Unidad 4

TECSUP Planificacin y Programacin del Mantenimiento
UNIDAD IV
LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) SE NECESITA
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del
MP a nivel mundial, nos obliga a:
Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento
preventivo.
Considerar la participacin de los operadores !PM", enfo#ue altamente
recomendado ya #ue se $a probado #ue es eficaz.
%ebe ser evidente para todos #ue el MP es la &nica forma de mantener los
e#uipos en perfectas condiciones operativas.
'a meta es alcanzar el ()) * del cumplimiento del programa de MP, por lo
menos de los e#uipos m+s cr,ticos.
LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO
-e $a establecido, sobre un per,odo de tiempo, #ue a#uellas compa.,as #ue
$an tenido /0ito con el programa de MP tienen los siguientes elementos en
com&n:
Un buen sistema, apoyado por computadora.
1utas de MP, para realizar el mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
2uenos informes e $istoria de los e#uipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.
REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS
3o $ay una &nica manera correcta ni definitiva para establecer los re#uisitos
de MP4 para cada e#uipo. -in embargo, e0isten algunos datos de entrada
#ue permitir+n apro0imarse bastante al MP4 #ue necesita cada e#uipo. -e
puede comenzar a planificar el mantenimiento con esta informacin y
posteriormente se va modificando en funcin de cmo marc$a el e#uipo.
DATOS DE ENTRADA
'os datos de entrada #ue permiten establecer los re#uisitos de MP4 de los
e#uipos son proporcionados por:
El fabricante del e#uipo.
El departamento de Mantenimiento
'os operadores del e#uipo.
El +rea de 5ngenier,a.
El resultado del an+lisis de condicin del e#uipo.
6(
Planificacin y Programacin del Mantenimiento TECSUP
El resultado del an+lisis de la 7EE.
8eamos #u/ informacin puede proporcionar cada uno de ellos.
DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO
El fabricante del e#uipo es la mejor fuente de informacin sobre MP4.
Es #uien mejor sabe #u/ debe $acerse para mantener al e#uipo en
buenas condiciones de funcionamiento. Pero debemos tener presente
#ue las recomendaciones de mantenimiento proporcionadas son muy
conservadoras, como es lgico, las frecuencias son muy cortas, y
adem+s, son recomendaciones para el uso del e#uipo bajo
condiciones est+ndares. Como #ueda claro, en su empresa
probablemente la m+#uina trabaja en condiciones muy diferentes a
esta condicin est+ndar.
-i las recomendaciones sobre MP4 no vienen con su e#uipo, no las
tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas.
Adverten!"#
Por lo general, los fabricantes no #uieren correr riesgos y
recomiendan realizar demasiadas tareas de MP4, efectuadas
con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como
una buena referencia pero analice primero los resultados del
an+lisis de condicin y de la 7EE del e#uipo.
DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
%ebido a la e0periencia acumulada por el personal de este
departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara de #u/
tareas de MP4 se deben realizar y con #u/ frecuencia. 9uiz+s estos
datos son los #ue m+s se apro0imen a lo #ue el e#uipo realmente
necesite. %ebemos analizar toda la informacin registrada, fic$a del
e#uipo, $istoria, $ojas de lubricacin, $ojas de verificacin e
inspeccin, etc.
DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO
'os datos #ue normalmente no $emos tenido en cuenta $asta a$ora,
por#ue nunca la $emos solicitado, es la informacin #ue suministran
los operadores del e#uipo. 1ecuerde #ue ellos est+n todo el d,a junto
al e#uipo, y por lo tanto saben #u/ se debe $acer para #ue siga
funcionando. Para obtener la mayor informacin posible, debemos
realizar reuniones de trabajo, en la #ue se les permita plantear todo
tipo de problemas #ue presentan los e#uipos y cu+les pueden ser sus
causas. %e ello podemos obtener una gran cantidad de datos sobre
#u/ tareas de mantenimiento y con #u/ frecuencia se pueden realizar
a cada m+#uina.
$N%n" !&n're (" !n)'r*"!+n ,r','r!'n"d" ,'r ('-
',er"d're-.
6:
-i permite #ue los operadores se involucren en la
determinacin de los re#uisitos de MP4, mejorar+ su
motivacin cuando les pidamos posteriormente #ue participen
en la ejecucin de las tareas de MP4.
DATOS DE ENTRADA DEL /REA DE IN0ENIER1A
Por lo general, se re#uiere el aporte &til de los ingenieros, en especial
cuando se trata de la determinacin de procedimientos de lubricacin y
de ajuste de los e#uipos y cuando se incorpore el MPd. !ambi/n es
importante su aporte, cuando se re#uiere $acer el an+lisis de condicin
del e#uipo, o el c+lculo de la 7EE.
RESULTADOS DEL AN/LISIS DE CONDICIN DE LOS EQUIPOS
'a informacin aportada por este an+lisis detectar+ +reas de atencin
de MP4, #ue generalmente son tareas de limpieza. ;abitualmente,
tambi/n surgen temas relacionados con la seguridad +reas a
inspeccionar".
RESULTADOS DEL AN/LISIS DE LA OEE
Este es el mejor dato de entrada t/cnico en lo referente a la
determinacin de mejoramientos de los e#uipos y a las consiguientes
actividades de MP4 basadas en las p/rdidas actuales de sus e#uipos,
tales como fallas, reduccin de la calidad, per,odos de inactividad,
paradas, etc.
4dem+s, <es la mejor informacin #ue permite determinar los
beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de actividades
de MP4 basado en el 175=.
M2TODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA
Para determinar los re#uisitos de MP4 de cada e#uipo debe realizar lo
siguiente:
Convocar a una reunin de e#uipo en la #ue deben participar todas las
partes involucradas.
Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente.
El resultado plan de MP4" debe ponerse en pr+ctica y al cabo de unas
pocas semanas de e0periencia, adapte las tareas y frecuencias de
acuerdo a los resultados obtenidos. Esto es lo #ue se conoce como
>Plan de MP4 din+mico?.
EL PRO0RAMA DE INSTALACIN DE MP DE 34 ETAPAS
Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse.
El an+lisis de los e#uipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de
listas de verificacin y de un buen $istorial de los e#uipos y la presentacin
6@
de informes &tiles son todas las actividades #ue se deben planificar y
desarrollar cuidadosamente.
Un sistema personalizado de MP #ue responda a las necesidades de sus
e#uipos y #ue est/ respaldado por todas las personas de la planta, producir+
los mejores resultados, #ue se mantendr+n a lo largo del tiempo.
EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
;ay dos maneras de realizar un MP efectivo:
Mejorando el sistema, la organizacin la ejecucin y el control de las tareas
de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
!ransfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.
2ajo el !PM debemos realizar las dos.
E0isten muc$os aspectos #ue influyen en el desarrollo de un sistema de MP
#ue se adaptar+ a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los
siguientes pasos b+sicos para la instalacin de un MP efectivo:
PASO 3 # Re"(!5"r e( !nvent"r!' de ('- e6%!,'-
Permite obtener datos de los e#uipos, para conocer el tipo, cantidad y estado
de cada uno de ellos.
Muc$as empresas tienen una lista computarizada del inventario de los
e#uipos o dispone de un Aarde0 de datos de e#uipos. -i no es el caso,
deber+ recopilar datos de todas sus m+#uinas. 'os datos m,nimos #ue se
incluyen son: 8er fig. B.("
!ipo de e#uipo.
%escripcin, fabricante.
Ubicacin e0acta.
Costos de MP, depreciacin, etc.".
%atos de placa ;P, 8oltaje, etc.".
'ectura de su vida &til en la unidad adecuada.
4ctualizaciones o cambios efectuados.
1eferencias a la lista de repuestos y a los planos.
1eferencia a los manuales.
PASO 7 # A-!&n"r t!,' de MP 8 r!t!!d"d#
EL SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los e#uipos de acuerdo a su importancia
en la planta o en caso de fallar, seg&n los posibles da.os o accidentes #ue
pudiera ocasionar.
6C
El nivel de criticidad lo determina personal de operacionesD del departamento
de mantenimiento y la gerencia, #uienes determinar+n la clasificacin de
prioridades para el MP y MPd. E0isten muc$as posibilidades de establecer
un sistema de criticidad, desde los m+s simples, como una lista de e#uipos
en orden de importancia, $asta los m+s complicados, $aciendo depender al
sistema de muc$as variables. -e proponen a#u, tres niveles de criticidad
para los e#uipos:
NIVEL DE CRITICIDAD 3
Es el nivel #ue se asigna al e#uipo #ue no debe fallar. -i /ste e#uipo fallara,
$abr,a #ue cerrar la planta, parte de la planta, o una l,nea de produccin y
ello ocasionar,a una gran p/rdida econmica.
Un e#uipo cuya falla ocasionar,a da.os corporales accidentes" a los
empleados, tales como calderos, gr&as, elevadores, $ornos, trenes de
laminacin, c$ancadoras, etc. tambi/n deben ser considerados en este nivel
de Criticidad.
Un e#uipo cuya falla ocasionar,a importantes da.os ambientales tales como
derramamiento de $idrocarburos combustibles, aceites, etc.", productos
#u,micos, etc. tambi/n debe considerarse como e#uipos de criticidad (.
Es el nivel #ue se asigna a los e#uipos #ue no deber,an fallar. Continua
siendo un e#uipo importante, pero una falla en esa m+#uina no tendr,a un
fuerte impacto en la planta, por muc$as razones, como #ue e0iste otro similar
disponible o #ue la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no
detiene la produccin. 4#u, estar+ la mayor cantidad de m+#uinas
e0istentes.
Es el nivel #ue se asigna a todo el resto de los e#uipos #ue van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. -e tienen e#uipos a los
cuales en caso de #ue no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de
MP se puede reprogramar, lo #ue no afectar,a sustancialmente la efectividad
del programa.
I*,'rt"n!" de %n -!-te*" de r!t!!d"d
'a mayor parte de las empresas, incluso a#uellas #ue cuentan con un buen
sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el
tiempo.
El sistema de criticidad le permitir+ llevar a cabo las tareas correctas de MP,
incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP.
'as metas recomendadas con este sistema de criticidad son:
344: de cumplimiento de MP para e#uipos de criticidad (
;4: de cumplimiento de MP para e#uipos de criticidad :
<4: de cumplimiento de MP para e#uipos de criticidad @
Para realizar la asignacin de la criticidad de los e#uipos podemos emplear
el formato #ue se muestra en la fig. C.(. Este formato nos permitir+ realizar
el balance de prioridades.
6E
4dem+s, nos daremos cuenta si se $a realizado adecuadamente la
evaluacin de cada e#uipo y no tenemos un e0ceso de e#uipos considerados
cr,ticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia #ue tiene cada m+#uina de la
planta es la tabla #ue se muestra en la fig. C.:.
FI0= >=7 TABLA DE PRIORIDADES PARA EVALUAR EL EQUIPO
>=3 ?O@A DE ASI0NACIN DE CRITICIDAD A LOS EQUIPOS
6F
1TEM CDI0O NOMBRE DEL EQUIPO PONDERACION
ESCALA DE
REFERENCIA
SE INCLUAE
EN EL PMPB
3 7 9" 9C 9 9d > D E F < TOTAL
3
7
9
>
D
E
F
<
;
34
33
37
39
3>
3D
3E
3F
3<
3;
ESCALA DEREFERENCIA CANT=
C15!5C7
RESUMEN# 5MP71!43!E
1EGU'41
7PC5734'
1TEM VARIABLES CONCEPTO PONDEG OBSERVACIONES
RACION
3 E)et' -'Cre e( Serv!!' 6%e ,r','r!'n"#
Para C
1educe :
3o para )
7 V"('r THn!' G E'n+*!'#
Considerar el costo de 4lto @ M+s de UH :))))
4d#uisicin, 7peraciIn y Medio :
Mantenimiento. 2ajo ( Menos de UH ()))
9 L" )"((" A)et"#
a. 4l E#uipo en si -i ( %eteriora otros componentes=
3o )
b. 4l -ervicio -i ( 7rigina problemas a otros e#uipos=
3o )
c. 4l operador: 1iesgo ( Posibilidad de accidente del operador=
-in 1iesgo )
d. 4 la seguridad en grl. -i ( Posibilidad de accidente a otras personas J
3o ) otros e#uipos cercanos.
> Pr'C"C!(!d"d de F"((" (C'n)!"C(!(!d"d)
4lta : -e puede asegurar #ue el e#uipo va a trabajar
baja ) correctamente cuando se le necesite=
D F(eI!C!(!d"d de( E6%!,' en e( S!-te*"#
Knico : 3o e0iste otro igual o similar
2y pass ( El sistema puede seguir funcionando.
-tand by ) E0iste otro igual o similar no instalado
E De,enden!" L'&J-t!"#
E0tranjero : 1epuestos se tienen #ue importar
'oc.LE0t. ( 4lgunos repuestos se compran localmente.
'ocal ) 1epuestos se consiguen localmente.
F De,enden!" de (" M"n' de OCr"#
!erceros : El Mantenimiento re#uiere contratar a terceros.
Propia ) El Mantenimiento se realiza con personal propio.
< F"!(!d"d de Re,"r"!+n (M"nten!C!(!d"d)#
2aja ( Mantenimiento dificil.
4lta ) Mantenimiento facil.
ESCALA DE REFERENCIA
A CRITICA (F a :)
B IMPORTANTE (( a (E
C RE0ULAR )F a ()
D OPCIONAL )) a )E
4signar los valores de la ponderacin
calificando al e#uipo por su incidencia sobre
cada variable. Este paso re#uiere un buen
conocimiento del e#uipo, su sistema, su
operaciIn, su valor y los da.os #ue podrMa
ocasionar una falla.
7btener el valor ponderado para cada
e#uipo y agruparlas clasificNndolas de
acuerdo a la escala de referencia y
buscando una distribuciIn con sesgo
iz#uierdo, como se muestra en la figura, a
fin de acercarnos al costo m,nimo de la
actividad de mantenimiento
6O
Es lo #ue nos va a permitir decidir #u/ mantenimiento realizar y cu+n
importante es cada m+#uina en nuestro sistema.
%ebemos tomar algunas decisiones b+sicas respecto al MP de cada
m+#uina.
%ebemos preguntarnos:
<5ncluimos el MP llevado a cabo por el operador=
<-e realizar+ a$ora o despu/s=
<Es el tipo de m+#uina donde los operadores no podr+n realizar
ning&n tipo de MP=
<%esea incluir esta m+#uina para el MPd=
%ebe entonces establecer los niveles de criticidad de cada e#uipo, por
ejemplo:
3ivel de criticidad (: 'o #ue se debe $acer.
3ivel de criticidad :: 'o #ue se deber,a $acer.
3ivel de criticidad @: El resto.
'a aplicacin de la criticidad permite realizar las tareas de MP
adecuadas si es #ue no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP
debido a una reduccin de personal temporal o a una crisis de
produccin.
%espu/s de $aber tomado estas decisiones respecto a los e#uipos,
podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.
6B
3= DATOS TECNICOS#
CODI0O K K K K K K
NOMBRE DEL EQUIPO
FUNCION QUEREALILA
UBICACION K K K K K K K MARCA
TAMAMO MODELO
PESO N& NO DE SERIE
CAPACIDADPVELOCIDAD PROVEEDOR
PARTE DEL PROCESOPLINEA TELEFONO
7= FEC?AS#
FEC?A DEFABRICACION# FEC?A DE INSTALACION#
K K K K
FEC?A LIMITE DE 0ARANTIA# FEC?A DE ULTIMA ACTUALILACION#
K K K K
9= COSTOS#
COSTO ORI0INAL( UQ) COSTO DEREPOSICION ( UQ)
COSTO ACTUAL ( UQ) COSTO DEMANTENIMIENTO#
AMO# COSTO : COSTO DE
REPOSICION
3
7
9
>= DATOS DE CONDICION#
EFECTIVIDAD ACTUAL * IMPORTANCIA CRITICA
ESTADO DEL EQUIPO RESPONSABLE DIRECTO
D= DOCUMENTOS DISPONIBLES#
SIPNO UBICACION IDIOMA
?ISTORIA
PLANOS
MANUALES
E= COMPONENTES#
NOMBRE NOSERIE P MODELO CARACTERISTICAS
CARACTERISTICAS DEL ECM#
OBSERVACIONES ESPECIALES AL ECM#
INTERFACES DE ENTRADA#
F!&= >=9 ?'R" de d"t'- de( e6%!,'
66
PASO 9 # ?"er (!-t"- de ver!)!"!+n de MP (-!n re,%e-t'- n!
*"ter!"(e-)
Cada m+#uina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo
t,picamente tareas estandarizadas, #ue aparecer+n en otras listas de
verificacin, tales como tareas de limpieza, c$e#ueo de fugas,
b&s#ueda de pernos flojos, etc. Pueden $aber diferentes listas de
c$e#ueo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola
desarrollada para cubrir todas las frecuencias.
3ormalmente, las listas de verificacin del MP no contiene repuestos,
e0cepto materiales simples tales como filtros, lubricantes, etc." los
cuales est+n disponibles en la m+#uina. %e la misma manera, /stas
slo deben incluir $erramientas simples o en lo posible no". %eber+
estimarse el tiempo re#uerido para realizar cada lista de c$e#ueo para
propsitos de planificacin y control.
Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas del
MP realizadas mientras la m+#uina est+ operando, p.e. para detectar
sobrecalentamientos o vibracin e0cesiva. 7tros trabajos, tales como
el c$e#ueo de la tensin de una faja en 8 o la limpieza interna, slo
pueden ser realizadas cuando la m+#uina est+ detenida
completamente. 4#u, el objetivo es realizar la mayor cantidad posible
de tareas de MP cuando la m+#uina est/ operando, de tal manera #ue
se limite el tiempo de la m+#uina fuera de produccin.
Este !ipo de MP es adecuado para los operadores.
PASO > # De-"rr'(("r +rdene- de tr"C"R' de MP (!n(%8end'
*"ter!"(e-S Terr"*!ent"- re6%er!d"-)
4l contrario de una lista de c$e#ueo, las 7! re#uieren $erramientas y
materiales y son normalmente realizada por el personal de
mantenimiento. Una 7! es tambi/n rutinaria y repetitiva, pero
normalmente a menor frecuencia, p.e. mensual, trimestral o
anualmente. -in embargo este no es un MP global.
Cada 7! esta relacionada a una m+#uina y permite definir la manera
cmo se va a ejecutar la tarea de MP o MP% indicando los recursos
#ue se van a re#uerir y, por lo tanto, el costo #ue va a representar. Es
necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y
cu+ndo se va a ejecutar. !oda 7! debe incluir:
El tipo de trabajo.
%escripcin del trabajo.
El lugar de ejecucin del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
'os tipos de especialistas necesarios.
'as $erramientas necesarias y e#uipos especiales.
'os repuestos y dem+s materiales #ue se necesiten.
2os#uejos, planos.
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podr,an ayudar
bajo el !PM" ya #ue la m+#uina normalmente est+ detenida.
())
PASO D # Cre"r T'R" de r%t"- de( MP
'a $oja de ruta del mantenimiento permiten organizar los
desplazamientos para realizar las listas de verificacin y las 7!Ps, de
tal manera #ue el tiempo #ue toma esta actividad sea la m,nima
posible, mejorando as, la productividad del personal de mantenimiento.
4l definir una ruta de MP se debe considerar:
Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el
departamento de mantenimiento.
7rganizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por +rea,
tipo de e#uipo y trabajadores especializados 3ing&n viaje de ida y
vuelta por cada MP".
%iferentes rutas para e#uipos en funcionamiento o cuando es necesario
realizar paradas de e#uipo.
5ncluir frecuencia en $oja de rutas s, m, etc."
5ncluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO E # De-"rr'(("r %n ,r'&r"*" de MP
3ormalmente e0iste un programa anual para cada m+#uina,
conteniendo todas las frecuencias de MP. Este programa es est+tico
nada cambia", a menos #ue el MP sea activado por las $oras de
funcionamiento u otro contador.
2ajo el !PM, encontrar+ #ue las listas de verificacin e incluso, las
programadas, llegan a ser m+s din+micas, ya #ue e0iste la
realimentacin de los operadores y del personal de mantenimiento #ue
permiten modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.
-e recomienda nivelar la carga de trabajo la misma cantidad de $oras
o minutos por d,a" para tener una dotacin de personal uniforme y un
buen cumplimiento de las tareas de MP. !ambi/n es importante limitar
las interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea
mensual con una trimestral para realizarse en el mismo momento, a
pesar #ue uno de los ciclos necesite modificarse un poco.
PASO F # M"ntener %n" T!-t'r!" de ('- e6%!,'-
Una buena $istoria de e#uipo es vital para manejar, mantener y
mejorar las m+#uinas. %esafortunadamente, slo pocas compa.,as
mantienen y utilizan una $istoria de e#uipos bien organizada. -in ella,
no podr,amos indicar las fallas repetitivas o establecer los costos
totales de reparacin para poderlo comparar con el costo de
reemplazo. Una buena $istoria de e#uipos se necesita para:
Evaluar el rendimiento de sus e#uipos a trav/s del tiempo.
%etectar fallas repetitivas.
%eterminar el costo anual total de reparacin y compararlo con el
costo de reemplazo.
%eterminar la efectividad 175" de sus programas de MP.
4justar sus esfuerzos de MP.
()(
%esarrollar un buen enfo#ue para el mejoramiento de los e#uipos,
utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos #ue re#uieren los e#uipos.
'a $istoria de los e#uipos debe incluir: ver fig. C.C"
El n&mero de e#uipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
!odo el mantenimiento, over$aulQs, reparaciones y trabajos $ec$os de
MPLMPd incluyendo mejoramientos de e#uipos y cambios realizados".
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el
computador para procesarla autom+ticamente.
NO DEEQUIPO# ;9E3<37 DESCRIPCION# MELCLADOR ACTIVO NO# DG7F>;<
FEC?A DEADQUISICION# 3<P33P3;;4 COSTO# 7D444 COSTO DEREEMPLALO# 9D444
FEC?A NO DEOT DESCRIPCION MANO DEOBRA COSTO DE COSTO COSTO : DECOSTO
?ORAS COSTO REPUESTOS TOTAL ACUMULADO REEMPLALO
)(L)(L(66E (CO:( 1eemplazar caja de engranajes @,) 6),) @EB,) CCB,) C@B,) (*
)BL)(L(66E (CBCC MP ),E (E,) ),) (E,) CE@,) (*
(@L)(L(66E (C6FO 1eemplazar guarda sobre polea (,E CE,) C),) BE,) E@B,) :*
:EL)(L(66E (E@FB MP ),E (E,) (:,) :O,) EFE,) :*
):L):L(66E (EBE: 1eemplazar eje de accionamiento :,E OE,) E),) (:E,) F6),) :*
)FL):L(66E (EBOO MP ),E (E,) ),) (E,) O)E,) :*
(CL):L(66E (F@)) 1eemplazar cojinete de accionamiento (,E CE,) :E,) O),) OOE,) :*
)@L)@L(66E (FE:( 1eparar caja de engranajes B,) :C),) @),) :O),) ()CE,) @*
(EL)@L(66E (O:)( 4linear eje de accionamiento @,) 6),) ),) 6),) ((@E,) @*
:CL)@L(66E (OO:O Pintar e#uipo ),E (E,) (),) :E,) ((F),) @*
)EL)CL(66E (B::( MP :,) F),) @:,) 6:,) (:E:,) C*
(@L)CL(66E (B6:: 1eemplazar caja de engranajes C,) (:),) @F),) CB),) (O@:,) E*
:)L)CL(66E (6@)( MP ),E (E,) ),) (E,) (OCO,) E*
@)L)CL(66E (6FCC Cambiar rodamientos C,) (:),) :)),) @:),) :)FO,) F*
)FL)EL(66E :)((C MP ),E (E,) (),) :E,) :)6:,) F*
:)L)EL(66E :)@CE MP (,) @),) E,) @E,) :(:O,) F*
)EL)FL(66E :)C)( 4linear eje de accionamiento @,) 6),) ),) 6),) ::(O,) F*
:OL)EL(66E :)CCC MP (,E CE,) E,) E),) ::FO,) F*
F!&= >=> ?!-t'r!" de ('- E6%!,'-
PASO < # A,(!"r ten'('&J" de +d!&' de C"rr"-
Muc$as empresas en el mundo est+n introduciendo la alta tecnolog,a
del cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de
mantenimiento. El cdigo de barras es muy com&n en los
supermercados y muc$as tiendas de art,culos, y tambi/n en las +reas
de produccin para controlar el inventario, pero no es frecuente en
mantenimiento. Este sistema provee muc$as ventajas siendo la
principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo #ue muc$a gente
de mantenimiento parece no $acerlo correctamente. 8eamos como
trabaja:
'as rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dem+s
documentos est+n impresos con cdigo de barras.
