Tecnicas Seleccion Personal 4804

Tcnicas de seleccin de
personal
Autor: Wilbert Sostre
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Presentacin del curso
Hoy en da y, cada vez ms resulta difcil contratar a personas que se ajusten el
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estrategia que adoptars en el momento de la entrevista.
Con este curso, ser mucho ms fcil realizar entrevistas de seleccin de personal,
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1. 370
1. Introduccin
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Las demandas laborales pueden significar costos millonarios para la empresa. En la
mayora de los casos el Gerente o Supervisor son los causantes de demandas que
pudieron evitarse.
Causas ms comunes de demandas.-
1. Decir algo que no debieron decir
2. Hacer las preguntas equivocadas
3. Tratar a los empleados injustamente
4. Humillar, acosar o tomar represalias contra el empleado
5. No hacer nada cuando se requera una accin de su parte
En las prximas unidades entraremos a discutir cada una en detalle.
Los conceptos de este curso estn basados en la aplicacin de las leyes de Estados
Unidos, sin embargo muchos de los conceptos pueden aplicarse a otros pases.
Para estar seguro qu reglas aplican en tu pas le recomendamos que verifique con
su Departamento de Recursos Humanos.
Es su responsabilidad como Gerente o Supervisor el evitar situaciones que puedan
dar lugar a demandas y es su responsabilidad asegurarse de que sus empleados
sigan las reglas para evitarlas. En casos de demandas la nica manera de ganar es
evitndolas.
2. Seleccin de Personal (I)
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Muchas demandas tienen sus races en el proceso de reclutamiento y seleccin del
personal. Por esta razn es importante asegurarse de seleccionar a los
candidatos correctos y colocarlos en las posiciones que mejor se ajusten a sus
capacidades.
Un empleado contento con lo que hace tiene menos probabilidades de demandar y
el patrono tendr que despedir menos empleados por pobre desempeo.
Entrevista.- Planifique la entrevista y asegrese que conoce que es lo que requiere el
puesto. Este paso establecer las bases para evaluar los candidatos a empleo. Si
alguien demanda a la empresa alegando discrimen en la contratacin puede
probar que su seleccin fue basada en el puesto y no en otros factores.
Puntos importantes para un buen proceso de contratacin:
1.Funciones del puestos
2.Caractersticas, habilidades y experiencia necesarias para ocupar el puesto
3.Cmo evaluar si los candidatos cumplen con los requisitos
Un paso importante antes del reclutamiento y seleccin es realizar un anlisis de
puesto. En este anlisis se establecen las tareas, responsabilidades y requisitos
necesarios para ocupar un puesto. (Ver ejemplo en la siguiente leccin).
Cuando publique anuncios de empleo evite mencionar edad, sexo, raza,
religin, impedimento, origen nacional u otras caractersticas protegidas por
leyes en su pas. Al evaluar resume y selecciona qu candidatos entrevistar, limite
su atencin a los requisitos del puesto y cmo los candidatos cumplen estos
requisitos.
Revise la solicitud de empleo para que incluya:
1.Una autorizacin para realizar verificacin de referencias
2.Las consecuencias de proveer informacin falsa, que puede incluir la no
contratacin o el despido.
Durante la entrevista evite preguntas discriminatorias. Si utiliza pruebas de
seleccin estas deben ser ofrecidas a todos los candidatos para la misma
posici n.
3. Seleccin de Personal (II)
[http://www.mai l xmai l .com/curso-tecni cas-sel ecci on-personal /sel ecci on-personal -2]
Continuamos hablando sobre el tema de la seleccin de Personal.
Anlisis de Puesto:
Ttulo del Puesto __________________
Departamento ___________________
Supervisor ____________________
Puesto del Supervisor ________________
Condiciones de Trabajo:
Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Das de trabajo: L M M J V S D
Horas por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
se requiere viajar? Si No
De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %
Propsito:
Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales
_____________________ ___________________
_____________________ ___________________
_____________________ ___________________
_____________________ ___________________
Tareas y responsabilidades secundarias:
____________________ _____________________
____________________ _____________________
____________________ _____________________
____________________ _____________________
Responsabilidades de Supervisin:
Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique
Requisitos de Educacin:
Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
Especializacin requerida _________________________________
Experiencia:
Qu experiencia se requiere para este puesto?
