto mis expectativas, quizs se me ha quedado un poco corto de horas para realizar alguna
prctica ms pero eso ha sido debido a nuestras divagaciones en la clase y no al curso en s. Respecto
al docente me ha parecido una persona muy accesible en todo momento, claro en las explicaciones y
muy predispuesto a colaborar en cualquier duda que nos pudiese surgir en un futuro. Es un curso que
personalmente volvera a hacer y que recomendara y que me gustara ampliar con la segunda parte
de productividad e implantacin de sistemas de incentivos. '

Alumno del curso Tcnico Superior
J Vera
'Me est siendo de gran ayuda el curso de tcnico superior en productividad industrial que estoy
realizando on-line. Sin duda est repleto de contenidos tericos y prcticos, expresados de forma clara
y sencilla, que sin querer a m, me incitan a aplicarlos a las tareas que desempeo habitualmente en mi
trabajo y que de hecho estn aportando mejoras en la empresa donde trabajo. Adems la atencin
que recibo por parte de Zadecon es rpida, cordial y concisa. Estoy totalmente satisfecho de estar
realizndolo.'

Textil Lonia
Oscar Castejn Ferrer
'Despus de 12 aos en industria, trabajando en el rea de produccin, el curso me ha aportado una
visin ms amplia de lo que significa la gestin de la productividad. El curso ha ayudado a
complementar los cuadros de mando que utilizamos diariamente. El temario es muy prctico y de fcil
comprensin, con una comunicacin muy abierta y rpida con los profesionales de ZADECON.
Recomiendo la experiencia.'

Alumno del curso de Tcnico Superior
J Benito
'Ejerzo de responsable de produccin desde hace poco tiempo y a pesar de tener varios cursos en mi
haber, estaba un poco verde y pensaba que el mundo se me vena encima. La formacin recibida con
los contenidos de Zadecon me ha ayudado a entender de verdad conceptos tan importantes como
por ejemplo un cuello de botella, que ya conoca, de libros cmo LA META, pero en los que estaba
un poco perdido. No puedo estar ms que agradecido.'


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6.4.- Datos generales de la empresa

Induser Organizacin Industrial, S.L.

B-45551991

18 Ingenieros industriales.

TOLEDO: C/ La Vega, 7, 45500, Torrijos.
BARCELONA: Avda. Diagonal, 343 1 1, 08037, Barcelona.
PAS VASCO: Barakaldo.
902 010 761

tecnico@zadecon.com

www.zadecon.es
























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7.- NUESTROS LIBROS


PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL. Mtodos de trabajo, tiempos y su aplicacin
a la planificacin y a la mejora continua.


Stocks, Procesos y Direccin
de Operaciones
Mejora de mtodos y
tiempos de fabricacin
Productividad en las tareas
administrativas


Productividad e incentivos La fbrica de beneficios Despilfarro cero

Este libro constituye un completo
catlogo de soluciones y mejoras a
la improductividad. Est destinado
tanto a estudiantes de ingeniera
como a responsables a todos los
niveles de empresas industriales. Es,
adems, una herramienta de
consulta imprescindible para todas
las fbricas. Las 846 pginas de
extensin de la obra, garantizan al
lector que contiene todo lo
referente a productividad industrial.