'as credenciales del personal y de todos los e#uipos tienen
cdigos de barras.
'as piezas emitidas y el control de inventario" se maneja por
cdigo de barras.
():
'a computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
'a computadora cierra una tarea y la elimina del arc$ivo de 7!
abiertas.
'a computadora ingresa la tarea en la $istoria del e#uipo
incluyendo la fec$a, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo
empleado de mano de obra, costo de materiales empleados,
costo total, y el porcentaje respecto al costo de reemplazo del
e#uipo.
El computador emite varios informes, mostrando los c+lculos
realizados, p.e. el cumplimiento de MP 7! programadas vs
realizadas", ,ndices de rendimiento de la mano de obra, de
productividad y utilizacin", el M!2R, etc.
Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a
la gestin del mantenimiento y al control de $erramientas a un costo
razonable. 'a tecnolog,a y el softSare e0isten, todo lo #ue tenemos
#ue $acer es desarrollar un sistema #ue se acomode a nuestras
necesidades. 'a parte m+s dif,cil es convertir todos los elementos de
mantenimiento al cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este
valioso esfuerzo, considerando el control y visibilidad #ue se gana.
$N' T"8 nee-!d"d de e-r!C!r n"d" *"n%"(*ente.
PASO ;# De-"rr'((' de %n -!-te*" de !n)'r*e- de MP
%esafortunadamente, muc$as empresas vuelan ciegamente cuando se
trata de realizar una buena gestin del MP. 'a ausencia de informes
de MP &tiles es un factor #ue contribuye. -e emplea la mayor cantidad
de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de m+#uina y las
tareas de MP dejando de lado la planificacin de un informe b+sico. En
tales condiciones, es dif,cil progresar, dejando #ue slo se produzcan
los $ec$os. 3o debemos dejar #ue esto suceda. El MP debe alcanzar
un alto grado de compromiso y disciplina. !ambi/n debemos tener
paciencia ya #ue los resultados no se muestran inmediatamente.
Cuando /stos se deben mostrar, necesitamos documentos #ue
permitan justificar la inversin realizada en MP. Por esta razn, $ay
dos tipos de informes. Un tipo nos dice cu+n bien estamos realizando
las tareas de MP y el otro nos dice #u/ /0ito $emos alcanzado con las
actividades de MP, con respecto a un impacto positivo en nuestros
e#uipos. 'os informes de control deben ser:
%istribuidos oportunamente.
1evisados inmediatamente.
%iscutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las
responsabilidades.
'a computadora debe producir los siguientes informes:
"= El de cumplimiento de MP trabajos programados vs. realizados".
Meta:
()) * criticidad (
T 6)* criticidad :
T B)* criticidad @
()@
C= %e los costos de MP:
Por e#uipo
MP total por operadores y mantenimiento"
Costos vs. presupuesto.
= %e $oras de tiempo muerto por e#uipo, por departamento y por
toda la planta".
d= %e tendencia del tiempo muerto por e#uipo, por departamento y
por toda la planta".
e= %e Evaluacin del M!2R tiempo promedio entre fallas" para cada
m+#uina de criticidad ( y :.
)= %el desempe.o del MP, utilizacin y productividad.
A quin se dirigen los informes?
A( &erente de *"nten!*!ent' #
1endimiento
1etrasos
Productividad
!rabajo pendiente
;oras e0traordinarias
Costo por $ora est+ndar
A( ,("n!)!"d'r de *"nten!*!ent' #
Cobertura
A( %-%"r!' de M"nten!*!ent' #
!rabajo de emergencia
!rabajo de alta prioridad
Costo por $ora est+ndar.
;oras e0traordinarias
PASO 34 # Or&"n!5"!+n de( MP
El sistema de MP descrito puede ser efectivo si est+ soportado por una
buena organizacin de MP. -e debe considerar lo siguiente:
-e recomienda personal dedicado especialistas de MP #ue trabajen
e0clusivamente para el PMP durante per,odos de tiempo bien
establecidos y #ue cumplan con la programacin".
%eterminar el n&mero de personas re#ueridas para el departamento
de mantenimiento". -umando el tiempo estimado de todas las tareas
()C
de MP 7!, listas de verificacin" y agregando el tiempo de
desplazamiento y tolerancias, nos dar+n las $oras totales de trabajo
por semana. %ividiendo este n&mero por las $oras de trabajo por
semana obtenemos el n&mero de personas necesarias.
%esarrollar una estructura organizacional incluyendo un planificador
de MP s, la cantidad de personas del +rea de mantenimiento es mayor
#ue ()".
DOTACIN DE PERSONAL
Uno de los aspectos importantes dentro de la organizacin del +rea de
mantenimiento es definir la dotacin de personal adecuada para el sistema
#ue desea desarrollar. El procedimiento para definirlo es el siguiente:
Calcule el total de $oras de mantenimiento planificado de MP para el +rea de
mantenimiento. E0cluya las tareas #ue van a ser realizadas por el operador.
4gregue el tiempo de traslado y las tolerancias #ue asciendan a (E*
apro0imadamente."
%ivida el total por : ))) $oras o por sus $oras de trabajo anuales".
El resultado e#uivaldr+ a su dotacin de personal planificada de MP
personal de mantenimiento".
4gregue el supervisor de MP, si el tama.o del grupo es mayor a () s, la
organizacin as, lo re#uiera".
4gregue el planificador Lprogramador de MP, si el tama.o del grupo es
mayor a (), y si realmente es necesario.
3o olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento, de tal
manera #ue no tenga problemas de disponibilidad de personal. ver fig. C.E".
()E
MAQUINA# MELCLADORA DEPULPA
MES# ENERO
NO LABORABLES# U U U U U
ITEM TAREA FR EC UENC IA DURAC . D L M M @ V S D L M M @ V S D L M M @ V S D L M M @ V S D L M
DIAS ( min) 3 7 9 > D E F < ; 34 33 37 39 3> 3D 3E 3F 3< 3; 74 73 77 79 7> 7D 7E 7F 7< 7; 94 93
( '5MPU)))( %54 ( E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
: '5MPU))): %54 ( () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () ()
@ '5MPU)))@ -EM E @) @) @) @) @) @)
C '5MPU)))C 9U53 () C) C) C) C)
E 'U2 U))(: %54 ( () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () ()
F 'U2 U)):E -EM E (E (E (E (E (E (E (E
O 'U2 U)))O ME3 @) @) @)
B 4V U )))C %54 ( () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () () ()
6 4V U ))EF -EM E E E E E E E E
() 53-U)))@ %54 ( @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @
(( 53-U))(@ %54 ( E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
(: 53-U))CE -EM E B B B B B B B B
(@ 53-U))O6 %54 ( : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
(C 53-U)):E %54 ( @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @ @
(E 53-U))FO %54 ( E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
(F 1EPU))(: @M- 6) 6F)
(O 1EPU))@E FM- (B) (CC)
(B 1EPU))EF 6M- :O) (CC)
%U14C573 %54154:min" B@ FF FB 6@ B@ E@ ) OF EB B@ E@ OF F( ) BB 6@ FB F( E@ EB ) B@ FB FF E@ 6@ E@ ) B@ B(
P17M. %54157:min" O:
F!&= >=D F'r*"t' ,"r" e( C"("ne de t"re"- de MP
OR0ANILACIN DEL MANTENIMIENTO
'a funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una
estructura de organizacin y las relaciones de autoridad re#ueridas para
lograr objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento,
organizar, es la agrupacin de las actividades necesarias para lograr la
misin del departamento y la asignacin de cada grupo a un supervisor.
En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de
roles #ue desempe.an los empleados de un departamento de mantenimiento
y los contratistas #ue la utilicen.
Una organizacin bien ejecutada puede conducir a a$orros considerables en
costos. Estos a$orros pueden lograrse en mano de obra, materiales e
inversiones de capital para e#uipos de los talleres de mantenimiento.
'os a$orros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del n&mero
de trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reduccin en
pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los e#uipos de talleres y
obtencin de materiales.
'os costos de materiales pueden reducirse reduciendo al m,nimo el balance
de e0istencias en almac/n y la duplicacin de partidas en los casilleros de
$erramientas.
'as inversiones de capital en e#uipos de taller pueden reducirse evitando
duplicacin de las partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para
lograr el mejor desempe.o posible de su misin. 3o e0iste un medio #ue sea
mejor para organizar, pero $ay tres tareas b+sicas #ue son necesarias para
lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:
%eterminar #u/ trabajos tienen #ue ejecutarse definir espec,ficamente la
misin del departamento y el /nfasis #ue debe darse a los distintos tipos de
trabajo".
()F
%ecidir #u/ trabajos deben agruparse la agrupacin de las funciones #ue
van a ejecutarse".
%eterminar cu+ndo se ejecutar,a mejor el trabajo asignar operaciones por
turnos".
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas peridicamente pues las
condiciones no permanecen constantes.
Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada la cual se
representa por un organigrama en el cual se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es
necesario:
%efinir pol,ticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
Establecer procedimientos y m/todos de trabajo flujo de informacin,
carga de trabajo, determinacin de personal, etc.".
Establecer el nivel del +rea de mantenimiento dentro de la organizacin
de la empresa.
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras +reas: log,stica,
personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.
%entro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el
organigrama IDEAL para el mantenimiento:
F!&%r" >=E=G Or&"n!5"!+n Ide"( de( M"nten!*!ent'
()O
M43!E35M5E3!7
P1E8E3!587
7PE14%71E- M43!E35M5E3!7
Grupos de operadores #ue
participan en tareas de MP
#ue se caracterizan por
ser:
U!areas sencillas
U%e corta duracin
U%e rutina y repetitivas
U%iarias
Personal de MP #ue realizan
las tareas #ue se
caracterizan por ser:
U!areas complejas
U%e mayor duracin
U-emanales L mensuales
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
%entro del +rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin
b+sica como se muestra en la fig. C.O.
F!&= >=F Or&"n!5"!+n de( /re" de *"nten!*!ent'
D=3 OR0ANILACIN DEL /REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA
NUEVA
Comenzar una planta nueva en esta /poca automatizada re#uiere una
organizacin del departamento de mantenimiento bien planificada.
7rganizar el departamento de mantenimiento antes de la puesta en
marc$a de la planta, deber,a abarcar algo m+s #ue simplemente contar
con personal y proveer $erramientas y e#uipos. 4un#ue es posible
progresar en este per,odo sin una buena planificacin organizacional de
avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marc$a
probablemente ser+n altos. M+s a&n, los malos $+bitos de trabajo
establecidos en este per,odo permanecer+n en operaciones futuras.
-e deber+ evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: 'a
organizacin, la comunicacin, y el conocimiento de trabajo.
L" 'r&"n!5"!+n e- e( ,r!*er ,"-'
El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del
departamento de mantenimiento. %eber,a ser una de las primeras
personas contratadas de modo #ue pueda observar la instalacin de toda
la ma#uinaria. Posteriormente, cuando sus ayudantes est/n contratados,
puede ir personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la
planta e instruirlos adecuadamente.
;ay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante
el per,odo de construccin e instalacin. Puede ubicar probablemente
()B
-i fusionamos 7PE14%71E- W M43!E35M5E3!7 W 53GE35E17- formaremos el
grupo !PM.
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACION
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERIA
algunas cosas como elevadores y gr&as, dificultades del e#uipo de
remocin debido a la presencia de tuber,as en los alrededores, e
inadecuados espacios libres, simplemente por#ue estar+ busc+ndolos
espec,ficamente. !rabajando estrec$amente con el ingeniero en el trabajo
a$orrar+ al ingeniero de planta muc$o tiempo durante la primera etapa de
puesta en marc$a.
%eber,a tenerse un organigrama general del departamento, Rig. C.O, para
ayudar a decidir #ue re#uisitos de mano de obra se necesitar+. -in ir al
detalle, los diferentes oficios pueden ser determinados por el tipo y
cantidad de e#uipos. 'a cantidad de automatizacin, por ejemplo,
determinar+ la cantidad de instrumentistas re#ueridos.
%esde #ue la mano de obra generalmente se encuentra en la parte
superior de la lista de costos de produccin, podr,amos considerar este
$ec$o de no recargar muc$o durante el per,odo de contratacin inicial.
1ecuerden, $ay otros costos #ue puedan ser mayores #ue los costos de
mano de obra. 4lg&n de estos podr,an ser costos por retrasos de
produccin debido a prolongadas fallas en los e#uipos como resultado de
mano de obra insuficiente.
Cada esfuerzo deber,a ser $ec$o para mantener al departamento de
mantenimiento convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al
comienzo como posteriormente. -i no se permite un tiempo para el
mantenimiento preventivo u otra medida #ue a$orre costos puede
desarrollarse una tendencia a una crisis y todos los esfuerzos del
departamento se gastar,an en mantener la planta realizando un
mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar mantenimiento preventivo
u otra media de optimizacin de costos.
-er,a aconsejable permitir un n&mero ligeramente m+s alto de personal al
comienzo para evitar no slo problemas futuros sino para reducir la
cantidad de costosos retrasados. 'a mano de obra e0cesiva, si e0iste,
puede utilizarse para entrenamiento o para fabricar alg&n componente o
trabajo preparatorio.
'os contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento
pueden ser medios para obtener parte del trabajo $ec$o si las fuerzas de
planta se enfrentan repentinamente con una cantidad e0cesiva de trabajo
de reparacin. -er,a una buena idea contratar al menos un $ombre en
cada +rea al menos tres o cuatro semanas antes de #ue la planta
empiece a funcionar de modo #ue se pueden familiarizar con los e#uipos
y su ubicacin.
;abr+ #ue trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros
meses de operacin, lo #ue ofrece medios apropiados para reducir el
tama.o del departamento si estuviera sobre dimensionado. 'a
e0periencia indica #ue los retrasos en la puesta en marc$a provocados
por personal insuficiente puede ser m+s costosos #ue un ligero e0ceso
en la contratacin.
Xa #ue cual#uiera tipo de estimacin esta sujeta a alguna ine0actitud,
permitimos insertar imprevistos. <Por #u/ no permitir una >contingencia?
en mano de obra para la puesta en marc$a de una planta para asegurar
el /0ito=. Por supuesto, la contingencia deber,a ser prudente.
()6
7tra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin
de planificacin y programacin, #ue controla las rdenes de trabajo. 'a
instalacin de tal seccin puede ser m+s lucrativa y puede reducir la
cantidad de confusin en la puesta en marc$a y posteriormente. -in un
sistema de planificacin y programacin, la mayor,a de las rdenes de
trabajo probablemente ser+n marcadas como emergencia al comienzo y
estar+ amenazado el control del trabajo.
Puede suponerse #ue ese trabajo de emergencia prevalecer+ durante la
puesta en marc$a. -in un sistema de planificacin y programacin, gran
parte del trabajo de reparacin puede ser controlado pronto por personas
ajenas al departamento. -i esta condicin se desarrolla, puede ser
necesario una reorganizacin posterior, y esta puede ser una tarea
bastante grande por#ue los $+bitos no se cambian f+cilmente.
El organigrama deber,a estar bien definido por adelantado de modo #ue
cada persona puede familiarizarse con la parte #ue realizar+ y
comprender+ la importancia de su trabajo en el departamento. %eber,an
establecerse las descripciones de trabajo de los supervisores del
departamento para ayudarlos a responsabilizarse con su funcin en
particular, definiendo claramente las tareas y responsabilidades. 'a
clarificacin adecuada de tareas de cada uno por adelantado reducir+ la
confusin.
El siguiente paso es una mirada minuciosa de las $erramientas
re#ueridas para el trabajo de mantenimiento. -in $erramientas
adecuadas el trabajador puede $acer poco para reducir el tiempo de
reparacin. 4dem+s de las $erramientas manuales b+sicas, deber,a
suministrarse $erramientas de manipuleo, especialmente tecles.
El tama.o del almac/n de $erramientas re#ueridas deber,a basarse en la
pro0imidad a los talleres mec+nicos donde pueden concentrarse la
mayor,a de los trabajos. Para a#uellas +reas remotas, deber,a proveerse
almacenes apropiados para facilitar adecuada comodidad a las
necesidades.
'a puesta en marc$a de una planta presenta generalmente un n&mero
creciente de operaciones de taller mec+nico #ue no ser,an problema bajo
condiciones normales.
4lgunos de estos trabajos especiales deber,an preverse y prepararse por
adelantado para evitar la demanda.
Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de
cadenas y ruedas dentadas. %urante el per,odo inicial de puesta en
marc$a, pueden esperarse muc$os cambios de velocidad en
transmisiones y bombas debido a los intentos de la planta por encontrar
la mejor condicin de operacin y capacidad. Como preparacin por este
influjo alto de trabajo especial, se deber,a comprar una prensa manual o
$idr+ulica con $erramientas de sujecin para cortes. Este m/todo es
m+s r+pido #ue realizar los cortes en fresadoras. %eber,a incluirse el
e#uipo de soldadura el/ctrica, tanto estacionarias como port+tiles. Una
inspeccin del enc$ufe de la m+#uina de soldar el/ctrica y las
ubicaciones de enc$ufes convencionales revelar+ cual#uier necesidad.
'os enc$ufes adecuadamente localizados al comienzo alentar+ al
trabajador a utilizar las $erramientas proporcionadas. Un sistema de
(()
c$e#ueo, especialmente al comienzo, tambi/n reducir+ las p/rdidas de
$erramientas.
Re&!-tr'-
-e deber,a establecer un arc$ivo #ue contenga las tarjetas de las
m+#uinas. -e deber,a incluir como datos de entrada los n&meros, tipos,
cdigos, etc. El nombre del proveedor es importante y a$orrar+ muc$o
tiempo cuando ordene los repuestos. Es m+s f+cil obtener informacin
e0acta de datos de placa de m+#uinas mientras son nuevas, de modo
#ue las tarjetas deber,an completarse cuanto antes.
'a informacin de la ubicacin del e#uipo a considerar en la tarjeta es
otra entrada importante #ue frecuentemente se pasa por alto. 'a
comunicacin mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada.
Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de e#uipos con
referencia a n&meros de planos y nombres de proveedores a$orrar+
tiempo cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el e#uipo. -e
deber,an tomar medidas #ue aseguren #ue se regresan los manuales
despu/s de utilizarse. Es una buena idea tener al menos dos copias de
cada manual.
4ntes y despu/s de #ue una planta funcione $ay muc$os servicios
gratuitos #ue son ofrecidos por los proveedores de e#uipo mvil, sellos,
pintura y lubricantes #ue pueden ayudar a establecer un sistema de
registro. 'a mayor,a de estos registros son bastante buenos y pueden ser
ajustados a las necesidades individuales.
Un registro de lubricacin es esencial para la jefatura del departamento.
Este permite registrar muc$os problemas de lubricacin del e#uipo para
ser analizados posteriormente. Este registro reduce marcadamente el
problema de ajustes de seguros faltantes y sobre engrase. 'os registros
de la faja transportadora y de fajas en 8 pueden tambi/n ser valiosos en
tama.o de correas de todas las descripciones. Puede a$orrarse muc$o
tiempo si estos registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta en
marc$a.
L" 'rden de tr"C"R'
'a orden de trabajo, deber,a contener los siguientes re#uisitos como
m,nimo: El nombre de la compa.,a, fec$a de emisin, fec$a solicitada, el
departamento, descripcin de trabajoD la ubicacin, los materiales, el
n&mero de cuenta, tres clasificaciones de prioridad, tiempo real y
estimado de trabajo y rendimiento, nombre del #ue origina la orden y el
n&mero de la orden de trabajo.
Pueden proveerse adem+s de los espacios anteriores, el espacio para
dise.os, n&meros de cdigo, etc. dependiendo, de la cantidad de
detalle re#uerido. 'a informacin anterior en una orden de trabajo
deber,a ser suficiente por operaciones $asta con una fuerza de
mantenimiento de OE $ombres. 'a cantidad de copias depender+ de
tama.o de la operacin, pero deber,a $aber al menos un duplicado.
Re6%!-!!+n de re,%e-t'-
(((
'a re#uisicin de repuestos re#uiere un estudio minucioso de la
operacin de planta. -i la planta opera :C $oras al d,a, las +reas
cr,ticas deber,an garantizar una inversin m+s alta en reservas #ue en
una planta operando B $oras un d,a. El e#uipo cr,tico deber,a estar
considerado primero. %eber,a ponderarse el costo de piezas de
repuesto contra la posibilidad de falla de un e#uipo cr,tico. -e
re#uieren varias semanas, #uiz+s meses, para establecer un inventario
de piezas de repuesto prudente #ue satisfaga las necesidades de la
planta. 4dem+s de ordenar repuestos especiales, $ay un suministro
general de materiales #ue son tambi/n necesarios, tal como tornillos,
empa#uetadoras, etc., #ue no se venden normalmente como piezas de
repuesto.
E( ,r'&r"*" de entren"*!ent'
El per,odo de marc$a de prueba no es demasiado temprano para
establecer un programa de entrenamiento. %urante el per,odo de
contratacin inicial $abr+ algunos aprendices y ayudantes #ue #uerr+n
avanzar r+pidamente. Para mantener esta gente interesada y para
preparar el futuro, comience un programa de entrenamiento
inmediatamente.
Generalmente, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a
cuatro a.os de duracin justificar+ el gasto. %eber,a incorporarse en el
programa un medio de control para asegurar a la administracin #ue
todos los aprendices est/n llevando el paso. El rango de tipos de
programas va desde cursos por correspondencia combinados con
trabajos pr+cticos, de la e0periencia de trabajo, a las clases de teor,a en
planta e instruccin pr+ctica en el trabajo.
D'- *'d'- de C'*%n!"!+n I*,'rt"nte
'a orden de trabajo, informes de servicio e0terno, y registros de
ma#uinaria son medios obligatorios de comunicacin de mantenimiento.
M+s all+ de estos m/todos yace el instrumento igualmente importante
de informes de progreso de mantenimiento a la alta gerencia.
'as comunicaciones, #ue es una v,a de doble sentido, tienen #ue servir
tanto al nivel de la alta gerencia como al del departamento.
Para servir a su buen propsito, el informe deber,a contener informacin
tal como costos, $orasU$ombre, n&mero de personas, y grado de
eficiencia. 'a eficiencia deber,a mostrarse en funcin de las $orasU
$ombre reales contra lo estimado para desempe.ar el trabajo asignado
por orden de trabajo. 7tras medidas como la cantidad de paradas de
m+#uina mensuales, el M!2R, M!!1, el 24CY'7G, etc. deber,an
incluirse en el informe.
Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma
de gr+fico de barras u otra forma seg&n el indicador a mostrar. Es un
medio pr+ctico para e0$ibir el desempe.o mes a mes de
mantenimiento. Es muy importante #ue el centro de control de
mantenimiento est/ en contacto con todos los supervisores de
mantenimiento en todo momento. 'os radios o tel/fonos port+tiles son
un e0celente medio de lograrlo. -on tambi/n eficientes y a$orran
((:
tiempo para despac$ar trabajos de emergencia, as, como suministra
informacin de ubicacin.
L"- F%ente- de C'n'!*!ent' de tr"C"R'
%eben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el
conocimiento de trabajo:
'os planos del e#uipo, diagramas de flujo, y manuales de e#uipo.
'os manuales de las pol,ticas de la compa.,a y el organigrama.
Un arc$ivo ,ndice adecuado se deber,a establecer para todos los planos
de la planta como un sistema para c$e#uear las copias #ue se
encuentran fuera. Es una buena idea tener un juego completo de planos
de trabajo para #ue utilicen los trabajadores, adem+s del juego retenido
en la oficina. -e debe promover algunos medios para contar con varias
copias obligatorias juntas. !odos los cambios en e#uipos, tuber,as,
alambrado, etc., deber,an ingresarse en los planos cuanto antes.
'os manuales de pol,tica de la compa.,a deber,an leerse, recordar
e0actamente donde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El
organigrama de la compa.,a deber,a revisarse para precisar a donde
pertenece el departamento de mantenimiento.
'as l,neas funcionales en el organigrama organizacional inicial deber,an
llamar a cada supervisor de +rea a informar directamente a la cabeza de
departamento de mantenimiento. %e este modo, e0iste una
comunicacin fluida entre la jefatura de departamento y el +rea donde el
trabajo se est+ realizando. Este arreglo deber,a mantenerse $asta
despu/s de #ue la planta est/ en total operacin.
Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse
para manipular los elementos funcionales del departamento. Esta
permitir+ a la jefatura del departamento concentrarse en tareas
administrativas generales. -i este arreglo proporciona un control
adecuado y una buena comunicacin dentro del departamento, puede
mantenerse. -i no, la organizacin tiene #ue retornar al plan inicial
para mantener la comunicacin.