Habilidades Tcnicas:
Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?
Condiciones Fsicas:
Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.
Completado por ________________________ Fecha ______________________
Ttulo ________________________________ Aprobado por ______
4. Identifique y elimine a los candidatos
problemticos
[http://www.mai l xmai l .com/...s-sel ecci on-personal /i denti fi que-el i mi ne-candi datos-probl emati cos]
Gran parte de los empleados problemticos pueden ser identificados durante el
proceso de seleccin. Debe evitar dos tipos de empleados, los que le gusta
demandar y los que podran causar demandas.
Busque evidencia de problemas anteriores como:
1.Empleados que han demandado a patronos anteriormente
2.Empleados que han cometido actos violentos
3.Empleados que han causado problemas en trabajos anteriores
Dnde buscar esta evidencia?.-
1.Periodos de tiempo entre trabajos en el historial de empleo o trabajos de poca
duracin - en ciertas situaciones podra haber una buena explicacin para esto,
pero pueden ser seales que deben investigarse durante el proceso de seleccin.
Pregunte al empleado por explicaciones para estas situaciones.
2.Verificacin de referencias - tome este proceso en serio, hable directamente con
supervisores en trabajos anteriores y explore las seales descubiertas durante la
solicitud y entrevista. Si necesita ayuda contrate una agencia profesional para hacer
este trabajo.
3.Verificacin de antecedentes criminales - las leyes en Estados Unidos requieren
verificacin:
a)Para solicitantes de trabajo de cuido de nios con agencias federales
b)Chferes de carga y empleados que tengan acceso a plantas nucleares
c)(Algunos estados requieren verificacin de antecedentes para trabajos con nios y
personas con impedimentos, verifique las leyes de su pas o estado)
Responsabilidad del patrono.-
1.Contratacin negligente - si saba o deba saber que un solicitante es propenso a
la violencia, an as lo contrataste y la persona causa dao a alguien, podra ser
demandado por contratacin negligente.
2.Retencin negligente - si nota que un empleado es violento y no lo despide
podra ser demandado por retencin negligente.
5. Comunica a tus empleados lo que se espera de ellos
[ http://www.mai l xmai l .com/...ecni cas-sel ecci on-personal /comuni ca-empl eados-que-se-espera-el l os]
Veamos qu dice la ley sobre los comunicados de despido.
Normas, polticas y procedimientos.-
-Polticas contra el discrimen y el hostigamiento sexual
-Procesos para atender los casos de hostigamiento
-Polticas sobre la asistencia al trabajo, fumar, drogas, alcohol, licencias, vestimenta,
disciplina, proceso para atender querellas
-Das de pago, horarios y horas extras
-Polticas sobre la privacidad del empleado (escritorios, rea de trabajo, telfono, Internet e
e-mai l
-Beneficios, vacaciones y das de fiesta
-Evaluaciones de desempeo
El proceso de orientacin a los nuevos empleados es el momento perfecto para comunicarles
estas normas.
Evaluacin del empleado.-
-Asegrese que los empleados conozcan sus metas
-Documente que el empleado fue informado de lo que se espera de ellos, normas, metas
personales y organizacionales.
De esta forma el empleado sabr en base a que se le est evaluando. Informe a los
empleados de las consecuencias de sus acciones. Si promociones, aumentos de sueldo,
bonos, etc. dependen del desempeo informe al empleado.
Comunique al empleado como est trabajando.- Esto le permite al empleado mejorar en
reas de pobre desempeo.
Documente las acciones tomadas contra un empleado y las evaluaciones de desempeo.-
Esto le permitir presentar evidencia y defenderse en caso de una demanda.
Evaluacin.-
1.Cmo puedes reducir la contratacin de empleados problemticos?
2.Explique la importancia de comunicar las normas y procedimientos a los empleados.
6. Trato a los empleados (I)
[http://www.mai l xmai l .com/curso-tecni cas-sel ecci on-personal /trato-empl eados-1]
Para evitar acciones que resulten en demandas la clave es ser justo con los
empleados.