((@
D=7 VCU/L OR0ANILACIN DE MANTENIMIENTO ES LA M/S
ADECUADAB
En muc$as industrias, la operacin de mantenimiento se $a convertido en
el factor con mayor influencia y #ue determina costos. 'a razn entre
mec+nicos de mantenimiento y trabajadores de produccin est+
increment+ndose constantemente debido a #ue se $an instalado
controles como un trabajo adicional para salvar a los e#uipos de
produccin. %ebido al impacto de la automatizacin, en muc$as
industrias se tienen m+s $ombres de mantenimiento en la nmina #ue
trabajadores de produccin, la atencin se $a enfocado inevitablemente
en la funcin de mantenimiento y su estructura de organizacin.
No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan
de organizacin de mantenimiento para una planta Pre!iamente a
cual"uier cam#io contemplado$ se tiene "ue e!aluar cuidadosamente
!arios factores generales comunes a todas las funciones de
mantenimiento %dems$ las !entajas aceptadas de los planes por
centrales$ reas$ y departamentos tienen "ue ser considerados y
re!isados
Comit/s de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras
designados especialmente, gastan considerable tiempo en analizar la
operacin de mantenimiento. -us recomendaciones $an incluido cambios
organizacionales y la instalacin de pr+cticas de mantenimiento
modernas tal como control por orden de trabajo, registros de e#uipo,
normalizacin y mantenimiento preventivo y predictivo. 'as t/cnicas de
produccin largamente aceptadas, medicin del trabajo, estudio de
tiempos, m/todo y simplificacin del trabajo, y la planificacin del trabajo,
son tambi/n modificados y utilizados por el departamento de
mantenimiento. 'os resultados obtenidos por estos cambios var,an
ampliamente. %espu/s de varios a.os de operacin, la gerencia
frecuentemente no est+ completamente satisfec$a con la evaluacin del
nuevo sistema. Rrecuentemente se realiza un segundo estudio de la
funcin de mantenimiento y el &nico cambio significativo recomendado es
en la estructura organizacional.
En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganiz de un
modelo central a uno basado en una combinacin de mantenimiento
central y +rea, y se instalaron las &ltimas t/cnicas y pr+cticas de
mantenimiento. 'os resultados iniciales fueron buenos, pero despu/s de
varios a.os, la gerencia no estuvo satisfec$a completamente con el
servicio. -e realiz un segundo estudio y la &nica recomendacin
significativa fue la asignacin de muc$os de los $ombres del +rea
mantenimiento al departamento de produccin. En otro caso, el estudio
inicial dio como resultado #ue se asignen los mec+nicos de
mantenimiento al departamento de produccin. %espu/s de unos pocos
a.os, los costos de mantenimiento no fueron a&n satisfactorios y un
segundo estudio complet el ciclo con la recomendacin #ue los
mec+nicos sean reasignados al mantenimiento central.
'ograr un balance entre el servicio y los costos pueden ser dif,cil. El
servicio puede siempre mejorarse si se ignoran costos, e inversamente,
((C
se pueden obtener costos m+s bajos si el servicio fuera minimizado.
Rrecuentemente la clave es el tipo de plan organizacional de
mantenimiento. Por lo tanto se da m+s consideracin a los factores
generales #ue influyen en la seleccin de un plan en particular, as, como
sus ventajas y sus desventajas. 'a significacin de cada uno de estos
factores generales var,a de planta en planta. El punto importante es
reconocer #ue cada uno tiene un efecto sobre la seleccin del plan de
mantenimiento. Un cambio en la organizacin de mantenimiento basado
solamente en uno o dos factores no ser+ satisfactorio.
L'- F"t're- &ener"(e- ,"r" Ev"(%"r
En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosof,a
de la gerencia general, es importante, y el plan deber,a ser compatible
con esa filosof,a. Muc$as compa.,as $oy propugnan la responsabilidad
funcional para todas las fases de operacin en contraste con la
responsabilidad en l,nea del e#uipo. %onde se $a $ec$o el cambio de un
sistema de responsabilidad en l,nea del e#uipo por uno de
responsabilidad funcional, los mec+nicos de mantenimiento $a sido
asignados a funciones tales como produccin, manipulacin de material,
y utiler,a. 'a organizacin de las pol,ticas y procedimientos del
departamento de mantenimiento actuales, tienen #ue estar entendidas.
Esto incluye:
El plan organizacional,
'as pr+cticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de
mantenimiento preventivo, programacin de trabajos, entrega de
materiales, normalizacin, etc.
'a aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento.
'os procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de
gastos de mantenimiento.
'a re#uisicin del material, de los almacenes de mantenimiento, o
desde proveedores de afuera.
'os programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser es#uematizado y se deben
establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden e0poner
fallas tales como vac,os o superposicin de responsabilidadesD el e#uipo
t/cnico y los grupos jer+r#uicos no son reconocidos adecuadamenteD y
una gran desigualdad en la cantidad de $ombres asignados a cada
supervisor. 4lgunos ingenieros de planta creen #ue el supervisor de
mantenimiento tiene demasiados $ombres para poder realizar una
supervisin efectiva. En lugar de t/cnicas o cambios adicionales a la
organizacin, m+s supervisores mejorar,an el desempe.o de
mantenimiento.
E-t%d!' de THn!"-
'as t/cnicas de mantenimiento empleadas deber+n analizarse y deber+
probarse el alcance a la cual /stas se utilizan. 'os planes de
Mantenimiento preventivo, la programacin del trabajo, y los programas de
entrenamiento son ampliamente usadas. En algunas instancias una
t/cnica particular es
m+s atractiva y recibe considerable publicidad t/cnica. 'os departamentos
de mantenimiento, bajo el modo de mantener $asta la fec$a, adoptan el
nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo,
((E
muc$as empresas proclaman tener planes de mantenimiento preventivo.
Pero en la pr+ctica algunos no son efectivos por#ue son demasiado
ampliosD la jerar#u,a del e#uipo t/cnico es inadecuada para el sistemaD
no se $ace una revisin sistem+tica de los registrosD o el programa #ue
$a sido modificado es justamente un sistema de lubricacin simple. El
origen y tipo de trabajo de mantenimiento #ue se desempe.a y los costos
son factores obvios. -e deber,a tomar un tiempo para analizar un per,odo
representativo de trabajo para determinar en los departamentos o +reas
donde el trabajo #ue se $ace, el tipo rutina, nueva emergencia", los
trabajadores involucrados, y los costos del trabajo y materiales. Esta
informacin es necesaria si se considera un plan por +rea o
departamento. Esto tambi/n formar+ la base por cual#uier comparacin
futura. El desempe.o de la funcin de mantenimiento deber+ evaluarse.
-e utilizan muc$as medidas #ue pueden incluir una comparacin de
costos de mantenimiento con el volumen de productos producido,
p/rdidas de produccin debido a las fallas del e#uipo, y la eficiencia total
de los mec+nicos de mantenimiento.
L" E)!!en!" *eWn!"
'a eficiencia actual del mantenimiento mec+nico es una medida
particularmente buena. -e utilizan diversos m/todos de medicin, y se $a
probado #ue el muestreo de un trabajo particular es e0itoso. 'os
supervisores de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al
observar #ue solamente @)* a C)* del tiempo del mec+nico se emplea
trabajando con sus $erramientas. !al estudio tambi/n revela la cantidad
de tiempo #ue los $ombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener
material, obtener $erramientas, esperando por los trabajadores,
esperando para #ue el e#uipo de produccin pare, etc. 'os resultados de
este tipo de estudio frecuentemente $a sido la base para cambiar la
estructura organizacional de mantenimiento.
L'- "%erd'- 'n e( -!nd!"t'
'os acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son
e0tremadamente importantes. En muc$as compa.,as el contrato y pr+ctica
con el sindicato sigue l,neas estrictas de trabajo. Esto significa #ue es
necesario un alto grado de coordinacin para manejar un trabajo con un
m,nimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta $a sido la razn
b+sica por #u/ no se estableci un +rea o departamento de
mantenimiento.
Muchas compa&'as han sido afortunadas al esta#lecer una clasificacin
de mantenimiento de apoyo o rea (os hom#res en este grupo son
capaces de desempe&ar algunos tra#ajos normalmente hechos por
!arios tra#ajadores Esto permite mayor fle)i#ilidad para determinar el
tama&o del grupo para un rea y un menor tiempo perdido de#ido a un
tra#ajador faltante o un tra#ajo para !arios tra#ajadores
L"- C'*%n!"!'ne- !nterde,"rt"*ent"(e-
El sistema de comunicacin entre mantenimiento y produccin, formal e
informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de
mantenimiento por sus usuarios. -i el sistema permite al $ombre de
produccin dar su solicitud de orden de trabajo r+pidamente a un $ombre
((F
de mantenimiento, generalmente produccin estar+ satisfec$o. -in
embargo, la demora al localizar un mec+nico, la frustracin de esperar
$asta #ue otro trabajo est/ terminado, etc., son factores #ue pueden
conducir a un $ombre de produccin a solicitar $ombres de
mantenimiento asignados a su +rea directa o indirectamente.
Este problema de comunicacin se conoce y se $an empleado muc$os
m/todos para resolver la situacin. 4uto b&s#ueda a $ombres de
mantenimiento, una ubicacin central para dejar rdenes de trabajo,
llamado a un despac$ador, auto escritores y radios port+tiles, se emplean
para localizar r+pidamente a un $ombre de mantenimiento. Pero no $ay
nada m+s satisfactorio para un $ombre de produccin con un e#uipo
malogrado en una l,nea clave #ue dar personalmente la orden o mensaje
al $ombre de mantenimiento.
L'- Serv!!'- 0ener"(e-
4lgunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento,
pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del departamento de
mantenimiento. Estos incluye:
El abastecimiento de Mantenimiento.
'a seguridad.
'a produccin de la planta.
El servicio de porter,a.
El servicio de correspondencia y mensajer,a de planta.
'os operadores de tel/fono.
'a operacin de apoyo, calderas, refrigeracin.
'a eliminacin de desperdicios de planta.
'os dise.os.
!ransportes dentro de la planta.
Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento $an sido
asignados a otras funciones. -e debe dar cuidadosa consideracin a la
reasignacin de dic$os servicios para evitar #ue se convierta en un
ap/ndice de otro departamento, o sus procedimientos no se modifi#uen
para obtener el beneficio m+0imo de un cambio de mantenimiento.
Este es especialmente verdadero con la operacin de abastecimiento de
Mantenimiento. 'a ubicacin del abastecimiento de Mantenimiento y los
m/todos de salida de materiales pueden re#uerir modificacin.
7casionalmente se establece un +rea o un departamento de
mantenimiento y no se cambian las funciones del almac/n. Por
consiguiente, el tiempo ganado localizando los $ombres m+s cerca de la
fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los $ombres de viajar
para obtener materiales.
'os factores f,sicos, tal como el tama.o de la planta, el n&mero de
productos principales fabricados, y el n&mero de empleados influyen en
el tipo de organizacin de mantenimiento. Generalmente, cuando $ay
m+s de un producto o centro de produccin, o un centro de servicio
grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada
uno se pone dif,cil. 'os $ombres de produccin y otros grupos de servicio
raramente aprecian #ue los re#uisitos de otros departamentos pueden
ser m+s importantes y, por lo tanto, tienen #ue esperar por servicio.
((O
%eber+ establecerse la e0tensin de un nuevo trabajo de construccin,
un nuevo proceso, y la instalacin de un nuevo e#uipo normalmente
$ec$o por el grupo de mantenimiento. Cual#uier consideracin del uso
e0terno de contratistas para trabajos nuevos de reparacin tiene #ue
estar enfocado en funcin de su posible repercusin en la administracin
de las relaciones laborales.
Tre- P("ne- BW-!'-
Cual#uier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de
mantenimiento centrales, por +reas y departamentos pueden ser
debatibles. Muc$os de los mismos pros y contras son reclamados o
repudiados por los partidarios de cada uno de los tres planes. Esta +rea
posible de desacuerdo deber+ tomarse en cuenta cuando se considera
un plan individual.
Mantenimiento central
En una organizacin de mantenimiento central la mec+nica es asignar
trabajos a todos los departamentos de la planta e informar a la misma
jefatura de mantenimiento. 'a cantidad de $ombres puede variar de una
a m+s de ())) en una operacin grande, como por ejemplo en una
siderurgia.
En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:
-e dispone de suficientes $ombres para ejecutar los re#uisitos de
trabajo de la planta.
-e dispone de considerable fle0ibilidad para asignar mec+nicos a
los diferentes oficios para los diversos trabajos.
-e manejan r+pidamente los trabajos de emergencia, paradas de
ma#uina y nuevos trabajos.
El n&mero total de $ombres puede mantenerse a un nivel
razonablemente, minimizando $uelgas y despidos.
El grupo de mantenimiento central provee e0celente fle0ibilidad al realizar
el trabajo de mantenimiento $ec$o en una planta. 'os nuevos proyectos,
trabajos de emergencia o reparaciones y servicios de los e#uipos se
manejan r+pida y eficientemente. En industrias o plantas #ue necesiten
normalmente grupos grandes para revisar e#uipos, el grupo de
mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo, en refiner,as
de aceite donde las columnas de cra#ueo re#uieren reparaciones
peridicas o en industrias sider&rgicas para la reparacin de $ornos de
barrenado.
El especialista o t/cnico puede utilizarse eficientemente. Muc$as +reas o
departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada
base completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrnico.
Esta $abilidad puede frecuentemente ser tan rutinario como un calderero,
alba.il o electricista.
'os costos totales de mantenimiento de la planta, sus e#uipos, edificios y
terrenos son responsabilidad de una persona.
'os $ombres entregados a las funciones de mantenimiento son
reconocidos por las industrias como los $ombres claves del e#uipo de
((B
gerencia. 'os cursos especiales son ofrecidos por escuelas,
universidades y organizaciones para mejorar la $abilidad del 5ngeniero de
Planta. 'os $ombres desarrollan r+pidamente nuevos conceptos,
t/cnicas y pr+cticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo
costo. Muc$os sienten #ue la 5ngenier,a de Planta $a alcanzado la
condicin de una profesin y #ue las escuelas deber,an ofrecer cursos y
grados. 'a organizacin de mantenimiento central puede atraer $ombres
de este calibre.
'as desventajas pueden incluir:
'os mec+nicos est+n esparcidos por toda la planta y no son
adecuadamente supervisados.
-e pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener
$erramientas, en obtener instrucciones.
'a coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo
es dif,cil.
-e necesitan m+s controles administrativos para una funcin
efectiva.
-e asignan diferentes $ombres al mismo e#uipoD por consiguiente,
ninguno se $ace realmente e0perto en su reparacin.
El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para
trabajo de rutina es demasiado.
'as prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por
un $ombre de mantenimiento y no por un $ombre de produccin,
El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes
zonas es un problema. -e emplean camionetas, bicicletas y motocicletas
para reducir este tiempo. El planeamiento del departamento, los
despac$adores y el planeamiento semanal de trabajo $acen necesario,
un trabajo de e#uipo
Un supervisor con seis o m+s $ombres pueden tener una docena de
trabajos #ue sus $ombres est+n realizando por toda la planta.
Rrecuentemente los mec+nicos pueden trabajar varios d,as en un trabajo
y no ver a su supervisor, por#ue /l puede estar trabajando en un proyecto
particularmente problem+tico o importante.
'as prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento
de produccin o servicio siente #ue sus trabajos son importantes.
Rrecuentemente las rdenes de trabajo son enviadas >r+pido? para
asegurar #ue se realicen sin demora de varios d,as. 'a carga pendiente
de trabajo bacAlog" en un grupo central puede ser de varias semanas
para una planeacin efectiva de $ombres y materiales. Esta reserva no
es apreciada por el departamento de produccin. -e necesitan
frecuentemente sesiones semanales de planificacin con los
departamentos de produccin y el gerente de planta para acordar el
orden del trabajo.
El rea de mantenimiento
En el +rea de mantenimiento los mec+nicos son asignados a +reas
espec,ficas en la planta, pero informan a&n igual a la jefatura de
mantenimiento. 'as +reas pueden definirse geogr+ficamente, por
producto, o por departamento de produccin, yLo funcin del servicio, tal
como apoyo, investigacin.
((6
'as ventajas incluyen:
'os $ombres de mantenimiento son r+pidamente ase#uibles para
los $ombres de produccin.
-e reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las
$erramientas de trabajo.
-e minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su
terminacin.
'os supervisores y mec+nicos de mantenimiento se familiarizan
mejor con los e#uipos y sus re#uisitos de repuestos.
'os mec+nicos son mejor supervisados.
'os cambios de l,nea o proceso de produccin son m+s r+pidos.
-e proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra.
'os supervisores y mec+nicos de mantenimiento se familiarizan
m+s con los programas, problemas, trabajos especiales de
produccin.
El +rea de mantenimiento asignada a un departamento est+ r+pidamente
disponible para el supervisor de produccin. -e simplifica la necesidad de
anticipar y planificar los trabajos. El !rabajo normalmente marcado como
>urgente? bajo un plan de mantenimiento central est+ a$ora programado
para pasado ma.ana. 'a competencia por servicio se reduce a uno o dos
departamentos.
-e reduce el tiempo de traslado de los mec+nicos al trabajo, para obtener
$erramientas, y para el almac/n. Rrecuentemente, el almac/n de
mantenimiento o depsitos especiales se ubican en el +rea donde se
desempe.a el trabajo.
El mismo grupo #ue da servicio y reparacin al e#uipo conoce las
caracter,sticas peculiares de la m+#uina. En cual#uier grupo de m+#uinas
id/nticas, los mec+nicos reconocen y desarrollan las caracter,sticas
individuales.
Este conocimiento permite a los $ombres reparar el e#uipo m+s r+pido,
conoce las tolerancias, las t/cnicas de ensamble y las piezas de repuesto
#ue est+n en e0istencias.
-e anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios
de rutina y los $ombres est+n a la mano, esperando por el e#uipo. 'a
continuidad de un trabajo, de l,nea en l,nea, se mejora y no se pierde
tiempo cuando un nuevo grupo comienza los trabajos.
'as desventajas pueden incluir:
E0iste la tendencia de tener e0ceso de personal en el +rea.
'as reparaciones mayores o los trabajos de servicio son dif,ciles de
manejar.
;ay m+s problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la
transferencia, contratos, sobre tiempo de trabajos.
Es dif,cil justificar contar con e#uipos especiales por#ue su uso
puede ser limitado.
(:)
7curre duplicacin de e#uipo en el almac/n del +rea de
mantenimiento.
-e necesita m+s ayuda jer+r#uica si los grupos del +rea son
grandes.
Es dif,cil emplear al especialista efectivamente.
'a dotacin adecuada de personal del +rea es un problema mayor, lo
cual es m+s dif,cil en un trabajador de l,nea de observacin precisa de
planta. 'as $oras totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse
para un +rea, pero el trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro gasfiteros
pueden necesitarse una semana pero solamente dos la siguiente
semana. Esta variacin ocurre diariamente y, ocasionalmente, $asta cada
$ora.
Por consiguiente, $ay una tendencia a seleccionar la cantidad de
$ombres mayor #ue el promedio. -i se emplea una cantidad menor al
promedio, se re#uerir+n m+s $ombres para realizar algunos trabajos.
Esta transferencia de $ombres puede llegar a ser complejo y dif,cil.
Generalmente, con un plan de +rea, el balance es un grupo de
mantenimiento central.
;ay una duplicacin de e#uipo de servicio y se les dar+ mantenimiento a
m+s +reas de la planta por#ue se $an ubicado varios almacenes por toda
la planta. -i los grupos de +rea de mantenimiento son grandes, se
necesita alguna asistencia jer+r#uica y
debido a la ubicacin, la tasa de ayuda jer+r#uica a los $ombres de
mantenimiento aumenta.
Mantenimiento departamental
En la organizacin de mantenimiento departamental los mec+nicos son
asignados a un +rea o funcin definida e informan a un supervisor de
produccin. 4 veces los mec+nicos informan a un capataz de
mantenimiento #uien a su vez informa a un supervisor de produccin.
Este grupo de $ombres y sus trabajos no deber,an confundirse con los
$ombres de apoyo #ue est+n generalmente bajo la responsabilidad del
supervisor de produccin. 'os $ombres de apoyo pueden ser mec+nicos
u otros con $abilidades especiales #ue puedan cambiar una m+#uina o
cargar las l,neas para $acer diferentes productos. Un ejemplo muy com&n
es el $ombre #ue cambia los tro#ueles en las punzonadoras.
'as ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de
mantenimiento de +rea. 'a mayor diferencia, asegurada por muc$os
como la mayor ventaja, es #ue los mec+nicos informan al supervisor de
produccin.
El $ombre de produccin tiene una responsabilidad total sobre los
factores importantes #ue afectan la produccin y los costos. 3o $ay
problema de prioridades con otros grupos y el trabajo est+ programado
por el supervisor responsable de alcanzar el volumen de produccin.
'as desventajas son tambi/n similares #ue para mantenimiento de +rea,
pero pueden tambi/n incluir:
(:(
'os supervisores de produccin no est+n calificados para dirigir un
trabajo de mantenimiento.
'os supervisores de produccin no pueden dar asistencia t/cnica a
un mec+nico.
El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por
lograr los planes.
'a responsabilidad del mantenimiento de la planta est+ compartida.
'os costos de mantenimiento de planta son m+s dif,ciles de
obtener y controlar.
'os problemas de personal son m+s pronunciados #ue con el
mantenimiento de +rea.
'as desventajas universales de un grupo de mantenimiento
departamental citado por $ombres de mantenimiento, son #ue los
supervisores de produccin no est+n calificados ni principalmente
interesados en su e#uipo. El e#uipo puede estar reparado
inapropiadamente, operado con mantenimiento m,nimo y finalmente
necesitando un e0amen mayor.
El supervisor de produccin puede $acer cambios menores, modificar el
e#uipo, o $acer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados.
4s, el control del nuevo trabajo es dif,cil y, si la modificacin es
t/cnicamente inapropiada, el resultado puede ser costoso.
-in un control central, $ay un peligro #ue el alcance del trabajo para el
mismo grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto puede
guiar a una administracin de trabajos agravados.
'os ajustes menores o servicios al e#uipo tal como limpieza, normalmente
$ec$o por operadores, puede ser asignado gradualmente a los mec+nicos.
'os $ombres de mantenimiento est+n disponibles, su carga de trabajo es
baja, y es natural tratar de mantenerlos ocupados asign+ndoles los ajustes
menores de este tipo.
En una empresa los mec+nicos estuvieron ejecutando bastante trabajo
de los operadores #ue despu/s de una auditor,a de trabajo fueron
reasignados a los operadores. 4dmitimos #ue esto es e0tremo, pero el
problema entre los operadores y mec+nicos e0iste.
El Plan de combinacin
'a Gerencia y la 5ngenier,a de Planta, conscientes de la dificultad de
balancear los costos del servicio y mantenimiento, $an intentado resolver
este problema combinando la estructura central con una estructura tipo
+rea o departamental. 'as combinaciones de los planes b+sicos se
utilizan ampliamente en la industria. 'as variaciones y modificaciones son
tan numerosas como plantas #ue tienen este sistema.
'as ventajas y desventajas de los sistemas b+sicos se mantienen
presentes $asta el grado en #ue se combinan y modifican por los factores
b+sicos #ue abarca la funcin de mantenimiento.
En una organizacin de mantenimiento central grande y de +rea
moderada, las ventajas pueden incluir:
(::
Un grupo central de mec+nicos capaz de manipular los proyectos
grandes y las reparaciones mayores en toda la planta.
2uen control de los costos del mantenimiento.
Un +rea de mec+nicos disponible para servicios mayores y
produccin central
'os mec+nicos de +rea est+n familiarizados con los e#uipos claves
en los centros de produccin.
'as desventajas pueden incluir a&n:
'os mec+nicos asignados en forma centralizada para trabajar por
toda la planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisin de
trabajo pobre.
'as prioridades de trabajo mayores son determinadas por
mantenimiento.
!endencia al e0ceso de personal en un +rea.
%uplicacin de e#uipo.
En un plan combinado, los factores y responsabilidades b+sicas #ue en
total representa la funcin de mantenimiento tiene #ue ser revisado y
modificado si es necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de
mantenimiento sobre los procesos en l,nea, servicios principales, e#uipo,
edificios y otros, tienen #ue ser asignados claramente ya sea a las +reas
o a las centrales. %el Mantenimiento preventivo puede $acerse
b+sicamente responsable el +rea. 'a instalacin de nuevos procesos y
e#uipos puede encargarse el grupo central.
El /0ito del plan de combinacin depende frecuentemente de esta
asignacin de factores b+sicos.
(:@
CONCLUSIN
E0iste alguna similitud en la organizacin de mantenimiento dentro de una
industria. -e pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones
localizadas en el mismo sitio de planta.
En plantas pe#ue.as, generalmente se emplea un plan de mantenimiento
central. En plantas grandes, #ue manufacturan un producto o productos
estrec$amente relacionados pueden tambi/n tener un grupo de
mantenimiento central de unos mil o m+s $ombres. 'as plantas siderurgias
son buenos ejemplos.
'as plantas con varios productos mayores diferentes yLo funciones de
servicio tal como investigacin, tienen una organizacin de
mantenimiento de combinacin entre +rea y central departamental".
;ay e0cepciones, por supuesto, y la seleccin del mejor plan de
mantenimiento para una planta re#uiere de un an+lisis cuidadoso de la
funcin de mantenimiento. Un estudio #ue considera solamente algunos
de los factores pueden resultar en un cambio organizacional
insatisfactorio #ue deja muc$os procedimientos y responsabilidades sin
resolver.
LA PLANIFICACIN DEL MP
CONTROL DE
INVENTARIO DE
PRODUCCION
ADMINISTRACION
DEL
MANTENIMIENTO
CONTROL DE
CALIDAD
IN0ENIERIA
CONTABILIDAD
A FINANLAS
CONTROL OPERACIONAL
DE LA PLANTA
PROVEEDORES
TRANSPORTISTAS
INVENTARIO
RECURSOS
?ISTORIA
PRO0RAMAS
Planes y programas
-ecuencias diarias
Programas
Estado del tiempo
C'-t'- de
Pr'd%!+n E-t"d'
de OT
>=< C'ntr'( ',er"!'n"( de %n" ,("nt"
(:C
!oda empresa controla la operacin de su planta, en t/rminos generales,
como se muestra en la fig. C.B. 4#u, podemos apreciar un flujograma #ue
enlaza las principales +reas, y en donde se puede apreciar a la
administracin del mantenimiento como un componente de todo el sistema
de control de la planta. -i este sistema no funciona adecuadamente, afecta
directamente todas las dem+s actividades de la planta. %e a#u, se deduce,
evidentemente, la importancia #ue tienen la planificacin, la programacin y
el control del mantenimiento.
E=3 OB@ETIVOS DE LA PLANIFICACIN
'os principales objetivos de la planificacin del MP son:
1educir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.
Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin.
Mejorar la calidad.
4segurar el t/rmino del trabajo.
Eliminar preguntas.
4segurar #ue se utilice el mejor m/todo.
1educir la sobre dotacin del personal.
-implificar la supervisin.
%isminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.
E=7 CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP
'a Planificacin en un sistema integrado de gestin del mantenimiento,
no es una funcin clerical, o un puesto de entrenamiento para la
supervisin del mantenimiento o de los ingenieros de planta. 'a
Planificacin es una funcin de mantenimiento #ue esta provista de
planificadores profesionales competentes. 'os Planificadores no
reportan a los supervisores de mantenimiento o capatacesD ellos son
una funcin de apoyo con responsabilidad igual a a#uellos #ue ellos
apoyan. 'a funcin de planificacin no se dise.a para tener relacin
con la actividad de $oy e0cepto en situaciones de emergencia reales.
'os Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el ma.ana, la pr0ima
semana y el pr0imo a.o. -u labor se dirige a lograr un trabajo y una
operacin e0itosa.
'a funcin de planificacin tiene como responsabilidad primaria
proporcionar especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y
registros del e#uipo. 'a funcin tambi/n debe apoyar el proceso de
presupuesto de mantenimiento y debe proporcionar detalles de costos
del trabajo. 'os Planificadores $an sido obreros #ue pueden demostrar
$abilidades administrativas y personales. 'os Planificadores deben ser
la parte eficaz del e#uipo de gestin.
Un trabajo planeado es uno #ue proporciona una orden de trabajo
detallada, con todos los materiales disponibles antes del inicio del
(:E
trabajo: el e#uipo parado y limpio antes del inicio del trabajo,
$erramientas especiales, as, como el e#uipo y los servicios especiales,
programados para el trabajo. El trabajo tambi/n debe incluirse en el
programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se $ace la semana anterior.
Este tipo de organizacin slo se cumple reuniendo la planificacin, las
$abilidades de las relaciones t/cnicas y $umanas, junto con disciplina
a las reglas y definiciones. %ebe e0istir credibilidad y cooperacin en
todos los niveles para lograrlo.
C''rd!n"!+n 'n ,r'd%!+n
-e debe sostener una reunin de coordinacin entre produccin y
mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y
coordinar el programa de trabajo durante la semana siguiente. 'a
reunin normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en una +rea
espec,fica por trabajadores espec,ficos. En esta reunin asisten el
planificador, los supervisores de mantenimiento, coordinadores de
produccin, y otros #ue pueden tener un inter/s espec,fico, como los
ingenieros. El planificador lleva a la reunin una lista de Zordenes de
trabajo Z disponibles junto con su propuesta para organizar los trabajos
en el programa de trabajo de la semana siguiente. El supervisor de
mantenimiento viene preparado con un conocimiento de su +rea de
responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la produccin
organiza +reas de trabajo o prioridades y re#uisitos de $orario de
produccin. El coordinador es responsable de la autorizacin a las
+reas de la produccin #ue /l representa. 7tros, como los ingenieros,
organizan informacin o necesidades relacionadas al dise.o o a
trabajos a subcontratar.
En la reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento, en
una atmsfera de negociacin, todos los participantes consideran el
trabajo disponible, las prioridades y los programas de produccin y
llegar a una lista de trabajos mutuamente aceptada por todos.
Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se
publica para todos los #ue necesitan la informacin" la semana
anterior a la ejecucin. 3o $ay necesidad en la reunin de planificacin
de considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones por#ue
/stas siempre son preUprogramadas por el sistema y tiene la primera
prioridad en las $oras disponibles. El 7ver$aul programado
anualmente tambi/n entra en esta +rea de prioridad. El sistema de
mantenimiento preventivo es b+sico para una estrategia Proactiva.
'as ordenes de trabajo disponibles para programar son a#u/llas #ue
cuentan con todos los materiales y $erramientas disponibles para
realizarlas. Como regla, los materiales y $erramientas no deben ser
una fuente de retraso para realizar cual#uier trabajo.
'as ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el
a$orro de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se
obtiene un aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las
medidas de mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gestin son:
(:F
Planificar
7rganizar
%irigir
Controlar
Estas etapas son, tambi/n, aplicables para desarrollar e instalar un
sistema de mantenimiento proactivo MP4" efectivo, pero podemos
mencionarlas de la siguientes manera:
4veriguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de
mantenimiento planificado, lo #ue com&nmente denominamos
4U%5!7154 %E M43!E35M5E3!7.
Planificar y programar el mantenimiento.
1ealizar el control y evaluacin de los resultados.
>=; E( !(' de &e-t!+n
Re'*end"!'ne- ,"r" %n" ,("n!)!"!+n e)et!v"
Una vez establecidos los re#uisitos de cada m+#uina, realice la lista
de verificacin o las rdenes de trabajo de MP %etalle y defina
claramente cada actividad".
3o combine diferentes frecuencias semanal, mensual, etc." en la
misma 7! puede $acerlo en las listas de verificacin si las realiza en
$ojas de c+lculo".
Calcule el tiempo en minutos" de cada actividad y de toda la 7! o
lista de verificacin. 1ealice algunas pruebas, generalmente los
c+lculos son demasiado altos, especialmente para las listas de
verificacin.
%etermine #u/ 7!Ps re#uieren planificacin y programacin
$abitualmente son las de MP global":
7! #ue re#uiere () minutos o m+s de tiempo muerto del e#uipo. Ud.
debe determinarlas.
7! #ue re#uieran muc$os repuestos o materiales.
(:O
LA PLANIFICACIN EFECTIVA
Podemos mostrar a#u, un diagrama de blo#ues #ue indi#ue la secuencia #ue
se tiene #ue seguir para realizar una planificacin detallada de los trabajos
de mantenimiento:fig. C.()".
F!&= >=34 D!"&r"*" de C('6%e- ,"r" %n" ,("n!)!"!+n de *"nten!*!ent'.
'ista de trabajos
de MPLMPd
Planificacin
de trabajos
%efinicin de
%uracin
%efinicin de
Rrecuencia
Programacin
4nual
Mensual
%iaria
'o esencial para una planificacin efectiva es:
5dentificar los re#uerimientos de :
Personal.
Material y e#uipo.
;erramientas, etc.
Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo :
8isitas de observacin.
1epuestos y materiales re#ueridos.
1epuestos disponibles y organizados.
Elaborar un plan de trabajo #ue incluya:
%escripcin del trabajo.
E#uipo especial.
Material con n&mero de piezas.
2os#uejos, planos.
5nstalar una oficina de MP bien organizada. ;ay #ue $acer planes de trabajo
para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
Para trabajos #ue se repitan peridicamente.
Para trabajos #ue se repitan en forma irregular.
Para trabajos de reparacin #ue ocurran una sola vez.
(:B
X establecer para todas las tareas un plan de trabajo #ue se repita
peridicamente ver fig. C.((". 4#u, est+ anotado claramente todas las tareas
a realizar y cmo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo
formar+ parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. -e recomienda
pasar a rdenes de trabajo 7!" los datos de los planes de trabajo.
'a 7! se entrega al personal #ue ejecute el trabajo, lo cual le servir+ como
documentacin del trabajo a realizar. Como $ay #ue consultarla con muc$a
frecuencia, conviene protegerla para #ue no se deteriore con el uso. En el
caso de emplear un sistema computarizado para la administracin del
mantenimiento, este plan #uedar+ almacenado en la computadora.
Conviene #ue los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a
los de produccin. Utilizando formularios lo m+s parecidos posibles, se
simplifica la organizacin y se facilita el manejo de los formularios. En la
figura C.(( se muestra un ejemplo del aspecto #ue pueden tener los
formularios para los trabajos #ue se repitan. 'os datos anotados deben
responder a las siguientes preguntas:
<9u/ $ay #ue someter a trabajos de mantenimiento=
<%nde=
<Cmo=
<Con #u/=
<9ui/n tiene #ue efectuar esos trabajos=
<Con #u/ costos=
<Con #u/ frecuencia=
E9U5P7
!41E4- %E MP
1ECU1-7-
%U14C573 R1ECUE3C54
C7-!7-
Estimados"
Mano de 7bra
Materiales o
Consumibles
E#uipos
;erramientas
;oras
;ombre
Uso
Ym, $rs, pzas"
!iempo
d,as, sem"
F!&= >=33 ERe*,(' de P("n de Tr"C"R'
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
%iagramas y tablas en donde se indi#ue la vida &til del artefacto, el
momento en #ue empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las
instalaciones, m+#uinas o piezas de montaje.
'os datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los
fabricantes, cat+logo de las piezas de montaje, planos de ubicacin,
registro $istrico del mantenimiento, informacin de los operadores, etc.
(:6
En el plan de trabajo tiene #ue $aber, por lo menos, las siguientes
indicaciones:
El tipo de trabajo.
'as $erramientas necesarias.
'os repuestos y dem+s materiales #ue se necesiten.
El lugar de ejecucin del trabajo.
'a persona o personas #ue deban ejecutar el trabajo.
'os datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. 4dem+s, all, aparece cada una de las actividades
y los medios #ue se necesitan para realizarlas.
En los datos #ue se anoten tiene #ue detallarse la forma de realizar el
trabajo. -e enumeran todas las operaciones en orden cronolgico ver figura
C.((". El aumento de detalles descriptivos de las operaciones depender+ de
las consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad #ue impli#ue la
realizacin de un trabajo.
'a formacin profesional del personal es con toda seguridad, un factor
importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado
bastar,a con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones
parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y
darles una denominacin, se puede recurrir a cat+logos de piezas de
montaje o a la documentacin escrita del fabricante o indicando el n&mero de
almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, $ay #ue indicar #u/
$erramientas se necesitan, o al menos, las #ue se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder #ue al realizar las operaciones, se necesiten m+s
$erramientas de las previstas.
En el plan de trabajo $ay #ue anotar tambi/n la duracin. Para indicar la
duracin de una operacin $ay #ue anotar el tiempo #ue re#uiere esa
actividad en un caso normal. -iempre puede $aber pe#ue.as desviaciones.
4l anotar la duracin, esta tiene #ue incluir el tiempo para preparar la
m+#uina y el tiempo de cambio de actividad.
En el plan de trabajo deber+ indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento #ue se repiten. %e esta manera se estipula despu/s de #ue
lapso de tiempo o despu/s de cu+ntas $oras de funcionamiento o despu/s
de
$aber producido cu+ntas unidades $ay #ue repetir el trabajo de
mantenimiento.
F=3 ESTUDIO DE M2TODOS A TIEMPOS
El estudio de m/todos es el registro, an+lisis y e0amen cr,tico de los
modos e0istentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo,
desarrollando m/todos sencillos y eficaces.
Para determinar la duracin de un trabajo de MP, tenemos #ue
considerar:
(@)
Un trabajo bajo condiciones est+ndares.
Un trabajador calificado.
9ue se utilice un m/todo razonable.
E0perimentado retrasos normales.
Condiciones de procedimiento locales:
!emperatura e0trema
%istancia de recorrido
Ubicacin de almacenes
Para fijar definitivamente los tiempos estimados est+ndar" $ay #ue
tomar en consideracin los tiempos b+sicos, los tiempos de descanso
y los de actividad. !iempo b+sico es el #ue se necesita para llevar a
cabo el trabajo propiamente dic$o de mantenimiento y se calcula sobre
la base del tiempo empleado por un trabajador calificado bajo una
norma de rendimiento preestablecida. !iempo de descanso y de
cambio de actividad, es el tiempo adicional #ue necesita la persona en
cuestin para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una vez #ue se
$aya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los
tiempos preestablecidos para la realizacin total de cada uno de los
trabajos de mantenimiento.
Esto se realiza de dos maneras:
-umando los distintos tiempos.
Estimando y comparando el total.
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN TOTAL DEL
TRABA@O
E-!5M4C5[3 %E' !1424V7 !iempo en el lugar de trabajo"
W P1EP414C5[3 %E' !1424V7
W !5EMP7 1EC7115%7
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
X TIEMPO DE TRABA@O NETO
W !7'E143C54 * del tiempo de trabajo neto"
UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUU
X DURACIN DEL TRABA@O.
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la
programacin. -i #ueremos abreviar este procedimiento, se
recomienda agregar al tiempo estimado de trabajo un (E*, producto
del tiempo de desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos
r+pidamente la duracin del trabajo. 'o anterior es v+lido si el tiempo
de ejecucin es muc$o mayor #ue el tiempo de desplazamiento.
'as estimaciones de tiempo nos ayudan para:
(@(
Medir la carga de trabajo en cada especialidad :
4yuda a mantener un grupo de trabajo estable.
4yuda a e#uilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
Conocer el tiempo de trabajo para la programacin de los trabajos.
Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
Establecer el costo laboral realizando estimaciones".
Controlar la calidad de la planificacin.
Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.
F=7 M2TODOS DE ESTIMACIN
4 continuacin mencionamos algunos de los principales m/todos de
estimacin de tiempos de duracin de los trabajos de mantenimiento:
E0periencia del planificador.
1egistro del tiempo real de las 7!Qs ejecutadas:
C+lculo del promedio.
4signacin del promedio a trabajos similares.
Est+ndares tericos predeterminados:
3!P%, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
M!M, medicin de tiempos y m/todos.
Estudio de tiempos.
Clasificacin de trabajos e#uivalentes en rangos empleando formatos
para clasificar a los trabajos".
El objetivo es alcanzar al menos un C* de desviacin en tareas de
m+s de (:) $oras de duracin.
TRABA@O DE PLANIFICACIN A PRO0RAMACIN
P("n!)!"!+n X Cmo deber,a realizarse el trabajo.
Pr'&r"*"!+n X Cu+ndo deber,a realizarse el trabajo.
4mbas funciones deben llevarse a cabo si su departamento $a de ser
efectivo. Un departamento pe#ue.o podr+ re#uerir slo de su realizacin
informal es decir, los supervisores se re&nen y coordinan la forma y
momento en #ue se efectuar+n los trabajos".
El departamento mediano podr+ re#uerir de un oficinista de planificacin y
programacin para reducir la carga de trabajo del supervisor y para #ue
pueda elaborar el plan y desarrollar el programa. 'uego, /ste puede reunirse
con el supervisor, e0plicar el plan y actuar como coordinador en las tareas
con especialistas m&ltiples. 'a compa.,a grande puede re#uerir de un
departamento completo con instalaciones de computacin trabajando en esta
funcin. 3uestra filosof,a consiste en combinar los esfuerzos del planificador
con a#uellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del
trabajo tedioso, pero es el supervisor #uien debe definir los planes, ya #ue /l es
responsable de su puesta en pr+ctica.
(@:
En la programacin, nos damos cuenta #ue resulta poco pr+ctico programar
un ())* de capacidad. %ebemos introducir en los procedimientos de
programacin un tiempo para imprevistos #ue cubra las emergencias,
retrasos anormales y similares.
LA ORDEN DE TRABA@O (OT)
'a orden de trabajo es un documento importante para el /0ito de un
mantenimiento moderno, por lo #ue se debe establecer un procedimiento
claro y slido para su adecuada utilizacin.
El procedimiento de las 7! debe guardar concordancia con la realidad de las
e0igencias t/cnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente
a informacin fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de
metas y al control de costos.
'a incorporacin de los sistemas computarizados para el procesamiento de
informacin en forma interactiva a posibilitado ampliar la capacidad de
planificar y controlar las 7!. 4s, el procedimiento de las 7! encaja dentro del
sistema de administracin del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente
de datos y posibilita la planificacin estandarizada, el control espec,fico de
costos y el trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las
siguientes facilidades:
Correlativo &nico de las 7! para su identificacin autom+tica.
'a 7! emitida por un especialista, posibilita el llenado $omog/neo y
estandarizado de datos.
'a 7! sale a la ejecucin previamente planificada, lo #ue permite #ue los
ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisin y control
de calidad de los trabajos.
'a 7! #ue carece de materiales o no est+n dadas las condiciones de
planta o e#uipos para su pronta ejecucin, se mantiene en condicin
*nacti!a y slo es liberada como acti!a cuando la situacin in$ibidora se
despeja.
'a 7! identifica al supervisor de +rea responsable -41", #ue encabeza
las acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos
de la 7!.
'as descripciones de las 7! y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una r+pida informacin $istrica de acciones semejantes.
!odo trabajo, #ue deba realizar cual#uiera de las unidades de mantenimiento
de la planta, debe estar respaldado por una 7!. 'os re#uerimientos del
usuario se canalizan a trav/s de la solicitud de trabajo -!" #ue puede ser
originado por cual#uier persona de la planta, bas+ndose en la percepcin
primaria de un problema #ue afecta a e#uipos o instalaciones.
Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las -!, es el
+rea de Planificacin, #ue las clasifica, comprueba la aprobacin de los
niveles #ue correspondan y si es necesario las re#uiere directamente. !odas
las 7! son emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema
computarizado del Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor.
(@@
El supervisor de +rea responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la
cuadrilla de trabajadores C!" asignada, despu/s de recibir la 7!, preparada
por el planificador. El procedimiento de la 7! interact&a con el sistema de
materiales. 'as salidas de almac/n y las recepciones por pedido directo
retiradas por mantenimiento llevan como campo obligatorio el n&mero de la
7!.
Una vez completada la 7!, el computador calcula el trabajo estimado en
$orasU$ombre, de cada una de las actividades y de la 7! total y los anota en
el registro. 'o mismo $ace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez
#ue se digita un documento de distribucin diario de personal %%P". 'a
fec$a de inicio de la 7! se anota en la computadora la primera vez #ue se
digita un documento de distribucin diario de la C! asignada. 'o mismo $ace
con la fec$a de t/rmino de la 7!, al cerrar su participacin todos los
involucrados.
El diagrama de flujo de la figura C.(: muestra el procedimiento normal de
una 7!.
(@C
-7'5C5!43!E
VERE %E M43!E35M5E3!7
P'435R5C4%71
P17G14M4%71
C771%534%71"
C41G4 %E
!1424V7
PE3%5E3!E
7! de
MP4
1E85-573 P71
GE1E3C54
53R71ME- %E
GE1E3C54
P17G14M4C573
PlanificadorUProgramador"
-UPE185-71
Capataz"
E-PEC54'5-!4
Mecanico,
Electricista,
Electrnico"
4'M4CE3
1EP414C57
3
%E
EME1GE3C5
4
F!&= >=37 D!"&r"*" de )(%R' de (" OT
PLANIFICACIN DE LOS COSTOS
'a planificacin de los costos tambi/n forma parte de la planificacin del
mantenimiento. -u objetivo es lograr #ue el mantenimiento resulte lo m+s
econmico posible.
Para esto $ay #ue registrar los costos en forma completa y sin errores. 'os
costos #ue deber+n planificarse son:
"= 'os costo de mantenimiento proactivo planificado"
C= 'os costos del mantenimiento reactivo.
". L'- '-t'- de *"nten!*!ent' ,r'"t!v' : involucra los costos de
tareas:
MP: 5nspeccin, limpieza, lubricacin, ajuste, reparacin.
MPd: 4n+lisis de vibraciones, ultrasonido, termograf,a, de aislamiento,
etc.
!PM: Capacitacin de operadores, estudio de factibilidad, instalacin
piloto, etc.
(@E
C= L'- '-t'- de( *"nten!*!ent' re"t!v' : son a#uellos necesarios para
eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de
reparacin difieren de un caso a otro sus costos slo se pueden prever
en forma apro0imada.
'os costos #ue intervienen en una reparacin son:
Costos salariales.
Costos de los recursos f,sicos.
Costos de los materiales au0iliares.
Costos de los repuestos.
7tros costos indirectos como por ejemplo, al#uiler del local, gastos de
energ,a, cargas sociales, etc., en proporcin al trabajo #ue se $aga".
El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de
estos costos parciales.
!odos los detalles de la ejecucin de esos trabajos se toman en cuenta en
los costos, por ejemplo:
'a cantidad de obreros calificados y el tiempo #ue estos necesitan.
El empleo de determinados recursos f,sicos seg&n tipo y duracin.
El tipo y la cantidad de los recursos au0iliares empleados.
'os repuestos #ue se necesiten.
'a proporcin de los costos indirectos #ue consuma el trabajo.
4dem+s de los costos de mantenimiento $ay #ue considerar los costos por
fallas de un e#uipo. 'as fallas de un e#uipo repercuten negativamente en las
utilidades de la empresa. 'os costos provocados por esas fallas y por sus
consecuencias constituyen los costos por fallas de un e#uipo.
En la figura B.6, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un
e#uipo. Esas consecuencias no afectan solamente al e#uipo mismo #ue se
$a averiado, sino tambi/n, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente,
o los productos fabricados por el e#uipo, y los clientes #ue los compren. -i
un tan#ue de aceite tiene una fuga, no slo se pierde aceite, sino #ue
adem+s, al ensuciarse el agua subterr+nea, se pueden provocar da.os a las
personas y a su medio ambiente.
-i por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por
$aberse averiado una m+#uina, adem+s de las p/rdidas en la cifra de
ventas, se pueden producir roces con el cliente.
!ambi/n pueden originarse costos considerables cuando $ay #ue compensar
una falla de produccin comprando a terceros o aumentando los recursos.
4dicionalmente, se puede mencionar #ue una falla en un e#uipo no conduce
necesariamente a un paro de la produccin. -i no se interrumpiera el
proceso de produccin podr+ ocurrir #ue se fabri#uen productos con
desperfectos. 'a disminucin de la calidad en proporciones muy elevadas
puede conducir incluso a la eliminacin de los productos. -i no se eliminara
a tiempo el desperfecto del e#uipo podr+n aparecer aver,as mayores, o se
podr+n da.ar otros e#uipos enlazados.