Para lograr esto le aconsejamos:
1. Sea consistente: significa que para cualquier hecho o situacin sus acciones
hacia los empleados es la misma. Por ejemplo si suspendes a un empleado por
ausentarse tres das consecutivos sin excusarse pero nos suspendes a otro
empleado en la misma situacin puedes estar siendo injusto y abriendo las puertas a
una demanda.
2. Sea razonable: significa que un observador neutral encontrara su accin como
una accin normal. No despida a un empleado por una falta menor a las normas. En
algunos pases existen leyes que establecen cuando es justificado despedir a un
empleado. Normalmente se recomienda que aplique algn tipo de disciplina
progresiva en la cual la medida disciplinaria sea ms severa segn se repite la falta.
3. Trato Igual: trata a todos loa empleados por igual independientemente de:
a. Raza
b. religin
c. sexo
d. edad
e. estado civil
f. i mpedi mento
g. embarazo
No discriminar no significa que no puede administrar su personal, tome acciones
contra aquellos que no sigan las normas o no hagan su trabajo. El punto es aplicar
las mismas normas, polticas y procesos a cada empleado y que tengan la misma
oportunidad de defenderse.
Al tomar cualquier decisin que afecte a un empleado enfquese en el desempeo,
destrezas y habilidades del individuo.
7. Trato a los empleados (II)
[http://www.mai l xmai l .com/curso-tecni cas-sel ecci on-personal /trato-empl eados-2]
Un empleado que se sienta acosado, maltratado o abusado es ms propenso a
demandar. El respetar a los empleados no es difcil y no evitar que cumplas con tus
metas como patrono.
Respeto a los derechos del empleado - Todo empleado tiene ciertos derechos que
debe respetar. Algunos son derechos concedidos por alguna ley y otros son
derechos asumidos por aquellos que juzgan tus acciones.
1.Derechos por ley:
-Obligaciones civiles (derecho al voto, derecho a servir de jurado, derecho a actuar
de acuerdo al inters pblico, etc)
-Seguridad y salud laboral (lugar de trabajo seguro)
-Derecho a no cometer actos ilegales (negarse a falsificar documentos o testimonios)
-Derecho a no ser difamado
-Licencia mdica (Family and Medical Leave Act)
-Acomodo Razonable para personas con impedimento (Americans with Disabilities
Act)
-Derecho a no ser discriminado ( Title VII Civil Rights Act 1964 )
-Derecho a participar en actividades sindicales
-Compensacin (horas extras)
-Beneficios
-Derechos especiales a veteranos
Si es responsable de la contratacin de menores de edad debe conocer qu leyes
aplican en su pas para estos casos. Normalmente no se permite el trabajo de
menores sin la autorizacin de sus padres, o labores en lugares de alto riesgo.
2. Derechos por contrato - Los empleados podran tener derechos adicionales como
resultado de un contrato. Recuerda que los contratos tienen fuerza de ley y deben
respetarse. Aparte de los contratos individuales de contratacin con los empleados
puede haber un contrato negociado con el sindicato donde se establecen derechos
adicionales.
3. Derechos asumidos:
-Derecho a ser tratado con dignidad -evite acciones contra los empleados en
pblico que pueda degradarlos o humillarlos. No tome decisiones si est enojado.
-Derecho a la privacidad - dependiendo de las leyes aplicables, reas como
escritorios, armarios, computadoras, etc. pueden tener alguna restriccin en cuanto
a la privacidad del empleado. Se recomienda tener causa razonable para
inspeccionar las reas personales del empleado. Establezca en las polticas de la
empresa que el correo electrnico y comunicaciones por Internet no son privadas.
Las leyes federales permiten el monitoreo de llamadas telefnicas para ciertos
trabajos (telemercadeo).
-Derechos a la confidencialidad - No divulgue informacin personal del
empleado.
Evaluacin.-
1.Qu aconsejara a un gerente o supervisor para mejorar el trato a los empleados?
2.Mencione los derechos que tienen los empleados.
8. Elimine el hostigamiento
[http://www.mai l xmai l .com/curso-tecni cas-sel ecci on-personal /el i mi ne-hosti gami ento]
Elimine el hostigamiento de todo tipo, no slo el sexual, puede existir hostigamiento
por religin, raza, origen nacional entre otros.