(@F
Ralla de un componente de un e#uipo
-e lesiona un operador u otra persona
Costos adicionales de reparacin, reposicin y
compensacin de da.os
1etraso en ingreso de pagos
%isminucin de la cifra de ventas en virtud a la
entrega con retraso
Pagos de indeminizacin
%a.os afectan el medio ambiente
4umento de los costos de almacenamiento y de
la inversin de capital
%isminucin de la cifra de ventas
Costos de medidas de mejoramiento
Penas convencionales
Costos de desec$os
Costos adicionales de material y energ,a
4umento de los costos de reparacin
%isminucin de las ganancias
Costos adicionales por $oras e0tras
Costos adicionales por compras
Costos adicionales por inversiones y deudas
4umento de los costos de personal
Ralla completa del
e#uipo
2aja de
rendimiento
Empeoramiento de las condiciones de reparacin
5ncumplimiento de plazos de
produccin y de entrega
Empeoramiento de la calidad, productos con fallas
Consumo mayor de material y energ,a
5nterrupciones de produccin
!iempo de espera del
personal
1educcin de la produccin
1etraso del flujo de material
1etraso en la entrega
'os clientes cancelas pedidos
futuros
Perdidas en la cifra de ventas
;oras e0tras
-e $ace necesario $acer
encargos a terceros
;abr+ #ue aumentar los
recursos disponibles
F!&= >=39 C'n-e%en!"- ,'-!C(e- de (" )"(("
34=3 M2TODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE
MANTENIMIENTO
Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera,
planificar los costos, se puede recurrir a los m/todos siguientes:
Estimaciones
C+lculo de valores promedio del arc$ivo $istrico.
Para establecer los costos $aciendo estimaciones, uno puede basarse,
por ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto
presupone #ue $aya una cierta coincidencia entre el tipo y la duracin
de los trabajos de mantenimiento realizados y #ue el total de costos
tambi/n sea comparable en las empresas analizadas.
'os costos del arc$ivo $istrico sirven de orientacin para establecer
costos futuros.
-eguramente $ay muc$os trabajos de mantenimiento #ue se pueden
comparar con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la
misma empresa. 4s, pueden calcularse valores promedio y si fuera
necesario adaptarlos a las nuevas circunstancias.
'os costos establecidos tienen vigencia durante un determinado
per,odo de contabilizacin, digamos un a.o, medio a.o o tres meses.
'os costos establecidos pueden ser el resultado de:
(@O
'a suma de costos para toda la empresa, o
'a suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos
f,sicos.
Por grupos de instalaciones o de recursos f,sicos se entienden todos
los edificios, todas las m+#uinas o todas las $erramientas. Pero la
divisin de los costos establecidos no tienen #ue $acerse
necesariamente por recursos f,sicos, tambi/n se pueden $acer seg&n:
Criterios de ubicacin o
\reas de responsabilidades.
'a forma de dividir los costos establecidos dependen, de manera
decisiva, de criterios econmicos, pr+cticos y administrativos. Una vez
terminado el per,odo de contabilizacin en cuestin $ay #ue e0aminar
los costos establecidos, si $ubiera desviaciones, $abr+ #ue
fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas. 'a gerencia tiene #ue
buscar un e#uilibrio, un nivel ptimo, #ue genere el costo m,nimo, el
cual es el resultado de combinar las pol,ticas de mantenimiento
preventivo y correctivo adecuadamente. %ic$o nivel obviamente no es
un punto sino un sector. ver fig.C.(C".
5gualmente el costo de la produccin p/rdida versus el costo de la
reparacin y su relacin a la velocidad de /sta debe considerarse,
como se visualiza en la fig. C.(E.
5ncidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial
cuando esta es provista por terceros, y cuando es propia deben
considerase los costos de capacitacin y entrenamiento, como se
visualiza en la fig. C.(F. El problema de los costos $a generado otros
graves problemas en las empresas al comprar m+#uinas poco
conocidas en el mercado, pero m+s baratas, la durabilidad de /stas no
$an tenido la garant,a re#uerida, siendo los repuestos m+s caros as,
como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. 4l final, se
obtienen grandes p/rdidas debido a una ma#uinaria poco &til, #ue no
slo atenta contra la operatividad, los planes de produccin o el
empleo serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.
(@B
Costo de Mant.
Reactio
! de MP
Satis"acto#io
Costo de $e#dida
de $#od%cci&n
Costos
L%'#icaci&n
'(sica
Costos de
MP
O$ti)o nie*
de MP
Costos
Tota*es
+
F!&= >=3> C'-t' de( n!ve( de "t!v!d"d de *"nten!*!ent'
Tie)$o de Re$a#aci&n
O$ti)o tie)$o
de #e$a#aci&n
Costos
Tota*es
Costo de Re$a#aci&n
Costo
),ni)o
Costo de
$e#dida de
$#od%cci&n
Costo
F!&= >=3D C'-t' de( t!e*,' de re,"r"!+n.
-i el costo esperado de reparaciones por per,odo sin mantenimiento
preventivo es mayor #ue a#uel con mantenimiento preventivo, este
&ltimo es la mejor pol,tica. El costo esperado de reparaciones por
per,odo, si no $ay mantenimiento preventivo, es el costo de
reparaciones dividido por el n&mero esperado de per,odos entre
reparaciones.
El costo esperado de reparaciones por per,odo con mantenimiento
preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y
el costo de a#uellas unidades #ue fallan a pesar del mantenimiento
preventivo.
(@6
Cantidad de Pe#sona*
O$ti)a cantidad de
$e#sona*
Costos
Tota*es
Costo de $a#adas
Costo
),ni)o
Costo
Costo de *a
Mano de o'#a
-$#o$ia . te#ce#os/
F!&= >=3E C'-t' de (" *"n' de 'Cr"=
33= PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
L" P("n!)!"!+n# V!-!+n 8 *!-!+n
'a misin de la planificacin gira alrededor de $acer el trabajo correcto
>preparar para $acer?. 'a Gerencia de Mantenimiento usa la planificacin
como una $erramienta para reducir el retardo de trabajo a trav/s de una
preparacin anticipada del mismo. Para preparar un trabajo en forma
anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo despu/s de recibir
el trabajo re#uerido. El plan de trabajo no es mas #ue la informacin
detallada #ue el planificador prepara para el t/cnico #uien ejecutar+ el
trabajo mas tarde. Como m,nimo, el plan de trabajo debe de incluir un
alcance del trabajo, identificacin de la destreza y $abilidad re#uerida y
tiempo de programacin estimado. !ambi/n se puede incluir un
procedimiento para lograr la tarea e identificar repuestos, $erramientas y
otros elementos re#ueridos para el trabajo. Con una apropiada
planificacin o preparacin para cada trabajo, y este esfuerzo marca una
etapa para empezar a incrementar la productividad de la fuerza de
mantenimiento.
'a visin de la planificacin es simple, incrementar la productividad. 'a
misin de la planificacin tambi/n es simple, preparar el trabajo para
incrementar la productividad. Pero, cuando la Gerencia implementa la
Planificacin, van a e0istir muc$as sutilezas #ue sino son bien tratadas, no
van a e0istir mejoramientos en la productividad. Para ello $ay #ue tener
presente los siguientes seis principios fundamentales:
(. %ebe de ser un departamento separado.
:. Enfocado en el trabajo futuro
@. Componentes arc$ivados en files
C. Planes con estimaciones basadas en la e0periencia del planificador.
E. El plan reconoce la $abilidad de la destreza de los t/cnicos
F. Medida del rendimiento por el an+lisis de retardos de los trabajos.
(C)
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Pr!n!,!' 3=G En de,"rt"*ent' -e,"r"d'=
L'- ,("n!)!"d're- n' e-tWn en ("- %"dr!(("-
L'- ,("n!)!"d're- n' %-"n Terr"*!ent"-=
(os planificadores estn organizados en un departamento separado de la
cuadrilla de mantenimiento para facilitar su especializacin en t+cnicas de
planificacin y tam#i+n enfocarse en el tra#ajo futuro
El primer principio dice #ue los planificadores no son miembros de las
cuadrillas para los #ue ellos planifican. 'os planificadores reportan a
supervisores diferentes #ue al de las cuadrillas. 'a compa.,a ubica a los
planificadores dentro de cuadrillas separadas. Ellos tienen su propio
supervisor. Con un pe#ue.o numero de planificadores, se podr,an reportar
al mismo gerente #uien tiene autoridad sobre todos los supervisores de las
cuadrillas. Puede $aber un planificador con alguna responsabilidad #ue
proporcione una direccin y asegure la consistencia dentro del grupo de la
planificacin.
El problema con dar a los supervisores de las cuadrillas autoridad sobre
sus propios planificadores es #ue las cuadrillas est+n enfocados en forma
casi e0clusiva sobre la ejecucin del trabajo asignado. 'os miembros de
las cuadrillas ejecutan el trabajoD los
planificadores no. 'os planificadores deben de estar concentrados en
preparar el trabajo #ue todav,a no se $a realizado. En la practica actual los
supervisores reciben demasiada presin para #ue no empleen al
planificador para #ue los asistan en los trabajos #ue ya se est+n
realizando, pero siempre esta tentado en emplear al planificador en alguna
tarea argumentando por ejemplo: >El planificador es un soldador calificado
y puede venir a ayudarnos?. 5ncluso, en una planta con pocas tareas
reactivas, el supervisor deber+ tener la $abilidad suficiente para completar
y reasignar el trabajo #ue se fuese #uedando para tener a la planta fuera
de un modo de mantenimiento reactivo. El supervisor tiene la obligacin de
completar el trabajo asignado de una manera acertada con un m,nimo de
interrupciones o retrasos. 2asta #ue cual#uier trabajo tenga un retraso
para #ue el supervisor sienta la presin para minimizarlos. Con acceso
directo al superior del planificador, el supervisor podr,a siempre tener
suficiente motivo para tomar al planificador y alejarlo de sus tareas de
planificacin. Para el supervisor de la cuadrilla, el presente es siempre m+s
importante #ue el futuro. El trabajo en progreso es siempre m+s importante
#ue el trabajo #ue todav,a no $a sido empezado.
El gerente puede contribuir a este problema cuando el planificador reporta
al supervisor de la cuadrilla. 'a presin es especialmente intensa, si el
gerente de mantenimiento $a dado una direccin espec,fica al supervisor,
tal como: >Pon la bomba nuevamente en la l,nea $oy d,a]?. Como balancea
el supervisor esta instruccin contra la advertencia del gerente el &ltimo
a.o: >Pruebe no usar al planificador para el trabajo a menos #ue sea
necesario?. ;abr+ siempre trabajo importante para completar $oy y la
tentacin de dejar la preparacin del trabajo para ma.ana.
3o solo $ace el favor el supervisor al asignar trabajos de $abilidad al
planificador, el resto de la cuadrilla tambi/n le da m+s relativa importancia
al trabajo en proceso #ue el trabajo en papel del planificador. 4s,, la
(C(
presin por ambos lados, anima al planificador a asistir en los trabajos ya
empezados, o a tomar los trabajos de destreza de sus $abilidades en las
reparaciones, de muy buena gana.
'a natural inclinacin del supervisor de darle muc$a mayor importancia a la
tarea asignada, la inconsciente presin del gerente para animar al
supervisor a dar tareas a los planificadores, y la presin de los compa.eros
de la cuadrilla, todos contribuyen a tomar a los planificadores y alejarlos de
las tareas de planificacin. En la practica actual, los planificadores
frecuentemente realizan tareas de reparaciones y dedican un tiempo
inadecuado para planificar las actividades. Como resultado, las cuadrillas
tienen insuficiente trabajo para ejecutar sobre una base planificada debido
a #ue los planificadores no tiene tiempo para planear el trabajo. Esta
situacin puede llegar a tener una supremac,a muy fuerte lo #ue da como
resultado otro problema #ue se manifiesta por s, mismo. Por#ue la
planificacin contribuye a la programacin, la perdida del esfuerzo del
planificador puede disminuir el n&mero de trabajos asignados a la cuadrilla.
'a cantidad de trabajo #ue la compa.,a espera de cada cuadrilla
disminuye. El trabajo asignado se vuelve m+s reactivo en naturaleza
por#ue la planta ejecuta menos tareas preactivas. 'a planta gradualmente
retorna a la situacin en la cual las cuadrillas rutinariamente reparaban los
e#uipos bajo condiciones urgentes y con menos tiempo para prevenir los
problemas de los e#uipos.
Una profec,a ocurre para el gerente cuando asigna planificadores en el
campo de las cuadrillas. 'os supervisores frecuentemente colocan a los
planificadores para >jalar llaves y $erramientas?. 'os planificadores
planean menos trabajos. Menos trabajos son asignados. El trabajo
asignado es mas reactivo por naturaleza, necesit+ndose mas ayuda para el
trabajo. Una aparente, pero falsa, validacin resulta mostrar #ue los
planificadores necesitan estar sobre las cuadrillas para ayudar.
El problema no son los gerentes, supervisores o miembros de las cuadrillas
con inadecuada disciplina organizacional o inadecuado entendimiento de la
naturaleza de la planificacin. El problema es un pobre alineamiento de la
organizacin de la compa.,a con la visin de la compa.,a. -implemente
removiendo a los planificadores desde dentro de las cuadrillas de trabajo
permite al planificador $acer su trabajo de planificacin. El problema no es
tener personas #ue puedan resistir la tentacin de emplear las $abilidades
del planificador. El problema es crear una situacin donde la tentacin
e0ista. 'a compa.,a evita esta situacin removiendo a los planificadores
del control directo de las cuadrillas de mantenimiento. 'uego, cuando el
supervisor presume #ue es necesario usar un planificador como t/cnico
para un trabajo de emergencia, el gerente es el #ue $ace el llamado, no el
supervisor.
-i el problema $ace necesario una ayuda e0tra, el supervisor tiene varias
opciones adem+s de usar un planificador de mantenimiento. El supervisor
puede asignar mas t/cnicos capaces para trabajos dif,ciles. El supervisor
puede decidir si es necesario un trabajo de sobre tiempo. El supervisor
puede decidir e0tender la duracin del trabajo y no completar el trabajo
programado. El supervisor puede decidir contratar mano de obra. El
supervisor puede decidir contratar la realizacin del trabajo total. 9uiz+s el
supervisor podr,a incrementar la productividad supervisando
personalmente el trabajo. El supervisor podr,a re#uerir ayuda de otra
cuadrilla. En labores por contrato podr,a permitir al supervisor usar una
(C:
mano de obra calificada como ayudante. Por ejemplo, un electricista podr,a
ser un adecuado ayudante para un mec+nico de una tarea en particular. El
supervisor tambi/n podr,a contribuir con su propia mano en la ejecucin de
los trabajos. Muc$as opciones, adem+s de usar al planificador, e0isten
para aliviar la presin en las tareas asignadas.
-olo despu/s de considerar otras alternativas de ayuda, el supervisor
podr,a re#uerir usar al planificador como t/cnico a trav/s del gerente de
mantenimiento #uien aplica la presin del trabajo en primer lugar. Es una
cosa para un gerente decir >reparar la bomba $oy d,a?, y otra cosa para el
gerente de mantenimiento consciente redireccionar otras fuentes para la
tarea. Por#ue un simple planificador ayuda e influye, necesite @) t/cnicos
dentro de CO, el planificador en efecto tiene el valor de (O personas. El
planificador es la ultima persona #ue el gerente $abr,a de buscar para
jalarlo lejos de un campo asignado. Comparar el tiempo y medio sobre
tiempo" pagado a un mec+nico versus (O veces de tiempo normal de
perdida de oportunidad para la compa.,a por usar un planificador sobre un
campo asignado. 5ncluso si el tiempo por sobre tiempo fuese el triple, no
se compara con el desperdicio econmico de emplear e#uivalente de (O
t/cnicos en retorno un planificador para la ejecucin de un trabajo.
-acando un planificador de su campo asignado debe ser absolutamente /l
ultimo recurso para un gerente #ue entiende y cree en la influencia de la
planificacin. -i el gerente esta involucrado en cada caso para tomar tales
decisiones, va a ayudar a prevenir tales reasignamientos.
El gerente podr,a esperar #ue el supervisor de la cuadrilla se #ueje #ue la
gerencia tom algunos de los mejores t/cnicos de la fuerza de trabajo para
crear la posicin del planificador. Pero el gerente debe de entender #ue
por cada t/cnico transformado en planificador, la fuerza de trabajo recibe el
e#uivalente de (O t/cnicos en retorno. Esto es uno de los mejores
intereses para $acer una planificacin de los trabajos. El tiempo gastado en
e0plicar la influencia y el beneficio de la planificacin, es tiempo bien
gastado.
7tra razn por la #ue las compa.,as organizan planificadores dentro de
grupos separados es para facilitar o ayudar a los planificadores se vuelvan
especialistas en t/cnicas de planificacin. 'os planificadores necesitan
trabajar juntos para asegurar la propia consistencia y ejecucin de los
trabajos planificados. ;ay amplias oportunidades para conducir la
planificacin de diferentes maneras. 'os planificadores necesitan el
refuerzo de cada uno para planear los trabajos y seguir los principios de la
planificacin en una forma com&n.
(C@
Pr!n!,!' 7=G En)'"d' en e( Tr"C"R' F%t%r'=
El departamento de Planificacin debe de estar enfocado en el trabajo
futuro ^ trabajo #ue no $a sido empezado ^ abastecer al departamento de
mantenimiento en no menos de una semana de trabajos planeados,
aprobados y listos para ser ejecutados. Esta carga de trabajo permite a los
supervisores trabajar sobre trabajos planeados.
'os supervisores toman los trabajos y problemas del d,a actual. Cual#uier
problema #ue se presenta despu/s del comienzo de cual#uier trabajo, son
resueltos por la destreza del t/cnico o supervisor.
%espu/s #ue se completa cada trabajo, una retroUalimentacin es dada por
el t/cnico o el supervisor al departamento de Planificacin. 'a retroU
alimentacin consiste en cual#uier problema, cambio de planes, u otra
informacin &til para mejorar el plan de trabajo y la programacin en el
futuro. 'os planificadores aseguran #ue la informacin recibida en la retroU
alimentacin sea adecuadamente arc$ivada y adicionada para un trabajo
futuro.
'a razn por la #ue el planificador necesita estar separado, es por#ue
necesita enfocarse en el trabajo futuro. El planificador no se involucra en
trabajos #ue ya est+n continuados. Una simple definicin de trabajo futuro
es a#uella en #ue la cuadrilla no $a sido asignada todav,a para empezar
una orden de trabajo. Una vez #ue la cuadrilla $a empezado un trabajo, y
encuentran la necesidad de mas informacin, ellos no van al planificador
para buscar asistencia, lo solucionan ellos mismos. 'uego, despu/s de
cumplir satisfactoriamente la tarea, se da la retroUalimentacin #ue ayude
al planificador a evitar un problema similar en el futuro.
El problema con el planificador teniendo /l deber de ayudar a los t/cnicos a
encontrar la informacin en los arc$ivos para el trabajo #ue ya esta en
camino es #ue el planificador no tiene tiempo para planear o informarse del
trabajo #ue ayude en el trabajo #ue ayude en el futuro. Entonces se crea
un circulo vicioso. 'os trabajos no reciben el beneficio de una planificacin
avanzada por#ue no $ay tiempo para referirse a la retroUalimentacin
pasada o por otro lado, anticipar problemas antes de tiempo. 'a pregunta
de esta encrucijada es si los planificadores est+n realmente en el negocio
de la planificacin o est+n para ayudar a los t/cnicos buscando
r+pidamente informacin #ue les ayude a resolver sus problemas para el
trabajo #ue ya est+ empezado. 'os planificadores tienen mas
conocimientos acerca de los documentos t/cnicos de la planta, y los
trabajos #ue est+n en camino necesitan ayuda r+pida cuando se presenta
un problema. 3o obstante, este uso de la planificacin se acerca muc$o a
como s, us+ramos al planificador como t/cnico.
El pensamiento del c,rculo de la figura C.(O como un repetido ciclo de
mantenimiento sobre la vida de una pieza de e#uipo. Mantenimiento $ace
el trabajo para mantener el e#uipo. %urante el curso del trabajo los t/cnicos
van aprendiendo acerca del e#uipo o tareas. Por ejemplo, ellos pueden
aprender #ue cierto rodamiento de una bomba solo puede ser removido
desde un lado determinado por#ue la indicacin del fabricante es casi
imperceptible o no e0iste. 'os t/cnicos aprenden este $ec$o probando
y e#uivoc+ndose prueba y error", y pueden pasarse toda una ma.ana
$aciendo el trabajo de una manera errnea. %espu/s del trabajo, los
(CC
t/cnicos dan una retroUalimentacin acerca de la orden de trabajo, sobre el
dise.o de la m+#uina y la demora. 'uego, para la siguiente vez #ue esta
bomba en particular necesite mantenimiento, el planificador puede referirse
al problema previo y la resolucin, por#ue el planificador arc$ivo la retroU
alimentacin anterior. El planificador reporta esta informacin como parte
del plan de trabajo antes #ue la cuadrilla empiece la labor. Como
resultado, los retrasos previamente encontrados pueden ser evitados de
las subsecuentes operaciones de mantenimiento. En el ejemplo del
rodamiento de la bomba, la segunda ves la cuadrilla reemplazar+ el
rodamiento, y no deber,an desperdiciar tiempo tratando de insertar el
rodamiento desde un lugar inadecuado.
%e esta manera, la cuadrilla evita una ma.ana entera de tiempo
desperdiciado. Cada vez #ue la cuadrilla trabaje en una pieza de un
e#uipo en particular, ellos podr,an aprender algo nuevo #ue los ayude en
trabajos futuros.
RETROALIMENTACIN
PLAN APRENDILA@E
?ACER EL
TRABA@O
D4 :
<4 :
PRINCIPIO 7
ENFOCADO EN EL TRABA@O FUTURO
Rigura :.@.U 'a bola de nieve del mejoramiento
F!&= >=3F L" C'(" de n!ve( de( *eR'r"*!ent'
Este concepto de ciclo de mantenimiento y planificacin, nos lleva a
algunas presunciones impl,citas. 'a primera y la m+s importante
presuncin es #ue un planificador esta disponible para revisar la
retroalimentacin desde el trabajo previo y por otro lado planificar el nuevo
trabajo. 7tra presuncin es #ue la retroalimentacin no es solo obtenida,
sino mantenida despu/s de cada trabajo. 'a presuncin final es #ue los
e#uipos son trabajados en forma repetitiva. Estas presunciones no son
tomadas a la ligera.
'a primera presuncin es #ue un planificador no slo est+ deseoso, pero
disponible para planear el nuevo trabajo. Como planificador, reconoce la
necesidad de no estar jalando $erramientas principio (", ellos
frecuentemente se impiden enfocarse en el trabajo futuro. Como el
planificador sale de sus $erramientas y llega a una oficina para enfocarse
en el trabajo futuro, ellos encuentran un nuevo cambio. El problema #ue
(CE
aparece es #ue un planificador esta planeando para :) @) t/cnicos,
cuantos de estos t/cnicos estar+n yendo a buscar alguna informacin
adicional=. Probablemente dos o tres lo $ar+n. Estos dos o tres t/cnicos
ir+n a la oficina de planificacin y preguntar+n por el planificador para #ue
los ayudeD despu/s de todo, los t/cnicos consideran al planificador como el
e0perto en encontrar informacin. Con estas constantes interrupciones, el
planificador no tendr+ tiempo para arc$ivar o el tiempo necesario para
enfocarse en el trabajo futuro. El planificador entonces ayuda con el trabajo
en progreso y no con el trabajo futuro. 'a figura C.(B, Cazando las partes,
ilustra #ue sucede.
EFECTIVIDAD
TIEMPO
CALANDO
PARTES
PLANIFICANDO
TRABA@O
FUTURO
R5GU14 :.C.U C4_43%7 P41!E- P414 E' !1424V7 4C!U4' 37 PUE%E 4XU%41
MUC;7 C7M7 E3R7C43%7-E E3 E' !1424V7 RU!U17
F!&= >=3< C"5"nd' ,"rte- ,"r" e( tr"C"R' "t%"( n' ,%ede
"8%d"r *%T' '*' en)'Wnd'-e en e( tr"C"R' )%t%r'=
'a figura C.(B presenta una variacin del ciclo de vida de un producto
com&n #ue ilustra el desaf,o de la efectividad de la planificacin. Como el
gerente toma los mejores t/cnicos de la fuerza de trabajo para #ue sean
planificadores principio (", la efectividad de la fuerza del trabajo
inicialmente sufre. 'uego como los planificadores se vuelven $+biles
encontrando arc$ivos con informacin aun#ue sobre el trabajo en
progreso", $ay un mejoramiento global para la fuerza de trabajo. -in
embargo, la primera curva muestra un l,mite superior para la ayuda #ue
esta practica puede repartir. 'a segunda curva muestra cuando los
planificadores no est+n ayudando constantemente al trabajo en progreso y
se enfoca en el trabajo futuro y la efectividad del mantenimiento puede
mejorar muc$o mas. 'a oportunidad para mejorar muc$o mas e0iste
por#ue cuando los planificadores solo ayudan al trabajo en progreso, ellos
no ayudan a las cuadrillas a evitar retrasos previamente encontrados.
Cada trabajo se vuelve un nuevo trabajo sin ninguna ventaja de la $istoria.