Hostigamiento Sexual.- El hostigamiento sexual es una variante del discrimen por
sexo. Los tribunales en Estados Unidos han reconocido dos tipos de hostigamiento:
1.Quid Pro Quo - Algo a cambio de algo. Demandas de favores sexuales como
condicin de obtener o mantener beneficios laborales.
2.Ambiente Hostl - Situaciones de contenido sexual que pueden hacer sentir
incomodo a un empleado (comentarios, bromas, etc.)
En casos de hostigamiento es el empleado quien decide, las intenciones del
supervisor no importante, es la reaccin del empleado la que cuenta.
La empresa debe establecer una poltica en contra del hostigamiento sexual.
Evite otros tipos de hostigamiento. Evite comentarios o bromas de contenido racial,
religioso, etc. Provea acomodo razonable para las prcticas religiosas de sus
empleados, como por ejemplo, tiempo de oracin, das libres, ajustes de horarios.
9. Puntos crticos
[http://www.mai l xmai l .com/curso-tecni cas-sel ecci on-personal /puntos-cri ti cos]
Todo gerente y supervisor enfrenta docenas de situaciones de rutina con los
empleados que potencialmente pueden ser causas de demandas. Una simple
solicitud de licencia puede convertirse en un problema. La empresa debe conocer
qu leyes se aplican en cada pas para la solicitud de diferentes tipos de licencias
(enfermedad, vacaciones, maternidad, incapacidad, etc.) Naturalmente, toda
solicitud debe ser manejada de forma justa y consistente.
Los empleados podran hacer otras solicitudes como trabajar desde la casa, tiempo
para estudiar, cambios de horarios, etc. Atienda cada solicitud con respeto, si existe
una poltica organizacional para estos casos aplquela. Si no existe alguna poltica,
verifique con el Departamento de Recursos Humanos o persona autorizada.
Las quejas de los empleados en relacin a diferentes condiciones de empleo puede
ser otro problema. Sin embargo a la empresa le conviene conocer estas quejas y
atenderlas antes de que se conviertan en problemas mayores como por ejemplo
demandas. Establezca un proceso en el que los empleados puedan presentar sus
quejas y sugerencias.
En la compensacin, apliqu las leyes en su pas y asegrese que las mujeres o
miembros de clases protegidas se les pague igual por hacer el mismo trabajo que a
los hombres.
Ofrezca adiestramiento a todos los empleados elegidos. No discrimine en esta o en
cualquier otra rea de la administracin del personal.
Evaluacin.-
Caso I
Gloria y Robert Sapp, directores de una agencia de mudanzas, son Adventistas del
Sptimo Da, como lo son la mayora de los empleados.
Ruth Armon, que se describi como Luterana no practicante en el momento de su
empleo en la agencia, declar que se haba sentido perturbada emocionalmente al
no ser capaz de desconectarse de las declaraciones que se le hacan sobre prximas
catstrofes, adoracin del demonio por las religiones cristianas y supuesta
inadecuacin de su observancia religiosa personal.
Afirm que se haba convertido en objetivo de comentarios crticos acerca de sus
creencias y que Gloria Sapp la haba dicho que esos comentarios eran inevitables en
el lugar de trabajo.
Ruth Armon declar que a los seis meses haba tenido una discusin con Robert
Sapp por sus quejas acerca de las conversaciones religiosas y haba dejado el
empleo creyendo que estaba despedida.
Preguntas.-
1.Tiene Ruth Armon motivos legtimos para presentar una demanda por
discriminacin religiosa?
2.Deben los empleados tener derecho a discutir sus creencias religiosas durante el
trabajo?
10. Disciplina y Despido de empleados
[http://www.mai l xmai l .com/...curso-tecni cas-sel ecci on-personal /di sci pl i na-despi do-empl eados]
Al aplicar acciones disciplinarias debe ser consistente, razonable, y justo.
Documentar cada accin es de vital importancia.