3o
es sorprendente #ue muc$os t/cnicos necesiten ayuda con el trabajo en
progresoD ellos no tienen la oportunidad de evitar lo #ue $a sucedido en el
pasado. 3o sorprende #ue el planificador no pueda enfocarse en el trabajo
futuro. Cada trabajo en progreso se realiza dentro de problemas creando
otros c,rculos viciosos. El planificador se vuelve conocido como >cazador
(CF
de partes?, ayudando a los t/cnicos a encontrar informacin de partes o
resolver otros problemas sobre la mayor,a de trabajos. !odo trabajo es
urgente solo si $a empezado.
Esta es un +rea muy sensible para la e0istencia de los departamentos de
planificacin. El gerente puede $aber implementado el departamento de
planificacin con el conocido intento de ayudar a todos obteniendo
informacin en cual#uier tiempo. El planificador aprende pronto la
impracticabilidad de planificar en adelante para :) personas mientras #ue
al mismo tiempo ayuda con el trabajo en progreso. 'a mejor alternativa
para este punto es probar designar a uno de los planificadores para ayudar
al trabajo en progreso para proteger a los otros planificadores.
Es mejor empezar con el conocimiento general de #ue >los planificadores
no reemplazaran la necesidad de cada t/cnico o supervisor" para
encontrar informacin t/cnica?. -in embargo, una ves #ue un t/cnico $a
encontrado informacin, el planificador lo salvar+ y reeditar+ todo el trabajo
retroUalimentado en el trabajo futuro. Este arreglo tambi/n es necesario
para el supervisor de cuadrilla para #ue se mantenga familiarizado con
los arc$ivos y tambi/n se acostumbre a realimentarse desde los t/cnicos.
Una vez #ue los t/cnicos $an encontrado la informacin t/cnica para el
trabajo, conociendo #ue ellos tendr+n #ue encontrar la informacin otra ves
ellos mismos la pr0ima ves a menos #ue el planificador pueda e0traer los
datos desde los arc$ivos, animan a la retroUalimentacin.
El concepto del trabajo futuro es importante. -i una cuadrilla tiene ya un
trabajo empezado y ellos encuentran la necesidad de algunas partes mas,
ellos no van para #ue el planificador los ayude a encontrar estas partes.
Uno podr,a pensar #ue el planificador es uno de los #ue m+s familiarizado
est+ con los arc$ivos, partes, y el sistema computarizado. Uno pensar,a
#ue el planificador es la persona a #uien acudir. Pero esto es totalmente
contra productivo. Piense $acia atr+s, antes #ue la compa.,a tenga
planificacinD el supervisor de cuadrilla sab,a como obtener las partes. El
supervisor de cuadrilla sab,a como encontrar el arc$ivo con la informacin.
Ciertas familiaridades previas deben ser mantenidos. El gerente #uiere el
>valor agregado? de ver el trabajo futuro. Por lo tanto, despu/s de
empezado el trabajo, los t/cnicos o supervisores de cuadrilla deben de
encontrar cual#uier informacin adicional justo como ellos lo $ac,an antes
#ue la planificacin e0istiera. Permitir al planificador enfocarse
consiguiendo todos los trabajos planeados. %esde el principio no se debe
de aceptar #ue planificacin siendo un departamento de personas
altamente eficientes ayude a las cuadrillas a ver partes una ves #ue $a
empezado el trabajo. 'a persona #ue cambia el plan o tiene problemas
deber,a escribir la informacin abajo despu/s de $aber finalizado el trabajo
y dar de regreso a planificacin para arc$ivarlo. 'a pr0ima ves #ue la
pieza de e#uipo necesite trabajo, el planificador tomar+ la informacin
arc$ivada y la insertar+ para un mejoramiento del plan de trabajo.
El gerente necesitar,a monitorear el tiempo #ue el planificador gasta
planificando el trabajo futuro versus el tiempo ayudando a los trabajos en
proceso. Usando un sistema de $oja de tiempo, el gerente puede
considerar un n&mero de tiempo cuando el planificador esta planeando y
otro n&mero cuando este proveyendo asistencia t/cnica. -e podr,a $acer
un balance mostrando un n&mero entre la >caza de partes? y la
planificacin, mostrando #ue la >caza de partes? no es planificacin.
(CO
'a segunda presuncin es #ue la retroUalimentacin ser+ recibida y usada.
Muc$as compa.,as casi desesperadamente da.an los esfuerzos de la
planificacin con conceptos errneos con respecto a este punto. Estas
organizaciones empiezan sus grupos de planificacin con las e0pectativas
de t/cnicos nunca tendr,a #ue buscar informacin y planificadores #ue
planear,an siempre desde el principio los trabajos. En otras palabras, su
concepto es #ue cada planificador $abr,a de escoger a trav/s de los
manuales t/cnicos cada vez #ue un trabajo surja para soportar a los :)
@) t/cnicos de los planificadores. 'os t/cnicos de campo nunca tienen #ue
encontrar informacin por#ue el planificador siempre la tiene lista. Este
forma de pensar falla por dos razones. El primero es #ue un planificador
no puede mantenerse al ritmo de la carga de trabajo investigando cada
trabajo desde el principio. Esto es por#ue la organizacin de la
planificacin tiene un tiempo de dificultad en sus primeros seis meses de
e0istencia. En el efecto, cada trabajo est+ siendo construido lentamente
antes #ue el arc$ivo este construido y sea &til. 'a segunda razn es #ue la
mayor parte de informacin valiosa para el plan no est+ disponible en los
manuales del e#uipo. 'a informacin como un potencial del trabajo #ue
permita evitar problemas, la probabilidad #ue ciertas partes ser+n
necesarias, y una correccin en el inventario de partes, son aprendidos
desde los trabajos pasados. Un planificador debe de ser capaz de
encontrar la ayuda para la retroUalimentacin de las &ltimas tres ordenes de
trabajo de los &ltimos tres a.os para ayudar a la cuadrilla a evitar
problemas previos. Por ejemplo, si un planificador encuentra #ue la ultima
ves #ue la cuadrilla trabaj sobre un trabajo, ellos no tuvieron una cierta
parte, el planificador se asegura #ue ellos tengan esa parte esta vez. Cada
uno de los trabajos est+ bajo una curva de aprendizaje. 8iendo los
arc$ivos ayuda a lograr un mejoramiento de la oportunidad. El concepto
correcto es #ue el planificador a la larga es en cierto grado esencialmente
un arc$ivo empleado por sus t/cnicos.
El planificador promete #ue si los t/cnicos reportan cual#uier informacin,
el planificador tendr+ la informacin disponible para la siguiente ves. El
t/cnico de campo debe de estar deseoso para la investigacin y resolver
los problemas #ue surjan en el trabajo en progreso y reportar la retroU
alimentacin para su arc$ivo. El t/cnico no debe de tener la falsa
impresin #ue por#ue cierta informacin fue desconocida, el planificador
fall $aciendo un plan de trabajo inadecuado. Por otro lado, el planificador
debe entender la importancia de salvar y referirse a estas importantes
retroUalimentaciones. El planificador no planea cada trabajo desde el
principio. Usando la retroUalimentacin en los arc$ivos de la planta, el
planificador no solo tiene la oportunidad de mejorar continuamente los
planes de trabajo, sino #ue tiene tiempo para planear todas las ordenes de
trabajo.
'a ultima presuncin esta relacionado con #ue los trabajos se $acen en
forma repetitiva. Uno t,picamente piensa #ue el mantenimiento preventivo
solo son trabajo repetitivos en la planta. !odav,a la regla del E) * dice #ue
si una pieza de e#uipo re#uiere trabajo, e0iste un E) * de posibilidad #ue
re#uiera un similar, si no es el mismo, trabajo otra ves dentro del a.o. Es
m+s, la regla del B)* dice #ue e0iste un B) * de posibilidad #ue el e#uipo
ser+ trabajado otra ves dentro de un periodo de cinco a.os. Estos
porcentajes no son para el mantenimiento preventivo. <Por #u/ estos
porcentajes son altos=D una razn es la >mortalidad infantil?. %espu/s de
cual#uier trabajo sobre cual#uier e#uipo e0iste una gran posibilidad #ue un
(CB
mantenimiento adicional se re#uiera pronto. Problemas desde el trabajo
inicial podr,an incluir materiales defectuosos o defectuosas practicas de
mantenimiento. 'a retroUalimentacin desde estos trabajos es
especialmente importante para #ue el planificador tenga la oportunidad de
e0aminar cuidadosamente y evitar repetir los problemas. 7tra razn es
simplemente #ue otros e#uipos re#uieren mas atencin #ue otros. %e ()
))) diferentes piezas de e#uipos, @)) podr,an necesitar atencin continua,
mientras #ue las otras 6 ))) nunca parecen necesitar trabajo. Por otro
lado, $ay una percepcin com&n #ue >nada es en la vida el mismo? o
>siempre $ay alguna cosa diferente?. Estas declaraciones reflejan una
percepcin de #ue ninguno de los e#uipos reciben una atencin de
mantenimiento repetitiva. Esta percepcin es falsa pero entendible. Por un
lado, no siempre el mismo t/cnica estar+ $aciendo el mismo trabajo cada
vez. Por otro lado, trabajando sobre una pieza de e#uipo solo una o dos
veces al a.o, $ace #ue no parezca ser muy repetitivo, especialmente si
e0actamente la misma tarea no est+ involucrada. 3o obstante, uno debe
de moverse mas all+ del $orizonte de una cuadrilla pensando solo en una
semana. 'os @) a.os mas de vida de una planta, significan #ue la inmensa
mayor,a de tareas de mantenimiento ser+n ejecutadas repetitivamente. X
si la inmensa mayor,a de trabajos son repetitivos, cada presente tiene la
potencial oportunidad de contribuir a incrementar la productividad de la
labor a trav/s de considerar las lecciones del pasado. 'o #ue significa #ue
$ay una tremenda oportunidad de mejorar evitando los retardos del
pasado. ;ay un ciclo y un efecto de bola de nieve. Como las cuadrillas de
mantenimiento trabajan los trabajos, aprenden informacin &til sobre los
retardos. 'uego ellos dan la informacin para la planificacin como una
retroUalimentacin al final del trabajo. Planificacin se refiere a esta
informacin cuando el siguiente trabajo viene para el e#uipo y la bola de
nieve rueda como trabajo repetido, evitando los retardos pasados.
Un comentario final con respecto al trabajo futuro es apropiado. 5ncluso sin
trabajos de mantenimiento de naturaleza repetitiva, $ay un serio problema
cuan la planta sobre enfoca ayudando a los trabajos en progreso. Cuando
los t/cnicos tienen un problema, $ay generalmente un retardo de trabajo
mientras ellos resuelven el asunto. 4 menos #ue estos t/cnicos puedan
moverse r+pidamente a otros trabajos, $abr+ varios t/cnicos parados
alrededor de la perdida de tiempo aun si el planificador resuelve
r+pidamente el problema. Es indiscutiblemente muc$o mejor tener un
planificador anticipando problemas antes de tiempo, y gastando tiempo
resolviendo problemas mientras nadie est+ esperando.
Pr!n!,!' 9=G C'*,'nente- ArT!v"d'- ,'r N!ve(e-
P",e( 8 '*,%t"d'r"=
Orden de tr"C"R' 8 C"-e de d"t'- de e6%!,'-=
(C6
5. 'os departamentos de Planificacin mantienen un simple y seguro
sistema de arc$ivos basados en e#uipos adecuadamente identificados
y numerados. El sistema de arc$ivos $abilita al planificador a utilizar
los datos de los e#uipos y la informacin aprendida en los trabajos
previos para preparar y mejorar los planes de trabajo, especialmente
sobre tareas de mantenimiento repetitivas. 'a mayor,a de tareas de
mantenimiento son repetitivas sobre un periodo suficiente de tiempo. 'a
informacin arc$ivada es valiosa y ayuda a tomar decisiones de
reemplazo o reparacin.
'os supervisores e ingenieros de planta son entrenados para acceder a
estos arc$ivos y obtener la informacin #ue ellos necesitan con una m,nima
asistencia de los planificadores.
El concepto de Componentes 4rc$ivados por niveles o >mini arc$ivos? es
una llave vital para las planificaciones sucesivas. El principio @ nos dice
#ue el planificador no arc$iva a nivel del sistema o tomando como base el
sistema, sino sobre los componentes individuales. Un mini arc$ivo es un
arc$ivo $ec$o e0clusivamente para una pieza de e#uipo individual la
primera ves #ue es mantenido. El t/rmino mini arc$ivo ayuda a dirigir el
entendimiento de #ue el arc$ivo no contiene informacin para m&ltiples
piezas de e#uipo juntas. 'os planificadores $acen un mini arc$ivo cuando
un nuevo e#uipo es comprado. 'os planificadores eti#uetan los arc$ivos
con e0actamente la misma numeracin de identificacin adjuntada para el
e#uipo en el campo. El planificador consulta los mini arc$ivos por cada
nuevo trabajo para tomar ventaja de las lecciones e informacin ganada en
los trabajos previos. Este principio toma ventaja debido al $ec$o de #ue
los e#uipos re#uieren atencin repetitiva dentro de la vida de la planta. En
particular, esta costosa informacin disponible a trav/s de los arc$ivos
ayuda al planificador y a otros a tomar decisiones sobre reemplazar o
modificar problemas en los e#uipos. 'os arc$ivos son ordenados y
guardados en forma segura, alej+ndolos de imprudencias y perdidas de
datos, pero este ordenamiento es bastante simple para otro personal de la
planta capaz de acceder a esta informacin. 'os ingenieros y supervisores
usan directamente los arc$ivos para obtener informacin de los proyectos y
trabajos en progreso en lugar de interrumpir a los planificadores #ue est+n
planificando el trabajo futuro.
'a encrucijada, por as, decirlo, en este momento es si la informacin se va
a arc$ivar por sistemas o individualmente por e#uipo. Unos pocos arc$ivos
simples facilitan colocar cierta informacin, pero m+s tarde dificulta
encontrarlos y sacar la informacin. Un complejo, ordenamiento de
m&ltiples arc$ivos podr,an re#uerir de mas tiempo para encontrar el arc$ivo
correcto en el cual se $a colocado la informacin. Por otro lado, luego
ser,a m+s f+cil encontrar la informacin otra vez. Empezando por un
e0tremo, un ordenamiento m+s f+cil dentro del cual se ubicar,a la
informacin ser,a un simple almac/n o arc$ivo para el plan entero. 'os
planificadores no tendr,an problema en arc$ivar la informacin por#ue
todo se encuentra
junto en el mismo lugar. -in embargo, mas tarde si un planificador buscara
informacin guardada el &ltimo a.o sobre la v+lvula de desagè del
clarificador, por ejemplo, ser,a impr+ctico encontrarlo entre la masa de
otros datos guardados. Movi/ndose ligeramente a un arreglo menos
simple, la planta podr,a arc$ivar la informacin construyendo un +rea
dentro de la planta. Un planificador podr,a arc$ivar toda la informacin del
tratamiento de desec$os juntos y luego podr,a tener menos dificultad de
(E)
tiempo en encontrar la v+lvula de desagè del clarificador. Continuando
como las plantas actualmente arc$ivan sus datos, unas plantas podr,an
arc$ivar por sistemas de e#uipos tales como -istema de %esec$o de
',#uidos, -istema de 4lta Presin de la !urbina de vapor, y el -istema de
Pulido. Esto $ace #ue el planificador tenga m+s cuidado al arc$ivar la
informacin ubic+ndola en el lugar correcto. Mas tarde, el planificador
encontrar+ la informacin necesaria en forma m+s f+cil. El siguiente
menos simple sistema de arc$ivo podr,a ser arc$ivando la informacin por
el mismo e#uipo tal como >v+lvula de desagè del clarificador?. 7bviamente
el planificador tendr,a mas tarde un pe#ue.o problema para recuperar la
informacin, pero el planificador para empezar deber+ tener una $abilidad
considerable para arc$ivar la informacin con cuidado. El caso e0tremo
ser,a arc$ivar la informacin separadamente de una manera lo mas cerca
posible a un subcomponente tal como un cuerpo de v+lvula, una v+lvula
actuadora, una bomba, o un rodamiento de bomba. Estos arreglos se
vuelven demasiado complicados para arc$ivarlos o recuperar informacin.
4lternadamente, la planta puede arc$ivar los e#uipos seg&n el fabricante.
4rc$ivar por fabricante o vendedor es muy com&n, pero generalmente no
favorece por#ue los fabricantes cambian con el tiempo piezas particulares
del e#uipo.
Mantenimiento trabaja las ordenes de trabajo considerando #ue la mayor,a
de trabajos de mantenimiento son repetitivos sobre los a.os.
1esulta #ue una vez #ue la gerencia saca al planificador de sus
$erramientas principio (", y lo enfoca en el trabajo futuro principio :", una
nueva situacin se eleva. 'os arc$ivos donde todo $a sido puesto por
a.os no son &tiles a menos #ue la informacin est/ arc$ivada por piezas
individuales de e#uipo. -i un planificador esta preparando un trabajo sobre
una v+lvula de regeneracin de una pulidora, seg&n la regla del E)*,
deber,a $aber al menos uno o dos ordenes de trabajos previos, desde los
pasados dos a.os #ue podr,an ayudar. El problema es #ue la planta $a
usado un sistema simple de arc$ivos #ue ubican todas las ordenes de
trabajo de las pulidorasD debe $aber por ejemplo unas :E) ordenes de
trabajo. El planificador no tiene tiempo de escarbar a trav/s de ellos para
las muc$as v+lvulas de regeneracin, siendo esta la norma encontrada
para cada pieza de e#uipo y trabajo planeado.
Como la planificacin est+ implement+ndose, se vuelve bastante evidente
#ue no es factible c$e#uear la $istoria individual de los e#uipos e
informacin t/cnica si ellos est+n guardados en sistemas de arc$ivos. 'os
sistemas arc$ivados tienen demasiada informacin para permitir una
referencia r+pida para e#uipos individuales. 4un#ue el planificador
recibiera la retroUalimentacin de los trabajos para futuras referencias,
no podr,a ir dentro de un sistema de arc$ivo. Un sistema podr,a tener de
:) a ()) o m+s componentes diferentes con m&ltiples ordenes de trabajo
para cada una. Cuando el arc$ivo es grande, los planificadores no pueden
encontrar pr+cticamente la informacin de una simple pieza de e#uipo. Por
lo tanto, los planificadores usan un arc$ivo de componentes por niveles
para cada pieza de e#uipo. 3ormalmente los planificadores planean las
ordenes de trabajo para piezas discretas de e#uipos. Entonces tiene
sentido arc$ivar la informacin de la misma manera.
Considerar un simple sistema de arc$ivo de papeles. Este sistema de
arc$ivo es la base de datos completa del e#uipo con una $istoria de orden
de trabajo por cada pieza de e#uipo. Con un mini arc$ivo, la primera cosa
(E(
#ue el planificador $ace cuando llega un trabajo es ir al mini arc$ivo,
sacarlo y encontrar las rdenes de trabajo previos para el e#uipo. -i el
planificador encuentra #ue la &ltima vez #ue la cuadrilla realiz este trabajo
no tuvo cierta parte, el planificador se asegura #ue ellos tengan dic$a parte
esta vez. El trabajo esta sobre una curva de aprendizaje.
Como se discuti en el principio previo, muc$as personas piensan #ue una
cuadrilla nunca trabaja sobre la misma cosa otra vez, #ue es siempre algo
diferente. En realidad todav,a ellos trabajan sobre la misma cosa una y otra
vez, pero no todos los d,as. Podr,a pasar de 6 meses a un a.o antes de
#ue una cuadrilla trabaje sobre lo mismo, e incluso con diferentes t/cnicos.
4s,, las personas tienen un sentimiento de #ue est+n trabajando sobre
cosas diferentes durante todo el tiempo. 3o obstante la opinin general, si
el planificador puede encontrar las &ltimas tres rdenes de trabajo en los
&ltimos tres a.os, el planificador puede ayudar a la cuadrilla a evitar
problemas previos. 4dem+s, si un planificador puede determinar el costo
previo, el planificador puede $acer una mejor reparacin o decidirse por el
reemplazo. Por ejemplo, >las &ltimas dos veces se trabajo con un costo de
H ( ))), entonces se conoce #ue se puede comprar una nueva v+lvula por
H E)) #ue probablemente no necesite muc$o mantenimiento?. Entonces
parece #ue los arc$ivos ayudan al planificador a alcanzar oportunidades de
mejoramiento. En suma, desde #ue la mayor,a de trabajos $an sido
trabajados con anterioridad, la mayor,a de trabajos actuales en la planta
podr,an beneficiarse con un planificador capaz de revisar la informacin
pasada a trav/s de un adecuado sistema de arc$ivos. 4rc$ivando la
informacin para los e#uipos individuales permite dic$a oportunidad.
'a e0periencia $a mostrado #ue despu/s de solo F meses de una
consciente retroUalimentacin y planificacin, la mayor,a de trabajos en la
planta reciben un beneficio debido a la retroUalimentacin aprendida en los
trabajos previos.
El siguiente problema es lo concerniente a como el planificador podr,a
f,sicamente ordenar y numerar los arc$ivos.
Primero, un inteligente sistema de numeracin de alguna clase es
preferida. Muc$as plantas podr,an tener los arc$ivos de los e#uipos
eti#uetados por el nombre escrito del e#uipo. Por ejemplo, un arc$ivo
podr,a tener >8+lvula de la Pulidora de 1egeneracin? como su eti#ueta. 'a
planta puede ordenar estos arc$ivos en orden alfab/tico o por ubicacin
del proceso. -in embargo, arc$ivando de esta manera se vuelve bastante
embarazoso cuando la cantidad de e#uipos aumenta. Por otro lado, un
sistema de codificacin para una planta e0tensa permite un mejor arreglo si
la numeracin es inteligente. Por ejemplo, desde el n&mero 3)(UCPU))E,
uno
podr,a decir #ue el e#uipo es una 8+lvula del -istema de Condensado de
la Pulidora de la Unidad 3orte a)(. Este n&mero no solo permite un &nico
n&mero de file de referencia, tambi/n puede agrupar todas las pulidoras
juntas. Este sistema es preferido aun#ue algunos piensan #ue tendr+n #ue
gastar en desarrollar un apropiado sistema de numeracin. 4lgunas
compa.,as tienen ya eti#uetados sus e#uipos con un n&mero &nico para el
beneficio de asegurar el mantenimiento $aciendo su trabajo sobre las
ma#uinas correctas. Planificacin deber,a usar la planificacin e0istente
como base para el sistema de arc$ivo siempre #ue sea posible.
(E:
-egundo, cuando se est+ usando un sistema de numeracin, la compa.,a
debe de asegurarse para llevar a cabo una accin. 3o solo deben de
eti#uetar los arc$ivos, pero es casi siempre imperativo #ue se eti#uete los
e#uipos en el campo. Este paso simple asiste grandemente a los
operadores y otros escritores de ordenes de trabajo, enlazan el n&mero de
e#uipo con la orden de trabajo. Este enlace ayuda al planificador a
encontrar el arc$ivo del e#uipo correcto. 4lgunos $an fallado arc$ivando
programas no por#ue el sistema de arc$ivo fuera algo complejo, sino
por#ue no $ab,a una correspondiente numeracin y e#uipos eti#uetados.
!ercero, los planificadores deben de iniciar los arc$ivos de una manera #ue
los supervisores e ingenieros de planta no pregunten al planificador para
ver en los arc$ivosD ellos ven los arc$ivos por s, mismos. 'os
planificadores piensan para estas personas cuando trabajan con los
arc$ivos y la informacin. Por esta razn, los papeles de los arc$ivos
deber,an ser abiertos y vistos f+cilmente con eti#uetas en los lados sobre
carpetas individuales. 'os arc$ivos #ue est+n encerrados dentro de
armarios o arc$ivadores tienden a no invitar a los usuarios amigablemente.
Grandes eti#uetas deber,an claramente declarar los contenidos de
diferentes +reas en estantes. Por esta misma razn, planificacin deber,a
guardar todos los arc$ivos en un +rea com&n, no dentro de cub,culos
individuales.
Cuarto, si otras personas tienen acceso a los arc$ivos, el gerente puede
tener algo concerniente a la seguridad. Generalmente, teniendo el +rea del
arc$ivo localizado, las personas deben primero pasar a trav/s de los
planificadores para #ue los acepten. 'os supervisores pueden designar
#ue solo ciertos t/cnicos pueden acceder a los arc$ivos dependiendo de la
competencia con #ue los t/cnicos son considerados.
El objetivo de este principio es crear un sistema de arc$ivos #ue reparta
informacin &til para el planificador y el resto del personal de la planta.
C%!d"d' 'n (" C'*,%t"r!5"!+n
Un computador ciertamente da mas capacidad al esfuerzo de
mantenimiento. Por ejemplo, un CMM- Computerized Maintenance
Management -ystem" podr,a permitir tener acceso a la informacin lejos
del lugar de la planificacin por operadores, ingenieros y gerentes".