- Asegrese de que conoce las normas
-Informe a los empleados sobre el proceso disciplinario
-Antes de tomar acciones disciplinarias importantes, consulte con el
Departamento de Recursos Humanos
-Si el empleado est en riesgo de ser despedido, infrmele por escrito y pdale
que lo firme
-Determine si el empleado pudiera tener alguna reclamacin por discrimen o si
podra estar discriminando contra el empleado
-Determine si el empleado se ha querellado recientemente. Podra la accin
ser vista como una venganza?
-Aplique la disciplina en privado
-Al igual que en las evaluaciones, enfquese en el trabajo y no en la
personalidad del empleado
Al despedir a un empleado evale si es apropiada la accin que vas a tomar. Por
supuesto si la falta del empleado es grave o es un asunto de seguridad para
personas o propiedad debes tomar accin inmediatamente. An si piensa que el
despido es justificado, consulte con el Departamento de Recursos Humanos. Es
mejor buscar asesoramiento y tomar una decisin en conjunto.
Retrasar la decisin es importante por:
-Tomar accin cuando est enojado puede llevar a acciones equivocadas,
humillacin del empleado y finalmente a una demanda.
-Los gerentes o supervisores muchas veces no saben cual es la accin apropiada
para cada caso. Nuevamente, consulte con Recursos Humanos.
-Puede existir una situacin especial, como por ejemplo que el empleado se ha
querellado recientemente.
No tiene que renunciar a la oportunidad de discutir la situacin, disciplinar o
despedir solo porque tomo la decisin de retrasar la accin disciplinaria.
-Puedes decir a los empleados que vayan a tu oficina en un momento especifico
para discutir la situacin
-Puede suspender al empleado (sin paga) mientras investiga el caso
Cumpla con sus responsabilidades.-
-Verifique las referencias de los solicitantes a empleo, investigue si el empleado
tiene historial de violencia, uso de drogas, robo, etc.
-Observe y tome accin a seales de violencia, inestabilidad mental o abuso de
drogas en los empleado
-Tome las querellas en serio
-Atienda las querellas rpida y apropiadamente. En muchas ocasiones la empresa
investiga pero no toma las acciones correctivas necesarias.
-Sea firme y consistente con las violaciones a las normas.
-Evite los favoritismos.
-Despida al empleado de ser necesario.
11. Documenta tus acciones
[http://www.mai l xmai l .com/curso-tecni cas-sel ecci on-personal /documenta-acci ones]
Es difcil probar el porque de ciertas acciones cuando la documentacin de estas es
pobre, inconsistente o inexistente. Por ejemplo si un empleado reclama que fue
despedido injustificadamente, y usted sabe que fue despedido por bajo desempeo
pero no tiene documentacin para probarlo.
-Debe documentar sus acciones para prevalecer en caso de demandas.
-La documentacin incluye cartas, notas, memorandos, notificaciones, etc.
-La documentacin puede ser utilizada para probar que a un empleado:
1.Se le dio una amonestacin
2.Cometi ciertas acciones en ciertos momentos
3.Conoca las normas o expectativas de la empresa
4.Recibi adiestramientos
La documentacin debe ser detallada y precisa.
-Fechas, horas, lugar, testigos
-Lo que se espera del empleado
-Que accin se tomar si el empleado no cumple con las expectativas
Acciones que deben documentarse:
-Recibo y acuerdos de polticas y documentos de orientacin
-Asistencia a sesiones de adiestramiento
-Infracciones a normas de la empresa
-Querellas sobre ciertos empleados, como por ejemplo, hostigamiento y los
documentos que muestren tu respuesta y resultados de la investigacin
-Pasos tomados con problemas de disciplina
-Evaluaciones de empleados
No falsifique o cambie datos o fechas en los documentos.
Conclusin.-
1. Seleccione los mejores candidatos al puesto.
2. Evite los empleados problemticos.
2. Evite los empleados problemticos.
3. Comunique sus expectativas.
4. Sea justo con los empleados.
5. Trate a los empleados con respeto.
6. Elimine el hostigamiento.
7. Tome las acciones necesarias.
8. Documente sus acciones.
Evaluacin
1.Qu debe hacer al aplicar la disciplina a los empleados?
2. Explique la importancia de documentar las acciones que tome.
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