Podr,a permitir ordenar las ordenes de trabajo tales como tipos espec,ficos
de paros". Un computador podr,a ser capaz instant+neamente de tabular
ordenes de trabajo previos, $istorias con costos e incluso elimina el
sistema de arc$ivo en papel en total. -in embargo, estos beneficios no son
la influencia espec,fica de la planificacin. ;ay puntos adicionales de
influencia
o aceleracin de la operacin de planificacin. 'a planificacin misma no
es el uso de un computador. Primero uno debe de aprender a sumar,
restar, multiplicar y dividir antes de emplear una calculadora. 'a
calculadora simplemente ayuda al proceso e0istente.
;ay #ue ser cuidadosos y no pensar #ue teniendo un computador, /l esta
planificando. 'a planificacin multiplica la fuerza de trabajo por (EO *D si
transforma @) t/cnicos en CO. El gerente puede estar pensando #ue un
sistema computarizado puede ayudar a #ue el tope de este porcentaje se
incremente, o este gerente solo esta pensando en t/rminos de
(E@
reemplazar dos empleados actualmente trabajando en ordenes de trabajo
o escribiendo programas. El gerente necesita sensibilizarse al respecto.
3o estar innecesariamente +vido de abandonar un sistema de arc$ivo en
papeles.
'a figura C.(6 declara #ue computarizando un pobre proceso de
mantenimiento, no ayudar+ al mantenimiento.
AL USAR UNA COMPUTADORA
3=G SI TU NO CONOCES COMO ?ACER AL0O SIN UN
COMPUTADORS ?ACERLO CON UN COMPUTADOR NO
AAUDARA=
7=G ?ACER AL0UNA COSA MAL ES MAS RAPIDO CON
UN COMPUTADOR
R5GU14 :.F.U P15ME17 4P1E3%E 4 P'435R5C41 'UEG7 C7MPU!415_4
F!&= >=3; Pr!*er' ",rende " ,("n!)!"rS (%e&' '*,%t"r!5"
Pr!n!,!' >=G E-t!*"!'ne- C"-"d"- en (" eI,er!en!" de( ,("n!)!"d'r=
'os planificadores usan su e0periencia personal y la informacin arc$ivada
para desarrollar los planes de trabajo y evitar el retraso anticipado de los
trabajos y problemas de calidad o seguridad.
Como m,nimo, los planificadores son e0perimentados, est+n en el nivel
mas alto de los t/cnicos #ue son entrenados en t/cnicas de planificacin.
El principio C nos dice #ue se debe de seleccionar a la persona #ue tenga
mayor destreza dentro de la planta para #ue sea un planificador. 'os
planificadores deben de contar con gran e0periencia y $abilidad personal
para arc$ivar informacin y desarrollar planes de trabajo.
'a encrucijada #ue este principio debe de afrontar son dos. Primero, la
planta debe decidir #ue nivel de $abilidad de planificacin se re#uiere. El
rango de seleccin oscila relativamente entre pagar un bajo costo por las
$abilidades de un integrante de la cuadrilla o pagar un costo mas alto por
las $abilidades de un ingeniero. -egundo, la planta debe decidir el m/todo
apropiado para estimar el tiempo de trabajo re#uerido. !ambi/n e0iste un
amplio rango de opciones para este problema.
Podr,a parecer #ue la retroUalimentacin y un sistema de arc$ivo
establecido, los empleados podr,an ser utilizados como planificadores. -in
embargo, como m,nimo, los planificadores necesitan estar en un nivel mas
alto, los t/cnicos e0perimentados pueden tener un mejor alcance del
trabajo o inspeccin de la informacin en los arc$ivos, aplicables al trabajo
#ue est+ siendo planeado. Un problema #ue esta latente es si tener una
buena ejecucin sobre un e0celente alcance del trabajo o tener una
e0celente forma de #uiz+s perderse en el alcance del trabajo. 'a
identificacin del correcto alcance del trabajo es de primera importancia.
(EC
Una de las mejores personas para dar un alcance del trabajo es una
persona con destreza y e0perimentada, #uien $a $ec$o sucesivamente el
trabajo o unos similares muc$as veces en el pasado. 5ncluso si el
planificador no $a $ec$o dic$a tarea en particular, si es una persona con
destreza y e0perimentada, puede investigar o $acer una estimacin
inteligente de lo #ue la tarea podr,a re#uerir. Un segundo problema est+
relacionado a los arc$ivos. Un planificador no puede ser simplemente un
empleado o bibliotecario. 7tra vez, como m,nimo ellos necesitan ser
personas con destreza y e0perimentados para #ue cuando revisen la
informacin en un arc$ivo, puedan e0traer toda la ayuda posible para el
trabajo actual. Ellos pueden mirar y ver si una parte usada en un trabajo
anterior fue por un caso muy especial de uno en un milln", o si es
realmente es necesario usarlo en la mayor,a de trabajos futuros.
Muc$as compa.,as consideran aprendices para el puesto de
planificadores. Esto tiene dos problemas. Primero, un aprendiz raramente
tiene la e0periencia para dar un alcance del trabajo apropiado,
simplemente por su falta de e0periencia. Un aprendiz, tampoco $a tenido
la oportunidad de llevar a un nivel alto su $abilidad. El segundo problema,
es #ue los trabajadores e0perimentados tiene dudas acerca del plan de
trabajo al recibirlos de un aprendiz, pero est+n apoyado por la gerencia
como bueno.
4s, mismo, promover a un t/cnico desde la clase de aprendiz tiene
esencialmente las mismas debilidades en la posicin de planificador como
un aprendiz. ;ay mas posibilidad #ue un t/cnico e0perimentado pueda
$acer una buena planificacin, pero considerar #ue el planificador estar+
dictando ciertos re#uerimientos de trabajo para todos los t/cnicos. 4$ora,
si el t/cnico e0istente no es un trabajador estrella, dic$o t/cnico no tiene la
$abilidad deseada para alcanzar el trabajo para toda la planta. El resto de
t/cnicos tambi/n tienen alguna razn para dudar de cual#uier alcance del
trabajo, puesto #ue desde su punto de vista este debe de venir de un
planificador como t/cnico.
'as compa.,as tambi/n usan ingenieros y tecnlogos como planificadores.
-in embargo, ellos t,picamente no poseen la $abilidad para planear la
mayor,a de trabajos de mantenimiento. 'a mayor,a de trabajos consisten
en tareas de rutina como reemplazo de v+lvulas, cambio de filtros, o ajuste
de e#uipos, #ue la e0periencia del ingeniero o tecnlogo no abarca. Cada
una de estas, aparentemente tareas simples, los abruman con problemas
potenciales del trabajo y los retardan, mas all+ de su e0periencia. Por otro
lado, incluso si este personal $a surgido a trav/s de las l,neas de la fuerza
de mantenimiento, no es econmicamente efectivo emplearlos para
planificar tareas de rutina. 'os mantenimientos de rutina ofrecen el m+s
alto potencial para #ue el planificador contribuya con la compa.,a, por#ue
tareas mas complicadas o inusuales normalmente reciben la ayuda de la
ingenier,a de planta.
'os supervisores son una e0celente opcin para planificadores de
mantenimiento por#ue ellos eran t,picamente e0perimentados, y elevado
nivel t/cnico antes de su promocin. Por#ue los planificadores tambi/n
deben de tener un alto grado de iniciativa propia, los supervisores poseen
esa cualidad la cual es obligatoria para una supervisin efectiva, pero #ue
posiblemente le est/ faltando a algunos t/cnicos. En las compa.,as, las
pautas #ue se toman para seleccionar un supervisor frecuentemente son
satisfactorias para seleccionar los mejores planificadores. Por#ue muc$as
(EE
compa.,as comprenden #ue ellos deben atraer los mejores t/cnicos para
$acer tareas de planificacin, muc$as compa.,as pagan planificadores
sobre la primera l,nea del nivel de supervisores. Una compa.,a podr,a
considerar mover a un supervisor e0istente a un rol de planificador o dar
una adicional oportunidad de promocin para los t/cnicos e0istentes. 7tro
argumento para pagar planificadores del nivel de los supervisores es #ue
los planificadores trataran con los supervisores de las cuadrillas, no con los
t/cnicos, es decir, al mismo nivel.
'as compa.,as #ue no aceptan #ue los planificadores deber,an ser del
nivel de los supervisores, podr,an tener una o dos consideraciones en
mente. 'a compa.,a podr,a sentir #ue la responsabilidad sobre las
personas es m+s dificultoso #ue la responsabilidad sobre los procesos.
Este pensamiento tiene algunos m/ritos, pero $ay #ue considerar #ue las
compa.,as t,picamente pagan ingenieros mas alto #ue un supervisor solo
debido a la demanda del mercado. El mercado, tambi/n podr,a atraer lejos
de algunas de las compa.,as a los mejores t/cnicos, si no $ay una amplia
sala para el crecimiento. 7tra consideracin podr,a ser #ue las compa.,as
no apoyan todos los caminos de la planificacin. 'as compa.,as tienen
guardada la opcin de regresar al planificador dentro de la fuerza de
trabajo si la planificacin no funciona. 'as compa.,as tambi/n podr,an
estar dejando un camino para reemplazar uno o dos planificadores #ue no
$an ido bien. Una compa.,a con esta inclinacin debe tener muc$o
cuidado puesto #ue est+ deteniendo el apoyo #ue una organizacin de la
planificacin debe tener para tener /0ito. 'as compa.,as tambi/n podr,an
tener una debilidad, no siendo capaces de #uitar un supervisor no
calificado. -i la estrategia de la compa.,a no selecciona los mejores
planificadores, la compa.,a no esta siguiendo este principio con peligro al
planear.
7tro problema es el desarrollo del tiempo estimado. 'a opinin de los
planificadores t/cnicos e0perimentados" es preferir ce.irse sobre la
informacin estricta de los arc$ivos, usando tablas de reparacin de
e#uipos, o otras construcciones del tiempo estimado.
'os arc$ivos rinden informacin sobre datos $istricos acerca del trabajo
pasado, pero solo puede ofrecer pautas generales para el estimado actual.
Por ejemplo, el mismo trabajo para limpiar un #uemador de aceite
mostraba los siguientes re#uerimientos de tiempo. Un tiempo tomo una
persona por :) $oras. El siguiente tiempo fue de dos personas C $oras
cada una. El &ltimo tiempo tom : personas F $oras cada una. Un
planificador podr,a estar tentado de promediar los tiempos y planear para
dos personas O $oras cada una. -in embargo, es dif,cil entender por#ue
los trabajos pasados fueron diferentes especialmente si la retroU
alimentacin fue m,nima pero e0isti" como en estos casos. El trabajo
m+s largo lo podr,a $aber sido $ec$o por un t/cnico sin e0periencia o le fue
asignado otro trabajo por presin de la programacin. X por &ltimo, la
persona pudo simplemente $aberse tomado los dos d,as de () $oras cada
uno para completar el trabajo. -i este fuese el caso, el planificador podr,a
estar mas inclinado en promediar solo los dos trabajos m+s cortos y
planear dos personas E $oras cada una. Por otro lado, por#ue el
planificador no podr,a insistir en #ue el blanco deber,a de ser dos personas
C $oras cada una, si ya $a sido logrado anteriormente=. Por otro lado, #ue
sucede si el t/cnico siente desde su e0periencia personal #ue, si es $ec$o
adecuadamente, el trabajo podr,a tomar dos personas un d,a entero de ()
$oras cada uno=
(EF
9uiz+s el planificador podr,a usar los datos $istricos de tiempo estimado
para crear est+ndares de trabajo para ciertas tareas repetidas. El problema
con este acercamiento es, primero, los tiempos estimados $istricos
podr,an no reflejar el tiempo apropiado para $acer el trabajo correcto.
-egundo, para tareas de mantenimiento rutinarias, el d,a a d,a de las
tareas de mantenimiento no se repiten t,picamente con muc$a frecuencia o
con bastante similitud para las medidas estudiadas. En suma, la gerencia
podr,a estar renuente a presionar por una temprana realizacin del MP
donde uno de los objetivos del MP es tomar con cuidado todos los
necesarios pe#ue.os ajustes.
7tra opcin para estimar tiempos esta relacionada en estimar los trabajos
$aciendo referencia a tablas o ,ndices de trabajos similares y $aciendo
ajustes para las diferencias del trabajo en particular a realizar. Por
ejemplo, si el trabajo es reconstruir una bomba de :E GPM, el planificador
podr,a referirse a una tabla de trabajo de bombas. El planificador
encontrar+ una tabla adecuada mostrando over$auls para bombas de :),
E), ()) y :)) GPM. El planificador asume #ue una reconstruccin es mas
o menos lo mismo #ue un over$aul y adiciona una pe#ue.a cantidad de
tiempo #ue la dada para la bomba de :) GPM. El problema con este
esfuerzo es el tiempo consumido en encontrar y usar la tabla correcta,
incluso si estuviese disponible.
;ay muc$os estimados de ingenier,a industrial disponibles por fracciones
de minuto de tareas #ue son gen/ricas para muc$os trabajos #ue el
planificador est+ planeando. !iempo para trabajar pernos individuales de
diferentes medidas, caminar ciertas distancias, y particulares movimientos
de manos y cuerpo est+n dados. El planificador podr,a construir un tiempo
estimado para diferentes operaciones de mantenimiento, usando estos
est+ndares. Es dudoso lo #ue estos tiempos estimados rendir,an y si ser,a
valioso el tiempo del planificador empleado en crearlos.
En ciertas industrias tales como las de mantenimiento de automviles,
tienen disponibles libros de est+ndares para casi la mayor,a de tareas de
mantenimiento con respecto a casi cual#uier carro. El gran n&mero de
carros id/nticos $acen estos libros posibles.
El trabajo en muc$as plantas industriales no tiene estos est+ndares
universales. Estas plantas usan una variedad de e#uipos para diferentes
aplicaciones. Estas plantas tambi/n tienen un dise.o geogr+fico o espacial
&nico, medios de mantenimiento &nicos y personal con $abilidades.
El objetivo de la planificacin, es ayudar a empujar la labor productiva, no
crear un tiempo estimado perfecto o conocer est+ndares. -obre la l,nea de
fondo, el supervisor de mantenimiento necesita las estimaciones para
ayudarse en la programacin y control del trabajo asignado. En la
aplicacin pr+ctica, el estimado #ue un planificador calificado $a $ec$o
basado en su e0periencia personal y apoyado por un arc$ivo de
informacin son enteramente adecuados. 'os estimados de los
planificadores son por lo tanto considerados los est+ndares de la planta
para los trabajos, incluso aun#ue no sean >est+ndares de ingenier,a?.
(EO
Esta necesidad de una f+cil determinacin del tiempo estimado #ue el
t/cnico de campo necesita es una de las razones por las #ue un
planificador debe poseer las $abilidades de un t/cnico de alto nivel.
%os problemas aparecen despu/s de aceptar como el planificador
determina el trabajo estimado. Podr,a el planificador planear para un cierto
nivel de $abilidad y podr,a el planificador permitir tiempo para retardos=. 'a
resolucin de ambas interrogantes concierne a #ue el planificador estima
cuanto tiempo deber+ tomar el trabajo a un buen t/cnico sin anticipar
retardos.
Primero, el planificador busca poner un est+ndar para el rendimiento a
trav/s del estimado. El planificador no busca poner un blanco o logro
ambicioso. El planificador busca encontrar un est+ndar, pero al mismo
tiempo proporciona a mantenimiento una apropiada ejecucin del trabajo.
El planificador $ace esto decidiendo #ue cada trabajo ser+ $ec$o por un
buen t/cnico. Esta metodolog,a anima a la mayor,a de t/cnicos sobre la
mayor,a de trabajos aun#ue esto re#uiere #ue el supervisor este cerca de
los t/cnicos mas d/biles sobre ciertos trabajos. -egundo, el planificador no
permite tiempos e0tras para retardos #ue el planificador no $a esperado.
Esto nos da un tiempo e0acto cuando el t/cnico no encuentra retardos y da
al supervisor una referencia de tiempo para controlar el trabajo cuando un
retardo inesperado ocurre. El supervisor puede juzgar y dar el rendimiento
adecuado tomando en cuenta el retardo espec,fico comparado con el
tiempo estimado para este trabajo sin retardos. 4l poner el tiempo
estimado para los trabajos, no se incluye tiempo e0tra para anticipar
retardos y tambi/n se parte de la e0pectativa de #ue mantenimiento
proceder,a tan eficazmente como fuera posible, bajo condiciones normales.
7tro problema es con respecto a #ue la especializacin de los
planificadores envuelve $abilidades fuera de la normal e0periencia del
planificador. 4lgunas $abilidades re#uieren destrezas fuera del
conocimiento del planificador. Un ejemplo podr,a ser un re#uerimiento de
trabajo el/ctrico sobre un trabajo principalmente mec+nico. El planificador
mec+nico tiene varias opciones. El planificador podr,a preguntar a un
planificador el/ctrico.
-i no e0iste un planificador para trabajo el/ctrico, el planificador tambi/n
podr,a preguntar a un t/cnico electricista o ir al supervisor el/ctrico y
coordinar el tiempo para la asignacin del trabajo. El planificador podr,a
tambi/n informacin b+sica de los arc$ivos sobre trabajos previos #ue
podr,an ser ayudados por el electricista. Un planificador mec+nico podr,a
incluso tener dificultades planificando ciertas tareas mec+nicas. Muc$as
de la piezas pueden $aberse vuelto especializadas y no todos los t/cnicos
podr,an estar familiarizados con ellas. En este caso, el planificador
consulta con el especialista #ue tiene el conocimiento. 'os esfuerzos del
planificador para proporcionar informacin &til acerca del alcance,
programacin y arc$ivo de datos incluso sobre estos trabajos ayudaran a
los esfuerzos de programacin y ejecucin. En ciertas plantas, los
planificadores pueden volverse especialistas en planificar diferentes
trabajos y no esforzarse en planear todos los trabajos. 'os trabajos #ue
re#uieren la e0periencia de otros planificadores deben de ser referidos
adecuadamente.
%os problemas finales con respecto al entrenamiento del planificador
incluye, manteniendo las $abilidades y destrezas del planificador y
desarrollando $abilidades y especializ+ndose en t/cnicas de planificacin.
(EB
Primero, la e0periencia $a mostrado retiene conocimientos pr+cticos de
$abilidades y destrezas incluso cuando no los est+n aplicando en el
campo. Esto por#ue $ay una asociacin cercana al mantenimiento actual a
trav/s de los deberes de la planificacin. Estos deberes de planificacin
permiten al planificador estar continuamente desarrollando estrategias para
trabajos y revisando retroUalimentaciones desde la ejecucin actual. El
planificador tambi/n gasta un tiempo significativo en el campo $ablando
con t/cnicos y supervisores. -egundo, $ay cursos formales para
entrenamiento de planificadores en t/cnicas de planificacin, pero sobre el
trabajo esta la mayor,a de entrenamiento m+s efectivo para los
planificadores. Un planificador e0perimentado gu,a al nuevo planificador a
trav/s del proceso. El primer principio, colocar a los planificadores en un
grupo separado facilita este aprendizaje.
Pr!n!,!' D=G Re'n'e (" ?"C!(!d"d de ('- THn!'-
Q%eS P'r6%e Y N' C'*'=
A(&%n'- P("ne- E-tWnd"r=
VA(&' de In&en!erJ"B
C''rd!n"!+n de In&en!erJ"=
El departamento de Planificacin reconoce la $abilidad de los t/cnicos. En
general, la responsabilidad de los planificadores es >9ue? y la
responsabilidad del t/cnico con destreza es >Como?. El planificador
determina el alcance del trabajo re#uerido, incluyendo una aclaracin de la
forma de la creacin del trabajo donde fuera necesario. 'os trabajos #ue
re#uieran de ingenier,a, son enviados a ingenier,a de planta antes de
planificarlos" El planificador luego planea la estrategia general del trabajo
tales como reparar o reemplazar". 'os t/cnicos usan su e0periencia para
determinar como $acer la reparacin o reemplazo espec,fico. Esto no evita
#ue el planificador este siendo ayudado por procedimientos adjuntados
desde los arc$ivos para referencias.
Este principio nos dice #ue los planificadores cuentan con #ue la fuerza de
trabajo sea lo suficientemente entrenada para #ue los planificadores
puedan obtener todo el trabajo planeado con un m,nimo nivel de detalles
dentro del plan de trabajo. Una estricta ad$erencia al plan de trabajo no es
re#uerida por los t/cnicos tan grande como la retroUalimentacin #ue est+n
recibiendo al finalizar el trabajo.
'a encrucijada encontrada con respecto a este principio es primeramente
una seleccin entre la produccin de planes de trabajo altamente
detallados para un m,nimo de personas con destreza e0perimentadas o
producir planes de trabajo menos detallados para personas altamente
entrenadas. Un problema asociado, est+ relacionado a #ue si todo el
trabajo deber,a de ser planeado o solo $ay ciertos trabajos #ue podr,an
beneficiarse de la planificacin. 7tro problema es si se re#uiere #ue los
t/cnicos se ad$ieran estrictamente al plan de trabajo. 'a resolucin de
estas preguntas est+ en funcin a las consideraciones de los deseos de la
compa.,a en lo #ue respecta a la productividad y calidad.
'a planificacin promueve la productividad por el an+lisis de los retardos de
trabajo potenciales y programando el trabajo. Planificando y programando
m+s trabajo se incrementa la productividad. Casi todos los trabajos tienen
retrasos potenciales y se benefician aprendiendo de la $istoria pasada,
(E6
entonces, la mayor,a de trabajos ameritan ser planificados. 'a planta tiene
mejor control sobre el trabajo #ue es programado, entonces la mayor,a de
trabajos ameritan algunos controles de programacin. El objetivo de la
planta es realizar el trabajo. Para ayudar a la planta a realizar el trabajo,
los planificadores necesitan planear la mayor,a de los trabajos de la planta.
Primero, el planificador tiene #ue ser cuidadoso en no poner demasiados
detalles en un plan #ue ellos no puedan obtener alrededor de la
planificacin de todos los trabajos. Una estrategia general es #ue para el
()) * de las $oras de trabajo, es preferible desarrollar un plan detallado
para solo un :)* de las $oras de trabajo. Como cu+ntos detalles deber,an
de poner los planificadores dentro de sus planes. -i ya e0iste un
procedimiento en los arc$ivos o la persona #ue $izo el trabajo sobre el
e#uipo previamente escribi abajo algunas cosas #ue son importantes, el
planificador podr,a incluirlos en los pa#uetes de trabajo. -i no e0iste
informacin en los arc$ivos, los planificadores no gastan tanto tiempo
desarrollando un procedimiento. 'os planificadores deber,an de respetar a
las personas con destreza #ue conocen como trabajar sobre algunas
cosas. Esto es, el plan describe el intento de #ue se necesita $acer, no
necesariamente la mejor manera de lograrlo.
En suma, $ay diferentes maneras de $acer el mismo trabajo, y la planta
generalmente busca #ue los t/cnicos $agan el trabajo de la manera en la
#ue est+n mas familiarizados. 'a 5ngenier,a 5ndustrial Cl+sica parece
sostener otro punto de vista, diciendo #ue $ay una mejor manera de
realizar cada trabajo. -in embargo, los est+ndares de ingenier,a ayudan a
la productividad para trabajos #ue son repetidos dos veces por d,a, no dos
veces por a.o o menos. En otras palabras, planificacin busca mas, para
evitar retardos pasados y proveer alcances y asistencia de programacin
#ue minuciosamente e0amine cada t/cnica de soldadura o cual#uier
trabajo individual. En suma, los individuos generalmente tienen
perfeccionados sus m/todos individuales para lograr las tareas de rutina.
1e#uiriendo un
t/cnico para realizar una tarea particular en una manera menos familiar,
aun#ue no necesariamente superior, puede primar una menor calidad
simplemente por no estar familiarizado. Este es el trabajo del supervisor,
ayudar a promover unas buenas practicas de trabajo, no el trabajo del
planificador dictando practicas de trabajo consistentes igualmente validas.
En suma, las continuas iteraciones regresan a trav/s de la planificacin
para aprobar cada modificacin del plan es un disuasivo para la
productividad. Esto es adem+s injusto, considerar #ue el planificador,
#uien no $a tenido el tiempo para desensamblar el dispositivo tenga un
perfecto conocimiento. 5nformacin vital solo podr,a ser practica para el
campo de la tecnolog,a para descubrir y $acer.
Por otro lado, puede $aber ya un procedimiento en el arc$ivo, o personas
#uienes trabajaron en el e#uipo previamente, informacin ya grabado #ue
fue importante. El planificador podr,a incluir esos ,tems arc$ivados en los
pa#uetes planeados. En suma ciertas tareas tales como el over$aul de
una gran bomba puede beneficiar al planificador teniendo un >plan
est+ndar?. Este plan podr,a describir pasos y procedimientos &nicos para
ciertos e#uipos, y no probablemente para estar sujeto a la preferencia
individual.
'a planificacin se concentra agregando valor. 4ntes $ab,a una funcin de
planificacin en e0istencia, los t/cnicos tuvieron #ue decidir como lograr la
(F)
demanda de trabajo. Planificacin no trabaja sobre esta funcin, pero mas
bien adiciona una nueva funcin de valor. 'os planificadores dan la
tecnolog,a desde, alcanzando la situacin en el campo y revisando la
$istoria arc$ivada, y los planificadores dan al supervisor informacin para el
control del programa.
Por lo tanto, los planificadores deben contar con la $abilidad de los
t/cnicos. 'os supervisores deben de ayudar a los t/cnicos con deficientes
$abilidades en lugar de tener al planificador planeando trabajos para un
menor nivel de $abilidad.
5ncluso, cuando incluimos un m,nimo de detalles, el planificador debe
conocer para incluir cierta informacin. Primero, un planificador deber,a
incluir informacin como por#ue el planificador selecciona cierta estrategia
de trabajo, especialmente cuando la $istoria arc$ivada ayudo a tomar la
decisin. Por ejemplo, > Esta v+lvula esta siendo reemplazada por#ue
desde #ue se repar en el pasado no $a estado trabajando bien? el
planificador conoce la $istoria arc$ivada". 'os t/cnicos necesitan esta
informacin para evitar tomar decisiones imprudentes en el campo. Un
planificador de la compa.,a $a revisado la $istoria arc$ivada y
recomendado reemplazar la v+lvula por#ue el esfuerzo de reparacin
pasado no fue satisfactorio. En el pasado, el planificador no $izo mencin
a /l por#ue tom la decisin de reemplazar la v+lvula en el plan de trabajo.
Consecuentemente, cuando el t/cnico termin el trabajo, retorno la orden
de trabajo con la siguiente retroUalimentacin, >Xo $e salvado dinero de la
compa.,a reparando la v+lvula en lugar de reemplazarla?. -egundo, el
planificador deber,a incluir conocimientos legales o regularizaciones
re#ueridas si se necesita para un procedimiento en particular y no es
conocido por los t/cnicos.
'a compa.,a tambi/n est+ interesada en la calidad del mantenimiento.
1esponsabilidad y satisfaccin a trav/s de la propiedad contribuyen a la
calidad. ;ay diferentes escuelas de pensamiento para la propiedad de las
ordenes de trabajo.
Una escuela cree #ue los t/cnicos deben de ejecutar el trabajo
precisamente como $a sido planeada por dos razones. Una razn es #ue
el planificador ten,a acceso a la informacin necesaria incluyendo
especificaciones, $istoria e ingenier,a para desarrollar un plan de trabajo
adecuado. Cual#uier desviacin del plan de trabajo debe ser aprobado por
planificacin antes de la ejecucin, y cambios recomendados #ue
aparezcan durante la ejecucin del trabajo deben tambi/n ser
inmediatamente coordinados con planificacin para su aprobacin. Una
segunda razn es #ue restringiendo la ejecucin del plan asegura un
r/cord de $istoria confiable sin tener #ue contar con una e0acta retroU
alimentacin del trabajo. Uno puede reconocer esta escuela por la forma
de la orden de trabajo o sistema computarizado #ue tiene un espacio
limitado o no tiene espacio para reportar la retroUalimentacin del trabajo.
Un ejemplo de un +rea donde esto puede ser apropiado podr,a ser un taller
de reparacin de automviles. 4 uno le gustar,a aprobar cual#uier trabajo
$ec$o al carro de uno antes de ser comenzado. Este tipo de arreglo
normalmente tiene una mas larga planificacin con el personal por#ue la
interaccin algunas veces necesaria antes del trabajo puede comenzar.
Entonces en la primera escuela donde el departamento de planificacin se
apropia esencialmente de todos los trabajos a lo largo del proceso de
trabajo, una m+s sustancial inversin en la planificacin es re#uerida y se
(F(
da menos /nfasis sobre la competencia del t/cnico para determinar el
alcance del trabajo y proceder a su ejecucin. El mejor r/cord de $istoria
es el pensamiento #ue tiene menos dependencia de la retroUalimentacin
del campo.
Por otro lado, este libro sigue otra escuela de pensamiento. Mientras una
metodolog,a de una estricta ad$erencia al plan de trabajo puede ser
necesario para algunas industrias plantas nucleares" esto podr,a ser
contra productivo. En primer lugar, los planificadores no tienen el tiempo
para desarrollar un procedimiento detallado paso a paso para cada trabajo.
En suma, incluso si ellos lo $icieron, los t/cnicos de campo pueden tener
una igualmente v+lida forma para ejecutar el trabajo con el cual ellos estas
m+s cmodos en segundo lugar los t/cnicos son e0perimentados tienen
conocimiento y est+n autorizados este es el tipo de empleados #ue una
compa.,a desea para desarrollar si esto no esta listo, la compa.,a #ue los
t/cnicos conozcan su propio m/todo para ejecutar la mayor,a de las
rutinas, operaciones del d,a a d,a del mantenimiento lo cual es el enfo#ue
para el mejoramiento de la productividad. -i los t/cnicos tienen preguntas
o problemas, ellos pueden contactar a su supervisor o ellos mismos
pueden acceder al arc$ivo del e#uipo. 'as mejores practicas de
planificacin prefieren #ue @) t/cnicos $agan una pe#ue.a cacer,a en
lugar #ue un simple planificador este ayudando continuamente al trabajo en
progreso o tratando de planear para cada contingencia concebible en cada
futuro trabajo. 'os t/cnicos dando retroUalimentacin ayuda al planificador
a anticipar probables retardos espec,ficos para evitar #ue se repitan. 'a
primera escuela de pensamiento pone sus conceptos en las manos de los
planificadores para el control del trabajo. Por otro lado, la segunda escuela
de pensamiento mueve sus conceptos del trabajo sobre el due.o de la
orden de trabajo actual. Cuando el trabajo esta siendo planeado, el
planificador es due.o y controla la orden de trabajo. Mas tarde, despu/s
de ser asignado, el t/cnico de campo es due.o y responsable de la orden
de trabajo. Cuando el trabajo esta siendo planeado, el planificador usa
datos de campo, informacin de arc$ivos y e0periencia personal para
desarrollar un buen alcance del trabajo en general para el trabajo correcto
evitando retrasos pasados o anticip+ndose a ellos. Planificacin le $a dado
una ventaja al t/cnico. Programacin le $a dado al t/cnico un tiempo
re#uerido. Cuando los t/cnicos reciben la orden de trabajo en el campo,
este es su trabajo. -on due.os de esto. 'os t/cnicos son parte de un
e#uipo en un proceso, sin embargo, este proceso re#uiere buena
retroalimentacin para arc$ivarlo en la $istoria para ayudarnos en el trabajo
futuro. En la segunda escuela adoptada por este te0to donde los
conceptos actuales pasan al campo de los t/cnicos, un aprendizaje de
planificacin re#uiere esfuerzo mas competencia y responsabilidad en el
campo de los t/cnicos. Una gran confianza se desarrolla recibiendo una
buena retroalimentacin para $acer un r/cord de $istoria e0acta y permitir
evitar futuros retardos de trabajo.
Este arreglo podr,a ser un tropiezo para el grupo de planificacin #ue
siente #ue son due.os de todo el trabajo desde #ue empieza $asta #ue
termina y son responsables de asegurarse #ue las cuadrillas ejecuten el
trabajo adecuadamente un consejo e0pl,cito es necesario para estos
planificadores para reorientar su pensamiento de concepto de e#uipo.
!ener en mente #ue la $abilidad de los t/cnicos no significa #ue ellos
$ar+n cual#uier cosa. Este principio re#uiere #ue los t/cnicos
e0perimentados deber+n conocer #ue est+ndares seguir+n para sus
(F:
destrezas especiales esto puede involucrar #ue ellos pueden ser capaces
de seguir un manual t/cnico con tal de #ue este correcto. Un soldador
certificado conocer+ como realizar+ el tratamiento del calor en la soldadura.
Un mec+nico e0perimentado ser+ capaz de seguir o #uiz+s mejorar una
gu,a para reconstruir la bomba de alimentacin de un caldero. Un
planificador puede tener est+ndares particulares para trabajos particulares
tales como inusuales precauciones de seguridad o tolerancias de
m+#uinas.
%espu/s de planificar el trabajo el planificador no es due.o del trabajo el
planificador da al t/cnico una ventaja sobre el trabajo, los t/cnicos a$ora
son due.os del trabajo. %espu/s de empezado el trabajo y los t/cnicos
son libres para lograr el alcance del trabajo como ellos lo vean. Ellos
pueden tener un acercamiento ,ntimo con el trabajo #ue los planificadores
en el tiempo #ue lo desarrollaron. 'os t/cnicos deben dar retroU
alimentacin para cual#uier cambio de trabajo o retardo encontrado as, los
planes futuros pueden beneficiarse.
Una vez #ue planificacin acepta este principio, el fondo planificado puede
tomar un gran salto como el mostrado en la figura C.:). El fondo planificado
es el porcentaje de todas las $oras de trabajo gastadas sobre los trabajos
planeados. El ())* del fondo planificado podr,a indicar #ue la compa.,a
gast todas las $oras de trabajo asignadas solo en trabajos planeados E)*
del fondo planeado podr,a indicar #ue la compa.,a gast la mitad de las
$oras laborales en trabajos planificados. Esta compa.,a fue capaz de
mover desde cuadrillas de trabajo gastando solo el CE* de sus
$oras de trabajo en trabajos planificados $acia cerca del FE* de los
trabajos. 'a compa.,a $izo el mejoramiento simplemente cambiando el
acercamiento para permitir mas dependencia de la $abilidad de los
t/cnicos los planificadores fueron capaces de planear m+s trabajo para las
cuadrillas gastando menos tiempo especificando detalles innecesarios la
satisfaccin de los t/cnicos con los planes de trabajo tambi/n se
incrementa como t/cnicos sienten mas responsabilidad para terminar
operaciones particulares.
(F@
4
344
<4
E4
>4
74
:
O S A @ @ M A M F E D N
C"*C!"nd' e(
"er"*!ent'
de (" ,("n!)!"!+n
FONDO PLANIFICADO
Rigura :.6 .U Poniendo menos detalles sobre los planes
F!&= >=74 P'n!end' *en'- det"((e- -'Cre ('- ,("ne-
4#u, $ay otra +rea sensible para la e0istencia de un grupo de planificacin
#ue la gerencia debe tener en cuenta como poner la informacin total sobre
cada planta. El t/cnico menos e0perimentado puede comenzar #uej+ndose
cuando menos detalles aparecen en los planes de trabajo. 'a gerencia
comprometida al programa debe enfocar a#u, sobre el propsito de la
planificacin. Uno de los problemas es #ue a menos #ue ellos est/n
informados los t/cnicos y supervisores no pueden entender como ayudar
en un simple plan de trabajo. Un simple plan de trabajo puede tener un
buen alcance de trabajo, identificacin de $abilidades y estimacin de
tiempo con un conocimiento de retardos de trabajo previos a evitar. El
supervisor debe aceptar la responsabilidad de asistir al t/cnico m+s d/bil
sobre ciertos trabajos.
El supervisor de la cuadrilla todav,a tiene una opcin con respecto al plan
de trabajo juzgado insatisfactoriamente. El supervisor puede devolver el
plan de trabajo a planificacin para adicionar detalles o informacin con tal
de #ue ellos no $ayan asignado el trabajo todav,a. Una vez #ue el trabajo
a sido asignado o a comenzado la propia cuadrilla deber+ resolver el
problema y dar una apropiada retroUalimentacin para mejorar los
esfuerzos de planificacin en el futuro.
Rinalmente los asistentes de ingenier,a merecen alg&n comentario. 'os
planificadores deber,an planificar trabajos dentro de su nivel de
e0periencia. 'os planificadores deber+n reconocer pero no internarse en
consideraciones de dise.o mas all+ de su e0periencia, el planificador es
responsable de coordinar el trabajo re#uerido con ingenier,a de planta si
fuera necesario. El planificador todav,a tiene como suyo el trabajo y
deber+ demandar una r+pida respuesta para las preguntas de rutina. -i los
puntos preguntados sobrepasan el esfuerzo sobre la parte de ingenier,a, el
planificador deber+ tomar otro paso. El planificador deber+ formalmente
asignar la orden de trabajo al grupo de ingenier,a o por otra parte
demandar #ue un proyecto sea iniciado. Pocas plantas tienen un ingeniero
asignado bajo el supervisor de planificacin para proporcionar f+cil acceso
(FC
al soporte de ingenier,a. Este ingeniero $abr,a de responder preguntas
f+ciles y coordinar preguntas #ue re#uieran un investigacin o
determinacin m+s e0tensiva. -ea cuidadoso cuando mezcle un grupo de
ingenieros dentro del ambiente del departamento de planificacin. 'os
planificadores no debe volverse asistentes de este grupo recogiendo
informacin de los arc$ivos. 'os planificadores no deben distraerse de sus
#ue$aceres de planificacin.
Pr!n!,!' E=G Med!r e( rend!*!ent' ,r'C"nd' e( tr"C"R'=
El brenc$ !ime es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de
trabajo y de la efectividad de la planificacin y programacin. El brenc$
!ime es la porcin del tiempo disponible para trabajar durante el cual los
t/cnicos est+n trabajando productivamente sobre el sitio de trabajo y no
est+n detenidos por retardos tales como esperando para asignaciones de
trabajos, reparto de repuestos, $erramientas, instrucciones, traslados,
coordinacin con otros t/cnicos o informacin del e#uipo. El trabajo #ue es
planeado antes de ser asignado reduce retardos innecesarios durante los
trabajos y los trabajos #ue son programados reducen los retardos entre
trabajos.
Este principio nos dice #ue midiendo cuanto tiempo los t/cnicos
actualmente emplean sobre el trabajo en el sitio versus otras actividades
tales como obtener partes o $erramientas, determinan la efectividad del
programa de planificacin del mantenimiento. Este principio sostiene #ue
los retardos no son simplemente parte del trabajo del t/cnico y deber,an de
ser evitados. En la figura C.:( se muestra una distribucin del tiempo del
t/cnico. -olo la categor,a ( es tiempo productivo sobre el trabajo y todas
las otras categor,as identifican los retardos de tiempo.
'a mente de la gerencia debe de resolver dos consideraciones. Primero, la
gerencia tiene una misin espec,fica sobre la planificacin, colocando a los
t/cnicos sobre el sitio de trabajo, o tiene una vaga idea de la planificacin
contribuyendo de alg&n modo a la efectividad= -egundo, est+ trabajando
dentro de un +rea con retardos tales como obtener partes o $erramientas
como parte del trabajo o es un retardo a ser evitado=. 'a visin estrat/gica
de la gerencia envuelve mover a los t/cnicos fuera de las +reas de retardo
y encaminarlos $acia los sitios de trabajo, o la visin es solo tener a los
t/cnicos trabajando duro $aciendo todo lo necesario.
(FE
4
>4
94
74
34
:
3 37 33 34 ; < F E D > 9 7
D!-tr!C%!+n de T!e*,'
Rigura :.().U El tiempo de esta compa.,a sobre el trabajo es solo de @E*
F!&= >=73 E( t!e*,' de e-t" '*,"ZJ" -'Cre e( tr"C"R' e- -+(' de 9D:
El propsito de la planificacin es ayudar a poner cada una de las
$erramientas en frente del trabajo a cambio de estar traslad+ndose,
esperando por partes o cual#uier otra cosa, siendo retardados. El
propsito de la planificacin no incluye asegurar #ue las personas est/n
trabajando productivamente una vez #ue est/n frente del trabajo y no
siendo retardados. El problema de trabajar productivamente una vez #ue
se est+ sobre el trabajo es importante, pero no esta centralmente asociado
con la planificacin el planificador esta poniendo un tiempo est+ndar
informal a trav/s de la estimacin del mismo". 3o obstante, considerar #ue
si o no, el tiempo de trabajo es tan productivo como sea posible,
simplemente la proporcin de tiempo &til empleado por la fuerza de trabajo
se incrementar+ y deber+ incrementarse el n&mero de trabajos
completados por mantenimiento. Ese mejoramiento es el propsito de la
planificacin. %e la misma manera, planificacin no est+ relacionado con la
administracin del tiempo empleado para actividades tales como
entrenamiento, reuniones o vacaciones. Planificacin esta relacionado con
el tiempo de los t/cnicos para $acer el trabajo disponible bajo el control de
sus supervisores.
El brenc$ !ime nos da la medida de cuanto puede ayudar la planificacin.
El tiempo #ue los empleados est+n trabajando en su sitio de trabajo
trabajando es llamado trabajo productivo. El problema no es tanto el
tiempo #ue los t/cnicos gastan $aciendo trabajo productivo. 'o es
actualmente importante es el an+lisis del tiempo no productivo. Por
ejemplo: <cu+nto tiempo se gast buscando partes=D <cu+nto tiempo por
$erramientas=D <cu+nto tiempo para instruccin=. -i el t/cnico esta
obteniendo una parte, instruccin o $erramientas, el trabajo no se est+
$aciendo. Estudios separados $ec$os sobre el tiempo indican si la
planificacin esta volvi/ndose mejor o peor con respecto a la reduccin de
estos retardos. El tiempo esperando por partes $a bajadoD el tiempo
esperando por $erramientas $a bajadoD el tiempo esperando por
instruccin $a bajado=. Es interesante, midiendo a los t/cnicos tenemos
informacin acerca de la funcin de la planificacin, no de los t/cnicos. 'a
$erramienta planificacin debe tener un efecto sobre los t/cnicos.
(FF
'o interesante acerca de este principio es #ue no solo se $ace trabajo de
planificacin, sino tambi/n mide #ue tan bien la planificacin esta
trabajando. Una compa.,a podr,a creer en la planificacin e implementarla
satisfactoriamente seg&n los otros cinco principios sin conducir un estudio
del tiempo perdido. 5gualmente un automvil podr,a funcionar
completamente sin un veloc,metro. 3o obstante midiendo el tiempo
perdido nos dice directamente si los objetivos de la planificacin est+n
siendo encontrados. 'os objetivos de la planificacin son reducir los
retardos de tiempo y poner a los t/cnicos sobre sus $erramientas.
Midiendo la p/rdida de tiempo as, tambi/n nos da una indicacin global de
#ue tambi/n los otros principios $an sido implementados o aceptados. 'os
otros principios deben estar en su lugar para #ue la planificacin tenga
/0ito. El an+lisis de la perdida de tiempo es un indicador no el control de
planificacin o la fuerza de trabajo.
Mientras la gerencia no podr,a usar la medida de la perdida de tiempo para
conducir o controlar la planificacin, si podr,a usarlo para demostrar su
necesidad. 'a efectividad de la planificacin del mantenimiento ayuda a
mejorar la labor productiva e0actamente por#ue $ay un gran
desentendimiento del nivel actual del tiempo de trabajo directo. Eso es
por#ue los analistas presentan los resultados de los estudios de la prueba
de trabajo para la gerencia supervisores y t/cnicos. 'os retardos
consumen sobre el O)* del tiempo de la fuerza de trabajo y el trabajo
directo es menos #ue el @)*. Un importante problema es #ue cada uno
entienda #ue mientras #ue los t/cnicos est+n siendo pagados por las $oras
en las #ue $ay retardos, la compa.,a no est+ recibiendo ning&n beneficio
por tales actividades. 'a compa.,a se beneficia cuando mantenimiento
tiene los e#uipos productivos, en servicio para $acer un producto para el
mercado. 'a compa.,a no tiene beneficios de actividades evitables #ue
consumen sobre el O)* de las $oras laborales de la fuerza de trabajo. 'os
t/cnicos ven los resultados del estudio inicial de la p/rdida de tiempo
incluso siendo m+s notable cuando lo realizan durante el curso del
estudio, ellos $acen un esfuerzo especial para ser productivos. 'os efectos
de este estudio sirvieron para confirmar #ue la mejor productividad $a sido
menor del @)*.
-implemente conduciendo un estudio de p/rdida de tiempo ilustra #ue la
planificacin esta por todas partes y por#u/ la compa.,a emplea t/cnicos
podr,a dar m+s valor #ue el resultado de cual#uier estudio. Midiendo la
p/rdida de tiempo no mejorar+ el rendimiento de la planta esto son solo
cantidades. Un adecuado sistema de planificacin estructurada dentro de
una organizacin de mantenimiento mejora el rendimiento si es o no
medida.
Es dif,cil aceptar con la demanda de la industria #ue el tiempo productivo
podr,a posiblemente ser bajo sin los resultados de un estudio v+lido. Un
supervisor sometido a un escenario mostrando cuan duro podr,a ser para
un empleado tratar de tener una baja p/rdida de tiempo este supervisor
mostr a un t/cnico terico a trav/s de un d,a promedio. El t/cnico primero
tom @) minutos para empezar en la ma.ana. %urante el curso
del d,a el t/cnico gasto CE minutos recibiendo instrucciones del supervisor
y F) minutos esperando en el almac/n de $erramientas. CE minutos fueron
consumidos desplaz+ndose. El t/cnico tom un total de 6) minutos en
descansos y @) minutos e0tras para el almuerzo. El t/cnico tambi/n tomo
6) minutos para duc$arse y por otro lado alist+ndose para ir a casa al final
del d,a. Con todas estas perdida de tiempo el t/cnico solo tiene :()
(FO
minutos de las () $oras para trabajar. Esto nos da un arreglo de tiempo
neto de @E* trabajado Srenc$ time", y FE* de p/rdida de tiempo. !an
incre,ble como parece, el t,pico Srenc$ time reportado en la industria est+
en un rango entre :E * y @E *.
-i bien es cierto #ue algunos empleados de cada planta est+n en una
situacin m+s productiva #ue otras, los estudios $an mostrado #ue la
productividad global medida est+ en este rango. Unos pocos minutos a#u,
y all+ suman al problema de la productividad con significantes retardos.
El brenc$ !ime es medido e0actamente con una estructura adecuada y un
estudio de observacin estad,stica. 'os estudios estad,sticos son
importantes para asegurar una apropiada observacin t/cnica.
Generalmente, un estudio de este tipo nos conduce a observaciones sobre
muc$as semanas o meses para asegurar un periodo de tiempo
representativo de las actividades de la fuerza normal de trabajo. Un
observador tiene una lista de los empleados de mantenimiento cada d,a del
estudio y tiene una metodolog,a para seleccionar una muestra de
empleados para localizarlos cada media $ora u otro periodo de tiempo. El
observador ubica al personal seleccionado, pero antes $a $ec$o una
categorizacin de las actividades como tipo de trabajo o retardo. Por
ejemplo, en la figura C.:(, se tienen (: categor,as donde la categor,a ( es
el brenc$ !ime y es de @E *, y las otras (( categor,as deben estar
tambi/n bien definidas pueden ser mas", como por ejemplo traslados,
asignacin del trabajo, esperando por materiales, esperando por
$erramientas, esperando por instrucciones, interferencias, etc.
(FB
ELABORACIN DEL PERT A 0ANTT DE LAS ACTIVIDADES A REALILAR
ESQUEMA 0ENERAL
(F6
7btiene @"
4ctividades, sucesos y
prelaciones entre las
actividades
UCamino cr,tico.
U%uracin del proyecto EMPRESARIO
Calendario de ejecucin
del proyecto
5nformacin para
ejecucin y control del
proyecto
!iempo early o last de
las actividades
Conoce (" %etermina :"
1ecibe E" Construye C"
El siguiente cuadro muestra el Plan Maestro de 5mplementacin del
Mantenimiento.
ACTIVIDAD DESI0NACIN DE LA ACTIVIDAD
4 5nventario de e#uipos
2 -eleccin de e#uipos cr,ticos
C 4uditoria del departamento de Mantenimiento
% 7rganizacin del departamento de Mantenimiento
E 4uditoria de e#uipos
R Planificacin del Mantenimiento
G Capacitacin de planificadores
; %esarrollo de m/todos y procedimientos de trabajo
5 Programacin del Mantenimiento
V %esarrollo del sistema de presentacin de informes
Y 5nstalacin del plan piloto
' Evaluacin de resultados del plan piloto
M 5nstalacin en la totalidad de la planta
3 5nforme final
P %esarrollo de un sistema electrnico de almacenamiento de datos
Precedente 4ctividad
U 4
U 2
U C
C %
2 E
E, % R
% G
R ;
R 5
% V
5 Y
Y '
' M
M 3
U P
(O)
CDI0O

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